Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan

subyektif berdasarkaninformasi objektif. Analisis dan pemilihan strategi berusaha
menentukan tindakan alternatif yang paling baik yang akan dijalankan didalam
mewujudkan misi dan tujuan perusahaan.
Strategi, tujuan, dan misi perusahaan dan misi perusahaan ditambah dengan
informasi audit internal dan eksternal memberikan landasan untuk menciptakan
dan mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal. Strategi alternatif
cenderung menggambarkan langkah-langkah berjenjang yang membawa
perusahaan ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan
menghadapi situasi yang berat.
Strategi ini berasal dari visi, misi, tujuan, audit internal dan audit eksternal
perusahaan, strategi ini sejalan dengan atau dibangun dengan strategi masa lalu
yang terbukti berhasil.
Proses Menciptakan dan Memilih Strategi.
Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif alternatif hendaknya
melibatkan banyak manajer dan karyawan, perwakilan dari departemen dan divisi
dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini yang telah merumuskan
pernyataan visi dan misi organisasi serta audit eksternal dan internal.
Partisipasi mereka partisipan! memberi peluang terbaik bagi manajer dan
karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan
dan mengapa dilakukan serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan
mencapai tujuan tujuan yang telah ditetapkan.
Seluruh partisipan dalam memberikan analisis dan pemilihan strategi harus
memiliki informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Strategi-
strategi alternatif yang diajukan para partisipan harus dipertimbangkan dan
didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. "an harus disusun dalam bentuk
tertulis.
Kerangka Perumusan Strategi Yang Komprehensif
#erangka Analisis dan Perumusan Strategi dibagi dalam $ tiga! tahap%
1. TAHAP INPT !Input Stage"
&erisi informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi terdiri
atas %
Matrik 'valuasi (aktor 'ksternal '('!
Matrik 'valuasi (aktor )nternal )('! dan
Matrik Profil #ompetitif *PM!
#. TAHAP P$N%&%&KAN !Matching Stage"
&erfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal meliputi%
Matrik #ekuatan-#elemahan-Peluang-Ancaman Strenghts+,eakness-
-pportunities-.hreats - S,-.!
Matrik Posisi Strategis dan 'vakuasi .indakan Strategic Position And
Action 'valuation - SPA*'!
Matrik &oston *onsulting /roup &*/!
Matrik Strategi &esar /rand Strategic Matri0!.
'. TAHAP K$PTSAN !Decision Stage"
Melibatkan satu teknik saja yakni%
Matrik Perencanaan Strategi #uantitatif 1uantitative Startegic Planning
Matri0 - 1SPM! .
#esembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi di atas membutuhkan
gabungan institusi dan analisis.
Matrik Kekuatan(Kelemahan(Peluang(Ancaman !S)&T"
Matrik S,-. adalah alat untuk pencocokan yang sangat penting bagi para
manajer mengembangkan 2 empat! jenis strategi%
Strategi S& #ekuatan-Peluang! % Memanfaatkan kekuatan internal
perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal..
Strategi )& #elemahan-Peluang! % Memperbaiki kelemag3han internal
dengan cara mengambil keuntungan dari peluangeksternal.
Strategi ST #ekuatan-Ancaman! % Menggunakan kekuatan sebuah
perusahaan untuk menghindari atau menngurangi dampak ancaman
eksternal.
Strategi )T #elemahan-Ancaman! % Merupakan taktif defnesif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari
ancaman eksternal.
.erdapat 4 delapan! langkah dalam membentuk sebuah Matrik S,-.%
5. &uat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
6. &uat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan
$. &uat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan
2. &uat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
7. *ocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel Strategi S-.
8. *ocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya
dalam sel Strategi ,-.
9. *ocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya
dalam sel Strategi S..
4. *ocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat
hasilnya dalam sel Strategi ,..
Matrik Posisi Strategis dan $*aluasi Tindakan !SPA%$"
Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi
agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu
organisasi tertentu. Matrik SPA*' menunjukkan%
"ua dimensi internal kekuatan finansial Financial Strength + +S! dan
keunggulan kompetitif Competitive Advantage - %A! dan
"ua dimensi eksternal stabilitas lingkungan Environmental Stability - $S!
dan kekuatan industry Industry Strength - IS!.
:angkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik SPA*'%
5. Pilih serangkaian variable untuk menentukan keluatan financial (S!,
keunggulan kompetitif *A!, stabilitas lingkungan 'S! dan kekuatan
industry )S!
6. ;ilaivariable-variabel tersebut munggunakan skala 5 paling buruk!
sampai nomer 8 paling baik! untuk (S dan )S dan -8 paling buruk sampai
-5 paling baik! untuk 'S dan *A. Pada sumbu (S dan *A kita buat
perbandingan dengan pesaing serta pada sumbu 'S dan )S kita buat
perbandingan dengan industry lain.
$. <itung rata rata dari (S,*A,)S dan 'S dengan menjumlahkan nilai yang
kita berikan pada setiap variable dan kemudian membaginya dengan
jumlah variable dalam dimensi yang bersangkutan.
2. Petakan nilai rata-rata untuk (S, )S, 'S dan *A pada sumbu yang sesuai
dengan Matrik SPA*'.
7. =umlahkan nilai rata-rata pada sumbu 0 *A,)S! dan petakan hasilnya pada
sumbu >. =umlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (S,'S! dan petakan
hasilnya dalam sumbu ?. Petakan perpotongan kedua titik > dan ? 0y
yang baru! tersebut.
8. /ambarkan arah vector directional vector! dari koordinat @,@ melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang
disarankan bagi organisasi % agresif, kompetitif, defensive atau
konservatif.
Matrik ,oston %onsulting -roup !,%- Matri."
Matrik &*/ dan Matrik )' atau biasa disebut Matrik Portofolio secara khusus
dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidimensional dalam
merumuskan strategi. &*/ adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen
swasta yang berbasis di &-S.-; dan memperkerjakan 5.2@@ konsultan di
seluruh dunia.
Secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matrik &*/ memungkinkan sebuah
organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industry dari setiap divisi
relatif terhadap semua divisi dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif
didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar atau pendapatan! suatu divisi di sebuah
industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan pesain
terbesar di industri tersebut.
Manfaat terbesar dari Matrik &*/ adalah menarik perhatian kita pada arus kas,
karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Matrik Internal($.ternal !I$ Matri."
Matrik )' memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan
sel. Matrik )' dan Matrik &*/ menempatkan divisi-divisi dalam organisasi dalam
sebuah diagram sistematisA untuk itulah alasan mengapa keduanya disebut Bmatrik
portofolioC.
Akan tetapi ada perbedaan penting antara matri0 &*/ dan matrik )'. Pertama
sumbunya tidak sama dan juga matrik )' membutuhkan lebih banyak informasi
mengenai divisi daripada matrik &*/. Selain itu implikasi strategis dari matrik
berbeda, untuk itu sebagian penyusun strategi diberbagai perusahaan
multidivional sering mengembangkan kedua matrik ini dalam merumuskan
strategi alternatif.
Matrik )' didasarkan pada dua dimensi kunci % skor bobot )(' total pada sumbu >
dan skor bobot '(' total pada sumbu ? . #ita ingat kembali skor bobot pada topic
bahasan yang lalu, skor bobot % )(' total 5,@@ sampai 5,DD menunjukkan posisi
internal lemahA 6,@@ sampai 6,DD sedangA $,@@ sampai 2,@@ adalah kuat. Serupa
dengan '(' total 5,@@ sampai 5,DD menunjukkan posisi eksternal lemahA 6,@@
sampai 6,DD sedangA $,@@ sampai 2,@@ adalah kuat.
Matrik Strategi ,esar !-rand Starteg/ Matri."
Selain Matrik S,-., Matrik SPA*', Matrik &*/ dan Matrik )', Matrik Strategi
&esar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi alternatif.
Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi
Matrik Strategi &esar. Matrik /S didasrakan pada dua dimensi evaluatif % posisi
kompetitif dan pertumbuhan pasar industri!. Setiap industri yang pertumbuhan
openjualan tahunannya melebihi 7E dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang
cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam
urutan daya tarik disetiap kuadran matrik tersbut.
TAHAP K$PTSAN
Adalah tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam pemilihan strategi-strategi
alternatif. Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan
perumusan strategi setelah melalui teknik-teknik pada tahap P';*-*-#A;
matching stage!.
Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif !0SPM"
.eknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. 1SPM
strategi menggunakan analisis );PF. dari .A<AP 5 dan hasil P';*-*-#A;
dari analisis .A<AP 6 untuk secara objectif dijalankan diantara strategi-strategi
alternatif.
1SPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi
berbagai strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting
eksternal dan internal yang telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat
analitis strategi yang lain, 1SPM membutuhkan penilain intuitif yang baik.
:angkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan 1SPM%
1angkah 1.
&uatlah daftar berbagai peluangGancaman eksternal dan kekuatanGkelemahan
internal utama dikolom kiri 1SPM.
1angkah #.
&erilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.
1angkah '.
*ermatilah matrik-matrik .ahap 6 pencocokan! dan mengindentifikasi berbagai
strategi alternatif yang dipertimbangkan.
1angkah 2.
.entukan Skor "aya .arik Attractiveness Score-AS! .
Skor "aya .arik %
5 3 tidak memiliki daya tarikA 6 3 daya tarik rendahA $ 3 daya tarik sedangA dan 2
3 daya tarik tinggi.
1angkah 3.
<itunglah Skor "aya .arik .otal Total Attractiveness Score - TAS!. "idefinisikan
sebagai hasil kali antara :angkah 6 dan :angkah 2. Semakin tinggi skor daya tarik
totalnya semakin menarik pula skor alternatifnya.
1angkah 4.
<itunglah jumlah keseluruhan "aya .arik .otal. =umlah #eseluruhan Skor "aya
.arik .otal Sum Total Attractiveness Score - STAS! menunjukkan strategi yang
paling yang paling menarik disetiap rangakaian alternatif.
Aspek ,uda/a 5ari Pemilihan Strategi.
Semua organisasi memiliki budaya. &udaya culture! disini mencakup
serangkaian nilai, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian yang menggambarkan
sebuah organisasi sebuah perusahaan.
&udaya merupakan dimensi manusiawidan cara unik suatu organisasi
menjalankan bisnisnya. Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat
manajemen strategis dari perspektif budaya akrena keberhasilan seringkali
bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperolehstrategi titu dari budaya
sebuah perusahaan.
Politik Pemilihan Strategi
Semua organisasi itu politis. #ecuali dikelola, manuver politik menghabiskan
banyak waktu, mensubversikan tujuan operasional, mengalihkan energi manusia,
dan mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga.
#adang bias politik dan preferensi personal melekat erat dalam keputusan
pemilihan startegi. Politik internal mempengaruhi pilihan strategi di semua
organisasi. .aktik-taktik yang sering digunakan para politikus%
'kuifinalitas
Memuaskan
/eneralisasi
(okus pada isu-isu yang lebih tinggi
Menyediakan Akses Politis pada )su-isu yang Penting
Isu(Isu Tata Kelola
Menurut kamus ,ebster BdirekturC adalah seseorang yang diberi kepercayaan
yang member pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan.
H"ewan direksi atau dewan direkturC atau Board of Director adalah sekelompok
individu yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan untuk mengawasi dan
memandu manajemen serta memperjuangkan kepentingan pemegang saham.
.indakan pengawasan dan pengarahan ini disebut .ata #elola Governance!.
Kesimpulan
'sensi dari perumusan strategi adalah penilaian apakah suatu organisasi
melakukan hal yang tepat dan lebih efektif dalam penerapannya. -rganisasi yang
tidak mempunyai kesadaran arah atau koherensi strategi akan bubar dengan
sendirinya.
&erbagai alat dan konsep telah dijelaskan sebelumnya yakni matrik % S,-.,
SPA*',&*/, )' dan 1SPM serta Aspek &udaya dan Politik selalu menjadi
SA;/A. P';.);/ untuk dipertimbangkan.
Analisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan
subjektif berdasarkan informasi objektif. Strategi alternatif cenderung
menggambarkan langkah berjenjang yang membawa perusahaan dari posisinya
saat ini ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan
menghadapi situasi yang berat. Strategi alternatif tidak muncul dari kekosongan,
melainkan dari visi, misi, tujuan, audit eksternal, dan audit internal perusahaan.
Strategi ini sejalan dengan, atau berdasarkan, strategi masa lalu yang terbukti
berhasil.
Seorang penyusun strategi diminta untuk berfokus pada usaha menciptakan,
mengevaluasi, serta memilih strategi alternatif yang paling masuk akal untuk
dijalankan guna membantu perusahaan mencapai misi dan tujuannya. )a tidak
dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang ada. Pertimbangkan mengenai
keuntungan, kerugian, tradeoff! biaya, dan manfaat strategi. #emudian
serangkaian strategi alternatif yang dianggap paling menarik dan bisa dikelola lah
yang harus dikembangkan.
Seperti halnya dalam perumusan faktor-faktor audit eksternal dan internal,
perwakilan dari setiap departemen dan divisi harus diikutsertakan dalam proses
identifikasi dan evaluasi strategi alternatif. Partisipasi manajer dan karyawan
memberi peluang terbaik untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang
perusahaan lakukan dan bagaimana komitmen mereka berperan serta dalam
mencapai tujuan yang ditetapkan. #reativitas seharusnya didorong dalam proses
pemikian ini.
Strategi-strategi yang telah diidentifikasi oleh para partisipan ini kemudian
disusun dalam bentuk tertulis dan diperingkat berdasarkan daya tarik masing-
masing. Peringkat 5 3 jangan diterapkan, peringkat 6 3 mungkin diterapkan,
peringkat $ 3 sebaiknya diterapkan, dan peringkat 2 3 harus diterapkan.
.
A %&MP6$H$NSI7$ ST6AT$-Y(+&6M1ATI&N +6AM$)&6K
Strategyformulation frame"or# membutuhkan gabungan intuisi dan analisis.
Sehingga para penyusun strategi sendirilah yang bertanggung jawab dan
akuntabel terhadap keputusan strategis. .eknik-teknik perumusan strategi yang
penting dapat diintegrasikan dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan,
yakni %
$% The Input Stage &' IFE! EFE! C() )atri*
&erisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Alat-
alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama
tahap awal proses perumusan strategi secara lebih efektif.
+% The )atching Stage &' S,-., SPA*', &*/, )', Grand Strategy )atri*
&erfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan
memperhatikan faktor eksternal dan internal utama% "alam kebanyakan situasi,
hubungan antara eksternal dan internal lebih kompleks dan proses pencocokannya
membutuhkan penelaahan mendalam atas setiap strategi yang tercipta. Maksud
dari setiap alat pencocokan adalah untuk menghasilkan strategi-strategi alternatif
yang masuk akal, bukan untuk memilihi atau menentukan strategi mana yang
terbaik.
,% The Decision Stage &' 1SPM )atri*
1SPM menggunakan informasi input dari dari .ahap 5 untuk secara objektif
mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap 6. 1SPM
menunjukkan daya tarik alternatif berbagai strategi alternatif dan memberikan
landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
Semua tahap di atas dapat diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi
serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevalusi, dan
memilih strategi. Para penyusun strategis harus menyadari bahwa alat analitis
diatas seharusnya tidak menghambat dialog, diskusi, dan perdebatan sebagai
sarana untuk mengeksplorasi pemahaman, menguji asumsi, dan mendorong
pembelajaran organisasional.
.anpa informasi dan analitis yang objektif, bias personal, politik, emosi,
kepribadian, dan halo error kecenderungan untuk memberi penekanan yang
terlalu besar pada satu faktor tertentu! bisa memainkan peran yang dominan dalam
proses perumusan strategi.
Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk memenangkan
peluang dapat dianggap sebagai sebuahS'IA;/A;, sementara strategi yang
dirancang untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa
diistilahkan sebagai P'I.A<A;A;. Serangan yang bagus tanpa pertahanan
yang baik, atau sebaliknya, bisa mengakibatkan kekalahan.
.
Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)
S,-. adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi % S-, ,-, S., dan ,..
5. Strategi S- Strength-pportunities! memanfaatkan kekuatan internal
perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
6. Strategi ,- .ea#nesses-pportunities! bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
$. Strategi S. StrengthThreats! menggunakan kekuatan sebuah perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
2. Strategi ,. .ea#nessesThreats! merupakan taktik defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
,alaupun matriks S,-. digunakan secara luas dalam perencanaan strategis,
analisis ini memiliki beberapa keterbatasan, yakni %
5. S,-. tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif.
6. S,-. merupakan penilaian yang statis atau terpotong-potong! dan tunduk
oleh waktu.
$. Analisis S,-. bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih
pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi.
.erdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak
ditunjukkan dalam S,-. namun penting dalam penggunaan strategi.
.
.
Strategic Position and Action Evaluation (SPAE)
Matriks SPA*' merupakan kerangka empat-kuadran yang menunjukkan apakah
strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk
suatu organisasi tertentu.
Sumbu-sumbu matriks SPA*' menunjukkan dua dimensi internal yakni %
5. financial strength (S!
+% competitive advantages *A!
dan dua dimenti eksternal yaitu %
$. enviromental stability 'S!
/% industry strength )S!%
Seperti matriks S,-., matriks SPA*' hendaknya juga disesuaikan dengan
organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin
informasi aktual. &eragam variabel bisa memetakan masing-masing dimensi yang
ditunjukan dalam sumbu matriks SPA*', bergantung pada jenis organisasi.
Arah vektor dalam matriks SPA*' dibagi dalam empat kuadran, yakni %
5. Aggresive 0uadrant!
-rganisasi berada dalam posisi yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai
kekuatan internalnya untuk menarik keuntungan dari peluang-peluang eksternal,
mengatasi kelemahan internal, menghindari beragam ancaman eksternal.
Strategi yang bisa dilakukan %
- penetrasi pasar
- pengembangan produk
- integrasi ke belakang
- integrasi ke depan
- integrasi horiJontal
- diversifikasi
Strategi kombinasi kesemuanya masuk akal untuk dipilih, bergantung situasi
khusus yang dihadapi perusahaan.
6. Conservative 0uadrant,
Perusahaan diimplikasikan tetap BbergayutC pada kompetensi dasarnya dan tidak
mengambil risiko yang terlalu besar.
Strategi yang bisa dilakukan %
- penetrasi pasar
- pengembangan pasar
- pengembangan produk
- diversifikasi terkait
$. Defensive 0uadrant!
Perusahaan diindikasikan harus berfokus pada usaha untuk mengatasi kelemahan
internal dan menghindari ancaman eksternal.
Strategi yang bisa dilakukan %
- penciutan
- divestasi
- likuidasi
- diversifikasi terkait
2. Competitive 0uadrant!
Perusahaan diidikasikan pada strategi kompetitif.
Strategi yang bisa dilakukan %
- integrasi ke belakang
- integrasi horiJontal
- penetrasi pasar
- pengembangan pasar
- pengembangan produk
%
!oston onsulting "roup (!")
&*/ adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di
&oston dengan mempekerjakan sekitar 5.2@@ konsultan di seluruh dunia. Matriks
&*/ secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan
multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks ini memungkinkan sebuah
organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi
relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi.
1elative mar#et shre position didefinisikan sebagai rasio pangssa pasar atau
pendapatan! suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar atau
pendapatan! yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.
Setiap lingkaran menunjukkan divisi yang berbeda. Fkuran lingkaran berkaitan
dengan proporsi revenue perusahaan yang dihasilkan oleh unit bisnis itu,
sedangkan potongan kuenya mengindikasikan proporsi profits! perusahaan yang
dihasilkan divisi tersebut.
Manfaat terbesar matriks &*/ adalah menarik perhatian pada arus kas,
karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. "i
beberapa organisasi tidak ada gerak siklis yang tampak. "ari waktu ke waktu,
organisasi harus berjuang untuk mencapai portofolio divisi yang Star%
5. 2uestion )ar#
"ivisi-divisi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, namun mereka
bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang tinggi. #ebutuhan kas
perusahaan tinggi sementara pendapatan kas mereka rendah. "isebut0uestion
mar# karena perusahaan harus memutuskan apakah hendak memperkuat bisnis
dengan strategi yang intensif atau menjualnya.
6. Star
&isnis memiliki peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik
organisasi. "i kuadran ini bisnis harus memperoleh investasi yang substansial
untuk melakukan integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horiJontal,
penetrasi pasar, pengembangan apsar, serta pengembangan produk.
$. Cash C-"s
"ivisi-divisi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di
industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. "isebut cash co"s karena
divisi menghasilkan kas melebihi kebutuhannya dan sering BdiperahC. "ivisi-
divisi sapi perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi kuatnya selama
mungkin dengan pengembangan produk atau diversifikasi.
2. Dog
"ivisi memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam
industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh. -leh karena posisi
internal dan eksternal yang lemah, bisnis ini sering dilikuidasi, didivestasi, atau
dipangkas melalui penciutan.
.
Internal-E#ternal (IE)
Matriks ini memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan
sel. Matriks )', seperti halnya matriks &*/, disebut sebagai Bmatriks portofolioC
karena kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah
diagram sistematis. Selain itu, ukuran setiap lingkaran menunjukkan persentasi
hasil penjualan dari setiap divisi, sedangkan potongan kuenya menunjukkan
persentase hasil laba dari setiap divisi baik dalam matriks &*/ maupun )'.
Selain itu, perusahaan sering kali membuat matriks )' atau matriks &*/! untuk
para pesaingnya. :ebih jauh, perusahaan perlu pula mengembangkan matriks )'
atau matriks &*/! Bsebelum dan sesudahC untuk menjelaskan situasi saat ini dan
situasi yang diharapkan satu tahun berikutnya. /agasan terakhir ini
meminimalkan keterbatasan matriks-matriks yang dibahas sebelumnya sebagai
Bsatu potongan gambar dari suatu waktu tertentu.C
Perbedaan matriks &*/ dan )' adalah sebagai berikut %
5. Sumbunya tidak sama,
6. Matriks )' membutuhkan lebih banyak informasi mengenai divisi daripada
matriks &*/,
$. )mplikasi strategis dari setiap matriks berbeda.
Matriks )' didasarkan pada dua dimensi kunci % skor bobot )(' total pada
sumbu * dan skor bobot '(' total pada sumbu y% Skor bobot total yang diperoleh
dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan matriks )' di tingkat
perusahaan.
.
.
Matriks )' dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi
strategi yang berbeda-beda.
5. Gro" and Build
Strategi yang intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk! atau integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horiJontal! bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.
6. 3old and maintain
"ua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini adalah penetrasi
pasar dan pengembangan produk.
$. 3arvest or divest
%
"rand Strateg$ Matri#
Matriks Strategi &esar didasarkan pada dua dimensi evaluatif % posisi kompetitif
dan pertumbuhan pasar industri!. Semua organisasi dapat diposisikan di salah
satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi &esar. Fntuk divisi-divisi suatu
perusahaan dapat dilakukan hal yang serupa. Setiap industri yang pertumbuhan
penjualan tahunannya melebihi 7 persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan
yang cepat.
5. Perusahaan yang berada dalam kuadran ) memiliki posisi strategis yang
sempurna. Perusahaan dalam posisi ini memiliki sumber daya yang memadai
untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di
banyak bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu.
6. Perusahaan di kuadran )) perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka
terhadap pasar. ,alaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu
bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan
perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki
daya saingnya.
$. Perusahaan di kuadran ))) bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat
serta memiliki posisi kompetitif lemah. Perusahaan harus segera membuat
perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan
likuidasi. Pengurangan penciutan! biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan
pertama kali.
2. Perusahaan di kuadran )K memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada
di dlam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini
mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang
pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan. #arakteristik perusahaan di kuadran
)K adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan
internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi
terkait atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaan-perusahaan di kuadran )K
juga bisa melakukan usaha patungan.
.
%uantitative Strategic Planning Matri# (%SPM)
.
1SPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi
berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan
penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. 1SPM
menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun pada tahap
pencocokan.
Seperti halnya alat-alat analitis perumusan strategi yang lain, 1SPM
membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara khusus, kolom kiri 1SPM
berisi informasi yang diperoleh secara langsung dari matriks )(' dan '('. "i
kolom yang berdampingan dengan faktor-faktor keberhasilan penting tersebut,
catat bobot masing-masing yang diterima setiap faktor dalam matriks '(' dan
)('.
&asis teratas 1SPM berisi strategi-strategi alternatif yang diperoleh dari mastriks
S,-., SPA*', &*/, )', dan Grand Strategy. ;amun demikian, tidak setiap
strategi yang diusulkan oleh teknik-teknik pencocokan harus dievaluasi dalam
1SPM. Para penyusun strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang bagus
untuk memilih strategi yang hendak dimasukkan dalam 1SPM.
&erikut ini beberapa panduan yang penting untuk diikuti dalam mengembangkan
sebuah 1SPM %
5. =angan pernah mengerjakan kolom demi kolom, biasakan mengerjakan 1SPM
dari baris ke baris.
6. =angan pernah memberi peringkat atau nilai hanya pada satu strategi.
$. =angan pernah pula menyalin skor yang sama dalam satu baris.
2. =ika memiliki lebih dari satu strategi dalam 1SPM, buatlah skor AS berkisar
dari 5 sampai Bjumlah strategi yang dievaluasiC.
7. <arus ada dasar pemikiran untuk setiap skor AS yang diberikan. -leh
karenanya, skor AS bukan semata-mata tebakan. Skor AS harus rasional, bisa
dipertahankan, dan masuk akal.
8. <indari memberikan skor AS yang sama pada setiap strategi.
#eistimewaan dari 1SPM adalah %
5. Iangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau
bersamaan. Misal, strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi dulu, diikuti
dengan strategi tingkat divisi, kemudian strategi tingkat fungsi. .idak ada batasan
jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat
dicermati sekaligus dalam menggunakan 1SPM.
6. Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor internal
dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan.
$. Mengembangkan 1SPM memperkecil kemungkinan bahwa faktor-faktor
utama akan terlewat atau diberi bobot secara berlebihan. 1SPM
menggarisbawahi berbagai hubungan penting yang memengaruhi keputusan
strategi.
2. 1SPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh organisasi berorientasi laba dan
nirlaba yang besar maupun kecil sehingga bisa diaplikasikan di hampir setiap
jenis organisasi.
7. ,alaupun dalam mengembangkan 1SPM dibutuhkan sejumlah keputusan
subjektif, membuat keputusan-keputusan kecil di sepanjang proses meningkatkan
probabilitas bahwa keputusan strategis akhir yang dicapai adalah yang terbaik
bagi organisasi.
Sedangkan keterbatasan 1SPM adalah %
5. 1SPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar.
Pemeringkatan dan skor daya tarik membutuhkan keputusan penilaian, meskipun
hal itu harus didasarkan pada informasi yang objektif.
6. "iskusi di antara para penyusun strategi, manager, dan karyawan di sepanjang
proses perumusan strategi adalah hal yang BkonstruktifC dan memperbaiki kualitas
keputusan strategi. "iskusi yang konstruktif selama analisis dan pemilihan strategi
mungkin muncul karena perbedaan interpretasi atas informasi dan opini yang
beragam.
$. 1SPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan
analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.
.
ASP$K ,5AYA 5AN P&1ITIK
Aspek-aspek perilaku, budaya, dan politik dari perumusan dan pemilihan strategi
selalu penting untuk dipertimbangkan dan ditangani. -leh karena tekanan hukum
yang semakin kuat dari kelompok-kelompok luar, dewan direksi memiliki peran
yang lebih aktif dalam analisis dan pemilihan strategi. <al ini merupakan tren
yang positif untuk organisasi.
&udaya perusahaan yang BtepatC tidak hanay menjadi esensi dan fondasi kebaikan
perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaan yang
dibutuhkan bergantung pada kebijakan dan kemampuan manajemen untuk
mengubah budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan yang
dibutuhkan dalam strategi.
;amun demikiam, jika budaya yang suportif tidak ada dan tidak dikelola,
perubahan strategi bisa jadi tidak efektif atau bahkan kontraproduktif. &udaya
perusahaan bisa menjadi antagonistik terhadap strategi baru, sedangkan akibat
dari antagonisme tersebut adalah kebingungan dan kekacauan.
blog.akusukamenulis!