FL Stratégique Youssef AIT AKKI G3P7 190114 PDF

Groupe ISCAE Executive MBA 2013-2015
Fiche de lecture Stratgique

Youssef AIT AKKI Page 1
Groupe Institut Suprieur de Commerce
et dAdministration dEntreprises.
Executive Master of Business
Administration
2013-2015
Fiche de lecture
Gerry Johnson
Richard Wittington
Kevan Scholes
Frdric Frry
Sminaire : Management des organisations
Anim par : M. HassanCHAGAR
Fiche ralise par : Youssef Ait AKKI
Stratgique
Sommaire
I. INTRODUCTION..3
1. Le livre.3
a. Composition de louvrage.3
b. Objectifs de louvrage..3
c. Caractristiques de louvrage.4
2. Biographie des auteurs.............5
3. Intrt de la lecture6
II. PROBLEMATIQUE ET CONCEPTS7
1. Problmatique.7
2. Concepts et ides cls....7
III. RESUME DU LIVRE..7
1. Introduction la stratgie...7
Partie 1: le diagnostic stratgique.9
2. Lenvironnement9
3. La capacit stratgique11
4. Lintention stratgique.13
5. La culture et la stratgie.14
Partie 2: les choix stratgiques.15
6. Stratgie par domaine dactivit..16
7. Diversification et gestion du portefeuille dactivits17
8. Les stratgies internationales..19
9. Innovation et entrepreneuriat.21
10.Fusions et acquisitions, alliances et partenariats.22
Partie 3: le dploiement stratgique22
11.Lvolution des stratgies.22
12.Les processus stratgiques..23
13.Stratgie et organisation24
14.Grer le changement stratgique.26
15.La pratique et la stratgie.27
IV. CONCLUSION ET COMMENTAIRE..28
I. INTRODUCTION:
Louvrage stratgique vient pour lucider la notion de stratgie souvent malmene.
La stratgie selon louvrage consiste principalement obtenir un avantage concurrentiel grce la
configuration des ressources de lorganisation dans un environnement changeant, dans la
perspective de rpondre aux exigences du march et aux attentes des diffrentes parties
prenantes.
Selon louvrage, la stratgie est dfinit comme tant lorientation long terme dune
organisation.
1. Le livre :
a. Composition de louvrage :
Louvrage stratgique est conu comme un vritable outil pdagogique qui fournit ltudiant,
lenseignant ou au manager un ensemble complet et cohrent. Chaque chapitre comprend des objectifs, un
rsum, une bibliographie dtaille, des lectures complmentaires, une srie de travaux pratiques et un
cas de quelques pages. Toutes les dfinitions importantes sont soulignes en marge et rappeles en
annexe. Les schmas sont nombreux et comments. De plus, chaque chapitre comprend des illustrations
agrmentes de questions qui permettent dvaluer lacquisition des connaissances tout au long du livre.
En somme, le livre est compos de:
Trois (03) parties ;
Quinze (15) chapitres ;
Illustrations concrtes ;
Dbats ;
Etude de cas concrets ;
Illustrations et tableaux ;
Glossaire ;
Bibliographie tendue.
b. Objectifs de louvrage :
La stratgie est une discipline vivante, tout comme cest une pratique en perptuelle volution. Cela
implique de comprendre lenvironnement afin de modifier lquilibre concurrentiel son avantage.
Louvrage stratgique se propose daborder la stratgie dentreprise en optant pour des approches
rflexives, pdagogiques, mthodologiques et critiques. Les diffrents axes de dveloppement sont les
suivants:
Rflexifs :
Fondements et logiques du management stratgique
Modalits de mise en uvre
Pdagogiques :
Louvrage est un vritable outil pdagogique (pour les tudiants, les consultants ou les
managers)
Mthodologiques :
Dmarche danalyse et de diagnostic stratgique
Processus des choix stratgiques
Mthodes de dploiement stratgique
Critiques :
Dmarches critiques au travers des quatre prismes de la stratgie :
o Prisme de la mthode
o Prisme de lexprience
o Prisme de la complexit
o Prisme du discours
c. Caractristiques de louvrage :
Imagede la couverture:
Les caractristiques de louvrage sont les suivantes:
Titre: Stratgique
Lesauteurs: Gerry Johnson, Richard Wittington, Kevan Scholes et Frdric Frry.
Genre: Management stratgique/Politique gnrale de lentreprise/Stratgie et organisation.
Editeur: Pearson.
Edition: 9
Datedeparution: 10 juin 2011
Langue: Franais
Volume: 670 pages
2. Biographie des auteurs :
Gerry Johnson est professeur mrite de management stratgique la School of Management de
lUniversit de Lancaster (Royaume-Uni), o il est titulaire de la chair Sir Roland Smith de Management
Stratgique et Senior Fellow de lAdvanced School, la Cranfield School of Management, la Manchester
Business School et lAston University. Il est lauteur de nombreux ouvrages, a publi dans les meilleures
revues de management et intervient rgulirement dans des confrences acadmiques internationales. II
est membre du comit ditorial de lAcademy of Management Journal, du Strategic Management Journal
et du Journal of Management Studies. II est partenaire au sein du cabinet de conseil Strategy Explorers
(strategyexplorers.com) ou il intervient auprs dquipes de direction sur des questions de dveloppement
stratgique et de changement.
Richard Whittington est professeur de management stratgique la Said Business School et Millman
Fellow au New College de l'Universit de Oxford. II est l'auteur ou le co-auteur de neuf ouvrages et a
publi de nombreux articles. II est membre du comit ditorial de Organization Science, de Organization
Studies, du Strategic Management Journal et de Long Range Planning. II a t professeur ou professeur
visitant la Harvard Business School, HEC Paris, lImperial College de Londres, l'Universit de
Toulouse et l'Universit de Warwick. Il est partenaire de Strategy Explorers et intervient frquemment en
formation permanente et en tant que consultant, tant en Europe quaux Etats-Unis et en Asie. Ses
recherches portent sur la pratique de la stratgie et sur le management international.
Kevan Scholes est associ principal du cabinet de conseil en stratgie Scholes Associates. Il est galement
professeur visitant de management stratgique et ancien directeur de la Scheffield Business School
(Royaume-Uni). II a une grande exprience denseignement de la stratgie dans plusieurs universits, ses
travaux sur le dveloppement stratgique concernent des entreprises industrielles, des entreprises de
services et de nombreuses organisations de service public. II intervient rgulirement linternational, en
Irlande, en Australie et en Nouvelle-Zlande. II a conseill plusieurs organisations gouvernementales et il
est membre du Chartered Management Institute.
Frderic Frry est professeur de stratgie l'ESCP Europe, o il est directeur scientifique du programme
Executive MBA et titulaire de la chaire KPMG Stratgie des risques et performance . Il est professeur
l'Ecole Centrale Paris et a t visiting scholar la Stanford University, ainsi que professeur visitant
l'Universit du Texas Austin. II a t Vice-prsident de lAssociation Internationale de Management
Stratgique (AIMS) et il est membre du comit de lecture de la Revue Franoise de Gestion et de la Revue
des Cas en Gestion. Outre de frquentes interventions dans la presse conomique, il est l'auteur ou le co-
auteur d'une vingtaine d'ouvrages et a publi de nombreux articles dans des revues franaises et
internationales, dont la MIT Sloan Management Review. Confrencier, il intervient rgulirement auprs
de dirigeants afin de les assister dans leur rflexion stratgique, ses recherches portent sur l'innovation
stratgique et managriale.
3. Intrt de la lecture :
Louvrage stratgique traite le long de ses chapitres les fondements du management stratgique, il
se propose comme un guide pour les managers et prsente une mthode permettant danalyser la
concurrence. Pour cela il divise son tude en 3 grands axes intrinsquement lis dans lesquels le manager
pioche les dmarches qui lui sont utiles. Il vient dabord rappeler ce que devrait tre la stratgie pour
enchaner par les diffrents outils permettant de dgager essentiellement ce quon appelle lavantage
concurrentiel prenne, dont lobjectif principal est de permettre damliorer le positionnement de
lentreprise dans son domaine dactivit.
Il sagira en fait partir dun recueil de textes considrs comme les bases de fondement de la pense
du management stratgique de tenter danalyser des aspects complexes et interconnects de cette
discipline situe la charnire de domaines aussi vitaux tels que lconomie, la politique ou la diplomatie,
et de comprendre les implications ou les visions quelle sous-tend.
La prsente lecture sinsre dans un cadre qui offre une approche originale dans la comprhension de
linteraction entre lorganisation et son environnement, ce cadre permet galement de dnombrer les
dmarches par lesquelles cette organisation peut procder aux diffrents choix qui savreront dcisifs
dans sa durabilit, enfin une mise en uvre et un dploiement sont dune importance cruciale pour
lorganisation afin de voir la stratgie labore par ses managers bien applique.
Stratgique est un ouvrage trs riche de cas concrets et contemporains, conu dune manire qui
rend la lecture trs agrable.
II. PROBLEMATIQUE ET CONCEPTS:
1. Problmatique de louvrage :
La notion de stratgie dune organisation est intimement lie la dfinition des relations que
lorganisation suppose entretenir avec son environnement. En effet, la prennit dune entreprise passe
ncessairement par lobtention dun avantage concurrentiel durable, do limportance et limpratif de
mettre en exergue les diffrents cheminements permettant de mieux aborder le sujet de la stratgie
dentreprise.
Ces diffrents propos lucident la problmatique du management stratgique dans la complexit
retenue au travers des trois parties de cet ouvrage savoir le diagnostic les choix et le dploiement
stratgique.
2. Concepts et ides cls :
Il ne sagit pas au travers des chapitres de cet ouvrage de prsenter une liste exhaustive de mthodes
et doutils permettant aux organisations dlaborer une stratgie, mais plutt dapprhender un thme
suppos crucial aux yeux des organisations.
Ce thme sarticule principalement autour de trois concepts-cls, ceux de lanalyse de lenvironnement
-qualifi de diagnostic stratgique-, des choix stratgiques et de dploiement et de mise en uvre
stratgique. Ces diffrents thmes sont au cur de la pense du management stratgique clairement
expliqu le long de cet ouvrage.
Par stratgie dentreprise, nous entendons lorientation des activits long terme. Elle consiste
obtenir un avantage concurrentiel grce la configuration des ressources et comptences de lorganisation
dans un environnement en changement continu dans le but de rpondre aux besoins du march et aux
attentes des parties prenantes.
III. RESUME DE LOUVRAGE :
1. Introduction la stratgie :
La stratgie ne se rsume pas pour autant une dfinition aussi simple. Elle concerne les questions cls
pour le futur dune organisation. Elle est dploye et mise en uvre aussi bien par les managers
lintrieur de lorganisation, que par les spcialistes et les consultants en stratgie.
Alfred Chandler Michael Porter et Henry Mintzberg, tous des auteurs influents dans le domaine, ont
propos des dfinitions de la stratgie. Ces dfinitions sont les suivantes :
Alfred Chandler: la dtermination des buts et des objectifs long terme dune entreprise et
ladoption des actions et des allocations de ressources ncessaires pour atteindre ces buts
Michael Porter: la stratgie concurrentielle consiste tre diffrent. Elle implique de choisir un
primtre dactivit distinct et de proposer une combinaison de valeur unique
Henry Mintzberg: une configuration dans un flux de dcisions
Quant la dfinition de louvrage stratgique , elle se dcline comme suit :
La stratgie est lorientation long terme dune organisation .
La stratgie peut tre rsume au travers du modle VIP :
o Quel modle de cration de la VALEUR?
o Quelle rsistance lIMITATION?
o Sur quel PERIMETRE ?
Ltude et lenseignement de la stratgie rsultent de plusieurs influences majeures, en particulier des
perspectives analytiques issues de lconomie, de la sociologie et de la psychologie, do limpratif des
rfrences conomiques, sociologiques et psychologique pour mener une analyse stratgique complte.
Le modle de stratgique selon louvrage est le suivant :
Les interconnexions entre les trois parties (contexte, contenu et processus) est une preuve du caractre
non linaire de la stratgie. Les choix doivent souvent tre effectus alors que le diagnostic nest pas
encore termin. Et une manire de mieux dfinir une stratgie consiste la dployer.
Le livre dvoile trois niveaux distincts de la stratgie, ces diffrents niveaux sont:
La stratgie dentreprise ou corporate strategy ;
La stratgie par domaine dactivit ;
Les dcisions oprationnelles.
Partie1: le diagnostic stratgique
Objectif de la partie 1:
Comprhension de lenvironnement concurrentiel dune organisation ;
Analyse des facteurs qui sous-tendent la capacit stratgique (ressources & comptences).
Comprhension des objectifs dune organisation via le gouvernement dentreprise les attentes
des parties prenantes et lthique.
Analyse de linfluence de lhistoire et la culture sur llaboration de la stratgie.
2. Lenvironnement
La comprhension de lenvironnement dune organisation permet de mieux la connaitre.
Lenvironnement est compos de tous les lments et acteurs extrieurs susceptibles daffecter lactivit
de lorganisation. Ces facteurs extrieurs peuvent se dcliner sous forme dopportunits ou de menaces.
Les influences environnementales se rpartissent en strates autour de lorganisation comme suit :
Le macroenvironnement :
Le macroenvironnement est lenvironnement gnral de lorganisation. Il est commun un grand
nombre dorganisation ayant diffrentes activits. Il comprend les variables qui auront une influence non
ngligeable sur la gestion long terme. De manire gnrale, elles vont gnrer des contraintes pour
lentreprise qui est dans lobligation de les intgrer dans son orientation stratgique.
Le macroenvironnement peut tre dcrit grce au modle PESTEL qui va le dcomposer en six sous-
ensembles savoir :
Un cadre politique : Stabilit gouvernementale, politique fiscal
Un cadre conomique : Politique montaire, chmage, inflation, revenu
Un cadre socioculturel : Dmographie, attitude face au travail, niveau dducation
Un cadre technologique : R&D, nouvelles technologies
Un cadre cologique : Protection de lenvironnement, consommation dnergie
Un cadre lgal : Loi sur la concurrence, normes
Lanalyse du macroenvironnement doit mener lidentification des scnarios futurs dvolution, ces
derniers sont des reprsentations plausibles de diffrents futurs envisageables. La construction de
scnarios repose sur les variables pivots pralablement identifis qui sont les facteurs susceptibles
daffecter significativement la structure dune industrie ou dun march.
La construction de scnarios est une technique prvisionnelle, elle vise faire merger des scnarios
plausibles dvolution dun secteur dactivit. Elle repose principalement sur le croisement deux deux des
variables dont linfluence est significativement plus importante. En consquence, lorganisation prvoit des
stratgies susceptibles de sadapter aux diffrents scnarios identifis.
Lindustrie:
Une industrie est un groupe dorganisations proposant des offres troitement substituables. Le modle
des 5(+1) forces concurrentielles de Michael Porter est un outil danalyse stratgique de lenvironnement
concurrentiel de lentreprise.
M. Porter part du postulat selon lequel la performance dune entreprise dpend de sa capacit
affronter, influencer et rsister aux pressions de son environnement concurrentiel. En effet, lobjectif
principal dune organisation doit tre dobtenir un avantage concurrentiel sur son march, ce qui se
mesure in fine par sa capacit gnrer du profit (secteur priv) ou sa capacit mobiliser des ressources
(secteur public).
Ce modle a pour but de permettre didentifier les forces en prsence dans lenvironnement
comptitif, et leurs intensits, dadapter sa stratgie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de
raliser des profits suprieurs la moyenne du secteur.
M. Porter a identifi 5(+1) types de forces qui peuvent sexercer de manire plus ou moins intense dans
lindustrie. Le modle est reprsent selon le schma suivant :
Lanalyse et la hirarchisation de linfluence de ces groupes dacteurs doit permettre de dgager les
facteurs cls de succs (FCS) dont la maitrise permet dobtenir un avantage concurrentiel.
Pour visualiser les forces de M.Porter on peut avoir recours lhexagone sectoriel, pour ce faire, on
reprend les six forces et lon constitue une chelle gradue de 1 10. Chaque facteur se voit attribuer une
note de 0 10, ce qui permet dtablir une hirarchisation des forces et dobtenir en consquence des
facteurs cls de succs.
Llaboration dun hexagone sectoriel apparait comme un pralable lidentification des FCS.
Le modle des 5(+1) forces de Porter est un outil puissant pour analyser lenvironnement sectoriel
dune entreprise. Il permet notamment dvaluer lattrait dune industrie, de dterminer les FCS et
danticiper les risques lis une modification dquilibre des forces concurrentielles.
Au sein dune industrie, la concurrence est de plus en plus froce et dynamique, cest la raison pour
laquelle les industries suivent un cycle de vie. Quand la vitesse dvolution est particulirement leve, on
parle dhypercomptition.
Les concurrents et les marchs:
Au niveau de la strate juxtaposant lorganisation, lidentification des groupes stratgiques, lanalyse des
segments de march et la construction de canevas stratgiques permettent didentifier des espaces
stratgiques encore vierges qui constitue des opportunits de dveloppement.
Les concepts docan bleu et ocan rouge sont antagonistes. Les ocans bleus correspondent de
nouveaux espaces stratgiques de march non exploit o la concurrence est minime. Dans les ocans
rouges, les stratgies sont dj tablies et dfinies et lintensit concurrentielle est vive, cest aussi un
espace concurrentiel o lentreprise essaie de faire mieux que les autres.
Les concepts et mthodes prsents permettent de comprendre quels lments du
macroenvironnement de lindustrie et du march sont susceptibles davoir un impact sur lorganisation :
Lanalyse PESTEL du macroenvironnement permet de mettre en lumire des opportunits et des
menaces pour chacune de ces composantes.
Lidentification des variables pivots permet dlaborer des scnarios dont certains sont
menaants et dautres plus favorables.
Le modle des 5(+1) forces peut aider reprer des menaces tout autant que des opportunits.
Lapproche ocan bleu montre comment les entreprises peuvent crer de nouveaux espaces
stratgiques, mais elle permet galement aux concurrents distancs de comprendre comment
ils peuvent eux aussi investir les ocans bleus pour les transformer en ocans rouges.
3. La capacit stratgique :
La capacit stratgique dune organisation rsulte de son aptitude mobiliser ses ressources et ses
comptences, afin dassurer sa prennit et sa prosprit.
Toute capacit stratgique incorpore des ressources et des comptences. Les ressources sont ce que
possde lorganisation et les comptences sont ce que sait faire lorganisation.
Le tableau suivant englobe les diffrentes composantes inhrentes la capacit stratgique :
La durabilit de lavantage concurrentiel repose sur lapport de Valeurs, Rares, Inimitables et Non
substituables. Il sagit ici du VRINdes capacits stratgiques.
Les capacits stratgiques dune organisation peuvent tre diagnostiques laide de plusieurs
analyses, ces outils danalyse sont les suivant :
Ltalonnage: consiste comparer la performance dune organisation avec diffrentes pratiques de
rfrence interne ou externe son industrie. (Benchmarking)
La chaine de valeur : dcrit les diffrentes tapes permettant une organisation dobtenir une offre
valorise par ses clients. Le schma de la chane de valeur selon louvrage est le suivant :
La cartographie des activits dune organisation: est un complment de lanalyse de la chaine de
valeur, son objectif est de mettre la lumire sur les multiples liens existants entre les diffrentes
activits qui composent une organisation.
La cartographie consiste en :
1
re
tape : Identification des priorits stratgiques (manire dont une organisation rpond aux
diffrents FCS de son environnement)
2
me
tape : Reprage des combinaisons dactivits qui sous-tendent chacune de ces priorits.
Un autre outil permettant danalyser la capacit stratgique dune organisation est :
Lanalyse SWOT: qui est une matrice qui permet de synthtiser ladquation des forces et des
faiblesses de lorganisation et des opportunits et des menaces de son environnement.
Lanalyse SWOT peut tre schmatise comme suit :
La matrice TOWS : tant une dduction de lanalyse SWOT. Chaque case de cette matrice permet de
gnrer des options stratgiques qui correspondent diffrentes combinaisons de facteurs internes
(Forces & Faiblesses) et de facteurs externes (Opportunits & Menaces)
La matrice TOWS peut tre schmatise comme suit :
Pour grer et ventuellement amliorer leur capacit stratgique, les managers peuvent miser sur le
dveloppement des capacits stratgiques et sur la gestion des ressources humaines.
4. Lintention stratgique :
Lintention stratgique est une vision volontariste des managers qui sexprime de plusieurs faons.
Lintention stratgique peut tre influence par le cadre rglementaire (gouvernement) dans lequel
lorganisation volue, par la responsabilit sociale (lthique) de lentreprise et enfin par les attentes des
diffrentes parties prenantes comme illustr ci-contre :
Intention stratgique: valeurs, de visions, de missions et dobjectifs exprims par les managers.
Le gouvernement dentreprise: cadre rglementaire dans lequel lorganisation volue et aussi structures
de contrle qui dfinissent les responsabilits des managers lgard des parties prenantes.
Responsabilitsociale et thique: manire avec laquelle les managers doivent se conformer aux attentes
et aux valeurs de la socit tant au niveau organisationnel quen terme de comportements individuels.
Les attentes des parties prenantes: comprendre les attentes des parties prenantes et influence respective
sur lintention stratgique.
Le schma suivant englobe lensemble des ayants droit dune organisation aux dimensions
internationales :
Une manire efficace permettant danalyser ces influences est la cartographie des parties prenantes au
travers de la matrice Pouvoir/Intrt :
5. La culture et la stratgie :
Pour comprendre lenvironnement, il savre ncessaire dobserver son volution et danalyser ses
mutations et changements. Lhistoire et la culture en sont deux pistes extrmement importantes qui aident
lanalyse des opportunits et contraintes auxquelles les organisations sont confrontes.
La capacit stratgique dune organisation dpend de son histoire et de sa culture, toutefois, elles
peuvent tre source de contrainte empchant lorganisation de suivre lvolution de son environnement.
La drive stratgique est la tendance des stratgies se dvelopper de manire incrmentale partir
dinfluences historiques ou culturelles, ce qui peut empcher lorganisation de suivre lvolution de son
environnement.
Diffrentes phases dans le schma ci-contre illustrent linfluence de la drive stratgique sur lvolution
de lorganisation par rapport son environnement
Le succs ou lchec dune organisation reste tributaire de son histoire, en effet, la considration de
lhistoire des organisations est un lment cl vis--vis de lanticipation des risques de drive stratgiques,
et est une source daffinit du diagnostic stratgique offrant en consquence les avantages suivants :
Une mise en perspective
Une reconstruction du pass
Lhistoire comme lgitimation
Linnovation base des capacits historiques.
Etant lensemble des croyances fondamentales partages par lensemble des membres dune
organisation, La culture peut avoir une relle influence sur llaboration et lvolution de la stratgie.
Partie 2: les choix stratgiques
Prsentation des mthodes de positionnement de chacun des (DAS) par rapport aux concurrents.
Dfinition du primtre de lorganisation en termes de produits et de marchs.
Prsentation des modalits de dploiement dune stratgie.
Le livre droule trois principales parties selon lesquelles les choix stratgiques sarticulent et qui sont
clairement conceptualises de la manire suivante :
6. Stratgie par domaine dactivit
Elle consiste identifier les FCS sur un march particulier. Il sagit de dfinir comment un avantage peut
tre obtenu par rapport aux concurrents et de savoir quels nouveaux marchs peuvent tre identifis ou
construit.
A ce niveau la stratgie permet de dfinir comment lorganisation doit sy prendre pour faire face la
comptition au sein du domaine dactivit ou du secteur dans lequel elle opre.
Il peut sagir dun avantage comptitif de cots, dune diffrenciation, dune focalisation ou dune niche
de march.
La segmentation stratgique:
La segmentation stratgique permet didentifier des domaines dactivits homognes du fait que
lorganisation se prsente comme un ensemble confus de fonctions, produits dpartements et divisions.
Cela revient regrouper les activits de lentreprise en groupes homognes permettant ainsi une
meilleure analyse et une identification plus pertinente des stratgies adquates.
Le rsultat de cette segmentation stratgique est le domaine dactivit stratgique DAS (SBU : Strategic
Business Unit) qui est un domaine dactivit caractris par une combinaison unique de FCS.
Les FCS, la chane de la valeur outre des critres internes et externes permettent de bien scinder entre
DAS (mmes DAS/DAS diffrents) ce qui sous-tend une bonne segmentation stratgique. Le tableau
suivant englobe ces diffrents facteurs :
Les stratgies gnriques ou stratgie concurrentielles sont les positionnements qui permettent
dobtenir un avantage concurrentiel au niveau dun DAS, elles se rsument selonM. Porter ainsi :
La stratgie de prix: ou domination par les cots, elle consiste proposer pour un prix infrieur une
offre dont la valeur est comparable celle des concurrents.
Les stratgies de diffrenciation: consistent proposer une offre dont la valeur est diffrente de celle
des concurrents.
Les stratgies de focalisation: ou stratgie niche, elle consiste proposer une offre trs fortement
diffrencie qui ne peut attirer quune frange de clientle.
Afin de possder un avantage concurrentiel, il savre ncessaire de dtenir des capacits stratgiques
et/ou de verrouiller le march.
La thorie des jeux faisant allusion aux jeux dchec encourage lorganisation anticiper les manuvres
de ses concurrents avant denvisager sa propre stratgie. La thorie des jeux recommande frquemment
une approche cooprative plutt quune concurrence directe.
7. Diversification et gestion du portefeuille dactivits :
La gestion du portefeuille dactivit dune organisation revt une importance cruciale du fait de la
diversification des domaines dactivits stratgiques. Au fur et mesure que les organisations ajoutent de
nouveaux DAS leur portefeuille dactivits, elles doivent voir leur stratgie voluer en consquence.
Le primtre dune organisation correspond son degr de diversification en termes de produit et de
march. Le schma suivant rsume les principales rubriques affrentes la gestion du portefeuille
dactivit dune organisation :
Le primtre dune organisation est gnralement tributaire de lexistence de synergie entre les DAS, et
il fait lobjet danalyse en termes de diversification lie ou conglomrale.
La matrice produits/match autrement appele matrice dAnsoff permet lidentification des
orientations de dveloppement stratgique qui soffrent une organisation. Selon cette matrice, la plupart
des organisations dbutent dans la case pntration de march
Une direction gnrale ou une maison mre peut procder lamlioration de la performance des DAS
en adoptant plusieurs logiques parentales tels que les dveloppeurs ou les gestionnaires de portefeuille ou
les gestionnaires de synergie.
Lamlioration de la capacit stratgique ou la rduction des cots de transaction peuvent tre senties
au travers de la cession ou lexternalisation dactivits.
La gestion du portefeuille dactivits dune organisation tache ingrate qui incombe aux managers de la
direction gnrale passe par des outils et des modles tels que la matrice BCG (Boston Consulting Group) la
matrice attrait/atouts ou la matrice dAshridge.
La matrice BCG consiste positionner chacun des DAS selon leur part de march relative et le taux de
croissance de leur march.
La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon lattrait de leur march et les atouts
concurrentiels de lorganisation sur le march.
La matrice dAshridge introduit le critre de compatibilit des DAS avec les comptences de la direction
gnrale. Elle est construite partir de deux axes :
La compatibilit entre les FCS
La compatibilit entre les besoins des DAS et les capacits de la direction gnrale.
8. Les stratgies internationales :
Un type particulier de dveloppement de march est linternationalisation ou bien encore les stratgies
internationales.
La stratgie internationale sarticule sur quatre thmes principaux qui sont les suivant :
Plusieurs raisons sont lorigine du recours des organisations internationalisation. Le modle de Yip
regroupe ces diffrents facteurs, et selon ce modle, les stratgies internationales sont dtermines par
des facteurs de marchs, des facteurs de cots des facteurs rglementaires et des facteurs concurrentiels.
Le schma ci-aprs regroupe les diffrents facteurs dinternationalisation, et sont successivement les
facteurs de marchs, les facteurs rglementaires, les facteurs de cots et les facteurs concurrentiels.
Le diamant de Porter sur le schma ci-dessous concerne les sources davantages gographique, il
suggre que lorigine gographique des entreprises leur procure un avantage rsultant de quatre facteurs :
Les facteurs spcifiques
La demande
La stimulation mutuelle entre industries
Et la structure de la concurrence.
Quatre grands types de stratgies dfinies partir de la dispersion et de la coordination des activits,
ces quatre stratgies sont les suivantes :
Lexportation simple ;
Lexportation complexe
Lapproche multidomestique
Et lapproche globale.
Le choix du pays sur lequel les managers prvoient dinvestir doit tre fond sur son attractivit, sur les
diffrentes mesures de la distance qui le spare du pays dorigine et sur la probabilit de riposte des
concurrents tablis. Ainsi lanalyse des 5(+1) forces de concurrences de Porter et des aspects de lanalyse
PESTEL de lenvironnement telles que laspect politique, conomique, social et lgal permettent de
comparer des pays.
En consquence, linternationalisation se dvoile comme une arme a double tranchant, dune part, elle
a un impact positif sur la performance financire, dautre part elle peut dgrader cette performance dans
un cas abusif.
9. Innovation et entrepreneuriat :
Linnovation et lentrepreneuriat sont des moteurs fondamentaux de lconomie, ils se basent sur deux
structures savoir la chronologie et la collaboration.
Linnovation concerne et implique la conversion de nouvelles connaissances dans un nouveau produit,
un nouveau service ou un nouveau procd, ainsi que la mise disposition de cette nouvelle offre sur le
march. Procder selon une stratgie dinnovation revient se positionner par rapport aux questions
dilemmes suivantes :
Proposer des technologies ou rpondre au march ;
Se focaliser sur les innovations de produit ou les innovations de procds ;
Adopter une posture dinnovation ouverte ou prserver scrupuleusement la confidentialit ;
Se concentrer sur linnovation technologique ou sur llaboration de nouveaux modles
conomiques.
La diffusion dune innovation est le processus par lequel cette innovation se rpand auprs des
utilisateurs. La courbe de diffusion du schma ci-dessous illustre le dmarrage lent de linnovation suivi au
niveau du point de bascule dune croissance rapide, puis par une saturation de la demande. Do la
ncessit de rester attentif la survenue dun point deffondrement.
Cette courbe dite dinnovation est caractrise par une forme en S, le long de cette courbe la diffusion
est tout dabord lente, elle sacclre dans un seconde temps pour finir par une saturation de la demande.
Le point de bascule sur la courbe concide avec le moment o la demande pour un produit ou un
service connait une croissance exponentielle.
La survenue dun point deffondrement est le plus souvent minente, do limpratif pour les
managers pour rester vigilants.
Dans le domaine du management stratgique, les stratgies de suiveurs rapides sont le plus souvent
plus pertinentes, lencontre dtre le premier entrant sur un march notamment en labsence de
capacits capturer les profits.
Lentrepreneuriat social est une manire efficace et efficiente pour traiter les problmes dordres
sociaux, avec une attention particulire quant la mission, la forme organisationnelle et le modle
conomique.
10.Fusions et acquisitions, alliances et partenariats :
Les modalits de dveloppement sont les mthodes permettant de conduire une orientation
stratgique, elles sinsrent dans un contexte de diversification, dinternationalisation et dinnovation selon
le schma suivant :
Le dveloppement stratgique repose sur trois modalits essentielles savoir :
La croissance interne : dveloppement des stratgies partir des propres capacits de
lorganisation.
Les fusions et acquisitions : rachat dune organisation par une autre dans une perspective de
partage des possessions.
Les alliances et les partenariats : collaboration entre deux organisations concurrentes/pas
concurrentes.
Des critres tels que lurgence, lincertitude, le type de capacits et lautonomie des capacits sont
dterminants dans le choix de modalits de dveloppement des stratgies labores par les managers.
Partie 3: le dploiement stratgique
Prsentation des techniques dvaluation des choix stratgiques ;
Expliquer selon quel processus les stratgies se dveloppent dans une organisation ;
Rle des structures, des processus de coordination et des interactions organisationnelles dans le
dploiement stratgique ;
Gestion du changement stratgique ;
Rponse aux questions de la pratique de la stratgie (qui fait quoi).
11.Lvaluation des stratgies :
Lvaluation des stratgies se fait principalement autour de trois critres qui permettent dvaluer les
options stratgiques en dterminant pourquoi certaines ont plus de chances que dautres.
Ces critres sont classs dans le tableau suivant :
Au passage, louvrage met laccent sur les critres dvaluation des options stratgiques, ces critres se
rpartissent en quatre catgories savoir :
Savoir arbitrer entre des conclusions divergentes :
Les critres de pertinence, acceptabilit et faisabilit peuvent diverger, alors cest au managers et
responsable quincombe la responsabilit darbitrer entre des chois difficilement conciliable.
Maintenir une cohrence entre les lments dune stratgie :
Stratgie concurrentielle (prix, diversification, focalisation) orientation stratgique (dveloppement de
prix ou de march, diversification) et modalits de dveloppement (croissance interne, fusion ou
acquisition, alliance ou partenariat) sont autant dlments stratgiques vis--vis desquels les managers
doivent maintenir une cohrence pour que la situation ne drape pas.
Tout est dans lapplication :
La pertinence, lacceptabilit et la faisabilit sont des critres dvaluation de la stratgie qui ne
peuvent tre sentis et constats quaprs dploiement effectif de la stratgie.
La stratgie en pratique :
Il nest pas du tout vident que toutes les organisations optent pour la mme valuation systmatique
des options stratgiques.
12.Les processus stratgiques :
Les processus stratgiques concernent principalement la manire dont les stratgies se dveloppent, ils
concernent aussi les processus qui sont lorigine de stratgies gagnantes ou perdantes dans une
organisation.
Les processus stratgiques sont structurs autour de deux interprtations de la stratgie :
Stratgie dlibre: orientation intentionnellement formule ou planifie par les managers ;
(prisme de la mthode)
Stratgie mergente: rsultat dune srie de dcision selon un schma qui prend son sens au
cours du temps.
La stratgie dlibre tout comme les systmes de planification stratgiques sont des descriptions des
processus dlaboration de la stratgie prsentant au passage des avantages et des inconvnients.
Llaboration de la stratgie peut merger de lactivit de lorganisation travers :
Lincrmentalisme logique et lapprentissage organisationnel ;
Les ngociations et les marchandages lis aux jeux politiques ;
La culture organisationnelle, les dcisions antrieures et la dpendance de sentiers ;
Les processus dallocation de ressources des systmes organisationnel.
Enfin, le management des processus stratgiques soulve certains dfis tels que :
Le recours de multiples processus stratgiques dans loptique de bnficier de lexploitation
des capacits existantes et des capacits nouvelles (ambidextrie organisationnelle) ;
Lutilit de diffrents processus stratgiques diffrents moments et aux diffrents contextes.
13.Stratgie et organisation :
La manire dont une organisation contribue au dploiement stratgique sarticule principalement
autour de deux aspects qui sont les structures organisationnelles et les systmes organisationnels.
Les structures organisationnelles donnent aux individus des rles formellement dfinis, des
responsabilits et des positions hirarchiques et les systmes organisationnels assistent et contrlent les
individus dans leurs tches et leurs responsabilits.
Il existe diffrents types de structures dune organisation, chacune en ce qui la concerne rpond
diffremment aux enjeux du contrle, du changement, de la connaissance et de linternationalisation au
travers des avantages et des inconvnients quelles prsentent.
Les diffrents types de structures sont les suivant :
Structure fonctionnelle:
La structure fonctionnelle est frquemment utilise par les entreprises qui ne possdent quun seul
domaine DAS, do le nom de la structure en U (Unitary).
Structure divisionnelle:
La structure divisionnelle est souvent utilise par les grandes entreprises qui grent plusieurs DAS et/ou
qui sont prsentes sur diffrents march.
Structure matricielle.
La structure matricielle est trs rpandue dans les entreprises qui commercialisent des produits de
grande consommation. Les diffrentes divisions disposent dune grande autonomie et peuvent sappuyer
sur les comptences des dpartements fonctionnels.
On prend ici lexemple dune multinationale et dune cole de commerce.
Structuremultinational/transnationale:
Ce type de structure combine ladaptation locale avec la coordination globale comme clairement
illustr sur le schma ci-dessous.
Structureparprojet:
Cest une structure par quipe temporaire, ddie un projet et dissoute une fois que celui -ci est
achev.
En somme, il apparat que chacune des structures suscites (fonctionnelle, divisionnelle, matricielle,
multinationale et par projet) prsentent des opportunits (avantages) et des menaces (inconvnients). Le
choix dun type structurel dpend donc du contexte et de la nature des dfis stratgiques auxquels
lorganisation est confronte. La pertinence de chaque type de structure peut alors tre value selon
quatre enjeux majeurs savoir :
La ncessit de contrle ;
Le changement ;
Lapprentissage ;
Et linternationalisation.
Au moment o la structure se dvoile comme un lment cl du succs dune organisation, ce sont ses
systmes (formels et informels) qui assurent son fonctionnement effectif. Les systmes permettent
dexercer un contrle sur lactivit dune organisation. Louvrage fait dans ce sens la similitude
structure/systme ainsi : si les structures sont le squelette, les systmes sont les muscles qui lui
permettent de fonctionner.
Des systmes organisationnels directs ou indirects permettent de mettre en uvre la stratgie, et
peuvent se focaliser aussi bien sur les moyens que sur les rsultats.
Le modle des 7S de McKinsey qui englobe les diffrentes composantes dune organisation doit donner
naissance une configuration cohrente qui risque de dboucher sur des dilemmes, ces derniers peuvent
faire appel la subdivision, la combinaison ou la rorganisation pour tre rsolus, tout comme la mise en
place dune organisation virtuelle qui fait appel lexternalisation de sa chane de valeur auprs de
spcialistes en la matire.
Le modle des 7S de McKinsey est le suivant :
14.Grer le changement stratgique :
Un des enjeux majeurs auxquels sont actuellement confronts les organisations est ce lui de la gestion
en terme de changement stratgique. La gestion du changement est lun des thmes majeurs, sinon le plus
important des proccupations des entreprises.
Les lments cls de la conduite du changement stratgique sont clairement illustrs dans le schma
suivant :
Pourquoi changer ? Pour rpondre cette question, le contexte du changement sera mis en lumire au
travers du diagnostic des forces tant internes quexternes, tant positives que ngatives et tant historiques
quactuelles.
15.La pratique et la stratgie :
La pratique de la stratgie repose sur des sries de choix qui couvre les acteurs qui sont impliqus dans
la fabrication de la stratgie, la nature des activits mener et les mthodes employer, ceci est
clairement lucid selon le schma suivant :
Le triangle de la pratique de la stratgie comprend trois principales questions (Le qui ? Le quoi ? Et le
comment ?) que louvrage dveloppe ainsi :
Qui impliquerdans la fabrication de la stratgie?
La fabrication de la stratgie exige selon la nature du problme limplication des diffrents cadres
autrement dit stratges de lorganisation tels que les DG, les membres du comit de la direction, les
administrateurs non excutifs, les membres de la direction de la stratgie, les consultants en stratgie et
les managers intermdiaires.
Quelles activits mener?
Analyse situationnelle, promotion de problmes, prise de dcision et communication telles sont les
activits concernes par la fabrication de la stratgie.
Quelles mthodes employer ?
Les mthodes qui font lobjet dusage dans le cadre des activits stratgiques comprennent les
sminaires de rflexion stratgiques, les projets stratgiques et la rdaction de rapports et de plans
stratgiques.
IV. CONCLUSION ET COMMENTAIRE
CONCLUSION:
Louvrage tant une rfrence dans le domaine du management stratgique, et tant bas selon le
modle clairement illustr (la structure densemble de louvrage) insiste sur le fait que le management
stratgique ne doit en aucun cas tre considr comme un processus linaire, selon lequel le diagnostic
stratgique prcde les choix stratgiques, ceux-ci prcdent leur tour le dploiement et la mise en
uvre de la stratgie. En fait, les concepts prsents tout au long de louvrage sont interdpendants.
Stratgique dans sa premire partie a mis le point sur les diffrentes influences que les managers
sont appels prendre en considration pour llaboration de la stratgie de leur organisation. Ces
influences tant nombreuses et antagonistes la plupart du temps, leurs effets sont souvent incertains et
peuvent par voie de consquence voluer au cours du temps.
Louvrage dans sa seconde partie a dtaill les diffrents choix stratgiques qui soffrent une
organisation tout en montrant en quoi certains de ces choix savrent plus cohrents que dautres,
notamment travers la manire dont les options sont obtenues, la forme quelles prennent et la faon
dont il convient de les grer afin daspirer un futur prospre.
Enfin, la dernire partie du livre a t ddie au rle des managers dans le dploiement et la mise en
uvre de la stratgie.
Tout au long de louvrage, les prismes de la stratgie se sont rvls dune grande importance vue
quils fournissent une voie claire permettant de comprendre comment les managers donnent du sens la
situation stratgique laquelle ils sont confronts.
Ces prismes permettent de souligner quil est indispensable de comprendre la stratgie selon plusieurs
points de vue. A ct du prisme de la mthode, on trouve le prisme de lexprience, le prisme de la
complexit et le prisme de la mthode.
COMMENTAIRE :
Le style de louvrage reflte la grande exprience de ses auteurs dans le domaine du management
stratgique.
Lapprentissage de la stratgie doit faire allusion lutilisation dapproches aussi bien thoriques que
pratiques, particulirement au travers de ltude de cas, qui permet non seulement dappliquer les thories
et les concepts dvelopps dans le livre, mais galement de construire des bases de rflexion propres aux
chercheurs et aux praticiens spcialiss dans le domaine.
Paralllement louvrage suppose que le management stratgique est aussi dune importance vitale aux
yeux des organisations publiques, celles buts non lucratif ainsi que pour les entreprises industrielles et de
service.
Le livre invite son large public (lecteurs) explorer en profondeur les thories de recherche dans le
domaine de la stratgie, ces thories et modles ne prennent sens que lorsquils sont confronts des
questions stratgiques relles. De bonnes thories permettent de dvelopper de bonnes pratiques, mais
une comprhension de la thorie sans une confrontation avec la pratique peut se rvler particulirement
dangereuse, notamment lorsquil sagit de piloter une organisation. Do la pertinence de renforcer
linteraction thorie et pratique sest illustre comme lun des principaux piliers de louvrage.

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