Anda di halaman 1dari 12

1

SEJARAH PERUSAHAAN
Toyota Motor Corporation didirikan pada September 1933 sebagai divisi mobil Pabrik Tenun
Otomatis Toyota. Divisi mobil perusahaan tersebut kemudian dipisahkan pada 27 Agustus 1937 untuk
menciptakan Toyota Motor Corporation seperti saat ini.
Berangkat dari industri tekstil, Toyota menancapkan diri sebagai salah satu pabrikan otomotif
yang cukup terkemuka di seluruh dunia. Merek yang memproduksi 1 mobil tiap 6 detik ini ternyata
menggunakan penamaan Toyota lebih karena penyebutannya lebih enak daripada memakai nama
keluarga pendirinya, Toyoda. Inilah beberapa tonggak menarik perjalanan Toyota.
Toyota merupakan pabrikan mobil terbesar ketiga di dunia dalam unit sales dan net sales.
Pabrikan terbesar di Jepang ini menghasilkan 5,5 juta unit mobil di seluruh dunia. Jika dihitung, angka ini
ekuivalen dengan memproduksi 1 unit mobil dalam 6 detik.
Toyota sendiri didirikan oleh Sakichi Toyoda, yang berawal dari sebuah industri tekstil
(Marimutu Sinivasan, pendiri Texmaco, usahawan besar tekstil di Indonesia, berusaha menirunya
dengan mengembangkan sektor otomotif bermerek PERKASA).
Dibandingkan dengan industri-industri otomotif lain yang menggunakan nama pendirinya
sebagai merek dagang seperti Honda yang didirikan oleh Soichiro Honda, Daimler-Benz (Gottlieb
Daimler dan Karl Benz), Ford (Henry Ford), nama Toyoda tidaklah dipakai sebagai merek. Karena
berangkat dari pemikiran sederhana dan visi waktu itu, penyebutan Toyoda kurang enak didengar dan
tidak akrab dikenal sehingga diplesetkan menjadi Toyota.
Sakichi Toyoda lahir pada bulan Februari 1867 di Shizuoka, Jepang. Pria ini dikenal sebagai
penemu sejak berusia belasan tahun. Toyoda mengabdikan hidupnya mempelajari dan mengembangkan
perakitan tekstil. Dalam usia 30 tahun Toyoda menyelesaikan mesin tenun. Ini kemudian mengantarnya
mendirikan cikal bakal perakitan Toyota, yakni Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. pada November
1926.
Di sini hak paten mesin tekstil otomatisnya kemudian dijual kepada Platt Brothers & Co, Ltd. dari
Inggris, Britania Raya. Hasil penjualan paten ini, dijadikan modal pengembangan divisi otomotif. Mulai
tahun 1933, ketika Toyoda membangun divisi otomotif, tim yang kemudian banyak dikendalikan oleh
anaknya Kiichiro Toyoda, tiada henti menghasilkan inovasi-inovasi terdepan di zamannya. Mesin Tipe A
berhasil dirampungkan pada 1934. Setahun kemudian mesin ini dicangkokkan prototipe pertama mobil
penumpang mereka, A1. Divisi otomotif Toyoda juga menghasilkan truk model G1.
Di tahun 1936 mereka meluncurkan mobil penumpang pertama mereka, Toyoda AA (kala itu
masih menggunakan nama Toyoda). Model ini dikembangkan dari prototipe model A1 dan dilengkapi
bodi dan mesin A. Kendaraan ini dari awal diharapkan menjadi mobil rakyat. Konsep produk yang terus
dipegang Toyota hingga sekarang.
2


Empat tahun menunggu dirasa cukup melahirkan perusahaan otomotif sendiri dan melepaskan
diri dari industri tekstil mereka. Kemudian tahun 1937 mereka meresmikan divisi otomotif dan memakai
nama Toyota, bukan Toyoda seperti nama industri tekstil. Pengambilan nama Toyota dalam bahasa
Jepang terwakili dalam 8 karakter, dan delapan adalah angka keberuntungan bagi kalangan masyarakat
Jepang. Alasan lain yang dianggap masuk akal adalah industri otomotif merupakan bisnis gaya hidup dan
bahkan penyebutan sebuah nama (dan seperti apa kedengarannya), menjadi sisi yang begitu penting.
Karena nama Toyoda dianggap terlalu kaku di dalam bisnis yang dinamis sehingga diubah menjadi
Toyota yang dirasa lebih baik. Tak ayal, tahun 1937 merupakan era penting kelahiran Toyota Motor Co,
Ltd. cikal bakal raksasa Toyota Motor Corp (TMC) sekarang.
Semangat inovasi Kiichiro Toyoda tidak pernah redup. Toyota kemudian berkembang menjadi
penghasil kendaraan tangguh. Di era 1940-an, Toyota sibuk mengembangkan permodalan termasuk
memasukkan perusahaan di lantai bursa di Tokyo, Osaka dan Nagoya.
Setelah era Perang Dunia II berakhir, tahun 1950-an merupakan pembuktian Toyota sebgai
penghasil kendaraan serba guna tangguh. Waktu itu kendaraan Jeep akrab di Jepang. Terinspirasi dari
mobil ini, Toyota kemudian mengembangkan prototipe Land Cruiser yang keluar tahun 1950. Setahun
kemudian meluncurkan secara resmi model awal Land Cruiser yakni model BJ.
Buln Juli tahun itu, test drivernya Ichiro Taira mengakhiri uji coba dengan hasil luar biasa.
Diinspirasi oleh tokoh Samurai Heikuro Magaki yang mendaki Gunung Atago di atas kuda tahun 1643,
Taira mengemudikan Toyota BJ-nya ke kuil Fudo di kota Okasaki. Ini sekaligus dipakai sebagai promosi
ketangguhan mobil segala medan ini. Tak lama berselang, Toyota Land Cruiser mulai menandingi
dominasi Jeep Willys. Bahkan dengan model-model selanjutnya, Toyota Land Cruiser bisa diterima di
pasar yang kala itu sulit ditembus yakni Amerika Utara. Lewat model ini, Toyota masuk ke pasar-pasar di
berbagai belahan dunia, Termasuk di Indonesia yang dikenal sebagai sebagai Toyota Hardtop Land
Cruiser FJ40/45. Di Afrika, model-model Toyota Land Cruiser ini digunakan sebagai Technical alias jip
bersenjata yang dibekali senapan mesin ringan, berat atau bahkan senjata basoka tanpa tolak balik
(Recoilless bazooka) dan diterjunkan sepanjang konflik-konflik bersenjata dengan kinerja sangat
tangguh.
Toyota tidak hanya dikenal melalui Toyota Land Cruiser. Mereka juga mengembangkan model
yang menjadi favorit dunia, sedan kecil. Lewat Corolla yang memulai debutnya pada tahun 1966, sedan
mungil generasi awal ini memakai penggerak belakang mengubah tatanan sedan bongsor yang populer
saat itu menuju arah sedan kecil yang kompak, irit dan ringkas. Memasuki tahun 1975, Corolla masuk
dalam generasi ketiga dan terjual lebih dari 5 juta unit. Hal yang menakjubkan ini masih kokoh hingga
sekarang. Mesin mobil Corolla ini kemudian digunakan di Indonesia sebagai mesin untuk kendaraan
niaga keluarga serbaguna, Toyota Kijang generasi awal yang dikenal sebagai Kijang Buaya.
Sejalan makin mengglobalnya produk Toyota, mereka sadar tidak mempunyai grafik logo.
Bahkan di Indonesia dijumpai kendaraan bermerk Toyota seperti Toyota Kijang dengan logo TOYOTA
pada grill di bagian bonnet (hidung) mobil. Di tahun 1989 Toyota akhirnya memutuskan untuk membuat
dua lingkaran oval (elips) yang menghasilkan huruf T dan ellips ketiga mengisyaratkan akan the spirit of
3


understanding in design. Lingkaran ketiga itu sekaligus mengelilingi kedua lingkaran ellips sebelumnya
yang berbentuk T itu sebagai bukti menjaga dan mempengaruhi sekelilingnya.

Di tahun 1990-an, Toyota semakin membuktikan bahwa mobil Jepang dapat bersaing dengan
mobil Eropa dan Amerika. Toyota Celica berhasil menjadi juara rally dunia, dan Toyota Camry menjadi
mobil paling laris di Amerika.

PRODUCTION SYSTEM
Dalam buku Toyota Way, disebutkan bahwa Toyota adalah salah satu perusahaan paling
membosankan di dunia dikarenakan kemampuannya dalam mengalahkan pesaing pesaingnya
baik dalam penjualan, tingkat keuntungan maupun dalam kepuasan pelanggan.
Hal ini dikarenakan Toyota memiliki kesatuan prinsip prinsip serta tool tool yang
mereka buat sendiri untuk mendapatkan hasil yang maksimal yang disebut dengan TPS ( Toyota
Production System ). TPS biasa disebut juga dengan Lean Manufacture. TPS telah menghasilkan
sebuah bentuk pabrik yang kecil, dengan jumlah stock, baik produk akhir dan material yang
hanya segelintir. Proses yang singkat dengan sedikit tahapan yang tidak bernilai tambah,
pekerjaan yang dilakukan dengan gerakan yang effisien, aliran material yang minimal, plant
layout yang tidak memakan banyak ruang dan banyak lagi ciri-ciri 'ramping'. Kebanyakan orang
berpikir bahwa Toyota hanya pada konsep konsep seperti Kanban ( Line Stop System ), Andon
( Card System for Visualing Monitoring Flow ) atau 5S ( Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke ) .
TPS adalah kesatuan dari prinsip-prinsip dengan tool-tool yang memungkinkan
dihasilkannya produk berkualitas tinggi dengan biaya rendah. TPS juga dikenal sebagai kesatuan
dari 4P: Phylosophy, Process (prinsip-prinsip dan tool terkait dengan proses produksi), People
(prinsip-prinsip yang terkait dengan sumber daya manusia) dan Problem solving (prinsip dan
tool yang digunakan dalam perbaikan berkesinambungan).
P1 Phylosophy
Kebaikan pda akhirnya akan menang , mungkin adalah sebuah kata kata yang tepat
untuk Toyota. Hal ini dikarenakan Toyota menyerap nilai nilai kebaikan universal dan
ketulusan yang dipraktekkan. Dalam Toyota Code of Conduct tertulis panduan untuk
berkontribusi bagi kemakmuran masyarakat sekitar dimanapun Toyota beroperasi, kerja keras,
penghargaan terhadap karyawan dan 'Customer First' - komitmen untuk memberikan produk
yang memenuhi kebutuhan pelanggan.
4


Nilai nilai diatas ditulis dari awal berdirinya Toyota. Sebuah perusahaan yang
pertamanya didirikan karena Sakichi Toyoda merasa kasihan pada anggota keluarga dan
penduduk sekitarnya yang sangat sulit untuk menenun secara manual sehinga dia menciptakan
Power Loom G1, mesin tenun bermesin, yang dapat dikatakan sebagai produk permesinan
pertama dari Toyota, yang dibangun secara susah payah olehnya yang pada dasarnya hanyalah
seorang tukang kayu. Nilai-nilai 'berkontribusi bagi masyarakat sekitar dan kerja keras sudah
tertanam bahkan sejak raksasa Toyota baru lahir. Atau malah, nilai-nilai itulah yang membuat
lahirnya Toyota.
Setiap perusahaan berusaha berusaha memotivasi karyawan untuk bekerja keras dan
membuat produk yang bermutu. Para direktur merancang missi dan visi perusahaan dan
menuliskannya dengan indah, membingkainya dan menggantungnya di dinding-dinding. Yang
terjadi? kebanyakan hanya menjadi hiasan saja. Hanya membuat dinding kelihatan tidak terlalu
kosong. Mengapa? Mungkin karena karyawan tidak benar-benar mempercayainya sebagai nilai-
nilai yang harus diserap dan diterapkan. Mungkin karena pemimpian tidak memberi contoh.
Mungkin Karena pemimpin sendiri tidak menganggapnya sebagai nilai-nilai yang penting.
Sebagai contoh, komitmen seperti yang dimiliki Toyota, 'customer first', juga ditulis oleh banyak
perusahaan lain sebagai kebijakan mutu, walaupun dengan artikulasi yang berbeda-beda. Tapi
bagaimana karyawan bisa menyerap nilai tersebut bila atasan sering menyepelekan masalah
mutu dan lebih mementingkan keuntungan jangka pendek? Contoh lain, komitmen untuk
menghargai karyawan juga banyak ditulis dalam missi ataupun core values perusahaan.
Bagaimana karyawan bisa percaya bila dalam perusahaan masih banyak masalah dalam jenjang
karir dan kesejahteraan?
Hal tersebut tidak terjadi di Toyota. Keteladanan pimpinan, dari mula sampai sekarang
membuat karyawan percaya bahwa code of conduct dan missi perusahaan bukanlah omong
kosong belaka. Terlebih lagi adalah nilai-nilai kebaikan universal yang terkandung dalam missi
mereka seperi memberi kontribusi bagi pengembangan kemakmuran, bukan cuma mengejar
untung dan menjadi nomor satu. Tujuan baik akan lebih mudah disebarkan dan menjadi tujuan
semua karyawan ketimbang tujuan yang hanya berorienasi pada keuntungan perusahaan.

P2 - Proses

Toyota production system memberikan penekanan yang sangat besar pada pengaturan
proses. Mereka memegang prinsip: Proses yang benar akan menghasilkan produk yang baik.
Konsep-konsep berikut diterapkan dalam pengaturan proses, antara lain:

5


1. Aliran produksi lancar
Idealnya, ini adalah konsep dimana setiap line produksi tidak membuat produksi
berlebihan dan tidak ada buffer stock di diantara proses yang satu ke proses berikutnya.
Misalnya bila terdapat proses A, B, C dan D secara berurutan, maka proses B dilakukan persis
setelah 1 produk diselesaikan proses A. Proses C dilakukan persis setelah 1 produk diselesaikan
proses B dan seterusnya. Tentu ini adalah konsep ideal tetapi intinya TPS menginginkan 0 buffer
stock atau bila tidak memungkinkan, dibuat siminimal mungkin.

2. Jidoka
Jidoka berarti autonomation, gabungan dari automation dan otonomi. Kurang lebih
berarti bekerja sendiri tetapi punya semacam otonomi untuk menghentikan pekerjaan sendiri
bila terjadi masalah. Inti dari Jidoka adalah membawa masalah ke permukaan untuk diketahui
dan ditangani sesegera mungkin. Jadi bila di suatu station kerja ditemukan produk yang tidak
sesuai, segera tangani, jangan menunggu produk tidak sesuai terjadi lebih banyak lagi.

3. Andon system
Dalam bahasa Jepang ini berarti lampu. Lampu-lampu yang dibuat untuk memberi
perhatian pada line manager (leader, supervisor) bahwa suatu masalah terjadi di suatu station.
Andon system adalah satu bentuk penerapan jidoka. Andon system biasanya memakai papan
display yang berisi banyak lampu dan sebuah tombol di masing-masing station kerja. Bila suatu
masalah terjadi, seorah operator akan menekan tombol dan lampu yang bersesuaian dengan
station kerja tersebut akan menyala kuning di papan display. Line Manager akan menghampir
dan membantu melakukan penanganan selama beberapa saat, katakanlah 1 menit. Bila tidak
dapat ditangani, lampu akan menyala merah dan station kerja tersebut dihentikan, mungkin
juga seluruh line produksi dihentikan. Sebaliknya, lampu akan mati dan produksi diteruskan.
Untuk sistem produksi yang biasa mengatur jalannya produksi dengan sistem batch,
dengan buffer stock menumpuk di setiap antara station kerja, Aliran produk lancar (buffer
minimum) dan andon system kedengarannya mengerikan. Misalnya, bila suatu station
bermasalah dan tidak dapat ditangani dengan cepat, buffer stock akan segera habis dan
produksi akan benar-benar berhenti total. Target produksi tidak tercapai dan pengiriman
terlambat. Tetapi ada 2 keuntungan besar dari penerapan kedua konsep ini. Pertama, setiap
masalah yang ada akan langsung muncul ke permukaan pada saat itu juga, atau pada waktu
yang singkat. Katakan misalnya terjadi ketidaksesuaian di station B. Masalah itu akan diketahui
di station C tanpa menunggu waktu yang lama. Ketidaksesuaian di station B langsung ditangani
dan dapat mencegah ketidaksesuaian lebih banyak lagi. Bandingkan dengan sistem batch.
6


Karena ada buffer stock antara B dan C, masalah di station B akan diketahui oleh station C
setelah banyak ketidaksesuaian terjadi. Mungkin esok hari, atau mungkin minggu depan?
Dengan sistem ini, setiap anggota team (operator dan line manager) juga dipaksa untuk
memasuki masa krisis setiap masalah terjadi. Mereka dipaksa untuk segera menyelesaikan
masalah tersebut tanpa ditunda-tunda. Penundaan beresiko pada tingket reject yang besar dan
hilangnya kesempatan untuk perbaikan. Misalnya, masalah diketahui setelah jadwal produksi
berganti dengan produk lain. Ada kemungkinan penyebab masalah tak dapat ditelusuri
selamanya.

4. Heijunka : Jadwal produksi campur rata
Kebanyakan perusahaan mencari cara mudah dalam penjadwalan produksi yaitu dengan
menggunakan sistem batch. Satu jenis produk diproduksi dalam jumlah besar, lalu diganti
dengan produksi untuk jenis produk lain juga dalam jumlah yang besar sesuai dengan
kebutuhan pelanggan. Mengurangi frekwensi set-up biasanya menjadi pertimbangan utama
untuk menjadwalkan produksi dengan sistem batch. Dalam TPS penjadwalan sistem batch
justru dihindari. Mereka lebih memilih heijunka: Ketimbang menjadwalkan produksi untuk
produk A selama satu minggu, lalu produk B satu minggu berikutnya, mereka lebih memilih
untuk memproduksi produk A dan B bergantian setiap hari, atau mungkin setiap jam.
Keuntungan utama dari heijunka adalah pembebanan yang stabil untuk sistem produksi.
Keuntungan lain adalah berkurangnya tingkat persediaan dalam proses produksi dan juga
menghindari lonjakan lonjakan permintaan ke pemasok. Untuk dapat menerapkan konsep
heijunka, membuat waktu set-up seminimal mungkin adalah persyaratan mutlak.

Heijunka adalah konsep yang mungkin paling sulit dimengerti dalam Toyota Production System.

5. Kanban system.
Dalam bahasa jepang, kanban berarti kartu instruksi. Kanban adalah penggunaan kartu-
kartu untuk mengkoordinasikan pemasokan dan pembuatan barang sesuai dengan kebutuhan.
Kanban adalah bentuk aplikasi dari konsep 'pull system', dimana proses yang lebih hilir (depan)
memberi instruksi kepada proses yang lebih hulu untuk membuat barang hanya sejumlah yang
mereka butuhkan. Untuk memahami sistem kanban, hal pertama yang harus diingat adalah
bahwa setiap barang atau sekelompok barang mempunyai 1 kartu. Kartu tanpa barang
mengindikasikan adanya kebutuhan barang yang harus dipenuhi.
Ilustrasi penggunaan Kanban

7


6. Standarisasi pekerjaan
Standarisasi pekerjaan bukanlah suatu yang aneh bagi organisasi yang telah
menerapkan standar sistem manajemen. Instuksi kerja, standard operating prosedure adalah
contoh-contoh dari bentuk standarisasi pekerjaan. Menurut Masaaki Imai, seorang yang juga
banyak membahas TPS, adalah tidak mungkin untuk membuat perbaikan tanpa adanya
standarisasi pekerjaan terlebih dahulu. Standarisasi pekerjaan dalam TPS mencakup 3
komponen dasar: Takt time, waktu yang diperlukan operator untuk melakukan pekerjaan,
urutan pekerjaan, dan stock on hand yang harus tersedia.

7. 5S
5S adalah kepanjangan dari Seiri, Seiton, Seiso, Seitsu, Setsuke = Pemilahan, Penataan,
Pembersihan, Pembakuan, Pembiasaan. 5S adalah sebuah cara sistematis untuk mengatur
barang dan tempat kerja. 5S membuat tempat kerja hanya berisi barang yang benar-benar
diperlukan, barang berada pada tempanya, barang menjadi mudah didapatkan dan tempat
kerja menjadi rapih dan bersih. Tapi bukan hanya kerapihan dan kebersihan yang menjadi
tujuan 5S di dalam TPS. Sama dengan tool dan konsep lain, tujuannya adalah menghilangkan
waste, hal-hal yang tak berguna. Misalnya, waktu untuk mencari peralatan yang diperlukan,
yang akan mempengaruhi takt time ( waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan salah 1
langkah dari produk yang diminta konsumen ).

P3 People And Partners
Pengembangan sumber daya manusia mendapat perhatian yang sangat besar di Toyota. 'Kami
bukan cuma membangun mobil, kamu membangun manusia' adalah peribahasa yang sering
terdengar di Toyota. Beberapa point penting dalam pengembangan dan pengaturan sumber
daya manusia di Toyota :

- Memfungsikan manajer (level bawah sampai paling atas) sebagai pembimbing.
Presiden Toyota North America pernah ditanya apa tantangan terbesar dalam
mengembangkan sumber daya manusisa disana, Dia menjawab 'Mereka hanya ingin menjadi
manajer, bukan pengajar'. Itu menggambarkan bahwa setiap pimpinan dalam Toyota harus
berfungsi sebagai pengajar, pembimbing.
Seorang leader harus benar-benar menghayati filosofi Toyota dan pemahaman yang mendalam
8


tentang pekerjaan yang dilakukan bawahannya. Tanpa itu dia tidak akan bisa memberikan
bimbingan bagaimana bersikap dan melakukan pekerjaan yang baik. Tidak heran bila Toyota
hampir tidak pernah merekrut pucuk pimpinan dari luar. Semua diambil dari internal Toyota. Ini
menjamin bahwa sang pimpinan sudah menghayati filosofi Toyota dan memahami pekerjaan
semua bawahan.

- Mengembangkan kinerja individual yang excellent sambil mengembangkan
teamwork yang efektif.
Toyota percaya pentingnya pembangunan teamwork untuk mengkoordinasikan
pekerjaan, saling memotivasi dan saling belajar dari yang lain. Tetapi yang melakukan pekerjaan
pada akhirnya adalah individu individu. Maka penting sekali untuk menyeimbangkan
pengembangan team dengan pengembangan kemampuan individu.
Toyota mengembangkan berbagai cara untuk mengembangkan kinerja dan motivasi
individu seperti pelatihan yang komprehensive, suggestion system, dan quality circle.

- Hubungan saling menguntungkan dengan pemasok
Dalam hal 'Partners', prinsip Toyota adalah 'Berkembang bersama dalam hubungan
jangka panjang yang saling menguntungkan'. Perhatian Toyota kepada partners, supplier dapat
dilihat pada upaya mereka yang besar dalam menyebarkan cara-cara Toyota, membawa
supplier untuk lebih berkembang dan maju.
Hubungan yang baik antara Totota dan suppliernya tercermin pada suatu kejadian di
tahun 1997. Pada tahun itu terjadi kebakaran di pabrik Aisin Seiki, supplier Toyota untuk produk
yang disebut P-valve. Aisin memasok 99% kebutuhan Toyota untuk komponen tersebut.
Terbakarnya pabrik Aisin mengancam berhentinya produksi mobil di Toyota selama beberapa
minggu. Ingat bahwa Toyota selalu tidak mempunyai tingkat persediaan komponen yang
banyak. Toyota dan Aisin lalu meminta bantuan dari pemasok lain, yang kebanyakan tidak
disiapkan untuk memanufaktur produk tersebut. Dengan berbagai cara, pemasok-pemasok
tersebut dapat membantu dan membuat penundaan produksi di Toyota hanya berlangsung 5
hari saja. Sebagai catatan penting, tidak ada satupun pemasok yang memperhitungkan berapa
banyak mereka harus dibayar untuk membantu Toyota keluar dari krisis meskipun pada
akhirnya Aisin dan Toyota memberi kompensasi yang cukup besar.


9


P4 Problem Solving
Cara-cara pemecahan masalah yang prima menjadi faktor yang sangat menentukan
dalam mengembangkan toyota production system. Tanpa itu, andon akan terus menyala untuk
masalah yang yang sama dan produksi akan tersendat. Pengiriman produk akhir juga akan
bermasalah karena mereka tak menginginkan adanya persedian barang dalam jumlah banyak.
Metode - metode pemecahan masalah dalam TPS bukanlah hal yang rumit. Metoda
tersebut logis dan sangat mudah dipahami. Beberapa metoda dan juga aturan pemecahan
masalah dalam TPS:

- Gemba

Masalah tidak dapat diselesaikan hanya diatas meja dengan mengutak atik data.
Toyota menganggap penting agar setiap orang, termasuk para pimpinan untuk
terjun ke lapangan. Taiichi Ohno: Data tentu saja penting, tapi saya memberi
penekanan terbesar pada fakta.

Gemba bukan berarti hanya melihat-lihat, tapi juga menganalisa dan mengambil
kesimpulan yang diperlukan. Taiichi Ohno (salah satu president Toyota), bisa berdiri
terapaku di area produksi selama berjam-jam. Bukan melamun, tapi mencari suatu
kesimpulan yang dapat dia kirim ke manajer terkait keesokan paginya.

Gemba (di Toyota lebih dikenal sebagai Genbi Genbutsu) bukan hanya pekerjaan
orang yang terlibat dengan produksi tetapi juga pekerjaan-pekerjaan lain. Misalnya,
seorang sales harus melihat kondisi yang dihadapi pelanggan atau calon
pelanggannya dengan langsung infrasutruktur jalan yang akan dihadapi pelangan.

- 5W - 5 Why

Alber Einstein: Yang paling penting adalah JANGAN BERHENTI BERTANYA. 5W berarti
Tanya mengapa, lalu mengapa, mengapa, mengapa dan mengapa. 5W mengarahkan
kita untuk tidak terlalu cepat mengambil kesimpulan tapi menggali masalah sampai
mendapat akar penyebabnya. 5W bisa saja tidak berbentuk garis lurus tapi
bercabang-cabang. Mengapa? karena masalah bisa saja terjadi karena lebih dari 1
sebab yang dihubungkan dengan 'dan' atau 'atau'. Misalnya:

10


Cabang dalam 5W bisa terjadi di tingkat mana saja. Ingat bahwa Gemba adalah
penting. Gemba akan menentukan mana penyebab-penyebab yang sebenarnya.

- A3

Ukuran kertas? betul sekali. A3 adalah ukuran kertas terbesar yang bisa di fax. Di
Toyota sudah menjadi hal yang lazim untuk menggunakan kertas A3. Bukan hanya
untuk laporan pemecahan masalah tapi juga untuk hal-hal lain seperti laporan
budget dan sebagainya. Mengapa A3? Karena dengan ukuran kertas yang besar,
dimungkinkan untuk memuat informasi-informasi sekaligus dalam 1 lembar. Mudah
dilihat, mudah ditelusuri.

- Hourensou

Hourensou adalah istilah yang cukup populer di perusahaan Jepang. Kurang lebih
berarti laporan terbaru (dari bawahan) dan nasihat (dari atasan). Meeting
hourensou berarti meeting untuk menyampaikan laporan yang selalu diperbaharui
dan mendapatkan nasihat dan masukan dari atasan. Tujuan dari hourensou adalah
agar atasan selalu tahu terlibat dalam pekerjaan bawahan dalam tingkat detail yang
diinginkan.



11


PENUTUP
Konsep dan tool-tool manajemen dalam Toyota terbentuk selama puluhan tahun.
Konsep dan tool tersebut dimungkinkan untuk terus berkembang dan menjadi lebih baik karena
2 faktor: Tidak pernah terjadi perubahan drastis dalam manajemen Toyota (karena
kecenderungan untuk selalu mempromosikan pucuk pimpinan dari dalam, orang yang telah
benar-benar menghayati cara-cara dan filosofi Toyota) dan budaya belajar dalam dalam Toyota
yang membuatnya sebagai contoh learning organization yang patut ditiru.



12


DAFTAR PUSTAKA
- http://www.facebook.com/topic.php?uid=84866294512&topic=7994
- http://www.qimacros.com/sixsigmaezines/200404lean-six-sigma.html
- http://id.wikipedia.org/wiki/Toyota