MANAJEMEN

RESIKO
CHAPTER SEVEN
Copyright 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
rights reserved.
McGraw-Hill/I rwin
72
Where We Are Now
1 Indentifikasi resiko
2 Penilaian Risiko
3. Mengembangkan respon resiko
4. Pengendalian respon Risiko
Mengelola resiko
01/11/2014
3
Manajemen Industri Teknologi Informasi - Ganjil 2012
Proses manajemen resiko
01/11/2014
4
Resiko
Merupakan kondisi atau peristiwa yang tidak pasti yang
jika terjadi memiliki efek negatif dan positif terhadap
sasaran proyek
Manajemen resiko
Merupakan usaha mengenali dan mengelola masalah
potensial dan tak terduga yang mungkin terjadi ketika
proyek diimplementasikan
Sesuatu yang dapat berlangsung menyimpang(peristiwa resiko)
Bagaimana memperkecil dampak resiko (kosekuensi)
Apa yang dapat dilakukan sebelum proyek dimulai (antisipasi)
Apa yang akan dilakukan ketika peristiwa terjadi (rencana
kontingensi)
Grafik peristiwa resiko
01/11/2014
5
Keuntungan manajemen resiko
01/11/2014
6
Pendekatan proaktif bukan reaktif
Mengurangi kejutan dan konsekuensi negatif
Mempersiapkan manajer proyek untuk mengambil
keuntungan dari resiko yang tepat
Menyediakan kontrol yang lebih baik pada masa
akan datang
Meningkatkan kemungkinan sasaran kinerja proyek
mencapai sesuai anggaran dan tepat waktu
4 langkah proses manajemen resiko
01/11/2014
7
Langkah 1 identifikasi resiko
Analisis proyek untuk identifikasi sumber
resiko
Langkah 2 penilaian resiko
Menilai resiko dalam hal:
1. Tingkat keparahan dampak
2. Kemungkinan terjadi
3. Kemampuan untuk dapat dikontrol
Langkah 3 menyusun respons
1. Mengembangkan strategi untuk
mengurangi resiko
2. Menyusun rencana kontingensi
Langkah 4 mengendalikan respons resiko
1. Implementasi strategi resiko
2. Memonitor dan menyesuaikan rencana
resiko baru
3. Manajemen perubahan
Resiko diketahui
Penilaian resiko
Rencana manajemen resiko
Resiko baru
Resiko baru
Resiko baru
Mengelola resiko
01/11/2014
8
Langkah 1: identifikasi resiko
Buat daftar risiko melalui brainstorming, identifikasi
masalah dan profil risiko.
Pertama tenrukan resiko secara makro kemudian ke peristiwa
yang lebih spesifik
Langkah 2: Penilaian Risiko
Analisis skenario
Matriks Penilaian risiko
Faillure mode effect analysis (FMEA)
Analisis probabilitas
Pohon keputusan pohon NPV, dan PERT
Risiko parsial Profil untuk Proyek Pengembangan Produk
01/11/2014 Manajemen Industri Teknologi Informasi - Ganjil 2012
9
Persyaratan teknis Kualitas
Apakah persyataran stabil? Apakah desain mempertimbangkan kualitas?
Desain Manajemen
Apakah desain tergantung pada asumsi yang
tidak realistis atau optimistik?
Apakah orang-orang mengetahui siapa yang
memiliki wewenang dan dalam hal apa
wewenang tersebut?
Pengujian Lingkungan kerja
Apakah alat pengujian tersedia ketika
diperlukan?
Apakah orang-orang bekerja kooperatif di
luar fungsional mereka sendiri?
Pengembangan Staffing
Apakah proses pengembangan didukung oleh
serangkaian prosedur, metode, dan alat yang
sesuai?
Apakah staf tidak berpengalaman atau tidak
tepat untuk tugas yang ditetapkan?
Jadwal Pelanggan
Apakah jadwal tergantung pada kelengkapan
proyek lain?
Apakah pelanggan tahu apa yang diperlukan
untuk menyelesaikan proyek?
Anggaran Kontraktor
Seberapa reliabelkah estimasi biaya? Apakah definisi tugas kontraktor ambigu?
Breakdown Structure Resiko
01/11/2014
10
Proyek
Teknis Eksternal Organisasional
Manajemen
proyek
Estimasi
Perencanaan
Pengendalian
Komunikasi
Ketergantungan
proyek
Sumber daya
Pembiayaan
Prioritas
Sub kontrak
dan supplier
Regulator
Pasar
Pelanggan
Cuaca
Kebutuhan
Teknologi
Kekompleksan
dan hubungan
Kinerja dan
keandalan
Kualitas
Contoh Matriks respon resiko
01/11/2014
11
Tabel di atas merupakan contoh parsial suatu format penilaian
resiko yang digunakan oleh perusahaan
Tim proyek mengidentifikasi resiko, masalah antar muka, dengan
sistetem perangkat lunak saat ini, sistem freezing setelah instalasi,
end user menentang dan mengeluh perubahan, dan peralatan
perangkat lunak ynag tidak berfungsi
Resiko Kemungkinan Dampak Deteksi
Kesulitan
Kapan
Masalah tatap muka 4 4 4 Konversi
Sistem freezing 2 5 5 Start-up
Reaksi pemakai yang tidak
menyenangkan
4 3 3 Pascaintalasi
Mal fungsi perangkat keras 1 5 5 instalasi
Satu contoh pada skala dampak
01/11/2014
12
Matriks tingkat keparahan resiko
01/11/2014
13
Zona merah (resiko tinggi)
Zona kuning (resiko sedang)
Zona hijau (resiko rendah)
Dampak
K
e
m
u
n
g
k
i
n
a
n

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5
Reaksi pemakai yang
tidak menyenangkan
Masalah
antarmuka
Sistem
Freezing
Malfungsi perangkat
keras
Mengelola resiko
01/11/2014
14
Langkah 3: Mengembangkan respon resiko
Mengurangi resiko
Mengurangi kemungkinan suatu peristiwa buruk akan terjadi
Mengurangi dampak dari efek samping
Menindahkan resiko
Kontrak fixed price (pemindahan resiko dari pemilik ke kontraktor)
Memindahkan resiko ke asuransi
Menghindari resiko
Mengubah rencana proyek untuk menghapus adanya resiko
Berbagi resiko
Mengalokasikan proporsi resiko ke beberapa bagian yang berbeda
Menahan resiko
Hal ini dilakukan ketika resiko tersebut tidak mungin dihindari lagi dan
memiliki kemungkinan terjadi sangat besar
Perencanaan kontingensi
01/11/2014
15
Perencanaan kontingensi
Merupakan rencana alternatif yang akan digunakan jika suatu
peristiwa resiko yang diperkirakan belum menjadi kenyataan
Rencana kontingensi menghadirkan tindakan-tindakan yang akan
memperkecil dampak negatif dari resiko
Rencana kontingensi mengevaluasi alternatif perbaikan terhadap
berbagai peristiwa yang telah diperkirakan sebelum peritiwa
resiko terjadi dan memilih rencana terbaik dari berbagai
alternatif
Jika resiko tidak dibarengi adanya rencana kontingensi
dapat membuat manajer menangguhkan keputusan untuk
mengimplementasikan perbaikan
Penangguhan ini dapat memunculkan rasa panik dan
menerima kebijakan yang kurang objektif
Contoh matriks respon resiko
01/11/2014
16
Matriks respon resiko di atas bermanfaat untuk meringkas
bagaimana tim proyek berencana mengatur resiko yang telah
dikenali
Peristiwa resiko Kemungkinan Rencana
Kontingensi
Pemicu Penanggung
jawab
Masalah antar muka Mengurangi Work around
sampai bantuan
datang
Tidak diselesaikan
dalam 24 jam
Nils
Sistem Freezing Mengurangi Install ulang OS Masih frozen setelah
1 jam
Emmylou
Keluhan pemakai Mengurangi Meningkatkan
dukungan staf
Panggilan dari
manajemen puncak
Eddie
Malfungsi peralatan Dipindahkan Memesan merk
lain
Penggantian tidak
bekerja
Jim
Perencanaan kontingensi dan resiko
01/11/2014
17
Resiko teknis
Strategi cadangan jika tejadi kegagalan ketika strategi terpilih gagal
Pengembangan metode untuk menilai apakah ketidakpastian teknis dapat diselesaikan
Penjadwalan resiko
Penggunaan slack meningkatkan risiko terlambatnya penyelesaian
Dikenakan durasi tanggal (tanggal selesai proyek)
Penekanan jadwal karena durasi proyek yang singkat
Biaya resiko
Ketergantungan hubungan antara waktu dan biaya: biaya meningkat ketika masalah
memakan waktu lebih lama untuk menyelesaikan dari yang diharapkan.
Hindari menggunakan jadwal untuk memecahkan masalah arus kas.
Risiko perlindungan harga (kenaikan biaya input) meningkat jika durasi proyek meningkat
Resiko pembiayaan
Perubahan dalam penyediaan dana untuk proyek tersebut dapat mempengaruhi
kemungkinan implementasi atau Keberhasilan penyelesaian proyek.
Dana kontingensi dan waktu
penyangga
01/11/2014
18
Dana kontingensi merupakan dana untuk menutupi risiko proyek
yang telah diidentifikasi maupun belum diidentifikasi
Ukuran dana mencerminkan keseluruhan risiko proyek
Anggaran cadangan
Terkait dengan risiko yang teridentifikasi dari paket pekerjaan tertentu
Manajemen cadangan
Dana besar yang akan digunakan untuk menutupi risiko tak terduga
utama (misalnya, perubahan dalam lingkup proyek) dari total proyek
Waktu penyangga
Jumlah waktu yang digunakan untuk mengkompensasi penundaan yang
tidak direncanakan dalam jadwal proyek
Contoh estimasi dana kontingensi
Angka dalam 000 $
01/11/2014
19
Aktivitas Baseline
anggaran
Cadangan
anggaran
Anggaran
proyek
Desain $500 $15 $515
Kode $900 $80 $980
Pengujian $20 $2 $22
Subtotal $1,420 $97 $1,517
Cadangan
manajemen
- - $50
Total $1,429 %97 $1,567
Mengelola resiko
01/11/2014
20
Langkah 4: Pengendalian respon resiko
Pengedalian resiko
Pelaksanaan strategi respon risiko
Pemantauan peristiwa yang memicu resiko
Memulai rencana kontingensi
Mengamati terjadinya resiko baru
Membangun Sistem Manajemen Perubahan
Pemantauan, pelacakan, dan pelaporan risiko
Pembinaan lingkungan organisasi
Pengulangan identifikasi risiko / latihan penilaian
Menetapkan dan mendokumentasikan tanggung jawab untuk
mengelola risiko
Pengendalian manajemen perubahan
Sumber daya dari
perubahan
Perubahan lingkup
proyek
Implementasi dari
rencana kontingensi
Perubahan perbaikan
Your prototype looks
great, but can we use a
web interface instead?
Err, I guess so, but
01/11/2014
21
Pengendalian manajemen perubahan
01/11/2014
22
Proses pengendalian perubahan
Mengidentifikasi perubahan yang diusulkan.
Daftar akibat yang diharapkan dari perubahan yang diusulkan
pada jadwal dan anggaran.
Meninjau, mengevaluasi, dan menyetujui atau menolak
perubahan formal.
Negosiasi dan menyelesaikan konflik perubahan, kondisi, dan
biaya.
Komunikasikan perubahan semua pihak yang terkena dampak.
Menetapkan tanggung jawab untuk melaksanakan perubahan.
Sesuaikan master plan dan anggaran.
Melacak semua perubahan yang akan diterapkan.
Proses pengendalian perubahan
01/11/2014
23
Contoh form permintaan perubahan
01/11/2014
24
Contoh log permintaan perubahan
01/11/2014
25
MANAJEMEN
RESIKO
CHAPTER SEVEN
Copyright 2011 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All
rights reserved.
McGraw-Hill/I rwin
PERT: Program Evaluation Review Technique
01/11/2014
27
Salah satu cara untuk menggabungkan Perencanaan
Risiko
01/11/2014
28
Mengasumsikan setiap durasi kegiatan memiliki
distribusi beta
PERT menggabungkan tiga estimasi waktu setiap
kegiatan: waktu optimis, waktu pesimis, dan waktu yang
paling mungkin untuk mewakili jangka waktu kegiatan
Estimasi ini biasanya dikumpulkan dari poling pada setiap
individu atau berdasarkan pengalaman
Menghitung Rata-rata bobot dan varians untuk setiap
kegiatan
Mengetahui rata-rata bobot dan varians untuk setiap
kegiatan memungkinkan perencana proyek untuk
menghitung probabilitas terjadinya penyimpangan durasi
waktu proyek
Menghitung waktu aktivitas
Bobot rata-rata waktu aktivitas dihitung dengan rumus berikut:
01/11/2014
29
Dimana:
t
e
= Bobot rata-rata waktu aktivitas
a = Waktu optimis aktivitas (1 perubahan dari 100 penyelesaian
aktivitas lebih awal pada kondisi normal)
b = Waktu pesimis aktivitas (1 perubahan dari 100 penyelesaian
aktivitas lebih lambat pada kondisi normal)
m = Kemungkinan terbesar waktu aktivitas
Menghitung waktu aktivitas
Variabilitas pada estimasi waktu aktivitas didekati dengan persamaan
berikut:
Standar deviasi untuk
aktivitas:
Standar deviasi untuk
proyek:
01/11/2014
30
Catatan standar deviasi pada aktivias adalah kuadrat dari persamaan ini, hal ini juga
disebut sebagai variansi. Persamaan ini hanya mencakup pada aktivitas yang bersifat kritis

=
2
e E
t T
o o |
.
|

\
|

=
6
a b
e
t
o
Contoh
Diketahui kegiatan berikut dengan informasi waktu
ekspektasi dan informasi aktivitas pendahulunya.
Buatlah jaringan AoA dan gunakan CPM
01/11/2014
31
Aktivitas Durasi Predesesor
a1
a2
a3
a4
a5
a6
30
13
20
16
6
5
-
a1
a1
a2
a3
A5,a4
Waktu aktivitas dan variasinya
01/11/2014
32
TABLE A7.1
Aktivitas a m b t
e
[(b-a)/6]
2

1-2
2-3
2-4
3-5
4-5
5-6
17
6
16
13
2
2
29
12
19
16
5
5
47
24
28
19
14
8
30
13
20
16
6
5
25
9
4
1
4
1
Probabilitas penyelesaian proyek
Persamaan di bawah ini digunakan untuk menghitung nilai "Z yang dapat
dilihat pada tabel statistik (Z = jumlah deviasi standar dari rata-rata) yang
menunjukkan kemungkinan penyelesaian proyek dalam waktu yang ditentukan.
01/11/2014
33
Dimana:
T
E
= Durasi lintasan kritis
T
S
= Durasi penjadwalan proyek
Z = probabilitas pemenuhan durasi pada penjadwalan proyek
Hipotesis jaringan
01/11/2014
34
Contoh Soal
Memperhatikan 6 aktivitas proyek berikut
Gambar AoN dan gunakan CPM untuk menghitung CP (Critical path)
dan Slack
Gunakan PERT untuk menganalisis terjadinya delay pada aktivitas CP
sehingga tidak dapat memenuhi penyelesaian selama 67 hari
Seberapa besar probabilitas proyek selesai sebelum waktu dijadwalkan
(T
s
)67?
01/11/2014
35
Activity a m b te=(a+b+4m)/6 var=((b-a)/6)^2
a1 17 29 47 30 25
a2 6 12 24 13 9
a3 16 19 28 20 4
a4 13 16 19 16 1
a5 2 5 14 6 4
a6 2 5 8 5 1
Contoh jaringan, slack, dan critical path
(jalur kritis)
Isi sisanya jika Anda ingin berlatih menemukan slack
a1
a3 a5
a6
a4 a2
01/11/2014
36
PERT mempertimbangkan CP
01/11/2014
37
Activity a m b te=(a+b+4m)/6 var=((b-a)/6)^2
a1 17 29 47 30 25
a2 6 12 24 13 9
a3 16 19 28 20 4
a4 13 16 19 16 1
a5 2 5 14 6 4
a6 2 5 8 5 1
nice they div ide by 6! ev en nicer the sqrts are integer!
CPM
paths a1->a2->a4->a6 64 thus this is the critical path
a1->a3->a5->a6 61 total slack = 3
Giv en a scheduled time: Ts 67
Chance project (considering CP) is less:
stdev(path) =sqrt( sum var(path) 6.00 still integer-wheee!
z = (Ts-Te)/stdev(Cpath) 0.5
so prob = 69% is the chance we are not later than the scheduled time, considering the CP.
Contoh Durasi proyek yang mungkin
01/11/2014
38
Beberapa contoh nilai Z
Daftar nilai tabel Z akan diberikan kepada Anda pada ujian.
Jika tidak
Excel dapat membantu anda dengan rumus normsdist = (z), =
normsinv (%)
01/11/2014
39
Nilai Z Probabilitas Nilai Z Probabilitas
-2.0
-1.5
-1.0
-0.7
-0.5
-0.3
-0.1
0.02
0.07
0.16
0.24
0.31
0.38
0.36
+2.0
+1.5
+1.0
+0.7
+0.5
+0.3
+0.1
0.98
0.93
0.84
0.76
0.69
0.62
0.54
Apa yang dapat kita ketahui
01/11/2014
40
Dalam CPM, jelaslah apa definisi dari jalur kritis
Dengan PERT kita dapat mempertimbangkan
sensitivitas jaringan secara lebih rinci.
PERT
01/11/2014
41
Untuk memeriksa durasi proyek dapat
mempertimbangkan beberapa jalur tetapi hal itu
tidak sesederhana seperti probabilitas.
Jalur yang berbeda biasanya memiliki beberapa
kegiatan yang sama.
Sekali lagi, asumsi seluruh ketidakketergantungan
durasi aktivitas harus dipertimbangkan.
Untuk proyek-proyek kompleks atau bernilai tinggi,
simulasi Monte Carlo seringkali dianggap sebagai
pendekatan yang lebih tepat.
end of this chapter
01/11/2014
42