Anda di halaman 1dari 21

BAB 2.

AUDIT MANAJEMEN

A. Latar Belakang Audit Manajemen
etika suatu perusahaan didirikan, pada umumnya para pendiri
(biasanya pemodal) menentukan berbagai hal, antara lain: tujuan
dan sasaran yang ingin dicapai perusahaan, kegiatan bisnis yang
hendak ditangani, dalam sektor apa perusahaan akan bergerak,
dan lain-lain. Dari sisi tujuannya, tujuan perusahaan dapat dikategorikan
menjadi tujuan jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek.
Pada umumnya kurun waktu pencapaian tujuan jangka pendek ditetapkan
satu tahun dan untuk pencapaian tujuan jangka menengah ditetapkan lima
tahun, sedangkan pencapaian tujuan jangka panjang pada umumnya
ditetapkan 25 sampai 30 tahun. Berdasarkan pada kurun waktu yang
digunakan, penyelenggaraan kegiatan perusahaan berpedoman pada prinsip
ekonomisasi, efisiensi, efektivitas kerja untuk mencapai tujuan perusahaan
karena perusahaan dihadapkan pada suasana kelangkaan pada pengadaan,
penguasaan, dan pemilikan faktor-faktor sumber daya berupa: manusia,
modal, mesin, metode kerja, materi, dan pasar/market (5M).
Semakin besar suatu perusahaan, semakin dibutuhkan adanya
pemisahan antara kepemilikan dengan pengelolaan perusahaan. Hal
tersebut merupakan karakteristik dari perusahaan yang semakin maju yang
memunculkan permasalahan agensi, baik antara pemilik dengan pengelola
perusahaan maupun antara pimpinan perusahaan dengan bawahannya.
Permasalahan agensi muncul apabila terjadi perbedaan kepentingan antara
pemilik perusahaan sebagai principal dengan pengelola perusahaan sebagai
agent. Permasalahan tersebut juga dapat terjadi antara pimpinan
perusahaan sebagai principal dengan bawahannya sebagai agent.
Permasalahan agensi merupakan salah satu sebab munculnya permasalahan
informasi asimetri, yaitu tidak seimbangnya informasi yang diketahui oleh
pemilik perusahaan (pimpinan perusahaan) dengan informasi yang diketahui
oleh pengelola perusahaan (bawahan).
21
K
Kelangkaan sumber daya dan permasalahan agensi yang
menyebabkan permasalahan informasi asimetri tersebut memunculkan
kebutuhan akan audit manajemen dimana konsep audit manajemen
tercetus di Inggris pada tahun 1932 seperti diakui di dalam tulisan TG Rose
berupa paper berjudul The Management Audit yang dipaparkan dan
dipresentasikannya pada Institute Industrial Administration di USA.

B. Definisi Audit Manajemen
Audit manajemen telah didefinisikan oleh beberapa pihak, antara lain
adalah sebagai berikut:
a. Parker (1986), mendefinisikan audit manajemen sebagai berikut:
Audit Management can be defined as an evaluation of management
and the organizations functioning and performance with respect to
economy, efficiency, and effectiveness of operating areas, activities
and result.
b. Herbert (1979), menyatakan bahwa Management Auditing as:
1) Planning for, obtaining, and evaluating sufficient relevant, material,
and competent evidence
2) By an independent auditor
3) On the audit objective of
a) whether an entitiys management, employees, or delegated agents
have or have not accepted and carried out
b) Appropiate laws, regulations, policies, procedures, or other
management standards for properly using its resources
c) in an efficient and economical manner.
4) From this evidence on the audit objective, the auditor comes to an
opinion or conclusion and reports to a third party,
a) with sufficient evidence in the report to convince the third party
that the conclusions is accurate, and
b) with a recomendation for the possible correction of any
deficiencies.
c. Malan et.al (1984), menyatakan audit sebagai:
22
A systematic process of objectively obtaining and evaluating evidence
regarding the performance of an organization, program, function or
activity. Evaluation is made in terms of its economy and efficiency of
operations, effectiveness in achieving desired results and compliance
with relevant policies, laws and regulations, for the purpose of
ascertaining the degree of correspondence between performance and
established criteria and communicating the results to interested users.
d. Askey dan Dale (1994), menyatakan bahwa:
Management Audits are a systematic examination of any management
system (or part of a system). The Auditor assesses factual evidence to
check whether the systems, practices and procedures are suitable for
their intended use and effectively implemented.
e. Burrowes dan Perrson (2000), menyatakan bahwa:
Management auditing can be defined as an evaluation of management
and the organisations functioning and performance with respect to
economy, efficiency and effectiveness of operating areas, activities and
results.
Dari definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa konsep audit
manajemen memiliki tiga dimensi evaluasi yaitu: evaluasi ekonomisasi,
evaluasi efisiensi, dan evaluasi efektivitas. Audit manajemen
mengevaluasi hampir setiap aspek manajemen perusahaan dan memberikan
saran-saran untuk meningkatkan efisiensi bisnis dan peningkatan
profitabilitas. Pada pelaksanaanya, audit manajemen memerlukan tenaga
tim yang mempunyai berbagai latar belakang akademis, ketrampilan teknis
dan pengalaman. Audit seperti ini mencakup suatu ruang lingkup
penelaahan yang lebih luas daripada audit keuangan dan audit ketaatan.
23
Audit manajemen dapat dijelaskan sebagai audit untuk dan dari
manajemen (Sharma, 1990). Pertama, sebagai audit untuk manajemen,
audit manajemen terkait dengan kondisi manajemen puncak yang tidak
memiliki pengendalian secara langsung terhadap operasi perusahaan yang
tentunya ingin meyakinkan bahwa operasi bisnis dilakukan secara efisien,
keputusan didasaran pada informasi dan dibuat pada tingkatan otoritas
yang benar, aset terjaga dengan aman, efisiensi operasional dilakukan dan
bahwa bisnis dilakukan sesuai dengan instruksi dan kebijakan manajemen.
Manajemen puncak dapat menggunakan audit manajemen sebagai teknik
untuk mewujudkan tujuan tersebut. Yang kedua, audit manajemen
diistilahakan sebagai audit dari manajemen yang berarti menunjukkan
bahwa audit manajemen bertujuan untuk menilai kualitas dari manajemen
puncak.
C. Tujuan dan Manfaat Audit Manajemen
Tujuan utama audit manajemen adalah memberikan pengguna
informasi suatu opini mengenai ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas (3E)
dalam area pendapatan, belanja, dan pengelolaan sumber daya. Tujuan
sekunder audit manajemen adalah untuk mengidentifikasi cara-cara untuk
meningkatkan 3E dan untuk mendorong dan membantu pihak yang diaudit
(auditee) untuk malakukan tindakan yang penting yang diperlukan dalam
menyempurnakan sistem dan pengendalian manajemen perusahaan.
Audit manajemen membantu perusahaan dengan memberikan kontribusi
melalui manfaat-manfaat di bawah ini:
1. Meningkatkan pendapatan. Diharapkan dengan dilakukannya audit
manajemen, perusahaan atau organisasi mengetahui kondisi 3E dan
mendapatkan rekomendasi untuk mengatasi atau meningkatkan 3E
dalam bentuk peningkatan pendapatan.
2. Mengurangi beban atau biaya, sehingga menghasilkan penghematan
keuangan. Diharapkan dengan dilakukannya audit manajemen,
perusahaan atau organisasi mengetahui kondisi 3E dan mendapatkan
rekomendasi untuk mengatasi atau meningkatkan 3E dalam bentuk
pengurangan beban atau biaya.
3. Meningkatkan efisiensi operasi. Diharapkan dengan dilakukannya
audit manajemen, perusahaan atau organisasi mengetahui kondisi 3E
dan mendapatkan rekomendasi untuk mengatasi atau meningkatkan
3E dalam bentuk peningkatan efisiensi operasi perusahaan.
4. Memperkuat atau meningkatkan manajemen dan administrasi atau
proses organisasional. Diharapkan dengan dilakukannya audit
manajemen, perusahaan atau organisasi mengetahui kondisi 3E dan
mendapatkan rekomendasi untuk mengatasi atau meningkatkan 3E
dalam bentuk perkuatan dan peningkatan kualitas proses
organisasional.
24
5. Meningkatkan kualitas pelayanan yang diberikan. Diharapkan
dengan dilakukannya audit manajemen, perusahaan atau organisasi
mengetahui kondisi 3E dan mendapatkan rekomendasi untuk
mengatasi atau meningkatkan 3E dalam bentuk peningkatan kualitas
pelayanan kepada konsumen,
6. Pencapaian tujuan organisasi secara lebih cost-effective.
Diharapkan dengan dilakukannya audit manajemen, perusahaan atau
organisasi mengetahui kondisi 3E dan mendapatkan rekomendasi
untuk mengatasi atau meningkatkan 3E dalam bentuk efektivitas
biaya dimana tidak terjadi biaya yang lebih besar daripada
pendapatan.
7. Menciptkan kesadaran akan kebutuhan akuntabilitas dan
transparansi dalam penggunaan sumber daya. Diharapkan dengan
dilakukannya audit manajemen, perusahaan atau organisasi
mengetahui kondisi 3E dan mendapatkan rekomendasi untuk
mengatasi atau meningkatkan 3E dalam bentuk akuntabilitas dan
transparansi penggunaan sumber daya perusahaan.

D. Auditor Manajemen
25
Audit manajemen pada umumnya dilakukan oleh auditor internal. Dalam
melaksanakan proses audit manajemen, auditor internal memiliki
keunggulan (Yan Jine & Li Dunjia, 1997:20). Yang pertama, auditor
internal lebih familier dengan proses produksi dan operasi dari operasi
perusahaan dibandingkan dengan auditor eksternal, sehingga hal tersebut
lebih mudah bagi mereka untuk menemukan permasalahan, mencari sebab
dan membuat saran perbaikan yang dapat dilaksanakan. Yang kedua,
auditor internal lebih memiliki posisi independen dibandingkan dengan
posisi departemen yang lain di dalam perusahaan karena auditor internal
tidak melaksanakan aktivitas pengelolaan dan operasi konkrit dimana
independensi tersebut sangat membantu mereka pada saat membuat
evaluasi obyektif dari manajemen operasi auditee. Keunggulan lainnya
adalah bahwa audior internal diotorisasi untuk melaporkan permasalahan-
permasalahan secara langsung bagi otoritas tertinggi, mereka memiliki
waktu yang cukup untuk melakukan audit manajemen, pengetahuan dan
kompetensinya dapat memuaskan kebutuhan untuk melakukan audit
manajemen, dan tidak ada batasan luasan untuk melakukan audit.

E. Perbedaan Audit Manajemen dengan Audit
Keuangan
Apabila dibandingkan dengan audit keuangan, audit manajemen memiliki
perbedaan pada beberapa hal sebagai berikut (Kitindi, 1992:8):
1) Tujuan audit
Laporan audit keuangan berfokus pada financial record organisasi yang
menekankan apakah pencatatan dilakukan dengan benar dan memenuhi
standar akuntansi yang disaratkan. Audit manajemen mencakup evaluasi
terhadap tingkat ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas aktivitas
manajemen dan dilakukan untuk membantu manajemen melakukan
pekerjaan dengan lebih efektif. Audit keuangan bersifat retrospektif
(berorientasi pada masa yang lalu) sedangkan audit manajemen
berorientasi pada masa yang akan datang. Untuk kesuksesan organisasi,
informasi yang berorientasi masa depan merupakan informasi yang
relevan untuk pembuatan keputusan.
2) Distribusi laporan
Laporan audit keuangan pada umumnya tersedia untuk kepentingan
publik sehingga cenderung memiliki distribusi yang luas dan laporan
yang dihasilkan mengikuti format dan penulisan standar untuk
menghindari ambiguitas dan kebingungan antar pengguna atau resipien
laporan audit keuangan. Laporan audit manajemen pada umumnya
didistribusikan kepada pihak auditee secara internal dan pada umumnya
tidak tersedia standar pelaporan untuk publik karena sifatnya bervariasi
mengikuti kasus yang menjadi obyek audit dan area audit yang
dilakukan.
3) Area yang dicakup
26
Audit keuangan cenderung terbatas pada laporan keuangan khususnya
pada aspek akurasi dan representasinya. Audit manajemen memiliki
cakupan area yang berbeda yang tidak terbatas hanya pada laporan
keuangan saja namun pada catatan-catatan maupun bukti-bukti lain
yang memiliki keterkaitan dengan evaluasai dan pemberian rekomendasi
pada ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas organisasi.
4) Metodologi
Kriteria audit kuangan cenderung bersifat definit dan steady dalam arti
memiliki metode-metode standar yang harus dipenuhi,sedangkan audit
manajemen tidak demikian. Auditor melakukan audit manajemen harus
menetapkan kriteria dan metodologi audit berdasarkan situasi yang ada
tergantung pada area dan obyek audit, sifat data yang harus
didapatkan, sifat responden yang dimintai data, dan sifat aktivitas yang
diaudit. Mengingat hal tersebut,merupakan hal yang penting bagi
auditor untuk mengetahui cara menetapkan kriteria dan metodologi
audit manajemen.
Perbandingan antara audit manajemen dengan audit keuangan dapat
dipaparkan pada tabel berikut:
Tabel 2.1. Perbandingan antara Audit Keuangan dan Audit Manajemen
27
Audit Keuangan Audit Manajemen
1) Berorientasi pada laporan
keuangan
1) Berorientasi pada tujuan 3E
2) Menguji kepatuhan pada Prinsip-
prinsip Akuntansi Berterima Umum
(PABU)
2) Tidak sekedar kepatuhan
terhadap aturan PABU, namun
juga pada tercapainya 3E
operasi atau aktivitas
3) Bersifat Kuantitatif 3) Bersifat Kuantitatif & Kualitatif
4) Tidak terlalu analitis 4) Sangat Analitis
5) Tidak menggunakan indikator,
target dan capaian kinerja
5) Membutuhkan indikator,
target, dan capaian kinerja
6) Tidak selalu mempertimbangkan
analisis cost benefit
6) Mempertimbangkan analisis
cost benefit
7) Menguji Asersi Laporan Keuangan 7) Menguji semua bagian atau
sebagian aktvitas entitas
terkait dengan 3E
8) Bersifat masa lalu (historis) 8) Memperhatikan kinerja masa
lalu; saat ini; dan masa datang
9) Tidak bertujuan pada alokasi
sumber daya secara optimal
9) Bertujuan pada tercapainya
alokasi sumber daya secara
optimal
F. Prinsip-Prinsip Audit Manajemen
Audit manajemen terkait dengan konsep Economy, Eficiency, dan
Effectiveness sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya. Konsep audit
manajemen terdiri atas tiga dimensi yaitu: evaluasi ekonomisasi, evaluasi
efisiensi, dan evaluasi efektivitas. Berikut ini akan diuraikan secara
mendalam dari masing-masing dmensi dan keterkaitan antar dimensi
tersebut.
Audit manajemen memfokuskan pada tiga faktor kritis dari
manajemen, yaitu: economy, efficiency, dan effectiveness. Menurut
Sheldon (1996: 5), Economy merefer pada penggunaan sumber daya, baik
sumber daya itu berwujud, seperti aktiva tetap atau aktiva lancar, maupun
sumber daya yang tidak berwujud, seperti sumber daya manusia di dalam
organisasi. Economy dicapai dengan mendapatkan sumber daya tersebut
pada kos yang serendah mungkin. Efficient dalam konteks audit manajemen
merefer pada usaha penggunaan sumber daya yang terbatas sebaik mungkin
dalam rangka melakukan pekerjaan atau tugas. Effective merujuk pada
tercapainya tujuan manajemen. Secara lebih ringkas, masing-masing hal di
atas dijelaskan sebagai berikut:
a) Economy (terkait dengan kos operasi). Adalah sejauhmana perusahaan
melaksanakan aktivitas manajerial dan operasional dengan
menggunakan sumber dayanya pada posisi yang paling hemat.
b) Efficiency (terkait dengan metode operasi). Adalah sejahmana
perusahaan melaksanakan aktivitas manajerial dan operasionalnya
usaha yang minimal.
c) Effectiveness (terkait dengan hasil operasi). Adalah sejauhmana
perusahaan mampu mencapai hasil atau manfaat dari aktivitas
manajerial dan operasionalnya berdasarkan pada tujuan dan kriteria
yang telah ditetapkan dan terukur.
28
Hubungan antara ekonomi, efisiensi dan pengaruhnya pada efektifitas hasil
operasi dapat ditunjukkan dengan adanya keseimbangan di antara
ketiganya. Pada situasi yang seimbang, biaya operasi akan dikelola pada
tingkat yang paling rendah tanpa mengorbankan efisiensi dan efektivitasnya
(Reider, 2002:23)
Chambers dan Rand (1997:8) memberikan penjelasan mengenai
Economy, Efficiency, dan Effectiveness sebagai berikut:
a) Economy doing them cheap with for instance unit cost for labour,
materials, etc. being under control. Artinya bahwa ekonomis memiliki
arti yang sepadan dengan melakukan sesuatu dengan murah.
b) Efficiency means doing them well. for instances with good systems
wich avoid waste and rework. Artinya bahwa efisien memiliki arti
yang sepadan dengan melakukan sesuatu dengan baik.
c) Effectiveness means doing the right things i.e. achieving
objectives. Artinya bahwa efektif memiliki arti yang sepadan dengan
melakukan sesuatu yang tepat.
Pejelasan Chamber dan Rand di atas menunjukkan bahwa suatu aktivitas
manajerial dan operasional yang tepat sebaiknya secara seimbang
dilakukan dengan baik dan murah.
Apabila dipaparkan secara grafis, hubungan antara ekonomisasi,
efisiensi, dan efektivitas adalah sebagai berikut:












Gambar 2.1
Hubugan antara Ekonomisasi, Efisiensi, dan Efektivitas
29
ACTUAL INPUTS
COST of INPUTS
ACTUAL OUTPUTS
PLANNED OUTPUTS
Economy
Efficiency
Effectiveness
Dari Gambar 2.1 dapat dijelaskan bahwa ekonomis adalah perbandingan
antara input yang direncanakan denga input aktual. Efisiensi adalah
perbandingan antara output aktual dengan input aktual. Efektivitas adalah
perbandingan antara output yang direncanakan denga output aktual. Antara
ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas harus diwujudkan secara optimal dan
secara seimbang dan tidak menonjolkan yang satu namun mengorbankan
yang lain.

G. Indikator Kinerja Dalam Audit Manajemen
Untuk menilai tingkat ekonomisasi, efisiensi, maupun efektivitas dari suatu
kegiatan manajerial maupun operasional, diperlukan suatu indikator kinerja
yang meliputi indikator kinerja harga input, input, output, dan realisasi
output. Indikator-indikator kinerja tersebut berbeda-beda antara kegiatan
yang satu dengan kegiatan yang lain. Contoh dari indikator kinerja pada
sebuah perguruan tinggi pada kegiatan pelayanan buku perpustakaan
adalah sebagai berikut:
Indikator Kinerja Perpustakaan Universitas Antah Berantah
Indikator Kinerja
Output Kegiatan
Harga Input Input
realisasi target
Pelayanan
buku
perpustakaan
Gaji
karyawan
Jumlah
karyawan
Kecepatan
pelayanan
Kecepatan
pelayanan
Harga Buku Jumlah buku Ketepatan
pelayanan
Ketepatan
pelayanan
Biaya
overhead
Jumlah
fasilitas
selain buku
Jumlah
komplain
Jumlah
komplain



Dalam audit manajemen, indikator indkator kinerja tersebut berguna untuk
menentukan tingkat ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas dari suatu
kegiatan atau operasi tertentu dengan membandingkan angka-angka
indkator-indikator kinerja tersebut. Sebelum mengukur tingkat
30
EKONOMISASI EFISIENSI EFEKTIVITAS
ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas suatu operasi, auditor harus
memahami dahulu konsep dari indikator kinerja tersebut.
Terdapat banyak definisi mengenai indikator kinerja. Indikator
kinerja ada yang mendefinisikan sebagai nilai atau karakteristik tertetu
yang digunakan untuk mengukur input maupun output. Indikator kinerja
juga didefinisikan sebagai alat ukur yang digunakan untuk menentukan
derajat keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Salah satu
definisi lagi menjelaskan bahwa indikator kinerja adalah suatu informasi
operasional yang berupa indikasi mengenai kinerja atau kondisi suatu
fasilitas atau kelompok fasilitas. Indikator merupakan alat yang digunakan
untuk menjelaskan mengenai suatu kondisi. Apabila sesuatu kondisi
dikatakan bagus, kriteria apa yang digunakan untuk menjelaskan
mengenai hal yang disebut bagus tersebut. Apabila dikatakan seseorang
sudah paham, apa yang digunakan untuk menjelaskan mengenai tingkat
pemahaman tersebut. Untuk menjawab hal tersebut dibutuhkan suatu
indikator yang dalam hal ini adalah indikator kinerja yaitu indikator yang
menjelaskan mengenai kinerja. Hal-hal yang direncanakan akan menjadi
kinerja suatu organisasi akan diukur keberhasilan pencapaiannya dengan
menggunakan indikator kinerja.
Indikator terdiri dari angka dan satuannya. Angka menjelaskan
mengenai nilai (berapa) dan satuan memberikan arti dari nilai tersebut
(apa). Angka yang digunakan sebagai indikator kinerja menghasilkan
beberapa tipe indikator kinerja. Ada beberapa tipe indikator kinerja yaitu
kualitatif, kuantitas absolut, persentase, rasio, rata-rata, dan indeks.
Terdapat banyak sekali ukuran yang dapat digunakan sebagai indikator
kinerja. The University of California menggunakan tes SMART yang
merupakan lima kriteria sebagai referensi untuk menentukan kualitas suatu
indikator kinerja, yaitu:
1. S=Spesific. Indikator kinerja harus cukup jelas dan terfokus sehingga
tidak menimbulkan interpretasi yang berbeda. Asumsi-asumsi serta
definisi harus disertakan harus mudah diinterpretasikan.
31
2. M=measurable. Indikator kinerja harus dapat dikuantifikasikan dan
dapat dibandingkan dengan data yang lain secara obyektif. Indikator
yang baik sebaiknya juga dimungkinkan untuk dapat dianalisis secara
statistik.
3. A=Attainable. Indikator kinerja yang telah ditetapkan akan berguna
apabila data mengenai target dan realisasinya dapat diperoleh.
Indikator kinerja yang ditetapan harus dapat mempertimbangkan
ketersediaan data agar dapat digunakan sebagai indikator kinerja.
4. R=Realistic. Sama halnya dengan kriteria dapat dicapai. Indikator
kinerja yang ditetapkan harus dapat mempertimbangkan keterbatasan
organisasi termasuk yang terkait dengan masalah biaya. Pemilihan
indikator kinerja harus mengkalkulasi manfaat yang akan diperoleh
dibandingkan dengan biaya yang harus dikeluarkan untuk mendapatkan
data hingga mengolah data tersebut menjadi informasi. R dalam
kriteria SMART kadang-kadang diatributkan kepada Relevan. Indikator
kinerja yang dipilih seharusnya yang terkait dengan ukuran-ukuran
yang relevan untuk mengukur keberhasilan pencapaian program dan
tujuan organisasi.
5. T=Timely. (Ketepatan waktu). Indikator kinerja harus
mempertimbangkan pelaksanaannya di dalam suatu kerangka waktu
yang telah ditetapkan.
Selain kriteria SMART, banyak organisasi menentukan syarat-syarat
indikator kinerja yang baik bagi dirinya masing-masing. The US
Depertement of The Treasury memberikan kriteria yang lebih banyak.
Kriteria-kriteria ini dapat digunakan untuk memilih indikator kinerja yang
tepat. Kriteria tersebut antara lain:
1. Kriteria mengenai data
a. Ketersediaan data. Pemilihan indikator kinerja harus
mempertimbangkan apakah data nantinya dapat diperoleh. Untuk data
yang belum tersedia, perlu dipertimbangkan pula apakah ada indikator
yang lebih baik dengan menggunakan data yang sudah ada.
b. Keakuratan data. Indikator kinerja harus didukung oleh data-data yang
dapat diandalkan, bebas dari bias dan kesalahan. Data juga tidak boleh
dikurang-kurangkan, atau dilebih-lebihkan sehingga dapat menyesatkan.
Indikator kinerja yang baik ialah indikator kinerja yang datanya dapat
diverifikasi dan diaudit
32
c. Ketepatan waktu. Indikator kinerja sebaiknya menggunakan data yang
dapat diperoleh pada waktu yang cukup untuk dapat dievaluasi. Untuk
itu perlu dipertimbangkan mengenai pengumpulan data, apakah harus
dilakukan setiap bulan, triwulan, atau tahunan.
d. Keamanan data. Indikator kinerja sebaiknya juga mempertimbangkan
mengenai keamanan informasi yang disajikan untuk menghindari
informasi ini digunakan oleh pihak-pihak lain yang dapat merugikan
organisasi.
e. Biaya Pengumpulan Data. Indikator kinerja perlu mempertimbangkan
apakah perusahaan mempunyai sumber daya yang cukup untuk
memperoleh data. Sumber daya dalam hal ini tidak hanya mencakup
dana, namun juga termasuk sumber daya manusia yang mampu
mendapatkan, mengolah, dan menyajikan data menjadi informasi.
Manfaat yang diharapkan dapat diperoleh dari pengumpulan data
kinerja harus lebih besar dari biaya yang dikeluarkan.

2. Kerangka Penentuan Indikator Kinerja
a. Acuan Dasar penetapan indikator kinerja
Acuan dasar dalam penetapan indikator kinerja adalah kepentingan
manajemen dalam rangka pelaksanaan tugas pokok dan fungsi, peran, dan
misi. Oleh karena itu, acuan dasar dalam penetapan indikator kinerja harus
mengacu kepada manajemen yang berbasis kinerja, yaitu:
Rencana stratejik auditee
Kebijakan umum dan strategi penting yang mendasar yang telah
ditetapkan
Kebutuhan manajemen yang berbasis kinerja di dalam organisasi
auditee
Kebutuhan penyediaan informasi untuk akuntabilitas manajerial
Kebutuhan penyediaan data keuangan
b. Kerangka Kerja Penyusunan Indikator Kinerja
33
Kerangka kerja konseptual dalam penyusunan seperangkat indikator kinerja
juga merupakan bagian yang integral dalam sistem pengukuran kinerja dan
proses keseluruhan manajemen yang secara langsung dapat mendukung
pencapaian tujuan organisasi. Pada prakteknya pengukuran kinerja adalah
proses manajemen. Kerangka kerja konseptual dalam mengorganisasikan
sistem pengukuran adalah termasuk penggunaan beberapa hal berikut ini:
Ukuran-ukuran penyeimbang
Sistem Matrik
Penentuan target
Benchmarking
Penentuan tujuan
Oleh karena banyaknya pertimbangan penggunaan indikator kinerja untuk
pengukuran maka ada baiknya dalam penyusunan seperangkat indikator
kinerja juga meneliti dan mempertimbangkan berbagai faktor dan sudut
pandang. Jadi, berangkat dari berbagai pengalaman praktik maupun hasil
studi literatur dapat disusun suatu kerangka kerja penyusunan indikator
kinerja agar dijadikan petunjuk dalam memilih dan menentukan
seperangkat indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur keberhasilan
pelaksanaan kegiatan, program, mengukur keberhasilan kerja organisasi
maupun unit organisasi. Kerangka kerja penyusunan seperangkat indikator
kinerja merupakan keseluruhan pola tindak mulai dari identifikasi dan
pengumpulan sejumlah indikator pada daftar awal (list) yang diusulkan
sampai pada penilaian, seleksi pemilihan, penentuan pemilihan, penetapan
resmi dan pengorganisasian penerapannya. Kerangka kerja ini merupakan
inti dari pedoman/petunjuk agar dapat dihasilkan indikator-indikator yang
baik.








Gambar 2.2. Skema kerangka kerja penyusunan indikator kinerja


34
Identifikasi & Pengumpulan
sejumlah indikator kinerja
Pembuatan Daftar Awal
Indikator
Penilaian & Pemilihan
Konsultansi
Penentuan &
Penerapannya
Tugas Pokok &
Fungsi
Renstra
Kebutuhan
Informasi
untuk
pengelolaan
keuangan &
kinerja
Indikator
Kinerja
yang baik
H. Area dan Ketegori Audit Manajemen
Audit manajemen dapat digunakan untuk mencakup segala tipe aktivitas
manajemen. Audit manajemen dapat mencakup semua tipe proyek,
aktivitas dan program. Audit manajemen dapat berbasis input (terkait
dengan kos dari sumber daya yang digunakan terkait dengan output);
berbasis sistem (terkait dengan penentuan staff, struktur organisasi atau
prosedur dalam sebuah entitas), atau berbasis output (terkait dengan
efektivitas). Meski demikian, pengujian yang dilakukan pada audit
manajemen dapat dibagi ke dalam empat kategori, yaitu:

35
(1) Pengujian Selektif
Audit ini meliputi pengujian terhadap suatu kesalahan atau kejadian
luar biasa yang serius, belanja yang tidak sesuai, inefisiensi,
ketidakefektivan atau kelemahan di dalam pengendalian atau ketidak
patuhan terhadap hukum dan peraturan. Hal ini secara umum dilakukan
untuk menilai kondisi kritis entitas telah diketahui; untuk menguji
sebab-sebab kekurangan atau kelemahan yang ada dan menentukan
tindakan yang diperlukan dalam rangka penyempurnaannya.
Contoh: Menemukan sebab mengapa produksi melebihi kos & ekspense
dan jadualnya atau gagal dalam memenuhi kebutuhan sesuai
dengan disain dan perencanaan yang telah ditetapkan

(2) Pengujian berbasis keluasan cakupan
Audit ini mengkover aktivitas, projek-projek, atau program-program
entitas secara keseluruhan atau yang bersifat penting. Hal tersebut
didisain untuk memberikan laporan yang seimbang yang memberikan
jaminan dalam area yang harus memuaskan dan tidak ada hal yang
kritis, begitu juga menggambarkan perhatian pada kelemahan material
dalam pengendalian atau pencapaian dan konsekuensinya.
Contoh: Pengujian penerapan dan hasil dari berbagai skema yang
membentuk program organisasi dalam memasarkan produk
baru

(3) Review utama pada operasi manajerial standar
Pengujian ini mencakup pada prosedur-prosedur, sistem-sistem atau
praktek yang telah ditetapkan secara umum
Contoh: pengujian pada prosedur pergudangan, sistem pengendalian
persediaan dan prosedur pencatatan yang benar dan relevan


I. Siklus Audit Manajemen
Dalam melaksanakan pekerjaan audit diperlukan suatu pendekatan
terstruktur. Tahapan pada audit manajemen dapat dikelompokkan ke
dalam tiga fase utama: perencanaan, pengujian, dan pelaporan, yang dapat
digambarkan pada gambar berikut ini:



















Gambar 2.2 Tahapan-Tahapan Kunci Siklus Audit Manajemen

Tahapan utama dalam audit manajemen adalah sebagai berikut:
1.Perencanaan. Tahap ini adalah tahap yang dilalui audior untuk
menentukan area dan luasan audit manajemen, disain dan metode audit,
36
Response and
Follow-up
Perencanaan
Stratejik Audit
Manajemen
Pertimbangan oleh
Manajemen/Direksi
Perencanaan
Pengujian secara
Individual
Pelaksanaan
Audit
Manajemen pada
tiap area
Konfirmasi
Laporan Audit
kepada Auditee
Pembuatan
Laporan Audit
P
E
R
E
N
C
A
N
A
A
N

PELAKSANAAN
P
E
L
A
P
O
R
A
N

kebutuhan sumber daya, serta gambaran tentang manfaat dan nilai tambah
audit manajemen.Tahapan yang pertama meliputi perencanaan stratejik
audit manajemen yang merupakan perencanaan jangka panjang dari audit
manajemen yang akan dilaksanakan. Tahap yang kedua dari perencanaan
adalah perencanaan secara individual, yaitu penentuan area-area spesifik
apa yang akan dilakukan audit terhadapnya. Tahapan perencanaan ini
dilakukan dengan cara:
(1) Survey secara umum dan penilaian area studi potensial untuk
mendapatkan pemahaman yang up to date (mutakhir) dari entitas
terkait yang menghasilkan perencanaan dan persiapan strategi audit
manajemen dan keputusan pada area umum yang akan diuji.
(2) Studi pendahuluan pada area khusus yang menghasilkan
perencanaan audit manajemen individual berupa term of reference
untuk audit secara spesifik
2. Pelaksanaan. Tahapan ini merupakan tahapan tindakan audit
manajemen yang pada intinya adalah penentuan indikator kinerja,
penentuan target dan capaian indikator kinerja dan analisisi ekonomisasi,
efisiensi, dan efektivitas operasi. Tahapan ini meliputi penemuan fakta
secara ditail, penelitian dan analisis area yang diuji/direview, perumusan
temuan dan rekomendasi.
3. Pelaporan. Tahapan ini merupakan tahapan dimana auditor harus
menghasilkan suatu laporan tertulis yang berisikan perencanaan,
pelaksanaan, hasil temuan audit, dan rekomendasi audit manajemen.
Tahapan pelaporan ini meliputi:
Persiapan laporan yang dihasilkan dari audit
Konfirmasi dan Persetujuan temuan dan klarifikasi laporan oleh
organisasi auditee
Pertmbangan direksi
Finalisasi dan publikasi laporan
37
Tindak lanjut laporan audit



J. Standard Audit Manajemen
Standard mengindikasikan bahwa kriteria audit seharusnya dibangun utuk
masing-masing lini penyelidikan di dalam audit manajemen. Auditor perlu
suatu alat untuk mengukur kinerja dari area yang menjadi subjek audit.
Kriteria audit seharusnya adalah:
Relevan: Kriteria yang memberikan kontribusi untuk
mengobservasi dan mendapatkan kesimpulan terhadap
tujuan audit
Reliabel: Kriteria yang menghasilkan kesimpulan yang konsisten
pada saat digunakan oleh auditor yang berbeda di
dalam lingkungan yang sama
Netral: Suatu kriteria dimana terbebas dari bias
Dapat dipahami: Kriteria yang menyatakan dengan jelas dan bukan
subjek dari perbedaan interpretasi
Lengkap: Semua kriteria yang dapat mempengaruhi observasi
dan konklusi yang diidentifikasi dan digunakan

Merupakan hal yang penting untuk menetapkan kriteria yang sesuai untuk
pengukuran kinerja pada saat perecanaan sebuah audit. Kriteria tersebut
adalah standar yang layak dan dapat dicapai dimana auditee akan dinilai
diukur kinerjanya. Tanpa kriteria yang sesuai dan dapat diterima, usaha
akan sia-sia, kesimpulan mungkin sulit didapat dan kejelasan dari auditee
mungkin tidak dihasilkan.
Standar menekankan pentingnya independensi dan kompetensi profesional
staff; pelatihan; kecukupan, reiabilitas, dan kelengkapan bukti untuk
mendukung kesimpulan; kewajaran dan kelangkapan dalam pelaporan.
Tujuan audit esensial ini seharusnya diterapkan secara lengkap pada semua
pekerjaan audit

38

Contoh Standard Audit Manajemen
Standar Umum
1. Independensi: Di dalam segala hal yang terkait dengan pekerjaan
audit, auditor dan kantor seharusnya bebas dari
personal dan external impairment dan seharunya
independen secara organisasional
2. Kompetensi: Staf yang diberi tugas untuk melakukan audit
seharunya secara kolektif memiliki profisiensi
profesional yang cukup untuk tugas yang diperlukan.
3. Due care: Auditor dan kantor harus exercise due care (berhati-
hati) dalam melakukan audit dan menyiapkan laporan
yang terkait
4. Pengendalian Kualitas: Kantor seharunya menempatkan sistem
pengendalian intern utuk mereview efisiensi da
efektivitas dari standar dan prosedur internal

Standar Pekerjaan Lapangan Audit Manajemen
1. Perecanaan: Semua pekerjaan audit harus direncanakan secara
cukup
2. Supervisi: Pekerjaan dari staf audit dari masing-masing tingkat dan
fase audit harus disupervisi secara sesuai
3. Kepatuhan terhadap Hukum dan Kebijakan: Auditor harus mendisain
tahapan-tahapan audit untuk memberikan jaminan yang
layak dalam mendeteksi tindakan yang mungkin tidak
patuh terhadap hukum dan kebijakan yang signifikan
dengan tujuan audit. Pada saat pengendalian adalah
signifikan untuk tujuan audit, auditor seharusnya
mendapatkan bukti yang cukup untuk mendukung
judgement mereka mengenai pengendalian tersebut
39
4. Studi dan Evaluasi Pengendalian Manajemen: Auditor seharusnya
mendapatkan pemahaman pengendalian manajemen yang
relevan dengan audit. Pada saat pengendalian adaah
signifikan dengan tujuan audit, auditor seharusnya
mendapatkan bukti yang cukup untuk mendukung
judgement mereka tentang pengendalian tersebut.
5. Bukti Audit: Bukti yang cukup, reliabel, dan relevan seharusnya
didapatkan untuk mendukung judgement dan kesimpulan
auditor

Standar Pelaporan untuk Audit Manajemen
Standar pelaporan untuk audit manajemen mengkover kebutuhan untuk
laporan audit tertulis dan konten dan ketepatan waktunya:
1. Laporan tertulis: Auditor seharusnya menyiapkan laporan audit
tertulis yang mengkomunikasikan hasil dari
masing-masing audit.
2. Ketepatan Waktu: Laporan Audit harus diterbitkan untuk
memberikan iformasi tepat waktu
40
3. Isi: Masing-masing audit manajemen seharusnya lengakap, akurat,
obyektif, memenuhi dan jelas dan lengkap
sesuai dengan aspek yang diaudit.


Soal Latihan:
1. Jelaskan latar belakang diperlukannya audit manajemen!
2. Dari beberapa definisi yang ada, rumuskanlah definisi audit
manajemen menurut bahasa saudara sendiri!
3. Sebutkan tujuan dan manfaat dari pelaksanaan audit manajemen
bagi perusahaan!
4. Apa perbedaan antara audit keuangan dengan audit manajemen?
5. Uraikan dan jelaskan mengenai siklus audit secara lengkap!

Catatan:
41
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................
.............................................................................................