Planejamento Estratégico e o Desempenho Das Escolas de São Paulo

ANTONIO CARLOS PASQUALE DE SOUZA AMORIM
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS
IMPLICAÇÕES NO DESEMPENHO DAS ESCOLAS DE
SÃO PAULO
Projeto de pesquisa apresentado ao Programa

de Pós-Graduação em Administração de
Empresas da Universidade Presbiteriana
Mackenzie, como parte dos requisitos para
obtenção do grau de Mestre em Administração
de Empresas.
Professor: Dr. George Rossi
São Paulo
2004
REITOR DA UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
Professor Doutor Manassés Claudino Fonteles.
COORDENADORA GERAL DA PÓS-GRADUAÇÃO

Professora Doutora Sandra Maria Dotto Stump.
COORDENADOR DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Professor Doutor Reynaldo Cavalheiro Marcondes
2
“Não há vento favorável para o homem
que não sabe para onde vai”
Lucius Aneus Sêneca
3
Dedicatória
À minha esposa Kátia pelo incentivo e

apoio; às minhas filhas Amanda e
Stella pelo esforço em aceitar minha
ausência.
4
Agradecimentos
Agradeço a todos que, de uma forma ou de outra, participaram deste projeto, com idéias,
apoio ou incentivo, pois sem eles o caminho teria sido muito mais longo e difícil:
Ao caríssimo Prof. Silvio Popadiuk pelos dois anos de contatos, orientações, idéias e
especialmente pela incansável cobrança por trabalhos elaborados com seriedade e qualidade.
Ao meu orientador de emergência Prof. George Rossi por aceitar e conduzir o final deste
trabalho com tão pouco tempo.
À Profa. Eliane Brito pelas inúmeras horas de dedicação, sugestão e co-orientação, sem as
quais este estudo não seria possível.
Ao Prof. Moisés Ary Zilber pelas discussões que criaram a linha central deste estudo.
Ao Prof. Reynaldo Marcondes por sempre estar à disposição com seu apoio, direcionamento e
motivação quando necessários.
Aos professores Roberto Gardesani, Walter Miyabara, Marcos Franklin, pelas conversas,
idéias, sugestões e incentivos nos inúmeros encontros nos últimos três anos no Mackenzie
À minha irmã Cynthia e aos funcionários da MasterCard, por todos os pesados livros que
trouxeram em seu retorno dos EUA para o Brasil em suas malas, isto não teve preço.
A meus pais Denise e Edemar, pelo apoio constante.
E especialmente a minha esposa Kátia e filhas Amanda e Stella, por tudo.
5
SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................................. 11
ABSTRACT ............................................................................................................................ 12
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 13
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................................18
1.1 VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................................ 18

1.2 DEFINIÇÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................................................................. 21
1.3 NATUREZA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................ 23
1.3.1 Benefícios do Planejamento Estratégico................................................................. 23
1.3.2 Erros de interpretação do Planejamento Estratégico............................................. 25
1.4 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................. 27
1.4.1 Planejando o plano.................................................................................................. 30
1.4.2 Formulando a Missão e a Visão.............................................................................. 31
1.4.3 Planejando ações..................................................................................................... 33
1.4.4 Planejamento de contingências ............................................................................... 35
1.4.5 Implementação ........................................................................................................ 36
1.4.6 Outros Modelos ....................................................................................................... 41
1.5 ANÁLISE DOS MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. .......................................... 43
1.5.1 Semelhança de Modelos de Planejamento .............................................................. 44

1.6 MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO ...................................................................................... 49
1.6.1 Indicadores de desempenho .................................................................................... 49
1.6.2 Uso de Indicadores de desempenho organizacional ............................................... 52
1.6.3 O Balanced Scorecard (BSC) .................................................................................. 57
1.6.4 Indicadores subjetivos ............................................................................................. 68
2 PROBLEMA, OBJETIVO E VARIÁVEIS DA PESQUISA .......................................... 70
2.1 PROBLEMA DE PESQUISA. ................................................................................................ 70

2.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 71
2.2.1 Objetivos específicos ............................................................................................... 71
2.3 DEFINIÇÃO OPERACIONAL DAS VARIÁVEIS ...................................................................... 73
2.3.1 Variável independente ............................................................................................. 73
2.3.2 Variável dependente ................................................................................................ 76
6
2.4 HIPÓTESES. ...................................................................................................................... 78
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 80
3.1 TIPO ................................................................................................................................. 80

3.2 POPULAÇÃO ..................................................................................................................... 80
3.2.1 Amostra.................................................................................................................... 81
3.2.2 Descrição da Amostra ............................................................................................. 81
3.3 SUJEITO DE PESQUISA ...................................................................................................... 84
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA ............................................................................................... 85
3.4.1 Grau de Planejamento............................................................................................. 85
3.4.2 Sofisticação do Planejamento Estratégico .............................................................. 90
3.4.3 Indicadores de desempenho. ................................................................................. 107
3.5 COLETA DE DADOS ......................................................................................................... 109
3.6 TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................................................. 109
3.7 LIMITAÇÕES DO ESTUDO................................................................................................ 110
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .............................................................111
4.1 METODOLOGIA DE ANÁLISE .......................................................................................... 111

4.1.1 Hipóteses ............................................................................................................... 112
4.1.2 Estatística de teste ................................................................................................. 112
4.1.3 Nível de Significância............................................................................................ 113
4.2 GRAU DE PLANEJAMENTO.............................................................................................. 114
4.3 INDICADORES DE DESEMPENHO ..................................................................................... 116
4.3.1 Indicadores de Desempenho Financeiro............................................................... 116
4.3.2 Indicadores de Desempenho de Clientes............................................................... 121
4.3.3 Indicadores de Desempenho Aprendizado e Crescimento .................................... 126
4.3.4 Indicadores de Processos Internos........................................................................ 132
4.4 ANÁLISE DOS DADOS ..................................................................................................... 137
4.5 SOFISTICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................... 139
4.5.1 Sofisticação da Preparação .................................................................................. 139
4.6 SOFISTICAÇÃO DO PLANEJAMENTO................................................................................ 141
4.7 SOFISTICAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO ............................................................................. 142
4.8 SOFISTICAÇÃO TOTAL.................................................................................................... 144
5 CONCLUSÕES.................................................................................................................. 145
7
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................152
7 APÊNDICES ...................................................................................................................... 161
7.1 APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA .................................................................. 161

7.2 APÊNDICE B - RELATÓRIO DE ESCOLAS PESQUISADAS .................................................. 169
Lista de Quadros
QUADRO 1 - EVOLUÇÃO PERCENTUAL DO NÚMERO DE MATRÍCULAS E DE ESTABELECIMENTOS DE ENSINO NO

ESTADO DE SÃO PAULO ................................................................................................................................ 14
QUADRO 2 – MEDIÇÃO DOS TEMAS FINANCEIROS ESTRATÉGICOS......................................................................... 62
QUADRO 3 – RELAÇÃO DE PERGUNTAS POR HIPÓTESE ........................................................................................... 79
QUADRO 4 - PARTICIPAÇÃO DA ESCOLA EM GRUPO DE EMPRESAS.......................................................................... 82
QUADRO 5 - TIPO DE ADMINISTRAÇÃO DA ESCOLA ................................................................................................ 82
QUADRO 6 - MÉTODO DE ENSINO ........................................................................................................................... 82
QUADRO 7 - ORIENTAÇÃO RELIGIOSA .................................................................................................................... 82
QUADRO 8 - TOTAL DE ALUNOS DA ESCOLA ........................................................................................................... 83
QUADRO 9 - IDADE DA ESCOLA .............................................................................................................................. 83
QUADRO 10 - TOTAL DE EMPREGADOS ................................................................................................................... 83
QUADRO 11 - CARGO DO RESPONDENTE................................................................................................................. 84
QUADRO 12 - IDADE DO RESPONDENTE .................................................................................................................. 84
QUADRO 13 - GRAU DE INSTRUÇÃO DO RESPONDENTE .......................................................................................... 84
QUADRO 14 – ESPECIFICAÇÃO DA ESCALA UTILIZADA PARA OS INDICADORES DE DESEMPENHO ......................... 107
QUADRO 15 - CONJUNTO DE INDICADORES UTILIZADOS NA PESQUISA. ................................................................ 108
QUADRO 16 - FREQÜÊNCIAS DA SOFISTICAÇÃO DE PLANEJAMENTO ..................................................................... 114
QUADRO 17 – ESTATÍSTICAS DE AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO E DOS
GRAUS DE PLANEJAMENTO INTUITIVO E OPERACIONAL ............................................................................. 115
QUADRO 18 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE RECEITA LÍQUIDA E O GRAU DE PLANEJAMENTO ........................... 117
QUADRO 19 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE MARGEM BRUTA E EXISTÊNCIA O GRAU DE PLANEJAMENTO ......... 118
QUADRO 20 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE MARGEM LÍQUIDA E O GRAU DE PLANEJAMENTO .......................... 118
QUADRO 21 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE VENDAS POR FUNCIONÁRIO E O GRAU DE PLANEJAMENTO ............ 119
QUADRO 22 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE LIQUIDEZ E O GRAU DE PLANEJAMENTO ........................................ 120
QUADRO 23 - ESTATÍSTICAS DE AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO FINANCEIRO
E A EXISTÊNCIA DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................. 121
QUADRO 24 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES E O GRAU DE PLANEJAMENTO ............. 122
QUADRO 25 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE TOTAL DE NOVOS CLIENTES E O GRAU DE PLANEJAMENTO ........... 122
8
QUADRO 26 -TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE NÚMERO DE NOVOS PRODUTOS E CURSOS E O GRAU DE
PLANEJAMENTO .......................................................................................................................................... 123
QUADRO 27 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE TOTAL DE RECLAMAÇÕES E O GRAU DE PLANEJAMENTO............... 124
QUADRO 28 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE SATISFAÇÃO DOS CLIENTES E O GRAU DE PLANEJAMENTO ............ 125
QUADRO 29 - ESTATÍSTICAS DE AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO DE
CLIENTES E A EXISTÊNCIA DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................. 126
QUADRO 30 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE CURSOS PATROCINADOS PELA EMPRESA E O GRAU DE
PLANEJAMENTO .......................................................................................................................................... 127
QUADRO 31 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE CURSOS REALIZADOS E PAGOS PELOS FUNCIONÁRIOS E O GRAU DE
PLANEJAMENTO .......................................................................................................................................... 128
QUADRO 32 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE PROPORÇÃO DE PESSOAL QUALIFICADO/TITULADO E O GRAU DE
PLANEJAMENTO .......................................................................................................................................... 128
QUADRO 33 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE SATISFAÇÃO DOS E O GRAU DE PLANEJAMENTO ............................ 129
QUADRO 34 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE INCENTIVOS CONCEDIDOS AOS FUNCIONÁRIOS E O GRAU DE
PLANEJAMENTO .......................................................................................................................................... 130
QUADRO 35 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E O GRAU DE PLANEJAMENTO ..... 131
APRENDIZADO E CRESCIMENTO E A EXISTÊNCIA DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............ 131
QUADRO 37 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE ATIVIDADES TERCEIRIZADAS E O GRAU DE PLANEJAMENTO.......... 132
QUADRO 38 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE QUANTIDADE DE INOVAÇÕES E O GRAU DE PLANEJAMENTO ......... 133
QUADRO 39 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE DESPERDÍCIO DE MATERIAIS E O GRAU DE PLANEJAMENTO .......... 134
QUADRO 40 - TABULAÇÃO CRUZADA UTILIZAÇÃO DA CAPACIDADE INSTALADA E O GRAU DE PLANEJAMENTO. 134
QUADRO 41 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE CUSTOS DE PRODUTOS E SERVIÇOS E O GRAU DE PLANEJAMENTO 135
QUADRO 42 - TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE PRAZOS DE ENTREGA E O GRAU DE PLANEJAMENTO ...................... 136
QUADRO 43 -TABULAÇÃO CRUZADA ENTRE CONTROLE DE QUALIDADE E O GRAU DE PLANEJAMENTO .............. 136
PROCESSOS INTERNOS E A EXISTÊNCIA DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......................... 137
QUADRO 45 – CONSOLIDAÇÃO DE CORRELAÇÕES ENCONTRADAS........................................................................ 138
QUADRO 46 - FREQÜÊNCIAS DA SOFISTICAÇÃO DA FASE DE PREPARAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO ............................................................................................................................................. 140
QUADRO 47 - ESTATÍSTICAS DE AVALIAÇÃO DA INTENSIDADE DE ASSOCIAÇÃO ENTRE O DESEMPENHO DA ESCOLA
E A SOFISTICAÇÃO DA FASE DE PREPARAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO................. 140
QUADRO 48 - FREQÜÊNCIAS DA SOFISTICAÇÃO DA FASE DE PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO ............................................................................................................................................. 141
E A SOFISTICAÇÃO DA FASE DE PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ............ 141
QUADRO 50 - FREQÜÊNCIAS DA SOFISTICAÇÃO DA FASE DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO ............................................................................................................................................. 142
E A SOFISTICAÇÃO DA FASE DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .......... 143
9
QUADRO 52 - FREQÜÊNCIAS DA SOFISTICAÇÃO TOTAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............ 144
E A SOFISTICAÇÃO TOTAL DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.............................................. 144
QUADRO 54 - RELAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE OBJETIVOS ................................................................................... 146
Lista Figuras
FIGURA 1 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO ....................................................................... 29
FIGURA 2 - MATRIZ DE PROBABILIDADE – IMPACTO .............................................................................................. 35
FIGURA 3 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EDUCACIONAL SEGUNDO KAUFMAN, HERMAN E WATERS
(2002)........................................................................................................................................................... 45
FIGURA 4 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SEGUNDO STEINER (1979)............................................... 46
FIGURA 5 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SEGUNDO DAVID (2001) ................................................. 47
FIGURA 6 - MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SEGUNDO PEARCE E ROBINSON (1997)............................ 48
FIGURA 7 – CIRCUNSCREVENDO O DOMÍNIO DO DESEMPENHO DO NEGÓCIO ........................................................... 54
FIGURA 8 – O BALANCED SCORECARD FORNECE A ESTRUTURA PARA A TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA EM TERMOS
OPERACIONAIS. ............................................................................................................................................. 58
FIGURA 9 – MEDIDAS ESSENCIAIS À PERSPECTIVA DO CLIENTE. ........................................................................... 64

FIGURA 10 - A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS – O MODELO DA CADEIA DE VALOR GENÉRICA ............ 65
FIGURA 11 - A ESTRUTURA DE MEDIÇÃO DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO ....................................................... 67
FIGURA 12 – OPERACIONALIZAÇÃO DA VARIÁVEL INDEPENDENTE “GRAU DE SOFISTICAÇÃO DO PLANEJAMENTO”
..................................................................................................................................................................... 75
FIGURA 13 OPERACIONALIZAÇÃO DA VARIÁVEL DEPENDENTE "DESEMPENHO DA ESCOLA” ................................ 76
FIGURA 14 - ASSERTIVA DO ELEMENTO DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO DESESTRUTURADO .................................. 86
FIGURA 15 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO INTUITIVO .......................................... 88
FIGURA 16 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO OPERACIONAL ESTRUTURADO ........... 90
FIGURA 17 - ELEMENTOS DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRUTURADO ....................................... 91
FIGURA 18 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRUTURADO (FASE DE
PREPARAÇÃO) ............................................................................................................................................... 93
FIGURA 19 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRUTURADO (FASE DE

PLANEJAMENTO)........................................................................................................................................... 94
FIGURA 20 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRUTURADO (FASE

IMPLEMENTAÇÃO) ........................................................................................................................................ 97
10
Resumo
A crescente concorrência do setor educacional na cidade de São Paulo, tem forçado as escolas
a adotarem uma postura mais profissional em sua gestão. Afim de manterem suas instituições
competitivas, utilizando técnicas modernas de administração, os mantenedores têm de
preparar suas empresas para o futuro e suas constantes mudanças. O objetivo deste estudo é
identificar a relação positiva do processo de planejamento e o desempenho da escola. Foram
utilizados conhecimentos teóricos de planejamento estratégico e indicadores de desempenho
na elaboração de um instrumento de pesquisa que, aplicado junto a mantenedores, diretores e
gerentes, determinou o grau de planejamento que a escola adota, a sofisticação do processo
utilizado e seu desempenho para um período de 2 anos. Os resultados apontam para a
existência de correlação entre o grau de planejamento e do processo de implantação do plano
com o melhor desempenho das escolas pesquisadas.
Palavras Chave: planejamento estratégico, indicadores de desempenho, gestão escolar
Linha de pesquisa: Estratégias Empresariais
11
Abstract
The competition increase in the educational industry, has forced private schools in the city of
São Paulo, to adopt a more professional approach in school management. In order to maintain
their institutions competitivity, their boards and directors has to prepare them to face a
constant changing future. This research’s objective is to identify a positive relationship
between the planning process and school’s performance. Knowledge in Strategic Planning
and Business Performance has been used to elaborate a research instrument to be applied to
school principals, managers and owners, and determine what planning process they follow,
how sophisticate this process is and the school’s performance in the past two years. The
results indicate a correlation between the planning process, its implementation process and the
researched schools’ performance.
Keywords: strategic planning, performance measurement, school management
Research line: Business Strategies
12
INTRODUÇÃO
A estabilização econômica e o controle da inflação pelo governo na segunda metade da
década de 90 obrigaram as empresas a fazer grandes mudanças a fim de se tornarem mais
competitivas e sobreviver. A entrada de novos competidores, o controle rigoroso de custos, a
atenção ao serviço e atendimento ao cliente, tornaram-se fatores críticos para o sucesso no
lugar dos repasses de custos, gestão de caixa e aplicações de fundos no mercado financeiro.
O setor privado de ensino básico não é uma exceção à regra, com muita lentidão as escolas
acordaram para a dura realidade de seu mercado, e vêm enfrentando problemas como o
aumento de estabelecimentos concorrentes, baixo crescimento populacional, redução da renda
familiar, diminuição do número de crianças por família (CAFARDO, 2002).
Combinados às últimas crises financeiras, estes fatores resultaram em perdas de até 40% no
número de alunos de algumas escolas tradicionais e geraram previsões pessimistas do
fechamento de cerca de 25% dos estabelecimentos na cidade de São Paulo até 2005.
(CAFARDO, 2002).
O Quadro 1 mostra a evolução das matrículas e dos estabelecimentos de ensino fundamental e
médio no Estado de São Paulo, onde se pode- observar o crescimento no número de
instituições muito superior ao de matrículas. No caso dos Ensinos Médio Privado e
Fundamental Público, houve queda nas matrículas enquanto novas escolas surgiam para
competir num mercado estagnado. O caso do ensino médio é mais grave, pois o crescimento
de estabelecimentos em cerca de 25% foi acompanhado por uma pequena alteração total de
matrículas, mas com uma migração de alunos das escolas particulares para as públicas.
13
EVOLUÇÃO DE MATRÍCULAS E ESTABELECIMENTOS DE ENSINO
Ensino Médio Ensino Fundamental

Matrículas Estabelecimentos Matrículas Estabelecimentos
Pública Privada Pública Privada Pública Privada Pública Privada
1998-1999 7,80% -0,42% 8,23% 10,88% -1,19% -0,38% 2,28% 8,02%
1999-2000 2,67% -5,06% 4,84% 4,75% -1,85% 0,38% 0,87% 6,82%
2000-2001 -2,14% -2,69% 3,64% 2,69% -2,54% 0,77% 1,86% 5,58%
2001-2002 2,05% -1,47% 8,36% 2,86% -1,92% 0,45% 1,15% 5,45%
1998-2002 10,54% -9,36% 27,44% 22,69% -7,29% 1,23% 6,30% 28,46%
Quadro 1 - Evolução percentual do número de matrículas e de estabelecimentos de ensino no Estado de

São Paulo
Fonte Censo Escolar 1998 a 2002 – Ministério da Educação
Apesar deste quadro, poucas instituições têm tomado alguma atitude séria para enfrentar o
problema e se tornarem empresas lucrativas, adotando práticas profissionais de gestão e
prestando um atendimento eficaz ao cliente. A grande maioria ainda se considera uma
instituição especial onde a qualidade de ensino e a assistência filantrópica superam o
desempenho financeiro em importância. (CAFARDO 2002)
Para Kaufman, Herman e Waters (2002), nunca antes os educadores foram tão exigidos a
fazer cada vez mais, devendo apaziguar pais, lidar com traficantes de drogas e oficiais da lei,
bem como dirigir instrutores, nutricionistas e profissionais da saúde. A Legislação atribui
cada vez mais deveres e responsabilidades às escolas, que dispõem cada vez menos de menos
recursos para isto.
Líderes educacionais devem estar preparados para criar e gerenciar o futuro da escola.
D’Onofrio e Jackson (1999) afirmam que as novas tecnologias de comunicação estão
transformando o ambiente da educação na transmissão e gestão do conhecimento.
14
A falta de professores qualificados requer novas maneiras das escolas formarem seus alunos,
a base de conhecimento exigida expande-se rapidamente, incluindo habilidades tecnológicas
bem como fundamentos sólidos de leitura, redação, matemática e ciências sociais.
Segundo Moxley (2003, p.3) as pressões geradas por estas condições e a “tolerância zero” do
público na busca por um ambiente seguro e ordeiro, têm colocado as escolas num estado de
gestão de crise, e um plano pode prover uma direção clara para o líder educacional manter a
estabilidade na escola.
A autora afirma que a esperança para as instituições de ensino hoje seria o desenvolvimento
de um plano estratégico para o futuro, pois os pais estão exigindo retorno completo de seu
investimento.
Segundo Fox (1998, p.41) “se o sistema escolar pretende ter sucesso, deve superar este
modelo reativo e apavorado de operação”, e as idéias de Prosise (1999, p.10) completam o
raciocínio de como as escolas devem atuar para sobreviverem, quando afirma que: “a falta de
continuidade levará à frustração, e a ausência de acompanhamento de objetivos e programas
levará à baixa produtividade da escola”.
Sarason e Tegarden (2003) dizem que existem diferentes conclusões sobre se o planejamento
estratégico melhora o desempenho das empresas, sendo este um debate com advogados em
ambos os lados. As autoras citam Ansoff (1965 e 1991), Mintzberg (1991 e 1994) e vários
estudos que apontam em muitas direções. Porém completam que algumas revisões de
literatura e meta-análises mostram uma relação positiva, ainda que modesta, entre
Planejamento Estratégico e Desempenho.
15
Boyd (1991) aponta para a evidência tênue de relação entre Planejamento Estratégico e
desempenho, porém mostra a existência de estudos sobre a adoção ou não de processos de
planejamento, excluindo-se a qualidade do plano elaborado. O autor completa afirmando que
os indicadores de desempenho utilizados poderiam subestimar os efeitos do planejamento.
Miller e Cardinal (1994 p.1662), ao analisarem 36 estudos concluem que o Planejamento
Estratégico afeta positivamente o desempenho da empresa; Schwenk e Schrader (1993 p.60)
chegam à mesma conclusão e acrescentam que os processos de planejamento devem ser
adotados por pequenas empresas, com possível impacto positivo.
A pergunta: “O Planejamento Estratégico reflete-se positivamente no desempenho?”,
marca então o início deste estudo que, por meio de uma pesquisa de campo nas escolas da
cidade de São Paulo, procurou identificar a adoção de um processo formal de planejamento
estratégico e sua influência no desempenho medido por indicadores baseados na metodologia
do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997).
Demonstrando assim que o posicionamento em relação à estratégia pode ser um fator decisivo
no sucesso das escolas, pois como afirma Cook (1990): “excelência - ela não acontece
simplesmente”. Os resultados poderão servir como um estímulo ao segmento de educação, no
sentido de sinalizar que o planejamento, como uma ferramenta gerencial, pode contribuir com
o seu desempenho e sua sobrevivência.
Em termos acadêmicos o estudo ajuda na discussão sobre a contribuição do planejamento
formal para o desempenho de pequenas e médias empresas num ambiente competitivo
específico como o que será analisado.
16
A pesquisa está dividida em cinco partes: a primeira contendo uma revisão bibliográfica sobre
planejamento estratégico; a segunda apresentando o problema de pesquisa, objetivos,
hipótese, variáveis da pesquisa e delimitações; a terceira apresenta os procedimentos
metodológicos utilizados na pesquisa de campo, a quarta apresenta a análise dos dados
obtidos no campo, e a última conclusão.
17
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Como descrito na introdução, este estudo procura determinar se a prática do Planejamento
Estratégico por meio de um método formal é utilizada pelas escolas de São Paulo, e se este
processo traz benefícios às instituições de ensino.
A fundamentação teórica examina o processo de planejamento estratégico e os indicadores de
desempenho e estará dividido da seguinte nas seguintes seções: Visão geral do Planejamento
Estratégico; Definição do Planejamento Estratégico; Natureza do Planejamento Estratégico;
Processo do Planejamento Estratégico; e Mensuração de Desempenho.
1.1 Visão Geral do Planejamento Estratégico
Segundo Schlechty (1997) o planejamento estratégico, executado corretamente, é útil, e nas
mãos de líderes hábeis e persistentes é uma ferramenta poderosa.
Já Kaufman e Herman (1991) alertam para o perigo do Planejamento Estratégico se tornar
uma moda educacional passageira, apesar de ser um avanço muito importante para este
destino, pois alguns educadores abraçaram uma causa emprestada dos livros dos empresários
sem uma clara idéia do que é, do que deveria produzir e como difere dos outros tipos de
planos. Segundo os autores, é vital para o futuro das crianças bem como de todos os
envolvidos na escola que um planejamento estratégico sensível, válido e útil seja cumprido.
Tinto (1993) afirma que não há soluções fáceis para o problema da evasão de alunos, e que o
comprometimento de toda instituição com seus alunos é a base de qualquer programa de
retenção de estudantes bem sucedido. Para o autor este comprometimento não está nas
publicações, apresentações e brochuras, mas no duradouro compromisso do corpo docente e

18
da administração com a educação de seus alunos. Atualmente os ganhos altos na retenção de
alunos são derivados de programas temporários ou de curto prazo e de circunstâncias
derivadas de um esforço concentrado para reter alunos. Uma política séria de retenção de
alunos depende de uma grande mudança na estrutura e no funcionamento da instituição.
Para Kotler e Fox (1994) há diversos graus de sofisticação nos sistemas de planejamento
utilizados pelas escolas, de simples orçamentos a processos formais de planejamento a longo
prazo. Para os autores o planejamento e controle orientam as operações da instituição em seu
mercado, e embora muitos educadores resistam a processos formais e sofisticados, estes
podem contribuir para a eficácia institucional.
Kaufman e Grisé (1995) enumeram seis fatores críticos para o sucesso do planejamento
estratégico: 1) sair da zona de conforto para definir e alcançar destinos melhores, 2)
diferenciar entre fins e meios, focando no “o que”e não “como”, 3) usar e integrar todos os
níveis de resultados, Mega (sociedade e comunidade), Macro (Organização) e Micro
(indivíduos e pequenos grupos), 4) preparar objetivos que incorporem medidas de como serão
atingidos, 5) definir as necessidades e “brechas” entre os resultados correntes e os desejados,
e 6)usar uma visão ideal como base para planejar, não restringindo o processo à organização.
Segundo Alexander e Serfass (1998) o desenvolvimento de um futuro estratégico é muito
importante para a eficiência e sobrevivência das organizações, porém a determinação do
futuro por meio de um processo de visão e previsão não é conhecido e praticado largamente
pelas escolas. Os autores identificam dois tipos de líderes organizacionais, o primeiro
composto por aqueles guiados pela tradição ao tomar decisões autoritárias “de cima para
baixo”, e o segundo composto por líderes que monitoram as necessidades dos estudantes e
stakeholders e respondem a elas para manter consistência de propósito. De acordo com os
19
autores as instituições do primeiro grupo tendem a se limitar a aprender com os investimentos
e esforços do segundo.
Os autores afirmam também que os planejadores educacionais se apoiaram demasiadamente
em planos de curto prazo e planos operacionais por décadas que, usualmente, eram
desenvolvidos pelos mantenedores e em níveis hierárquicos superiores e enviados para os
departamentos responsáveis. Após os anos 70 o planejamento estratégico, que tinha ganho
força na indústria, encontra seu espaço em algumas instituições por meio de lideranças
empreendedoras que acreditam em planejamento para o futuro de forma a garantir uma
consistência de propósito.
Colombo (1999) define três níveis de planos, o Estratégico mais estático, genérico, de longo
prazo, abordando a escola em sua totalidade, o Tático, mais analítico, de médio prazo,
abordando cada aspecto separadamente, e o Operacional, detalhado, de curto prazo, focado
nas rotinas e tarefas isoladamente.
Kaplan e Beinhocker (2003) defendem que poucas decisões verdadeiramente estratégicas são
tomadas dentro do contexto de um processo formal, porém completam que, se encarado com
seriedade e definidor de objetivos claros, o planejamento estratégico formal pode se tornar
uma fonte de vantagem competitiva ao invés de perda de tempo.
20
1.2 Definição de Planejamento Estratégico
Steiner (1979) afirma que o Planejamento Estratégico lida com o futuro das decisões atuais, é
um processo, uma filosofia e um conjunto inter-relacionado de planos, não há um modelo
único e cada empresa deve desenvolver seu sistema de planejamento que atenda suas
características únicas. O autor ainda afirma que o planejamento estratégico está
profundamente entrelaçado em todo o tecido do gerenciamento, não é algo separado ou
distinto do processo de gestão. O planejamento estratégico é fundamental no auxílio aos
executivos para descarregar suas responsabilidades de gestão estratégica. O planejamento
estratégico é vital para o sucesso das empresas.
Pearce II, Freeman e Robinson (1987) definem planejamento estratégico como o processo de
determinar a missão, principais objetivos, estratégias e políticas que dirijam a alocação e
aquisição de recursos para atingir a metas organizacionais. Quando o termo Planejamento
Estratégico é utilizado a intenção é demonstrar que o processo de planejamento envolve a
utilização de procedimentos explícitos e sistemáticos para angariar o comprometimento e
envolvimento de todos os stakeholders afetados pelo plano.
Para Alexander e Serfass (1998) o planejamento estratégico permite que a empresa se
reorganize continuamente com visão de seu futuro, identificando o que compõe seu negócio e
onde ele se encontra no momento; permite também a determinação dos objetivos e estratégias
necessários para orientar a organização para o futuro. O Planejamento Estratégico trabalha
bem quando os educadores reexaminam em qual negócio estão e quais são as necessidades de
seus clientes e stakeholders, e também define como todos os componentes da organização se
relacionam entre si e com os ambientes internos e externos, fornecendo direcionamento e
limites nos planos de curto, médio e longo prazo.

21
O Planejamento Estratégico, para Kaufman e Herman (1991), é um processo ativo que analisa
realidades atuais e oportunidades para produzir estratégias e táticas úteis a fim de alcançar um
futuro melhor. Não é um processo linear derivado ou implantado de maneira autoritária, nem
intuitivo ou construído sobre palpites e sentimentos, ele envolve parceiros na definição e
suporte aos propósitos e missões, provendo planos para progresso orientado a resultados.
Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993, tradução nossa) definem Planejamento Estratégico como
“o processo pelo qual os membros dirigentes de uma organização vêem seu futuro e
desenvolvem as operações e procedimentos necessários para alcançar este futuro”. Os
autores defendem que esta visão do estado futuro da organização oferece tanto a direção
quanto energia para que ela se mova, e que este processo de visão futura se diferencia do
planejamento de longo-prazo, que não passa de uma extrapolação das tendências atuais do
negócio, por ser mais uma tentativa de antecipação e preparação para o futuro, fundamentado
na crença que o futuro pode ser alterado ou influenciado pelas ações presentes.
Para Bryson (1995), Planejamento Estratégico é um esforço disciplinado para a produção de
decisões e ações fundamentais, que moldará e guiará o que uma organização é, o que ela faz e
porque o faz, a coleta ampla e efetiva de informações, o desenvolvimento e exploração de
alternativas estratégicas e a ênfase, no futuro, das decisões presentes. O Planejamento pode
facilitar a comunicação e participação, acomodar as divergências de interesses e valores,
desenvolver a tomada de decisão analítica sábia e racional, e promover a implantação bem
sucedida da estratégia.
Larsen, Tonge e Ito (2000, tradução nossa) definem para seu estudo que planejamento
estratégico é “uma revisão formal das competências e fraquezas da empresa e de
oportunidades futuras levando a decisões voltadas ao crescimento da empresa”.
22
1.3 Natureza do Planejamento Estratégico
De acordo com Steiner (1979) o Planejamento Estratégico inclui quatro pontos de referência,
o autor afirma que primeiro o planejamento lida com as conseqüências futuras das decisões,
em segundo é um processo que a organização experimenta e mantém ao longo do tempo, em
terceiro o autor acredita que o planejamento é um filosofia de vida para a organização, e por
ultimo é a estrutura que conecta os planos estratégicos, programas de médios prazo e
orçamentos e planos operacionais de curto prazo.
Para Cook (1990) o Planejamento Estratégico tem auxiliado escolas na criação do futuro
focando sua energia e atividades num plano compreensivo de longo prazo com revisões
cuidadosas dos resultados presentes.
Alexander e Serfass (1999 tradução nossa) declaram que:
“Planejamento estratégico permite a uma organização se regenerar

continuamente pela visão de seu futuro, assumindo o que é e onde se
encontra no momento, e determinando quais objetivos e estratégias são
necessários para mover-se em direção a seu futuro”
1.3.1 Benefícios do Planejamento Estratégico
De acordo com Steiner (1979) o Planejamento Estratégico formal introduz na organização um
conjunto de forças e ferramentas para a tomada de decisões por toda a empresa. Entre as mais
importantes, ele cita que: simula o futuro, aplica a visão sistêmica da empresa, força a
definição de objetivos, revela futuras oportunidades e ameaças, apresenta diretrizes para
tomada de decisão em toda empresa, é base para outras funções gerenciais, indicador de
desempenho, acelera para a alta gerência resultados e temas estratégicos. O autor completa
que resultados diretos, substanciais e importantes devem ser esperados de um sistema de
23
planejamento efetivo e que valores comportamentais como a criação de um canal de
comunicação, a atuação como ferramenta de treinamento gerencial e crescimento de um
sentido de participação, poderiam ser esperados também.
Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) defendem que o Planejamento Estratégico fornece o
modelo e as diretrizes para que todos na organização tratem situações estratégicas de forma
similar, discutam o assunto na mesma linguagem e tomem decisões baseados em um mesmo
conjunto de valores, dentro de prazos razoáveis. O planejamento estratégico permite aos
líderes organizacionais liberar a energia da organização orientada por uma visão comum e a
crença de que esta visão pode ser alcançada.
Os autores completam dizendo que o Planejamento Estratégico auxilia a organização a
desenvolver, organizar e utilizar uma melhor compreensão do ambiente competitivo em que
está inserida, avaliando suas potencialidades e fraquezas face à indústria e mercado em que
compete e das necessidades de seus clientes atuais e potenciais.
Em seu estudo, Miller e Cardinal (1994) concluem que planejamento estratégico afeta
positivamente o desempenho das empresas. Segundo os autores a inconsistência de
conclusões deve-se a questões metodológicas, grandes responsáveis pelos debates a respeito
do valor do Planejamento Estratégico.
O Planejamento Estratégico para Bryson (1995) é uma maneira de ajudar organizações e
comunidades a lidar com as circunstâncias da mudança, tem a intenção de melhorar a
habilidade da organização de pensar e agir estrategicamente, ajuda a construir com base em
seus pontos fortes e aproveitar as grandes oportunidades enquanto superam suas fraquezas e
ameaças à sua existência.
24
De acordo com Larsen, Tonge e Ito (2000), o planejamento estratégico melhora a
lucratividade, o “mix” de produtos, tomada de decisões e comunicação. Para os autores
benefícios como motivação gerenciamento de operações, alocação de recursos, controles e
crescimento de ativos podem ser incluídos na lista.
1.3.2 Erros de interpretação do Planejamento Estratégico
Planejamento Estratégico porém não é a resposta para todos os problemas gerenciais,
obviamente tem suas limitações. Segundo Steiner (1979) há vários aspectos críticos para o
sucesso do plano: o ambiente pode demonstrar ser diferente do esperado, Resistências
Internas; Planejar é caro; Crises imediatas; Planejar é difícil; Limitação de escolhas dentro do
plano; Limitações impostas pelo processo.
Para Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993), o planejamento estratégico não é previsão, pois esta
não passa de uma simples extrapolação das tendências atuais para o futuro: planejamento
estratégico é mais preciso, pois a simples extrapolação para o futuro, mesmo em períodos
curtos, raramente mostra-se correta, pois os ambientes interno e externo estão em constante
mudança.
O planejamento estratégico também não lida com decisões futuras, na verdade, está focado
nas decisões presentes que afetarão a organização e seu futuro, auxiliando os executivos a
identificar o risco necessário para atingir seus objetivos e compreender os parâmetros
envolvidos em suas decisões.
Davies e Ellison (1998) afirmam que as escolas devem resistir às pressões de estender seus
planos operacionais para prazos mais longos de dois ou três anos, pois isto não os torna
25
estratégicos. Segundo os autores o planejamento é frequentemente considerado como
desejado, necessário e erroneamente a solução para o mau gerenciamento.
Para Colombo (1999) a crença na impossibilidade de se planejar e organizar-se diante de um
cenário cheio de mudanças e incertezas leva os profissionais a se acomodarem, abandonando
uma postura pró-ativa e empreendedora.
Mara (2000) defende em seu estudo que o processo de planejamento consome muito tempo e
recursos que pequenas organizações não dispõem, e que o processo geralmente utilizado é
tedioso e gera planos que são descartados antes de sua implementação. A autora propõe no
entanto um novo processo que pode facilitar e produzir um plano estratégico de forma rápida
e interessante para pequenas organizações.
Kaplan e Beinhocker (2003) discutem a afirmação de Mintzberg de que o Planejamento
Estratégico é um paradoxo pois, apesar de seu estudo mostrar que poucas decisões
estratégicas são tomadas no contexto de um processo formal com o objetivo correto em
mente, o planejamento formal pode ser uma fonte de vantagem competitiva.
26
1.4 Processo de Planejamento Estratégico
Bracker e Pearson (1986) identificam oito componentes de um processo de planejamento em
empresas de pequeno porte: Definição de objetivos; análise do ambiente; análise SWOT;
formulação da estratégia; projeções financeiras; orçamentos funcionais; medidas de
desempenho operacional e; procedimentos de controle e correção. Os autores, baseados nestes
componentes, identificaram quatro níveis distintos do processo de planejamento estratégico:
1. Desestruturado, não é possível identificar o planejamento estruturado na empresa
2. Intuitivo, o planejamento é desenvolvido de acordo com a experiência e intuição dos
proprietários da empresa, é composto de planos de curto prazo, geralmente não
escritos e dependentes do ambiente presente da empresa e dos objetivos dos
proprietários, para um período máximo de 1 ano.
3. Planos operacionais estruturados, o planejamento é composto por planos de ação e
orçamentos operacionais documentados, de curto prazo. O plano típico inclui dados de
controle como cotas de produção, restrições de custos e necessidade de pessoal,
geralmente dentro do ano fiscal corrente.
4. Planos estratégicos estruturados, planos formais, escritos, de longo prazo que
cobrem o processo de determinar os principais interesses externos focados na
organização, as expectativas dos interesses internos dominantes, informação sobre
desempenho passado, presente e futuro da empresa, análise ambiental e determinação
dos pontos fortes e fracos da empresa, com horizontes entre 3 e 15 anos
27
Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) apresentam uma visão mais completa do processo de
planejamento estratégico; seu modelo, também útil para pequenas e médias empresas,
organizações sem fins lucrativos e órgãos governamentais e não somente para grandes
organizações e indústrias, oferece uma diretriz para as organizações lidarem com as partes
mais problemáticas do planejamento estratégico conforme a Figura 1.
O modelo dos autores segue uma orientação prática do planejamento com uma grande
preocupação com o uso e implantação, não apenas após completo, mas a cada passo ao longo
do processo, o modelo também difere de outros pela ênfase nas decisões orientadas pelos
valores e seu pesado foco na visão ideal do futuro da organização.
A Figura 1 apresenta os componentes do processo de planejamento identificados por
Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993): Planejar o plano; Estabelecimento dos valores;
Formulação da missão; Modelagem estratégica do negócio; Avaliação do desempenho;
Analise de falhas; Integração dos planos; Planejamento de contingências; e Implementação.
Segundo os autores seu modelo difere dos demais no seguintes aspectos: na continuidade das
fases de análise ambiental e considerações de uso, que se estendem por todo processo; na
divisão da análise interna em duas fases, que englobam aspectos diferentes de uma única; em
seu enfoque da identificação de valores; na modelagem estratégica do negócio e da integração
dos planos de ação; e na escolha após a análise de falhas, que acelera o processo se as
diferenças entre a modelagem estratégica do negócio e avaliação do desempenho forem
facilmente resolvidas.
28
Planejando o
plano
Identificação
dos Valores
Monitoramento Considerações
do Ambiente de Uso
Formulação
da Missão
Modelagem
Estratégica do
Negócio
Avaliação de Análise de
Desempenho Falhas
Integração dos
Planos de
Ação
Planejamento
de
Contingências
Implementação
Figura 1 - Modelo de Planejamento Estratégico Aplicado

Fonte: Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993)
Larsen, Tonge e Ito (2000) identificam como componentes do processo de planejamento
estratégico a identificação de objetivos; plano financeiro; missão de valores; estratégia de
marketing; analise da concorrência; competências corporativas; estrutura organizacional;
analise do ambiente; analise de portfolio; avaliação corporativa; e processos de produção.
29
1.4.1 Planejando o plano
O primeiro passo do processo consiste na preparação do processo de Planejamento
Estratégico, onde a organização estabelece seu comprometimento e define a equipe
responsável, prazos, procedimentos, tarefas do comitê, facilitadores e treinamento básico para
o sucesso do plano (GOODSTEIN; NOLAN; PFEIFFER,1993).
Steiner (1979) coloca que as aspirações, interesses, expectativas, atitudes e filosofias pessoais
são importantes no planejamento, pois essas originam as crenças e valores, que podem e
freqüentemente determinam as escolhas gerenciais no processo de planejamento.
Para Kaufman e Herman (1991) a identificação de valores e crenças organizacionais são as
primeiras tarefas de um processo de planejamento, para os autores valores, crenças e desejos
afetam a forma com que a equipe conduz o planejamento. Desta forma, é necessário que
sejam identificados e partilhados formalmente entre os participantes do processo para
obtenção de consenso. O sucesso do processo dependerá da habilidade dos participantes em
absorver novas filosofias ou reconsiderar crenças e valores básicos sobre pessoas, sociedade e
educação. Alexander e Serfass (1999) afirmam que é função da equipe pesquisar os valores
individuais, analisá-los e certificar-se de seu compartilhamento com toda a organização.
A identificação de valores é para Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) o segundo passo no
processo de planejamento, onde a equipe identifica seus valores individuais e os da
organização como um todo, sua filosofia de operação, sua cultura interna e dos stakeholders
no futuro da empresa, a atividade se dá pela ampliação do foco da equipe de planejamento do
pessoal para um exame amplo do papel da organização e seu funcionamento como um sistema
social.
30
Schlechty (1997) diz que crenças sobre propósitos, produtos, clientes e estrutura são
componentes essenciais de onde a visão da escola emerge, porém tais crenças devem estar
lastreadas por valores claramente articulados e suportados pelo expresso compromisso de
realização nas ações da escola. Para Alexander e Serfass (1999) a declaração de missão vem
do estatuto da empresa suportado pelos valores compartilhados por seus membros.
1.4.2 Formulando a Missão e a Visão
Para Steiner (1979) em toda organização há uma rede de objetivos e sua fundação é a
formulação dos propósitos básicos e da missão da empresa, sua especificação é uma função
muito importante da alta gerência. Não há um consenso em seu formato e o que deve conter,
mas, em geral, inclui uma declaração dos propósitos sócio econômicos da companhia,
mercados e produtos, características, práticas gerenciais, relacionamento com a comunidade e
desejos da alta gerência com respeito da conduta dos negócios a vários códigos de
comportamento.
Kaufman e Herman (1991) acreditam que a declaração de missão é uma ampla descrição geral
do propósito da organização, ela pode ser motivadora, inspiradora e direcionadora, a
declaração de missão é um resumo do propósito e da operação da empresa definindo em sua
essência a empresa e porque ela deve ser suportada pelos stakeholders.
Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) e Bryson (1995) afirmam que um dos mais importantes, e
freqüentemente difíceis, aspectos do processo de planejamento é a formulação de uma
declaração de missão, pois ela apresenta à organização sua “razão de ser”, “[...]a justificativa
social de sua existência”, ela indica claramente o escopo e a direção das atividades da
empresa e, dentro do possível, propõe uma formatação para a tomada de decisão em todos os
níveis da empresa. Uma missão bem formulada prevenirá a formulação,por parte das pessoas,
31
de planos e projetos que não estejam alinhados com os objetivos e direcionamento da
organização.
Bryson (1995) completa ainda que, mais do justificar sua existência, a missão clarifica o
propósito e elimina um grande número de conflitos desnecessários e ajuda a canalizar as
discussões e atividades produtivamente. Além disto, uma missão importante e socialmente
justificável é fonte de inspiração para os principais stakeholders, especialmente os
empregados. O autor coloca que é duvidoso que alguma organização já chegou a alcançar
excelência ou grandeza sem um consenso básico entre os stakeholders sobre uma declaração
missão inspiradora.
De acordo com Senge (2000) todos sabem o que querem da educação, pais, alunos
professores, mantenedores, a visão comum alinha estes interesses diversos em torno da escola,
criando um sentido de comprometimento e desenvolvendo a imagem do futuro que todos
querem criar juntos. Sem um processo sustentado para construir esta visão a escola não pode
articular seu sentido de propósito.
Segundo Larsen, Tonge e Ito (2000) declarações de missão, apesar da falta de uma definição
formal, são uma descrição da filosofia e propósito da empresa, podendo ser utilizadas de
diversas formas, tais como motivação de empregados pela melhor compreensão sobre os
objetivos do negócio ou pela especificação dos mercados-alvos da empresa. Declarações de
missão podem auxiliar no clima organizacional ou no desenvolvimento das relações da
organização com seus fornecedores.
32
1.4.3 Planejando ações
Steiner (1979) coloca que a grande estratégia é definida pela missão, propósito, objetivos e
políticas, o planejamento de médio prazo é o processo onde os planos funcionais específicos
são preparados e inter-relacionados a fim de mostrar, em detalhe, como a estratégia será
executada para atingir os objetivos de longo prazo. O passo seguinte é o desenvolvimento de
planos operacionais de curto prazo em detalhes muito mais profundos que os de médio prazo.
Segundo Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) a Modelagem Estratégica do Negócio é o
processo pelo qual a organização define o sucesso no contexto do negócio em que ela quer
estar, como será medido, como será alcançado e que tipo de cultura será necessário para isto,
dentro dos parâmetros da missão estabelecida. Nesta fase a equipe completa uma série de
atividades que requerem uma visão criativa do futuro da organização, por meio da projeção de
cenários e a identificação dos passos, responsabilidades e prazos para alcançar estes cenários
a equipe desenha modelos estratégicos do negócio que refletem os valores e a missão criados
em fases anteriores do processo. Para os autores os resultados desta fase determinam o perfil
estratégico da organização, incluindo posicionamento quanto à inovação, risco e relação com
a concorrência. Determinam também a linha de negócios atual e proposta, uma lista de
indicadores críticos de sucesso com prazos, ações estratégicas necessárias para alcançar os
objetivos, e especificam a cultura que a organização precisa ter para cada um dos objetivos.
Porém antes de qualquer plano a organização deve determinar seu estado presente. A
avaliação acontece por meio de uma análise SWOT (do inglês Strengths, Weakness,
Opportunities, Threats). Essa análise, como o nome já aponta identifica os pontos fortes, e
fracos, as oportunidades e as ameaças da empresa. A análise do desempenho tem o objetivo
de prover as coordenadas para esta localização (GOODSTEIN; NOLAN; PFEIFFER, 1993),
33
De acordo com Kaufman e Herman (1991) uma vez que o processo desenhou o futuro
desejado da organização e os objetivos definidos e aceitos, uma análise SWOT deve ser
completada, a fim permitir aos planejadores analisar as competências disponíveis para
implementar estratégias e táticas, identificar as fraquezas a serem corrigidas, identificar as
oportunidades existentes no ambiente e descobrir as ameaças que devem ser evitadas ou ter
seu impacto negativo diminuído.
Bryson (1995) diz que a exploração dos ambientes internos e externos da organização
combinada com a orientação da missão formam a fundação para identificar as questões
estratégicas envolvidas e o desenvolvimento de estratégias efetivas que crescerão nas
competências internas aproveitando as oportunidades minimizando as fraquezas e ameaças.
Para Bryson a organização deve realizar análises SWOT periodicamente, criando métodos e
sistemas para facilitar este processo.
Alexander e Serfass (1999) defendem que para a escola definir “onde ela quer estar” deve
proceder uma análise dos ambientes internos e externos a fim de determinar sua competências
e fraquezas bem como das oportunidades e ameaças externas que impactarão o futuro da
organização. A análise interna é feita pelo exame crítico de fatores como: cultura
organizacional, gerenciamento da escola, corpo docente, equipe, programas internos,
currículos, recursos financeiros, tecnologia, relações com a comunidade, rituais, tradições,
processos, expectativas dos com clientes/stakeholders entre outros.
A análise externa requer um estudo cuidadoso das tendências demográficas, econômicas,
políticas, sócio-culturais, tecnológicas, educacionais e outras que podem impactar o futuro
organizacional. De posse deste conhecimento a equipe de planejamento pode desenvolver um
cenário do que pode ser o futuro da empresa (ALEXANDER; SERFASS, 1999).
34
1.4.4 Planejamento de contingências
Segundo Steiner (1979), o Planejamento Estratégico formal é baseado em eventos com a
grande probabilidade de acontecer, porém existem certas condições que podem prejudicar
seriamente o futuro da organização se vierem a ocorrer. O planejamento de contingências
trata destas ocorrências, os planos são, na verdade, uma preparação para tomada de decisões e
ações específicas no caso da ocorrência de eventos não planejados.
O autor completa que o planejamento de contingência visa melhorar a posição dos gerentes
para enfrentar eventos inesperados, reduzindo o tempo de resposta e a incerteza na resposta a
emergências, os lados negativos seriam a tendência a subestimar o impacto das ocorrências ou
criar cenários muito pessimistas, e o efeito negativo no moral e na motivação internos se
forem divulgados.
Para Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) dois conceitos são importantes, probabilidade e
impacto, o planejamento de contingências, para os autores, envolve eventos com potencial de
alto-impacto no futuro da organização, porém com baixa probabilidade de ocorrer. A Figura 2
é uma representação gráfica do posicionamento do planejamento de contingência em relação a
outros processos de planejamento
QUADRANTE 1 QUADRANTE 2
Alto
Planejamento de Planejamento
Contingência Estratégico Aplicado
Impacto
QUADRANTE 3 QUADRANTE 4
Baixo
Não requer Planejamento

Planejamento Operacional
Baixa Alta
Probabilidade
Figura 2 - Matriz de Probabilidade – Impacto
Fonte: Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993)
35
De acordo com Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) o desenvolvimento de um processo de
identificação e reação a eventos imprevistos é a maior contribuição do planejamento de
contingências a uma organização, pois é praticamente impossível de antecipar e preparar para
todos os eventos de baixa probabilidade de ocorrência.
1.4.5 Implementação
Para Kaufman, Herman e Waters (2003) qualquer plano é tão bom quanto os resultados que
ele gera, mas a maioria após sua elaboração “aguarda na sala de espera”(tradução nossa)
para impressionar visitantes.
Steiner (1979) diz que, antes da implementação dos planos, há algumas tarefas a serem
cumpridas pela gerência, a organização de todo o empreendimento deve estar a altura das
ações, tamanho e vontade da empresa. As tarefas chaves e seqüência das ações devem ser
comunicadas, as responsabilidades distribuídas, recursos materiais e humanos assegurados,
sistemas de motivação e incentivo organizados, programas de treinamento desenhados,
sistemas de informação instalados e a liderança gerencial que irá guiar efetivamente o esforço
coletivo deve estar assegurada.
Steiner (1979) afirma que o desenvolvimento e a utilização de técnicas de controle para a
implantação dos planos são necessários e envolvem algumas considerações em relação à
gestão de pessoas: tipos de controle, o estabelecimento de padrões, a mensuração do
desempenho em relação aos padrões estabelecidos e avaliação do desempenho das ações
corretivas.
Em seu estudo, Alexander (1989) conclui que alguns fatores são fundamentais na
implementação da estratégia: comunicação, iniciar com uma boa estratégia, obtenção do
36
comprometimento e envolvimento dos funcionários, prover recursos suficientes e desenvolver
um plano de implementação.
Para Kaufman e Herman (1991) a implementação não é apenas a operacionalização dos
planos, ela envolve a gestão estratégica da organização, ou seja o monitoramento e a
avaliação do plano durante sua operação, tornando assim todo o processo em um processo
cíclico e contínuo. A implementação do plano envolve o desenvolvimento de estruturas dentro
da organização para atingir as estratégias, o monitoramento das atividades e estratégias e suas
avaliações, o desenvolvimento de sistemas integrados de informação gerencial, a modificação
e adaptação das estratégias, táticas ou atividades de acordo com seu monitoramento e
avaliação, assegurar da eficácia das atividades e sucesso da estratégia adotada.
Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1993) enfatizam que o benefício do planejamento estratégico
está em sua implementação, que varia de acordo com a estratégia escolhida pela empresa,
porém a implementação não marca o fim do processo de planejamento estratégico, é uma fase
contínua que atravessa todas as outras dentro de um processo cíclico. Os autores defendem
que toda a organização deverá ser preparada para esta fase, pois se o planejamento estratégico
é o mapa do caminho a ser seguido, seu valor só existirá se a organização segui-lo.
A comunicação do plano e sua apresentação e discussão deve, segundo Goodstein, Nolan e
Pfeiffer (1993), envolver toda a organização levando aos stakeholders um sentimento de
propriedade do plano antes de sua implementação iniciar, os autores ainda completam que
também são necessárias à identificação e adequação: dos sistemas de controle gerencial, dos
programas de motivação e recompensa, dos sistema de informação gerencial e dos programas
de treinamento e desenvolvimento de habilidades dos funcionários.
37
Para Hussey (1996) o sucesso da estratégia requer inicialmente uma estratégia apropriada,
porém isto não é o suficiente, ela tem de ser implementada com sucesso, para isto sugere um
modelo de implantação composto de oito variáveis que, de acordo com o autor, se mantido em
harmonia melhoram as chances de sucesso.
O modelo de Hussey (1996) é composto pelas seguintes variáveis:
• Estratégia – A visão estratégica e as estratégias devem estar claramente definidas
dentro do possível.
• Tarefas – O que a companhia deve ser capaz de fazer para implementar a estratégia.
• Pessoas – Identificar as habilidades, competências e motivação necessárias para o
sucesso e desenvolvê-las nos funcionários quando não encontradas.
• Estrutura – Identificar se a estrutura organizacional é adequada para a implementação
da estratégia, ou se deve ser mudada para tal.
• Processo de decisão – Os processo de decisão devem ser aproximados dos clientes a
fim de tornar a empresa mais ágil e responsiva
• Cultura – A cultura da organização deve suportar a estratégia, caso contrario pode
atuar no sentido contrário, a mudança cultural da organização é necessária para
garantir a implementação da estratégia.
38
• Sistemas de Informação – Um sistema de informações eficaz deve garantir que a
informação certa chegue às pessoas certas, no caso de um sistema em conflito com a
estratégia, um dos dois será alterado.
• Sistemas de Controle – Os sistemas de controle estão relacionados aos principais
elementos da estratégia, devendo ser os mais apropriados para aquela a ser
implementada.
• Sistemas de Recompensas – Os sistemas de recompensas são fatores críticos para o
sucesso porque orientam o comportamento, pois na dissonância entre as recompensas
e as ações da gerência, são as recompensas que orientam os acontecimentos.
Para Wright e Kroll (2000) a implementação eficaz exige que os administradores considerem
principalmente como a organização deve ser estruturada para isto, e como a liderança, o poder
e a cultura da empresa devem ser administrados para que os stakeholders trabalhem em
conjunto para atingir os resultados esperados.
Mintzberg e Quinn (2001) defendem que a implementação da estratégia é composta das
seguintes atividades: mobilização dos recursos, adequação da estrutura organizacional e
sistemas de informação, reorganização dos processos de controle, avaliação de desempenho,
remuneração e desenvolvimento gerencial.
Segundo Hitt (2001) os fatores mais influentes na implementação da estratégia são:
• Governança corporativa, onde o relacionamento entre os stakeholders determinará a
maneira pela qual a empresa monitora e controla as decisões e ações dos gerentes.
39
• A estrutura organizacional, pois para cada estratégia é necessária uma estrutura
diferente.
• Liderança estratégica efetiva, capaz de antecipar eventos, identificar oportunidades,
manter a flexibilidade e delegar poderes a fim de criar condições para a mudança
estratégica.
• Administração da inovação, é uma capacidade vital para a implementação bem
sucedida da estratégia da empresa.
Thompson e Strikland (2001) elencam oito tarefas principais que os gerentes tem de cumprir
para a implementação da estratégia:
1. Construir uma organização com competências, capacidade e recursos para

levar a estratégia;
2. Desenvolver orçamentos para direcionar os recursos nas atividades críticas

para o sucesso da estratégia;
3. Estabelecer procedimentos e políticas que suportem a estratégia;
4. Instituir um sistema de incentivo à melhoria contínua;
5. Instalar sistemas operacionais, de comunicação, comércio eletrônico e de

gestão de informações.
6. Desenvolver um sistema de recompensas atrelado ao comprimento de objetivos

de desempenho.
7. Criar um ambiente e cultura corporativos que apóiem a estratégia.
8. Exercer a liderança interna necessária para dirigir a implementação, e manter a

o desenvolvimento da execução da estratégia.
40
1.4.6 Outros Modelos
Bryson (1995) Apresenta um modelo de planejamento com dez passos construídos numa
forma ordenada e deliberada para forçar a participação dos stakeholders:
1. A organização deve concordar no processo utilizado para o planejamento e então

iniciá-lo;
2. As responsabilidades da organização devem ser definidas;
3. Missão e Visão devem ser esclarecidas
4. Os ambientes externo e interno devem ser avaliados pela utilização de um processo

SWOT;
5. Estabelecimento dos assuntos a serem debatidos;
6. Desenvolvimento de estratégias para dirigir os debates;
7. Rever e aceitar os planos estratégicos;
8. Estabelecer a visão;
9. Desenvolver o processo de implementação;
10. Reavaliar as estratégias do plano e o processo.
Kaufman e Herman (1991) e Kaufman (1995) propõem um modelo para sistemas
educacionais públicos ou privados, incluindo do berçário ao ensino superior composto de
quatro áreas com várias tarefas em cada uma, Escopo, Coleta de dados, Planejamento e
Implementação e Avaliação.
41
• Escopo – definição do tamanho do planejamento, Mega, Macro Micro.
• Coleta de dados – Identificar os valores e crenças, Identificar Visões,
Identificar a missão corrente, análise ambiental interna e externa e
identificação de necessidades
• Planejamento – Integrar a visão, identificar um futuro consensual, identificar
missões, análise SWOT, determinar regras para decisões e desenvolver planos
de ação.
• Implementação e avaliação – Implementar a estratégia, conduzir avaliações
formais, conduzir avaliações conjuntas da estratégia e tática e a continuação ou
revisão dos planos.
Kotler e Fox (1995) sugerem um modelo de planejamento estratégico que deve ser utilizado
em cada nível institucional importante, uma vez que cada um tem suas metas, recursos e
oportunidades distintas, segundo os autores no processo de planejamento de uma instituição
de ensino os conselhos departamentais ou representantes dos professores tem papel de
importância, pois face à variedade de restrições institucionais a serem consideradas não pode
ser selecionada a estratégia de menor custo como é feito na administração de empresas.
O processo de Kotler e Fox (1995) envolve as seguintes fases:
1. Análise Ambiental – ambiente interno, ambiente de mercado, ambiente competitivo,

ambiente público, Macro ambiente (oportunidades e ameaças).
2. Análise de Recursos – recursos Humanos, recursos financeiros, instalações, sistemas

(pontos fortes e fracos).
42
3. Formulação de Meta – missão, metas, objetivos.
4. Formulação de Estratégia – Estratégia de portfolio acadêmico, Estratégia de

oportunidades produto/mercado, estratégia competitiva, estratégia de posicionamento,
estratégia de mercado alvo.
5. Projeto Organizacional – estrutura, pessoas, cultura.
6. Projeto de Sistemas – informações, planejamento, controle.
1.5 Análise dos Modelos de Planejamento Estratégico.
A fundamentação teórica deste estudo procurou demonstrar que o processo formal de
planejamento estratégico tem um formato muito similar na visão de diversos autores, e que os
elementos do modelo de Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993) da Figura 1 na página 29,
utilizado como base para a construção do capítulo 1.4, podem ser identificados em outros
modelos, inclusive o modelo educacional de Kaufman, Herman e Waters (2002).
A classificação do planejamento estratégico estruturado de Bracker e Pearson da Página 27
deste estudo, que foi utilizada como base para este estudo também apresenta elementos
similares aos modelos utilizados.
O modelo de Kaufman, Herman e Waters (2002) apresenta a divisão do processo de
planejamento em três fases: a preparação para o processo, o planejamento e a implementação
do plano. Esta divisão foi utilizada para a segunda parte do estudo que buscou identificar o
impacto de fase do processo de planejamento no desempenho da escola.
43
1.5.1 Semelhança de Modelos de Planejamento
As figuras 3, 4, 5 e 6 a seguir apresentam os modelos de planejamento de Kaufman et alli.,
Steiner, David, Pearce e Robinson respectivamente. As fases do processo de planejamento de
Kaufman, Herman e Waters descritas anteriormente foram inseridas nos outros modelos para
ilustrar a semelhança entre eles.
A fase de preparação é composta pelos procedimentos de preparação para o processo. Para
Kaufman et alli esta fase é composta pela definição da visão, da missão, das necessidades da
empresa e dos objetivos derivados da missão. No modelo de Goodstein, Nolan e Pfeffer
(Figura 1 na Pág..29) os elementos seriam planejando o plano, identificação de valores e a
formulação da Missão, Steiner (Figura 4) apresenta somente um elemento Planejar o plano,
para David (Figura 5) a declaração de missão e de visão são os elementos iniciais do processo,
o modelo de Pearce e Robinson inicia com a definição da missão da empresa.
A fase de preparação então pode ser identificada como todos os procedimentos que são
tomados até a formulação das declarações de visão e missão da empresa.
A fase seguinte segundo o modelo de Kaufman, Herman e Waters (Figura 3) é a do
planejamento, que parte da análise ambiental ou SWOT, define uma missão de curto prazo e
elabora o plano estratégico.
Steiner (Figura 4) parte também da análise SWOT e inclui elementos de análise do ambiente
interno e externo, e conclui com a elaboração do planejamento estratégico (divido entre
estratégias de longo e médio prazos).
44
David (Figura 5) também inicia com auditorias internas e externas, define os objetivos de
longo prazo e gera, avalia e seleciona a estratégia da empresa.
Pearce e Robinson (Figura 6) também iniciam nas análises ambientais (chamadas de externa e
perfil da empresa), analisa e seleciona uma estratégia e define ao objetivos e estratégias de
longo prazo.
Figura 3 - Modelo de Planejamento Estratégico Educacional segundo Kaufman, Herman e Waters (2002)
45
A fase de planejamento para todos os modelos também é muito similar e todos os modelos
analisados seguem a mesma metodologia de analisar o ambiente, definir estratégias e
objetivos de longo prazo.
Figura 4 - Modelo de Planejamento Estratégico segundo Steiner (1979)
A terceira e última fase do modelo de Kaufman, Herman e Waters é a implementação do
plano, seu modelo inicia com a elaboração dos planos táticos, busca recursos, implementa e
busca a melhoria contínua, e finaliza com avaliação da eficácia e eficiência do plano, o
modelo ainda prevê a realimentação do processo com os novos dados para correções e ajustes.
46
Figura 5 - Modelo de Planejamento Estratégico segundo David (2001)
O modelo de Steiner (Figura 4) também inicia com a elaboração dos planos táticos, a
implementação do plano estratégico e a revisão e avaliação do processo.
Para o modelo de David (Figura 5) são implementadas as estratégias de gestão, os planos
táticos por departamento e a medição e avaliação do desempenho do plano.
No modelo de Pearce e Robinson (Figura 6) são definidos os planos de curto prazo, as táticas
funcionais e as políticas para suportara a ação, que fornecem a base para a reestruturação e
reengenharia da organização para então efetuar o controle e avaliação da estratégia.
Os modelos também são muito similares quanto à implementação do plano estratégico,
partindo da elaboração do plano tático, implementando o plano estratégico e realizando a
avaliação dos resultados para posterior correção e ajustes.
47
As variações existentes não apresentam diferenças de metodologia, são na verdade mudanças
de terminologia ou desmembramentos de processos. Isto sugere que a adoção do modelo de
Bracker e Pearson (1986) para o processo de planejamento e das fases de Kaufman, Herman
e Waters (2002) usados neste estudo são adequados.
Figura 6 - Modelo de planejamento Estratégico segundo Pearce e Robinson (1997)
48
1.6 Mensuração de desempenho
1.6.1 Indicadores de desempenho
De acordo com a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ (2002, p.54):
“Indicadores são dados ou informações numéricas que quantificam as

entradas (recursos ou insumos), saídas (produtos) e o desempenho de
processos, produtos e da organização como um todo. Os indicadores são
utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo e
podem ser classificados em: simples (decorrentes de uma única medição)
ou compostos; diretos ou indiretos em relação à característica medida;
específicos (atividades ou processos específicos) ou globais (resultados
pretendidos pela organização); e direcionadores (drivers) ou resultantes
(outcomes)”
“Desempenho são resultados obtidos dos principais indicadores de

processos e de produtos que permitem avaliá-los e compará-los em
relação às metas, aos padrões, aos referenciais pertinentes e a outros
processos e produtos. Mais comumente, os resultados expressam
satisfação, insatisfação, eficiência e eficácia e podem ser apresentados em
termos financeiros ou não”.
Para MEYER (1994) o objetivo principal de um sistema de indicadores de desempenho deve
ser o de ajudar a administração a medir o seu progresso.
Segundo Atkinson et al. (2000), os indicadores de desempenho podem ser utilizados para:
• Controle: controle do comportamento do processo e de melhorias a serem adotadas.
• Auto-avaliação: avaliação do comportamento do processo e determinação das

melhorias a serem implementadas;
• Melhoria contínua: identificação de tendências de processos, fontes e prevenção de

defeitos, determinação da eficiência e efetividade dos processos, e oportunidades para
sua melhoria:
49
• Avaliação administrativa: identificar o valor agregado, efetividade e eficiência.
Para os autores, as medições podem ainda ser classificadas de acordo com o uso da
informação que fornecem, em:
• Medição para visibilidade: indicadores de avaliação utilizados para identificar pontos
fortes e fracos ou diferenças, demonstrando o desempenho atual a fim de possibilitar a
proposição de ações de melhoria, esta avaliação, neste caso, dá-se pela comparação
dos dados médios do setor ou de concorrentes;
• Medição para controle: Indicadores para controlar o desempenho em relação a um
padrão estabelecido, a avaliação se dá pela comparação dos resultados com padrões
adotados ou convencionados;
• Medições para melhoria: Indicadores para comparar a implantação de uma melhoria
em relação à meta estabelecida, identificando as oportunidades de melhoria e o
impacto das intervenções no processo, podendo ser utilizadas para assegurar a
implantação de estratégias; a avaliação dá-se pela comparação do desempenho do
objeto da medição em relação à meta estabelecida.
Segundo Atkinson et al. (2000) os indicadores de desempenho constituem num instrumento
de planejamento, gerenciamento e motivação, pois direcionam a empresa para os objetivos,
organizam ações e conferem visibilidade aos resultados alcançados. As medidas utilizadas
pela administração contribuem efetivamente para a motivação e envolvimento das pessoas
com a melhoria, pois lhes possibilita um feedback quanto ao seu próprio desempenho.
50
De acordo com Kanji (2002) o gerenciamento efetivo é dependente de um sistema de medida
de desempenho e resultados efetivos, pois sabendo como atingir a excelência, a empresa pode
identificar oportunidades de melhoria e melhor utilizar recursos limitados de forma eficaz no
processo.
O autor defende que o papel imediato de um sistema de medidas de desempenho é controlar o
progresso em direção aos objetivos estabelecidos, porém seu uso não pode ser limitado a este
papel, pois sistemas de medição devem ser utilizados como ferramentas de gestão e
motivação mostrando a cada indivíduo como sua participação afeta a empresa. Devem ser
utilizados também como ferramentas de comunicação apontando às pessoas o que é
importante para o crescimento da empresa e onde devem ser feitas melhorias.
Para Crandall (2002) o desempenho para ser melhorada precisa, antes de tudo, ser medido,
porém o desenvolvimento de indicadores que satisfaçam todas as partes envolvidas e seus
diferentes interesses é uma tarefa difícil, mas novos índices são necessários por diversas
razões: insatisfação com metodologias tradicionais de mensuração, crescimento da
necessidade de dar suporte à busca por excelência, a integração de ações estratégicas e
sistemas de medição auxilia a eficácia gerencial e a inabilidade dos sistemas atuais em focar
objetivos de custo e pessoal.
Crandall (2002) mostra que, dentre vários problemas dos sistemas de medição atuais, 10 são
mais comumente associados aos atuais sistemas em uso:
1. Os índices refletem apenas desempenho financeiro e não serviço ao cliente ou

qualidade.
51
2. Inconsistências entre indicadores usados para definir objetivos e planos, e os utilizados
em medir desempenho.
3. Indicadores adotados de forma desigual em todos os níveis da organização.
4. Indicadores não são aplicados uniformemente por todas as áreas da empresa.
5. Dificuldade em obter resultados atuais para comparar com os objetivos de

desempenho.
6. Sistemas rígidos que dificultam a mudança nos indicadores.
7. Indicadores atuais mostram controle, mas não melhorias.
8. Muitos sistemas de medição não conseguem diferenciar entre poucos índices vitais e
muitos índices triviais.
9. Alguns índices podem promover objetivos departamentais ao invés de objetivos

corporativos ou globais.
10. Pessoas avaliadas podem não aceitar o conceito básico da avaliação de desempenho
1.6.2 Uso de Indicadores de desempenho organizacional
Hofer (1983, p.44) diz:
“...parece claro que diferentes campos de estudo devem e utilizarão diferentes

medidas de desempenho organizacional devido às diferenças em seus
questionários de pesquisa”
Schrader, Taylor e Dalton (1984 p.149-150) argumentam que diversos estudos apontaram a
sensibilidade do uso do desempenho como variável dependente nas pesquisas, pois há uma
grande variedade de indicadores utilizados, sendo que alguns podem apresentar mais
52
suscetibilidade à intervenção do planejamento estratégico do que outros. O desempenho
organizacional é o resultado de várias variáveis, e a atenção excessiva a uma única ou grupo
pode levar erros na apuração de resultados.
De acordo com Venkatraman e Ramanujan (1986) o conceito de desempenho do negócio
reflete uma parte do conceito geral da eficácia organizacional (Figura 7). Os autores
consideram que assumir que indicadores financeiros refletem o cumprimento dos objetivos
financeiros da empresa como a visão mais limitada da eficácia organizacional, tipicamente
esta visão utiliza índices como crescimento de vendas, rentabilidade, ganhos por ação entre
outros.
Uma conceitualização mais ampla adicionaria indicadores de desempenho operacional aos
financeiros, sendo mais lógico então incluir índices como market-share, lançamento de novos
produtos, qualidade de produtos, eficácia de marketing, valor agregado entre outros dentro do
domínio do desempenho do negócio
Porém, completam os autores, uma conceitualização mais ampla seria bem-vinda, pois a
maioria dos estudos em estratégia foca apenas nos dois círculos internos da Figura 7 (p.804).
53
Domínio do Desempenho Financeiro
Domínio do Desempenho Financeiro e

Operacional
(desempenho do negócio)
Domínio do Eficácia Organizacional
Desempenho Financeiro Domínio do construto de desempenho na maioria

das pesquisa de estratégia
Domínio ampliado nas mais recentes pesquisa de

Desempenho Financeiro + Operacional
estratégia
Domínio abrangente refletido na maioria da

Eficácia Organizacional literatura de gerenciamento estratégico e teoria
da organização
Figura 7 – Circunscrevendo o domínio do desempenho do negócio

Fonte: Venkatraman e Ramanujam (1986, p.803)
Bracker, Keats e Pearson (1988) afirmam que poucos pesquisadores utilizaram indicadores de
desempenho financeiro específicos para cada indústria como variável dependente. O que
impediu determinar o sucesso das empresas.. Os autores completam que, normalmente as
considerações sobre o desempenho das empresas pesquisadas têm sido limitadas aos aspectos
financeiros e que, na maioria das vezes, falta consistência nas definições destes aspectos.
Para os autores o desempenho deve ser medido por índices precisos disponíveis, a
investigação intra-indústrias é confundida pela utilização de medidas genéricas
comprometendo os resultados dos estudos.
54
Para Eccles (1991), um número cada vez maior de gerentes está mudando seu sistema de
indicadores de desempenho da empresa para controlar os parâmetros não financeiros e
reforçar novas estratégias competitivas. Críticas aos efeitos do pensamento de curto prazo
estimulado pelo uso de indicadores financeiros vêm crescendo constantemente, resultantes da
pressão dos investidores por lucros trimestrais maiores e a curta duração dos mandatos dos
gerentes, estimulando uma visão imediatista por parte dos executivos.
A diversidade na metodologia de adoção de indicadores de desempenho é apontada por Miller
e Cardinal (1994) como uma das causas da quantidade de conclusões inconsistentes na
literatura de planejamento estratégico e desempenho organizacional, e altamente responsável
pelo debate a respeito do valor do planejamento estratégico.
Larsen, Tonge e Ito (2000) tratam dos benefícios do planejamento estratégico, comparando
empresas de alto crescimento com o mercado em geral, e concluem que os indicadores
financeiros são os preferidos por ambos grupos, porém a adoção de indicadores não
financeiros vêm crescendo entre eles.
Kaplan e Norton (2001) colocam que numa economia dominada por ativos tangíveis,
indicadores financeiros eram adequados para mostrar os investimentos nos balanços das
empresas, demonstrativos de resultados podiam capturar as despesas associadas com o uso de
ativos tangíveis para produzir receitas e lucros. Porém no final do século XX os ativos
intangíveis tornaram-se a maior fonte de vantagem competitiva, mudando a orientação das
estratégias de gerenciamento de ativos tangíveis para estratégias baseadas em conhecimento
que criam e movimentam os ativos intangíveis da empresa. Isto inclui o relacionamento com o
cliente, serviços e produtos inovadores, processos de alta qualidade e operacionalmente
responsáveis, conhecimento e habilidades da força de trabalho, a tecnologia de informação

55
que apóia os empregados e conecta a empresa a seus fornecedores e clientes e um ambiente
organizacional que estimula a inovação, solução de problemas e melhoria.
Tradicionalmente indicadores de performance focam em índices financeiros como receitas de
vendas, lucros, custos e retornos em investimentos (KANJI 2002). Porém, um sistema efetivo
deve fornecer uma visão holística e balanceada olhando para outros aspectos não relacionados
ao desempenho financeiro, pois não é mais suficiente olhar para a quantidade de lucro ou
prejuízo, é necessário entender e explicar as forças que orientam o sucesso e fracasso da
empresa.
De acordo com Kanji (2002), um sistema deve: apresentar o desempenho de um ponto de
vista amplo e inter-relacionado; estar conectado com os valores e estratégias da empresa; ser
baseado em fatores críticos para o sucesso; ser válido, confiável e fácil de usar; permitir
comparações e monitoramento do progresso; estar ligado a sistemas de recompensas e
encorajar comportamentos adequados; ressaltar oportunidades de melhoria; e sugerir
estratégias de desenvolvimento.
Crandall (2002) defende que indicadores chaves para o desempenho organizacional devem ser
aqueles que consigam responder ao maior número de críticas. Eles:
• Provêem medidas tanto físicas quanto financeiras.

• Podem ser usados tanto como medidas de planejamento quanto de avaliação.
• Podem ser utilizados em todos os níveis da organização.
• Podem ser adotados por todas as áreas da organização.
• São fáceis de entender e apresentar.
• São substituíveis, quando necessário.
• Focam na melhoria e não somente no controle.
• Diferentes prioridades podem ser atribuídas.
56
• Podem ser escolhidos pelas pessoas avaliadas para ganhar aceitação e uso.
• Podem ser utilizados como indicadores comuns para deferentes funções para estimular
relacionamentos interfuncionais.
Sarason e Tegarden (2003) também utilizam vários indicadores de performance em seu estudo
para compor os índices de desempenho financeiro e crescimento de vendas. Tegarden,
Sarason e Banbury (2003) utilizam três componentes para determinar o desempenho
organizacional em seu estudo: o financeiro, composto por rentabilidade e crescimento de
vendas, o operacional, composto pelo desenvolvimento de novos produtos, diversificação em
novos mercados e antecipação de novos produtos, e o organizacional, composto pela
qualidade dos produtos e serviços, satisfação de empregados, adaptabilidade e desempenho
geral da empresa.
1.6.3 O Balanced Scorecard (BSC)
Conceito introduzido por KAPLAN e NORTON (1992 e 1997) procurava fornecer ao
mercado uma nova metodologia para descrever as estratégias de criação de valor que
relacionasse, tanto os ativos tangíveis quanto os intangíveis, com a preocupação de não criar
valor aos ativos intangíveis da empresa, porém medi-los em uma unidade não monetária.
O BSC descreve como estes ativos são mobilizados e combinados com outros para criar
proposições de valor ao cliente diferenciadoras, bem como resultados financeiros superiores.
A metodologia do BSC enfoca quatro perspectivas de objetivos estratégicos em sua
composição:
• Financeira – Estratégia para crescimento, rentabilidade e risco vistos do ponto de
vista do acionista
57
• Clientes – Estratégia de geração de valor e diferenciação vistos da perspectiva do
cliente
• Processos Internos de Negócio – Prioridades estratégicas para diferentes processos
de negócio que criam satisfação tanto ao cliente quanto ao acionista.
• Aprendizado e Crescimento – Prioridades para criar o clima que suporte mudanças
organizacionais, inovação e crescimento.
Figura 8 – O Balanced Scorecard fornece a estrutura para a tradução da estratégia em termos

operacionais.
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
O BSC mostra claramente que as medidas financeiras e não-financeiras devem participar de
todos os níveis da organização. Seus objetivos e índices não formam um conjunto aleatório de
indicadores de desempenho, derivam sim de um processo hierárquico baseado na missão e na
estratégia da empresa, traduzindo-os em medidas tangíveis que representem o equilíbrio entre
58
indicadores externos voltados a acionistas e clientes e os indicadores internos dos processos
de negócio, inovação, aprendizado e crescimento.
Anderson (2000) conclui que “entre os indicadores de performance que se ligam diretamente
a direcionadores de valor estratégicos, está provado que o uso efetivo do Balanced
Scorecard é bastante eficaz”.
Kanji (2002) defende que o BSC é uma significativa contribuição de seus autores, pois supera
as limitações dos sistemas tradicionais relacionando-os à estratégia, fornecendo uma visão
holística da organização ao olhar simultaneamente para os quatro aspectos citados
anteriormente. Além disso, permite à empresa acompanhar seus resultados financeiros,
enquanto simultaneamente monitora o progresso da construção de capacidades e aquisição de
ativos necessários para seu crescimento.
Crandall (2002) acredita que os indicadores do BSC são orientados pela missão e estratégia da
organização e não apenas uma coleção organizada de índices financeiros e não financeiros. Os
índices devem ser balanceados entre as medidas externas para os acionistas e clientes e
internas para uso gerencial. Para o autor o Balanced Scorecard é um sistema de gerenciamento
estratégico.
Segundo Jallbert e Landry (2003) o BSC é baseado no conceito de que apenas as variáveis
financeiras são insuficientes para medir o desempenho de uma organização, pois estas tendem
a restringir seu foco de comparação em períodos curtos, geralmente em bases anuais, levando
os executivos a tomar medidas de maximização de resultados mais imediatos e
comprometendo os de longo prazo. A adoção de indicadores não financeiros tais como,
satisfação do cliente, inovação e perspectivas de aprendizado, introduz uma visão e longo
59
prazo na medição de desempenho forçando os executivos a tomar decisões que podem até
impactar negativamente nos indicadores financeiros.
Os autores identificam algumas vantagens na adoção da metodologia do Balanced Scorecard:
a melhor compreensão dos elementos críticos para o cumprimento dos objetivos estratégicos,
a integração de objetivos de longo prazo aos de curto e a explicitação da contribuição dos
empregados ao bem estar da empresa. É feita a ressalva de que o desenvolvimento de uma
conexão harmônica entre os diferentes indicadores e os objetivos de maximização da riqueza
dos acionistas pode ser difícil.
As quatro perspectivas do BSC são descritas a seguir:
A Perspectiva Financeira
A elaboração do BSC deve incentivar a vinculação dos objetivos financeiros à estratégia da
empresa, servindo de foco para os objetivos dos outros indicadores e perspectivas do BSC,
onde qualquer um selecionado está relacionado de tal forma que o desempenho financeiro é
melhorado.
Na maioria das empresas os objetivos financeiros são adotados de forma uniforme às unidades
de negócio, desrespeitando suas diferenças de estratégias, tornando assim muito pouco
provável que um único indicador seja adequado. Os executivos devem escolher medidas de
desempenho mais adequadas à sua estratégia e com o BSC elas têm o duplo papel de definir o
desempenho financeiro esperado e servir de meta principal para as outras perspectivas.
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que as empresas podem se encontrar em diferentes fases de
seu ciclo de vida, podendo adotar diferentes estratégias. Os autores identificam então três
60
delas para auxiliar o estudo: Crescimento; Sustentação e Colheita, onde é bem claro que os
indicadores de endividamento, liquidez, investimentos e taxas de retorno não poderão ser os
mesmos.
Empresas em crescimento devem enfatizar o aumento de vendas em novos mercados e
clientes, gerados por novos produtos e serviços. Já aquelas em fase de sustentação ou
consolidação, as medidas tradicionais como retorno sobre capital empregado, receita
operacional e margem bruta. Na avaliação de projetos indicadores tradicionais como fluxo de
caixa descontado e orçamentos de capital entram em cena junto a algumas medidas
inovadoras como Valor Econômico Agregado (EVA) e o valor para os acionistas,
representando assim o objetivo financeiro clássico, a maximização do retorno sobre o capital
investido.
Na fase de colheita ou de maturação, onde os investimentos são pequenos, a meta passa a ser
maximizar a geração de caixa em benefício da empresa como conseqüência dos investimentos
passados.
O Quadro 2 é um exemplo da escolha dos indicadores financeiros mais adequados em cada
fase da empresa levando-se em conta três temas financeiros que podem ser utilizados em
qualquer uma das fases.
O aumento de receita refere-se à ampliação da oferta de produtos e serviços, aumentando o
valor agregado e a modificação de preços, já a redução de custos diretos de produtos e
melhoria da produtividade referem-se a ações voltadas a redução de custos diretos e indiretos,
compartilhamento de recursos e aumento de produtividade. A utilização de ativos visa a
61
otimização dos recursos da empresa, aumentando o uso da base de ativos fixos que não opera
em plena capacidade.
O Quadro 2 mostra ainda a flexibilidade que os executivos têm dentro da perspectiva
financeira para especificar seus índices para avaliação a longo prazo, os indicadores estão, na
verdade, condicionados pelo mercado, ambiente competitivo e estratégia da empresa, o BSC
permite a flexibilização dos objetivos de acordo com os diferentes ciclos de vida e
crescimento da empresa.
Temas Estratégicos
Aumento e Mix de Receita Redução de Custos / Aumento Utilização de Ativos
de Produtividade
Aumento da taxa de vendas por Receita / funcionário Investimento (percentual
Cresciment
segmento de vendas)
o
Percentual de receita gerado por P&D (percentual de

novos produtos serviços e vendas)
Estratégia da Empresa
clientes
Fatia de clientes e contas-alvo Custos versus custos dos Índice de capital de giro
Sustentação
Vendas cruzadas concorrentes (ciclo de caixa a caixa)

Percentual de receita gerado por Taxas de redução de custos ROCE por categoria-chave
novas aplicações Despesas indiretas (percentual de de ativo
Lucratividade por clientes e vendas) Taxas de utilização dos
linhas de produtos ativos
Lucratividade por clientes e Custos unitários (por unidade de Retorno
Colheita
linhas de produtos produção, por transação) Rendimento

Percentual de clientes não
lucrativos
Quadro 2 – Medição dos Temas Financeiros Estratégicos

62
A Perspectiva dos Clientes
De acordo com Kaplan e Norton (1997) a perspectiva do cliente permite às empresas alinhar
seus indicadores de resultados relacionados aos de seus clientes, satisfação, fidelidade,
retenção, captação e lucratividade, com os segmentos de mercado específicos nos quais vai
competir, permitindo também a identificação clara dos direcionadores de tendência da
perspectiva dos clientes.
Os autores afirmam que, para obter um desempenho financeiro superior a longo prazo, as
empresas precisam criar e oferecer produtos e serviços valorizados pelos clientes, mas que
aquelas empresas que “tentam ser tudo para todo mundo, acabam não sendo nada para
ninguém”. Além de aspirar satisfazer e encantar os clientes, os executivos devem traduzir
suas declarações de visão e missão em objetivos específicos baseados no mercado e nos
clientes, devem identificar os segmentos de mercado e populações atuais e potenciais de
clientes e selecionar em quais vai atuar. Portanto, completam os autores: “A perspectiva do
cliente traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos
focalizados de clientes e mercados que podem ser comunicados a toda a organização”
(KAPLAN; NORTON, 1997,p.68).
A Figura 9 apresenta na visão dos autores o grupo de medidas essenciais dos clientes para
qualquer tipo de empresa, podendo também ser agrupadas em uma cadeia formal de relações
de causa e efeito.
63
Participação
de Mercado
Captação de Lucratividade Retenção de

Clientes dos Clientes Clientes
Satisfação dos
Clientes
Participação de Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores
Mercado gastos ou volume unitário vendido).
Captação de Mede, em termos absolutos ou relativos, intensidade com que uma unidade de negócios
Clientes atrai ou conquista novos clientes ou negócios.
Retenção de Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de
Clientes negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.
Satisfação de Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho
Clientes dentro da proposta de valor
Lucratividade Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, depois de deduzidas despesas específicas
dos Clientes necessárias para sustentar esses clientes
Figura 9 – Medidas Essenciais à Perspectiva do Cliente.

Apesar de aparentarem ser muito genéricas a todos os tipos de empresas, esta situação altera-
se após sua adequação para cada grupo específico de cliente, em cada segmento de mercado,
em que a empresa ou unidade de negócio espera obter seu maior crescimento e lucratividade.
Com a definição dos parâmetros da perspectiva do cliente, os indicadores oferecerão metas
para diversas áreas da empresa: operações, logística, marketing, e desenvolvimento de
produtos e serviços, porém estes indicadores revelam também as falhas das medidas
financeiras tradicionais, pois estas são medidas passadas, que não apontam a direção e ações
que os funcionários da empresa devem tomar para obter os resultados desejados.
64
A Perspectiva dos Processos Internos da Empresa
A perspectiva de processos internos requer dos executivos a identificação dos processos mais
críticos para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas, Normalmente os objetivos e
indicadores desta perspectiva são desenvolvidos após a formulação das medidas financeiras e
de clientes, permitindo assim, nesta seqüência, que as métricas dos processos estejam
focalizadas naqueles que levem aos objetivos dos clientes e acionistas.
Os sistemas de medida de desempenho da maioria das empresas estão baseados na melhoria
dos processos operacionais já existentes. Kaplan e Norton (1997) recomendam que seja
desenvolvida uma cadeia de valor completa dos processos internos que inicie com o processo
de inovação, identificando as necessidades do cliente (atuais e futuras), e o desenvolvimento
de novas soluções para elas. (Figura 10).
Processo de
Processo de Processo de Serviço Pós-
Inovação Operações venda
Idealizar Entregar
Identificação das Identificar Gerar Serviços Satisfação das
Oferta de Produtos/
Necessidades dos o Produtos/ aos Necessidades
Produtos/ Prestar
Clientes Mercado Serviços Cliente dos Clientes
Serviços Serviços
Figura 10 - A Perspectiva dos Processos Internos – O Modelo da Cadeia de Valor Genérica

Prosseguindo com os processos de operações, entrega de produtos e prestação de serviços aos
clientes, e terminando com o serviço pós-venda, ofertando serviços e produtos pós-venda
complementando o valor proporcionado ao cliente.
65
De acordo com Kaplan e Norton (1997) a cadeia de valor da Figura 10 mostra que a
excelência operacional é apenas um dos componentes e não o mais importante de toda uma
cadeia baseada em objetivos financeiros e de clientes.
A perspectiva de aprendizado e crescimento
Kaplan e Norton (1997) colocam que as perspectivas anteriores mostram onde a empresa deve
se destacar para obter um excelente desempenho, mas a perspectiva de aprendizado oferece a
infra-estrutura que permite o cumprimento de objetivos ambiciosos nas outras três.
A avaliação por critérios financeiros num escopo de curto prazo, dificulta aos executivos
defender investimentos no aumento da capacidade de seu pessoal, em sistemas e processos
organizacionais, pois tais investimentos são tratados como despesas no exercício, onde sua
redução produz ganhos rapidamente. Porém, as conseqüências negativas a longo prazo da
falta de aprimoramento das capacidades organizacionais, de pessoal e sistemas não aparecerão
no imediatamente.
O BSC mostra a importância do investimento a longo prazo em áreas não tradicionais de
infra-estrutura, pessoal, sistemas e procedimentos se houver interesse em atingir objetivos
ambiciosos de crescimento financeiro no futuro.
A Figura 11 mostra que as empresas extraem seus objetivos de desempenho dos funcionários
de uma base comum com três medidas de resultados, a satisfação dos funcionários, a retenção
de funcionários e a produtividade deles, mostra também que a satisfação dos funcionários é o
vetor das outras medidas,
66
Indicadores
Resultados
Essenciais
Retenção dos Produtividade dos

Funcionários Funcionários
Satisfação dos
Funcionários
Vetores
Competências do
Infra-estrutura
Quadro de Clima para a Ação
Tecnológica
Funcionários
Figura 11 - A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento

A motivação e habilidades dos funcionários, no entanto, podem ser necessárias no alcance dos
objetivos da empresa, porém as informações passaram a ter um papel relevante na eficácia do
desempenho da empresa, pois os funcionários necessitam de informações precisas sobre os
negócios e clientes. Medidas viáveis sobre a disponibilização de informações estratégicas são
importantes.
Porém mesmo os funcionários habilitados, com excelente acesso às informações, deixam de
contribuir para o sucesso organizacional se não estiverem ou forem motivados a agir no
melhor interesse da empresa, ou se não possuírem autonomia e liberdade para decidir e agir, o
clima organizacional para motivação e iniciativa dos funcionários é o terceiro direcionador
dos objetivos de desempenho. (KAPLAN E NORTON 1997)
67
1.6.4 Indicadores subjetivos
Um grande problema que os pesquisadores enfrentam em seus estudos é a obtenção de dados
reais e indicadores objetivos de desempenho, pois a grande maioria das empresas é
constituída de pequenas e médias companhias, de capital fechado, que não se dispõem a
fornecer números exatos de seu negócio. Dess e Robinson (1984) demonstram que, apesar de
dados objetivos serem preferíveis, os pesquisadores podem considerar a utilização de
indicadores subjetivos em duas condições: 1) indisponibilidade de indicadores objetivos
precisos, 2) a remoção do estudo do desempenho da empresa da pesquisa ser a única
alternativa.
Os autores completam também que indicadores subjetivos são úteis na operacionalização de
dimensões não econômicas mais abrangentes, recomendam, porém, que o uso de indicadores
subjetivos é susceptível a diferenças de parâmetros entre indústrias sendo mais apropriados no
estudo de desempenho relativo dentro de empresas de um único ramo.
Pearce II, Robbins e Robinson (1987), em um estudo que comparou a relação entre
indicadores objetivos e subjetivos em 42 empresas, apontam forte suporte para a validade da
substituição de medidas objetivas por técnicas subjetivas para avaliação de desempenho,
confirmando assim as pesquisas anteriores de Dess e Robinson (1984).
68
Sarason e Tegarden (2003) defendem a utilização de indicadores subjetivos em seus estudos
por duas razões específicas, a análise de dados intra-indústrias é dificultada por diferenças
internas entre rentabilidade e crescimento, e a grande participação de empresas de capital
privado na pesquisa, dificultando o acesso a dados financeiros objetivos.
Os capítulos 2.3.2 e 3.4.3 apresentam, na operacionalização da variável dependente e na
elaboração do instrumento de pesquisa, a utilização dos indicadores de desempenho.
69
2 PROBLEMA, OBJETIVO E VARIÁVEIS DA PESQUISA
2.1 Problema de Pesquisa.
A atual crise do setor educacional exposta na Introdução deste estudo, leva à duvida do que
fazer para tornar uma escola competitiva, e se o planejamento de longo prazo seria uma
alternativa viável.
Os estudos de Sarason e Tegarden (2003), Boyd (1991), Miller e Cardinal (1994 p.1662) e
Schwenk e Schrader (1993 p.60) concluem que há evidências, em alguns casos tênues, de que
o planejamento estratégico é responsável por um melhor desempenho para as empresas.
Este estudo inicia-se na necessidade das escolas buscarem formas de enfrentar este ambiente
turbulento, tornando-se empresas competitivas., e nas idéias de Moxley (2003) que defende o
planejamento com forma de prover estabilidade à escola.
Desta forma o problema desta pesquisa é:
A adoção do planejamento estratégico formal impacta positivamente no desempenho das
escolas de ensino fundamental e médio de São Paulo?
70
2.2 Objetivos
O objetivo geral, definido a partir o problema de pesquisa, orientará a mecânica da pesquisa, a
elaboração do instrumento de pesquisa e os procedimentos de análise. Este objetivo reflete a
necessidade de se determinar qual a metodologia de planejamento utilizado pelas escolas
pesquisadas e se este processo de planejamento produz resultados positivos em seu
desempenho, como afirmam em seu estudo Schwenk e Shrader (1993) onde também foi
utilizada a metodologia de Bracker e Pearson (1986).
A análise dos resultados apurados permitirá então atingir o objetivo geral que ficou definido
da seguinte forma:
O Objetivo Geral do presente estudo é identificar o impacto do processo formal de
planejamento estratégico no desempenho das escolas de ensino fundamental e médio de
São Paulo
2.2.1 Objetivos específicos
Para atingir o objetivo geral deste estudo algumas etapas necessitam ser cumpridas, a primeira
seria a identificação de processo de planejamento estratégico nas escolas segundo a
classificação de Braker e Pearson (1986) apresentada no item 2.3.1 a seguir.
A segunda seria, utilizando a classificação de Kaufman, Herma e Waters (2002), identificar
quais tarefas são cumpridas e quanto do processo de planejamento estratégico é realizado.
71
A terceira etapa seria medir a o desempenho das escolas pesquisadas utilizando a metodologia
do BSC de Kaplan e Norton (1997), e vários indicadores de desempenho dentro das quatro
perspectivas do BSC.
Os objetivos específicos estabelecidos para este estudo atingir o objetivo geral acima são:
1. Utilizando a definição de Bracker e Pearson (1986) do item 1.4 da p. 27 deste estudo,
que classifica o planejamento como desestruturado, intuitivo, operacional e
estratégico:
Identificar dentre as escolas pesquisadas a existência de um processo completo de

planejamento estratégico.
2. Identificando cada fase do processo de planejamento estratégico: Preparação,
Planejamento e Implementação, segundo o modelo de Kaufman, Herman e Waters
(2002) do item 1.5 da p. 43 deste estudo:
Medir a sofisticação do processo de planejamento estratégico nos casos

identificados como tal.
3. Por meio de indicadores de desempenho, escolhidos segundo a metodologia do
Balanced Scorecard, dentro das perspectivas financeira, de clientes, de processos
internos e de aprendizado e crescimento, de Kaplan e Norton (1997) item 1.6.3 na p.
57deste estudo:
Medir o desempenho da escola, pela variação dos indicadores escolhidos.
72
2.3 Definição operacional das Variáveis
Para a elaboração do instrumento de pesquisa e das hipóteses de forma precisa as variáveis
independente e dependente devem ser definidas operacionalmente para a definição das
hipóteses de forma precisa, e a elaboração do questionário de pesquisa.
2.3.1 Variável independente
O processo formal de planejamento estratégico
Definição Operacional:
Bracker e Pearson (1986) identificaram quatro níveis de sofisticação de planejamento, planos
desestruturados, planos intuitivos, planos operacionais estruturados, planos estratégicos
estruturados, definidos a seguir:
• Planejamento desestruturado – Não há estrutura de planejamento mensurável na
empresa.
• Planos Intuitivos – Planos informais desenvolvidos e implementados com base na
intuição e experiência do proprietário da empresa, em sua maioria são planos não
escritos, existindo na memória do proprietário, são de curta duração, não mais que um
ano e dependentes dos objetivos do proprietário e do ambiente presente da empresa
73
• Planejamento Operacional Estruturado – Planos de ação e orçamentos operacionais
para o ano fiscal corrente, o típico plano operacional deve incluir controles básicos
como cotas de produção, restrições de custos e necessidades de pessoal.
• Planejamento Estratégico Estruturado – Planos de longo prazo formalizados e
escritos compreendendo o processo de determinação de interesses focados na
organização, expectativas dos interesses internos dominantes, informações sobre o
desempenho passado, presente e futuro, análise ambiental e determinação das
competências e fraquezas da empresa.
Hussey (1996) coloca que apenas uma estratégia apropriada não garante o sucesso da
empresa, pois sua implementação tem de ser bem sucedida também. Foi então
acrescentada à teoria de Bracker e Pearson a implementação do plano estratégico
completando assim a Dimensão “Planejamento Estratégico Estruturado”.
Figura 12 mostra a operacionalização da Variável Independente de acordo com a metodologia
proposta por Sekaran (1992), que decompõe a variável, a partir de seu conceito, em
dimensões e elementos. Estes elementos são utilizados na formulação das assertivas do
instrumento de coleta.
O conceito “Grau de Sofisticação de Planejamento” é definido pelas quatro dimensões de
Bracker e Pearson. Estas dimensões foram então decompostas nos elementos definidos pelos
autores. No entanto os autores focaram-se apenas no processo de formulação dos planos, não
incluindo a implementação destes planos.
74
Segundo Pearce e Robinson (1997) e Hussey (1996) a implementação do plano é fator
fundamental para o sucesso da estratégia, e por isto foram incluídos na classificação de
Bracker e Pearson os elementos referentes à implementação na operacionalização desta
variável.
Grau de Sofisticação de
Conceito Planejamento
Planejamento Planejamento
Planejamento Planejamento
Operacional Estratégico
Desestruturado Intuitivo
Estruturado Estruturado
Dimensão
Não há estrutura Planos informais Planos de ação e orçamentos Planos de longo prazo
de planejamento operacionais para o ano fiscal formalizados e escritos
mensurável na corrente,
empresa. São planos não escritos,
existindo na memória do Processo de determinação dos
proprietário O tipico plano operacional valores da organização
deve incluir controles básicos
São de curta duração, não mais que como cotas de produção,
restrições de custos e Informações sobre o
um ano desempenho passado,
necessidades de pessoal.
presente e futuro
Desenvolvidos e implementados com Análise do ambiente interno
base na intuição e experiência do determinando as competências
propietário da empresa e fraquezas da empresa
Análise do ambiente externo
Dependentes dos objetivos do identificando oportunidades e
proprietário e do ambiente presente ameaças
da Empresa
Formulação da estratégia do
negócio
Definição dos planos de ação
Providencia de implantação
Elementos
Figura 12 – Operacionalização da Variável Independente “Grau de Sofisticação do Planejamento”

Fonte: Elaborado de acordo com modelo de Bracker e Pearson (1986).
75
2.3.2 Variável dependente
Desempenho das escolas de ensino fundamental e médio de São Paulo.
Definição Operacional:
O modelo do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997) define quatro perspectivas para
a mensuração do desempenho de uma empresa: Financeira, Clientes, Processos Internos do
Negócio e Aprendizado e Crescimento, cada uma composta por um conjunto de indicadores,
que formam os Grupos de Medidas de cada perspectiva.
A Figura 13 mostra a operacionalização da Variável Dependente segundo a metodologia de
Sekaran (1992). O conceito “Desempenho da Escola” foi decomposto nas dimensões
representadas pelas perspectivas de Kaplan e Norton. Os elementos são formados pelos
“Grupos de Indicadores” da teoria do BSC.
Figura 13 Operacionalização da Variável Dependente "Desempenho da Escola”

Fonte: Elaborado de acordo com modelo do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997).
76
Para definir o grau de desempenho das escolas pesquisadas foram selecionados os seguintes
indicadores em cada perspectiva:
1. Perspectiva Financeira
o Crescimento de Receita
Receita líquida
Capacidade de pagar contas no vencimento
o Redução de Custos / Melhoria de Produtividade

Margem bruta sobre vendas
Margem líquida sobre vendas
o Utilização de Ativos
Volume de receitas por funcionário (Indica um maior número de alunos
por sala de aula, e um melhor uso da infra-estrutura da escola)
2. Perspectiva do Cliente
o Retenção de Clientes
Taxa de fidelização de clientes (rematrícula)
o Captação de Clientes
Novos clientes
o Satisfação dos Clientes

Criação e lançamento de novos produtos/serviços
Percentual de reclamações de produtos/serviços
Nível de satisfação dos clientes
3. Perspectiva dos Processos Internos
o Processo de Inovação
Quantidade de inovações em todas as áreas da empresa
o Processo de Operações
Proporção de atividades terceirizadas
Taxa de desperdício de material
Prazo de entrega de produtos e serviços
77
Custo médio dos produtos e serviços
Utilização da capacidade instalada
o Processo de Serviços de Pós venda
Controle de Qualidade
4. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
o Produtividade dos Funcionários

Quantidade cursos internos e externos patrocinados pela empresa
Quantidade de incentivos concedidos aos empregados
Quantidade de cursos externos feitos por iniciativa dos próprios
funcionários
o Satisfação dos Funcionários

Grau de satisfação dos funcionários com a carreira
o Retenção dos Funcionários

Proporção de pessoal qualificado
Avaliação de competências individuais
2.4 Hipóteses.
A conclusão final deste estudo deverá responder então se o processo de planejamento
estratégico traz benefícios ou não para a empresa que o adota, e se o grau de cumprimento das
fases do processo de planejamento também traz resultados positivos.
As quatro Hipóteses a seguir foram elaboradas para responder ao estudo, e o Quadro 3
apresenta a relação entre cada uma das hipóteses e as assertivas do instrumento de pesquisa
elaboradas para respondê-la
78
As Hipóteses deste estudo são:
H 1 - A existência de um processo formal de planejamento estratégico tem impacto
positivo no desempenho das escolas.
H2 – O Grau de sofisticação da fase de Preparação do processo de planejamento
estratégico tem impacto positivo no desempenho das escolas.
H3 – O Grau de sofisticação da fase de Planejamento do processo de planejamento
H4 – O Grau de Sofisticação da fase de Implantação do processo de planejamento
Hipótese Perguntas do Instrumento de pesquisa
H1 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13
H2 3-4-5-14-15-16-17-18
H3 19-20-21-22-23-24-25-26-27-28-29-30
31-32-33-34-35-36-37-38-39-40-41-42-43-44-45-46-47
H4
48-49-50-51-53-54-55-59-60-61-62-63-64-65-66-67-68
Quadro 3 – Relação de perguntas por hipótese
79
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados no trabalho como: tipo da
pesquisa, definição da população, amostra e sujeitos da pesquisa, método de coleta de dados,
planejamento do tratamento dos dados e limitações do estudo.
Este estudo foi dividido em duas partes, a primeira focou na confirmação de H1 procurando
demonstrar existência de uma relação entre os graus de planejamento da teoria de Bracker e
Pearson, e o desempenho das escolas segundo a metodologia do BSC de Kaplan e Norton.
A segunda parte focou na confirmação de H2, H3 e H4 procurando demonstrar a existência de
relação entre a sofisticação do planejamento estratégico em três fases: preparação,
planejamento e implementação e o desempenho das escolas.
3.1 Tipo
O presente estudo tem caráter descritivo pois, de acordo com Barros e Lehfeld (1986), Köche
(1997) e Gil (1999), estuda as relações entre duas variáveis de um fenômeno sem que haja a
manipulação delas, havendo apenas a constatação e avaliação das relações na medida em que
ocorrem espontaneamente em condições existentes.
3.2 População
A população estudada é formada por escolas de ensino fundamental e médio das principais
cidades da região Metropolitana de São Paulo: o ABCD, Osasco, Guarulhos e a cidade de São
Paulo. Para a obtenção dos cadastros foram utilizadas duas fontes principais, o cadastro do
80
Sindicato dos Professores, SINPRO, e do Sindicato dos Estabelecimentos de Ensino do
Estado de São Paulo, SIEEESP.
Para a composição do universo de escolas da região, foram escolhidas as escolas com mais de
500 alunos, o que de acordo com o SIEESP são consideradas Escolas Grandes. Os dados
cadastrais iniciais revelam a existência de cerca de 300 escolas nesse entorno geográfico que
atendiam as condições estabelecidas.
3.2.1 Amostra
A seleção e distribuição inicial da amostra foram feitas por meio de um sorteio aleatório,
entretanto, a recusa em participar por parte das escolas sorteadas forçou o uso de busca
sistemática. O que, de acordo com Richardson (1999), torna esta amostra em uma amostra
acidental, pois é composta pelo conjunto dos dados que foi possível obter, e não há segurança
que seja representativa do universo a que pertence.
Por esta ser uma amostra acidental, foram incluídos nos itens 3.2.2 e 3.3 a seguir, a
qualificação da amostra e do respondente, identificando o perfil os pesquisados quanto a:
o Forma de administração.
o Método de ensino e formação.
o Dados quantitativos.
o Perfil do respondente.
3.2.2 Descrição da Amostra
Das 327 escolas contatadas, que compõem a população escolhida, 55 aceitaram participar da
pesquisa e fornecer os dados solicitados, sendo que em vários casos algumas variações dos
indicadores de desempenho não foram fornecidas, o Apêndice B contém o relatório de
justificativas dos respondentes.
81
Escola
Das escolas pesquisadas 54,5% são instituições isoladas e não fazem parte de um grupo de
empresas (Quadro 4). O tipo de administração 63,6% do total tem uma estrutura não familiar
gerindo a escola (Quadro 5) .
Parte de Grupo Freqüência Percentual

não 30 54,5
sim 25 45,5
Total 55 100,0
Quadro 4 - Participação da escola em grupo de empresas
Percentual
Tipo de Admnistração Freqüência Percentual
Válido
Familiar 17 30,9 32,7
Não Familiar 35 63,6 67,3
Total 52 94,5 100,0
Faltantes 3 5,5
Total 55 100,0
Quadro 5 - Tipo de administração da escola
Método de Ensino e Formação
A maioria das escolas possui metodologia própria de ensino (69,1%, Quadro 6) e 41,8% segue
uma determinada orientação religiosa (Quadro 7)
Percentual
Método de Ensino Freqüência Percentual
Válido
Próprio 38 69,1 70,4
Terceirizado 15 27,3 27,8
Total 54 98,2 100,0
Faltantes 1 1,8
Total 55 100,0
Quadro 6 - Método de Ensino
Orientação Religiosa Freqüência Percentual

não 32 58,2
sim 23 41,8
Total 55 100,0
Quadro 7 - Orientação Religiosa
82
Dados Quantitativos
Segundo o Quadro 8 a seguir, 30,8% das escolas tem menos de 1000 alunos, 59,6% entre
1001 e 3000 alunos e apenas 9,6% tem mais de 3000 alunos.
A maioria das escolas 92,5% são instituições com mais de 10 anos de idade, sendo que quase
a metade (49,1%) são instituições com mais de 40 anos (Quadro 9)
Quanto ao total de funcionários 70,9% tem mais de 100 empregados, sendo que deste total
58,2% tem entre 101 e 300 funcionários (Quadro 10).
Percentual
Total de Alunos Freqüência Percentual
Válido
até 1000 alunos 16 29,1 30,8
de 1001 a 3000 alunos 31 56,4 59,6
acima de 3000 alunos 5 9,1 9,6
Total 52 94,5 100,0
Faltantes 3 5,5
Total 55 100,0
Quadro 8 - Total de alunos da escola
Percentual
Anos de Existência Freqüência Percentual
Válido
até 10 anos 4 7,3 7,5
11 a 20 anos 9 16,4 17,0
21 a40 anos 13 23,6 24,5
41 a 60 anos 10 18,2 18,9
acima de 61 anos 17 30,9 32,1
Total 53 96,4 100,0
Faltantes 2 3,6
Total 55 100,0
Quadro 9 - Idade da escola
Total de Empregados Freqüência Percentual

Menos de 100 16 29,1
De 101 a 300 32 58,2
Acima de 301 7 12,7
Total 55 100,0
Quadro 10 - Total de empregados
83
3.3 Sujeito de pesquisa
Devido à necessidade de uma visão ampla do desempenho e dos processos administrativos da
escola, esta pesquisa foi realizada com ocupantes de cargos da alta gerência da escola,
diretores ou mantenedores, de preferência da área administrativa.
Respondentes
Conforme Quadro 11, a maioria dos respondentes, 67,3% são diretores das instituições
pesquisadas. 65,1% têm mais de 45 anos (Quadro 12), e apenas um respondente não possui
nível Superior (Quadro 13).
Cargo Freqüência Percentual

Mantenedor 9 16,4
Diretor 37 67,3
Gerente 9 16,4
Total 55 100,0
Quadro 11 - Cargo do respondente
Idade Freqüência Percentual

35 anos ou menos 6 10,9
de 36 a 45 anos 13 23,6
de 46 a 55 anos 20 36,4
acima de 56 anos 16 29,1
Total 55 100,0
Quadro 12 - Idade do respondente
Grau de Instrução
Freqüência Percentual
Superior
sim 54 98,2
não 1 1,8
Total 55 100,0
Quadro 13 - Grau de Instrução do respondente
84
3.4 Instrumento de coleta
O instrumento de coleta de dados consistiu se num questionário estruturado fechado que, por
meio de 68 assertivas relativas ao modelo de planejamento estratégico de Bracker e Pearson,
conforme a Figura 12 na página 75, e 23 sobre indicadores de desempenho segundo a
metodologia do BSC conforme a Figura 13 da página 76, contemplou as duas variáveis da
pesquisa.
3.4.1 Grau de Planejamento
Seguindo a estrutura da
Figura 12 foram elaboradas assertivas a fim de mensurar os elementos que compõem cada
dimensão do conceito.
Foi utilizada uma escala tipo Likert de 6 pontos, onde 1 representava o nível máximo de
discordância com a assertiva e 3 o mínimo, já 4 representava o nível mínimo de concordância
e 6 o máximo. A necessidade de uma posição concordante ou discordante nas assertivas foi a
razão da escolha de uma escala sem valor neutro.
Planejamento Desestruturado.
Bracker e Pearson (1986) definem o planejamento desestruturado como a situação onde não
pode ser identificada uma estrutura formal de planejamento, a assertiva ficou definida como:
1. A escola possui um plano estratégico. (Figura 14). A discordância com a assertiva é
considerada como evidência de que o planejamento é desestruturado. A concordância é um
indicador de que a escola pertence à outra categoria.

85
Figura 14 - Assertiva do elemento da dimensão Planejamento Desestruturado
Planejamento Intuitivo.
Bracker e Pearson (1986) definem o planejamento intuitivo como a situação onde os planos
são informais, desenvolvidos e implementados com base na intuição e experiência do
proprietário da empresa, em sua maioria são planos não escritos, existindo na memória do
proprietário, são de curta duração, não mais que um ano e dependentes dos objetivos do
proprietário e do ambiente presente da empresa.
As assertivas da dimensão Planejamento Intuitivo são as seguintes (Figura 15):
• Planos Informais - Planos não escritos, existindo na memória do proprietário:
A discordância deste item combinada com a resposta da primeira assertiva colocam a
escola no grupo de Planejamento Desestruturado ou no Grupo Intuitivo.
2. O Plano estratégico é formalizado por escrito.
86
• São de Curta duração não mais que um ano:
O conjunto de assertivas neste caso visa definir o período do planejamento, entre o
médio e o longo prazo. A discordância de todas indica o Planejamento Desestruturado, a
concordância com a no. 3 indica o Planejamento Intuitivo, a concordância com a no. 3 e
a no. 4 indica Planejamento Operacional Estruturado, a concordância com as três
assertivas indicam então o Planejamento Estratégico Estruturado.
3. Os planos atuais foram elaborados para este ano fiscal. (2004)
4. Os planos atuais foram elaborados para os próximos 3 anos. (2004 – 2006)
5. Os planos atuais foram elaborados para um período superior a 5 anos.(2004-

2008)
• Desenvolvidos e implementados com base na intuição e experiência do proprietário da
empresa :
Este conjunto de assertivas visa estabelecer quem participa do processo de planejamento
estratégico, pois segundo Bracker e Pearson (1986) o processo Intuitivo está
centralizado no proprietário da empresa (no caso das escolas, os mantenedores). A
discordância de todas indica o Planejamento Desestruturado, a concordância com a no. 6
indica Planejamento Intuitivo, a concordância com as nos. 6 e 7 e 8 indicam o
Planejamento Operacional ou Estratégico.
6. Os mantenedores participam da elaboração dos planos estratégicos.
7. Os Diretores participam da elaboração dos planos estratégicos.
8. Para a elaboração dos planos estratégicos é criada uma equipe.
9. Para a elaboração dos planos estratégicos são contratados consultores.

87
• Dependentes dos objetivos do proprietário e do ambiente presente da Empresa
As assertivas visam então identificar se o processo de planejamento é restrito ao
proprietário ou mantenedor ou se há a participação de outras pessoas da empresa. A
discordância indica Planejamentos Desestruturado ou Intuitivo e a concordância indica
Planejamento Operacional ou Estratégico.
10. Os planos da escola são divulgados a todos os funcionários.
11. O fluxo de informação pode ser considerado de “baixo para cima”.
Figura 15 - Assertivas dos elementos da dimensão Planejamento Intuitivo

88
Planejamento Operacional Estruturado.
Bracker e Pearson (1986) definem que o Planejamento Operacional Estruturado é composto
por planos de ação e orçamentos operacionais de curto prazo (o ano fiscal corrente). Onde o
típico plano operacional incluir controles básicos como cotas de produção, restrições de
custos e necessidades de pessoal.
As assertivas da dimensão Planejamento Estratégico Estruturado foram definidas da seguinte
forma (Figura 16):
• Planos de ação e orçamentos operacionais para o ano fiscal corrente.
Definido de acordo com as respostas das assertivas 3, 4 e 5, que determinam o horizonte
de planejamento da empresa.
• O típico plano operacional deve incluir controles básicos como cotas de produção,
restrições de custos e necessidades de pessoal.
As duas assertivas elaboradas visam identificar se há a elaboração de orçamentos de
curto e longo prazo para todas as áreas da escola, a concordância com a no. 12 indica o
Plano Operacional, a concordância com as duas (12 e 13) indica Planejamento
Estratégico.
12. Os orçamentos formais de curto prazo são elaborados por área da escola
(administrativa, pedagógica, etc.).
13. O planejamento inclui planos ou orçamentos de longo prazo para cada área
da escola
89
Figura 16 - Assertivas dos elementos da dimensão Planejamento Operacional Estruturado
3.4.2 Sofisticação do Planejamento Estratégico
A segunda parte desta pesquisa visa identificar o impacto de cada fase do planejamento
estratégico no desempenho da escola. As assertivas a seguir visam determinar quais atividades
do processo são executadas e quão completa é a execução.
Planejamento Estratégico Estruturado.
A Figura 17 mostra o desenho da operacionalização da dimensão Planejamento Estratégico
Estruturado. Os elementos foram agrupados em três fases (preparação, planejamento e
implementação) que serão analisadas separadamente na seção 4.5 Sofisticação do
Planejamento Estratégico.
Os elementos seguem a teoria de Bracker e Pearson (1986) que define que o Planejamento
Estratégico Estruturado é composto por planos de longo prazo formalizados e escritos
compreendendo o processo de determinação de interesses focados na organização,
90
expectativas dos interesses internos dominantes, informações sobre o desempenho passado,
presente e futuro, análise ambiental e determinação das competências e fraquezas da empresa.
Foram também incorporados os oito elementos de Hussey (1996) que compõem o processo de
implementação do planejamento: Estratégia, Tarefas, Pessoas, Estrutura, Processo de decisão,
Cultura, Sistemas de Informação, Sistemas de Controle, Sistemas de Recompensas.
Figura 17 - Elementos da dimensão Planejamento Estratégico Estruturado

Fonte: Elaborado de acordo com modelo de Bracker e Pearson (1986) e Hussey (1996).
As assertivas para a dimensão Planejamento Estratégico Estruturado foram definidas a seguir:
Fase de Preparação (Figura 18):
• Planos de longo prazo formalizados e escritos:
Definido de acordo com as respostas das assertivas 3, 4 e 5, que determinam o horizonte
de planejamento da empresa.
91
• Processo de determinação dos Valores da Organização:
Nos modelos de Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993), Pearce e Robinson (1997) , David
(2001), e Kaufman, Herman, Waters (2002) a determinação dos valores e a existência de
uma declaração formal de missão são os pontos de partida do processo de planejamento
estratégico. As assertivas a seguir visam identificar esta fase do processo.
15. A escola tem uma declaração formal dos valores.
16. A escola tem uma declaração formal de missão.
• Informações sobre o desempenho passado, presente e futuro da organização:
Bracker e Pearson (1986) definem como informações sobre desempenho, Goodstein,
Nolan, e Pfeffer (1993) definem com auditoria de desempenho, David (2001) de
auditoria interna, as assertivas seguem a definição de Bracker e Pearson, e visam
identificar o volume de informações internas que os planejadores utilizam.
14. Para o planejamento são coletadas e analisadas informações sobre o
desempenho passado da escola .
17. No planejamento são coletadas e analisadas informações sobre o desempenho
atual da escola.
18. No planejamento são feitas estimativas de desempenho futuro da escola .
92
Figura 18 - Assertivas dos elementos da dimensão Planejamento Estratégico Estruturado (fase de
preparação)
Fase de Planejamento (Figura 19):
• Análise do ambiente interno determinando as competências e fraquezas da empresa:
Kaufman e Herman (1991), Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993), Bryson (1995) e Pearce
e Robinson (1997) afirmam que na analise interna é necessária uma análise SWOT para
identificar os pontos fortes e fracos da organização, e as oportunidades e ameaças do
ambiente externo.
Para Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993) deve ser feito também um diagnóstico da cultura
da empresa, afim de identificar sua compatibilidade com a estratégia escolhida.
O conjunto de assertivas a seguir visa avaliar os procedimentos de análise interna no
processo de Planejamento Estratégico. Quanto maior a pontuação do respondente, mais
completa é sua análise.

93
19. No planejamento são utilizadas informações sobre a satisfação de pais e
alunos.
20. No planejamento são utilizadas informações sobre as principais
competências da escola e seus pontos fortes
21. No planejamento são utilizadas informações os pontos fracos da escola.
22. É realizado um diagnóstico da cultura (conjunto de crenças comuns dos
membros da organização) da escola
Planejamento
Estratégico
Dimensão Estruturado
Análise do ambiente interno Análise do ambiente externo Formulação da estratégia do

determinando as competências e identificando oportunidades e negócio
fraquezas da empresa ameaças
Elementos
No planejamento são utilizadas No planejamento são utilizadas No planejamento é definido o

informações sobre a satisfação informações demográficas perfil estratégico da escola (o
de pais e alunos. (crescimento populacional, renda posicionamento em relação ao
média) . risco, à inovação, atitude
No planejamento são utilizadas competitiva) .
informações sobre as principais No planejamento são utilizadas
competências da escola e seus informações sobre os No planejamento são
pontos fortes concorrentes (preços, alunos, identificados os fatores críticos
campanhas de marketing etc.). para o sucesso da escola
No planejamento são utilizadas
informações os pontos fracos da No planejamento são utilizadas No processo de planejamento as
escola. informações financeiras (taxa de principais linhas de negócios da
juros, projeções de crescimento escola estão definidas.
É realizado um diagnóstico da e inflação, etc.).
cultura (conjunto de crenças
comuns dos membros da No planejamento é determinada
No planejamento são utilizadas
organização) da escola e especificada a cultura
informações sobre o mercado
necessária para a escola atingir
(desempenho das escolas, novas
sua missão.
tecnologias e produtos,
estratégias de marketing etc) .
Assertivas
Figura 19 - Assertivas dos elementos da dimensão Planejamento Estratégico Estruturado (fase de

planejamento)
94
• Análise do ambiente externo, identificando oportunidades e ameaças:
Segundo David (1996) e Pearce e Robinson (1997), várias forças externas oferecem
oportunidades e ameaças para a sobrevivência da empresa, as assertivas foram então
definidas a fim de identificar quais grupos são mais utilizados pelas escolas em seus
processos de planejamento.
As maiores notas atingidas neste conjunto de assertivas indicarão um processo de
análise do ambiente externo mais abrangente.
23. No planejamento são utilizadas informações demográficas (crescimento
populacional, renda média) .
24. No planejamento são utilizadas informações sobre os concorrentes (preços,
alunos, campanhas de marketing etc.).
25. No planejamento são utilizadas informações financeiras (taxa de juros,
projeções de crescimento e inflação, etc.).
26. No planejamento são utilizadas informações sobre o mercado (desempenho
das escolas, novas tecnologias e produtos, estratégias de marketing etc.) .
• Formulação da estratégia do negócio:
Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993) afirmam que o resultado do processo de formulação
da estratégia do negócio é a identificação dos fatores críticos de sucesso da organização,
a determinação das principais linhas de negócio, a definição do perfil estratégico da
empresa e a especificação da cultura necessária para a organização atingir seus
objetivos.
95
Este grupo de assertivas foi elaborado de acordo com esta teoria e procura identificar a
amplitude do processo de elaboração da estratégia das escolas. Quanto maior for a
pontuação atingida mais completo será o processo.
27. No planejamento é definido o perfil estratégico da escola (o posicionamento
em relação ao risco, à inovação, atitude competitiva) .
28. No planejamento são identificados os fatores críticos para o sucesso da escola
29. No processo de planejamento as principais linhas de negócios da escola estão
definidas.
30. No planejamento é determinada e especificada a cultura necessária para a
escola atingir sua missão.
Fase de Implementação (Figura 20):
A implementação dos planos estratégicos não faz parte da classificação de Bracker e Pearson
porém, diversos autores (Kaufman e Herman, Bryson, Goodstein, Nolan e Pfeffer, Hussey)
consideram que o processo de planejamento isolado não pode garantir o sucesso da estratégia
escolhida se não for adotado com sucesso.
Os elementos desta fase foram elaborados de acordo com o modelo de Pearce e Robinson
(1997) de implementação por meio de planos de ação, e do modelo de implementação
composto por oito variáveis de Hussey (1997).
A soma dos pontos de cada grupo de assertivas dividido pelo total possível indica
percentualmente quanto do processo é realizado.
96
Figura 20 - Assertivas dos elementos da dimensão Planejamento Estratégico Estruturado (fase
Implementação)
Fonte: Elaborado de acordo com modelo de Hussey (1996).
97
• Definição dos planos de ação
Este conjunto de assertivas visa identificar a elaboração de planos de ação para as
principais áreas da empresa. PEARCE E ROBINSON (1997)
31. São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área administrativa e
financeira.
32. São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área comercial e de
marketing.
33. São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área de produção ou
pedagógica.
34. São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área operacional e de
manutenção
35. São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área de sistemas e de
informação.
• Sistemas de controle
Os sistemas de controle são fundamentais para o monitoramento da estratégia escolhida
e correções ao longo do tempo GOOSTEIN, NOLAN E PFEFFER (1993) PEARCE E
ROBINSON (1997)
Este elemento é composto pela definição dos objetivos, responsabilidade pela definição
e pela freqüência de monitoramento, os grupos de assertivas foram elaborados para cada
um dos componentes.
98
• Objetivos definidos
Pearce e Robinson (1997) e David (2001) afirmam que os objetivos devem ser definidos
de para todas as áreas da organização, pois representam a base para alocação de
recursos, são o principal instrumento de avaliação dos executivos e estabelecem as
prioridade das unidades, departamentos e da organização.
Este grupo de assertivas visa identificar se são elaborados planos para toda a empresa ou
somente para algumas áreas, quanto maior a pontuação neste grupo mais completo o
conjunto de planos elaborados.
36. São definidos objetivos financeiros (receitas, despesas, lucratividade, retorno
sobre investimento).
37. No planejamento são definidos objetivos comerciais (participação de
mercado, satisfação de clientes, matrículas novas, rematrícula).
38. No planejamento são definidos objetivos operacionais (controle de qualidade,
reclamações, novos produtos, desperdício de material).
39. No planejamento são definidos objetivos para os funcionários (treinamento e
qualificação, retenção e satisfação de funcionários).
• Responsabilidades
Para David (2001) a definição dos objetivos é uma atividade descentralizada que
envolve diretamente todos os gerentes da organização, gerando assim aceitação e
comprometimento com o plano.
99
As assertivas a seguir visam identificar o grau de participação de todos dentro da
organização na definição dos objetivos. Quanto maior a pontuação neste grupo maior a
participação ativa dos membros da escola.
40. Os mantenedores participam da definição dos objetivos operacionais
41. A equipe de gerenciamento participa da definição dos objetivos operacionais.
42. Os supervisores e subordinados participam da definição dos objetivos
operacionais.
• Freqüência
A freqüência de monitoramento alerta a empresa para eventuais problemas ou desvios
da estratégia de forma que as medidas corretivas possam ser tomadas. Quanto maior a
freqüência de monitoramento, ações corretivas poderão ser tomadas antes do problema
se tornar crítico. O monitoramento é vital para a sobrevivência da empresa. DAVID
(2001)
As assertivas a seguir visam identificar a freqüência com que a escola monitora os
objetivos definidos. Quanto maior a pontuação neste grupo maior a freqüência.
43. O monitoramento do desempenho da escola é realizado anualmente.
44. O monitoramento do desempenho da escola é realizado semestralmente.
45. O monitoramento do desempenho da escola é realizado mensalmente.
100
• Estrutura
David (2001) afirma que mudanças na estratégia requerem mudanças na forma em que a
empresa está estruturada por duas razões: 1) a estrutura define em grande parte o
estabelecimento dos objetivos e 2) a estrutura define a alocação dos recursos.
As assertivas a seguir visam identificar se a escola fez alterações em sua estrutura para a
implementação do plano estratégico. A maior pontuação indicaria um grau maior de
mudança na estrutura da empresa, e consequentemente um processo mais abrangente de
implementação neste item.
46. Para atender a implantação do plano estratégico foram criados novos cargos.
47. Para atender a implantação do plano estratégico foram alteradas as funções
de alguns cargos.
48. Para atender a implantação do plano estratégico foram eliminados alguns
cargos.
• Cultura
Para David (2001) é mais fácil adequar a cultura da empresa para suportar sua
estratégia, do que elaborar uma estratégia adequada à cultura existente. Para Pearce e
Robinson (1997) é fundamental a avaliação da cultura da empresa e sua necessidade de
adequação à estratégia adotada.
As assertivas deste grupo visam identificar se o processo de planejamento e
implementação considerou a cultura da escola e fez as adequações necessárias para o
sucesso da estratégia escolhida.

101
49. Para o sucesso da estratégia foi realizada uma avaliação das mudanças
necessárias na cultura da escola.
50. Para suportar a estratégia escolhida são tomadas medidas necessárias para
efetuar um processo de mudança na cultura da escola.
• Tarefas
De acordo com Hussey (1997), o sucesso do plano depende da boa execução das tarefas
de implementação. David (2001) afirma que as empresas devem buscar eficiência e
eficácias em seus processos por meio de reestruração e reengenharia para competir no
mercado atual.
As assertivas a seguir procuram identificar se a escola é capaz de determinar o que é
necessário ser feito para a implementação bem sucedida de sua estratégia. A maior
pontuação significa um processo mais completo de implementação.
51. A escola identifica quais tarefas que precisam ser aceleradas para o sucesso
do plano.
52. A escola identifica quais tarefas precisam ser cumpridas mais eficientemente
para o sucesso do plano.
53. A escola identifica quais novas tarefas precisam ser cumpridas para o
sucesso do plano.
54. A escola identifica quais tarefas precisam ser modificadas para o sucesso do
plano.
102
• Sistemas de informação
Para Hussey (1997) um sistema de informações eficaz deve garantir que a informação
certa chegue às pessoas certas e, no caso de um sistema em conflito com a estratégia, um
dos dois será alterado.
As assertivas a seguir identificam se há um sistema de informações que suporte a
estratégia da escola e se seu conteúdo é utilizado pelos funcionários. A pontuação mais
alta indica um sistema mais adequado.
55. Os sistemas de informação da escola visam facilitar o acesso às informações
da escola pelos funcionários.
56. Os sistemas de informação da escola estão preparados para suportar a
estratégia da escola .
• Recompensas
Pearce e Robinson (1997) afirmam que a estratégia depende em última instância de
indivíduos e alguns gerentes chave, portanto a recompensa por desempenho individual e
das unidades de negócio é fundamental para uma implementação efetiva. Para Hussey
(1998) os sistemas de recompensas são fatores críticos para o sucesso pois orientam o
comportamento e na dissonância entre as recompensas e as ações da gerência, são as
recompensas que orientam os acontecimentos.
As assertivas deste grupo visam identificar a existência de um plano de recompensas por
desempenho e seu formato, quanto maior a pontuação neste grupo mais completo será o
sistema de recompensas utilizado.
103
57. Existe um sistema de recompensas pelo desempenho de todos (funcionários e
professores) na escola.
58. O Sistema de recompensas por desempenho foi elaborado com base no plano
estratégico.
59. O desempenho dos funcionários é recompensado com bônus, comissões ou
outra forma de pagamento.
60. O desempenho dos funcionários é recompensado com reconhecimento
público de seu desempenho.
61. O desempenho dos funcionários é recompensado com promoções em sua
carreira.
• Processos de decisão
Segundo Hussey (1998) a estratégia da empresa deve estar refletida em seus processos
de decisão, pois não adianta a organização adotar uma estratégia que exija agilidade
mantendo processos burocráticos e lentos. Para o autor as pessoas também devem estar
preparadas para desempenhar seus novos papeis e tomar decisões dentro da nova
orientação escolhida pela empresa.
As assertivas a seguir visam identificar a adequação dos processos de decisão e das
pessoas para atender as necessidades estratégicas da empresa.
62. Os processos de decisão foram adequados para a estratégia da escola.
63. As pessoas estão treinadas e capacitadas para tomar decisões de acordo com
a estratégia da escola.
104
• Pessoas
Para Goodstein, Nolan e Pfeffer (1993) é preciso fornecer às pessoas as habilidades
necessárias para o gerenciamento estratégico da empresa. Hussey (1998) afirma que a
empresa deve identificar as habilidades, competências e motivação necessárias para o
sucesso e desenvolvê-las nos funcionários quando não encontradas.
As assertivas a seguir visam identificar se a escola desenvolve e contrata pessoas com as
competências necessárias para o sucesso de seu plano estratégico. Quanto maior a
pontuação, mais adequada é a gestão das pessoas para o sucesso da estratégia.
64. Os funcionários são treinados para atender às necessidades de competências
do plano estratégico
65. O processo de recrutamento e seleção é adequado às novas necessidades
estratégicas.
66. Os processos de trabalhos foram adequados às novas necessidades
estratégicas.
• Estratégias
Para Pearce e Robinson (1997) e David (2001) o monitoramento da implantação e a
flexibilidade na adequação dos planos garantem a correção da estratégia antes dos erros
se tornarem críticos.
As assertivas a seguir visam identificar a esta flexibilidade e o monitoramento da
estratégia.
105
67. A estratégia da escola é revista durante o processo de implantação para
eventuais correções.
68. O plano estratégico tem flexibilidade para ser modificado a qualquer
momento.
106
3.4.3 Indicadores de desempenho.
Como o desempenho das empresas não pode ser avaliado segundo indicadores contábeis
precisos, face à dificuldade de obtenção de dados numéricos, foi utilizada então uma escala
para medir apenas a variação dos indicadores num período de dois anos, de Janeiro de 2002
até Janeiro de 2004.
A escala utilizada é do tipo Likert de 5 pontos onde notas 1 e 2 apresentam uma queda nos
indicadores, 3 uma pequena variação para cima ou para baixo, e 4 e 5 o crescimento nos
números apurados. (Quadro 14)
1 2 3 4 5
1) Caiu mais de 2) Caiu entre 5,1% e 3) Variou entre - 4) Cresceu entre 5) Cresceu mais de
15,1% 15% 5% e +5% 5,1% e 15% 15,1%
Quadro 14 – Especificação da escala utilizada para os indicadores de desempenho
O conjunto de indicadores apresentado no Quadro 15 segue o conceito do Balanced
Scorecard, envolvendo as dimensões associadas com características financeiras, gestão de
processos, aprendizagem e clientes.
As empresas são classificadas de acordo com a pontuação atingida em cada dimensão, o que
possibilita a comparação por dimensão e pelo conjunto delas.
107
DESEMPENHO FINANCEIRO
A receita líquida no período 1 2 3 4 5
A margem bruta sobre vendas (% do lucro bruto sobre as vendas) 1 2 3 4 5
A margem líquida sobre vendas (% de lucro líquido sobre vendas) 1 2 3 4 5
A capacidade de pagar as contas em dia no vencimento 1 2 3 4 5
O volume de receitas por funcionário 1 2 3 4 5
GESTÃO DE CLIENTE
O nível de satisfação dos clientes 1 2 3 4 5
A taxa de fidelização de clientes (rematrícula) 1 2 3 4 5
A quantidade de novas Matrículas 1 2 3 4 5
A quantidade de lançamentos de novos produtos (cursos) 1 2 3 4 5
O percentual de reclamações de produtos / serviços por parte dos alunos 1 2 3 4 5
GESTÃO DE PROCESSOS INTERNOS
A proporção de atividades terceirizadas (segurança, cantina, limpeza, etc.) 1 2 3 4 5
A quantidade de inovações em todas as áreas da escola 1 2 3 4 5
A taxa de desperdício de material 1 2 3 4 5
O grau de utilização da capacidade instalada 1 2 3 4 5
O prazo de entrega de produtos / serviços (notas, avaliações, boletos etc.) 1 2 3 4 5
O custo médio dos produtos / serviços 1 2 3 4 5
O controle de qualidade para os clientes 1 2 3 4 5
APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
A quantidade de cursos internos e externos patrocinados pela escola para seus
1 2 3 4 5
funcionários
A quantidade de cursos externos feitos por iniciativa dos funcionários 1 2 3 4 5
A proporção de pessoal qualificado / titulado 1 2 3 4 5
A quantidade de incentivos concedidos aos empregados 1 2 3 4 5
A avaliação das competências individuais 1 2 3 4 5
O grau de satisfação dos funcionários com a carreira 1 2 3 4 5
Quadro 15 - Conjunto de indicadores utilizados na pesquisa.
108
3.5 Coleta de dados
A coleta de dados foi feita com o auxílio de um instituto de pesquisa especializado, nos
período de Julho a Setembro de 2004, e envolveu as seguintes etapas:
1. Obtenção de cadastros das instituições com potencial para participar da pesquisa.
2. Agendar visitas com os potenciais informantes por meio de contatos telefônicos e por
correio eletrônico.
3. Enviar, em alguns casos, carta de confirmação com o Timbre do Mackenzie para
confirmar o projeto e explicar sua finalidade.
4. Visitar as empresas que concordaram em participar da pesquisa ou enviar e-mail para
as que solicitaram.
5. Realizar novo contato telefônico com os pesquisados após o retorno dos questionários,
para controle de qualidade.
3.6 Tratamento dos dados
Os questionários respondidos foram digitados e armazenados em uma planilha MS-Excel para
o tratamento das respostas e classificação dos processos de planejamento da escolas.
O resultado desta apuração formou a base de dados utilizada pelo software SPSS v10.0 nos
cálculos das freqüências e estatísticas de associação entre as variáveis, o resultado está
apresentado no capítulo 4.
109
3.7 Limitações do Estudo
O número de escolas contatadas que aceitaram participar da pesquisa é limitação deste estudo,
o total de 55 respondentes (17%) esta dentro do intervalo entre 30 e 500 amostras que Sekaran
(1992) considera apropriado em uma pesquisa.
A validade da amostra é confirmada pelo Teorema do Limite Central que, segundo Black
(2000), diz que independente do tipo de distribuição de uma população, a distribuição de sua
amostra será do tipo normal se esta for grande o bastante. Black afirma também que amostras
superiores a 30 são suficientes para atender esta condição.
Nem todas as escolas responderam todas as assertivas de desempenho, alguns respondentes
alegaram não possuírem os dados, outros alegaram não poder divulgá-los.
A maior resistência encontrada foi a de fornecer dados sigilosos a uma concorrente (Escola
Americana), várias escolas manifestaram preocupações sobre o uso dos dados pelo
Mackenzie.
A divulgação dos resultados deste estudo, aliado uma nova tentativa de contato com as
escolas poderia no futuro alterar este quadro e produzir resultados mais precisos.
110
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A seguir são apresentados os resultados dos questionários respondidos e os procedimentos
estatísticos para determinar a intensidade de associação entre as variáveis. Este capítulo foi
dividido em quatro partes, na primeira é apresentada metodologia de análise utilizada.
Na segunda é analisada as freqüências da classificação dos processos de planejamento e a
relação aos graus de planejamento Intuitivo e Operacional com o desempenho da escola.
Na terceira é determinada a relação da existência de um processo formal de planejamento
estratégico e o desempenho da escola.
Na última é analisada a relação entre a sofisticação do planejamento estratégico e o
desempenho da escola, onde é calculada a correlação de cada fase do processo: preparação,
planejamento, implementação com as variáveis de desempenho.
4.1 Metodologia de Análise
Para Malhotra (2001) o processo geral de teste de uma hipótese é composto por fases:
• Formular a hipótese nula H0 e a hipótese alternativa H1 .
• Escolher uma técnica estatística apropriada e a estatística de teste correspondente.
• Escolher o nível de significância.
• Determinar o valor crítico das estatísticas de teste.
• Determina se o Valor crítico se enquadra nas regiões de Rejeição ou Não-Rejeição.
• Rejeitar ou não H0.
111
4.1.1 Hipóteses
Segundo Malhotra (2001) a Hipótese nula é uma afirmação da qual não se espera qualquer
diferença ou efeito, se não for rejeitada não serão feitas alterações.
Para este estudo Ho foi assumida como a igualdade do desempenho para o grau de
planejamento. Na primeira parte comparamos o Planejamento Intuitivo (PI) e o Planejamento
Operacional (PO), e na segunda o Planejamento Estratégico (PE) e o Não Estratégico (PN).
A Hipótese alternativa H1 foi assumida como a existência de correlação entre o desempenho e
o grau de planejamento da escola, na primeira parte entre PI e PO e na segunda entre PE e PN.
4.1.2 Estatística de teste
A escolha das estatísticas de teste seguiu os critérios de Sekaran (1992) e Malhotra (2001)
que, de acordo com as seguintes condições: Dados não Métricos (Desempenho e Grau de
planejamento são variáveis Ordinais) e Amostras únicas (uma para cada escola),
recomendam:
• Sekaran (1992) – Coeficiente de correlação de Spearman e Tau b e Tau c de Kendall
• Malhotra (2001) – Análise de Freqüências, ,Estatísticas de Tabulações cruzadas: Qui-

quadrado, V de Cramer, Tau c de Kendall e Gamma.
Malhotra no entanto recomenda a utilização do Qui-quadrado somente se as freqüências
esperadas ou teóricas forem iguais ou maiores a cinco, e do Tau b para tabelas quadradas.
Como este estudo apresenta tabelas de forma retangular e freqüências inferiores a cinco, as
seguintes estatísticas foram escolhidas para medir a intensidade de associação entre as
variáveis independente e dependente:

112
• V de Crammer – medida da intensidade da associação em tabelas de tamanho
superior a 2x2.
• Tau c – Estatística de Teste que mede a associação entre duas variáveis ordinais, faz
ajuste entre empates, e é mais recomendada para tabelas retangulares
• Gamma – Estatística de teste que mede a associação entre duas variáveis ordinais, não
faz ajustes para empates.
• Coeficiente de Correlação Não Métricos (tau de Kendall e rho de Spearman) –

Coeficientes de correlação para duas variáveis não-métricas, que se baseiam em
classificações para calcular a correlação. Segundo Malhotra (2001) deve-se escolher o
tau de Kendall quando o número de categorias é pequeno e há uma tendência maior
para ocorrerem empates.
Neste estudo usaremos o Tau c e o Gamma para definir a rejeição ou aceitação da hipótese
nula. Porém devido à natureza da Amostra e o pequeno volume de casos serão calculados
também o V de Cramer e o rho de Spearman.
4.1.3 Nível de Significância
Segundo Malhotra (2001) O nível de significância é a probabilidade de rejeitar uma hipótese
nula que é, de fato, verdadeira (Erro tipo I). O estabelecimento de um nível tolerável de risco
controla o Erro tipo I, para este estudo o Nível de significância foi estabelecido em 0,05.
113
4.2 Grau de Planejamento
A seguir são apresentados os resultados da classificação das escolas de acordo com seu grau
de planejamento. O Quadro 16 apresenta as freqüências encontradas, onde não foram
identificadas instituições com Planejamento Desestruturado.
Apenas 16 escolas (29,1%) apresentavam um processo de Planejamento Estratégico formal,
dos 71% restantes metade das escolas pesquisadas (50,9%) possui um processo de
planejamento Operacional.
Percentual
Grau de Planejamento Freqüência Percentual Acumulado
Válido
Planejamento Intuitivo 11 20,0 20,0 20,0
Planejamento Operacional 28 50,9 50,9 70,9
Planejamento Estratégico 16 29,1 29,1 100,0
Total 55 100,0 100,0
Quadro 16 - Freqüências da sofisticação de planejamento
O Quadro 17 a seguir visa estabelecer a existência de relação entre o desempenho da escola e
a adoção de um processo de planejamento Operacional ou Intuitivo, este estudo visou
determinar se seria possível agrupar as escolas destes grupos em um grupo único de escolas:
Aquelas que não possuem um processo de Planejamento Estratégico.
Foram calculados: Tau c, o Gamma e o coeficiente de Spearman, para cada indicador de
desempenho individualmente, e a hipótese foi rejeitada ou aceita de acordo com os valores de
Tau c e Gamma, e conforme o nível de significância de cada estatística. Foram rejeitadas as
hipóteses cujo risco de erros do tipo I ficaram abaixo de 0,05
114
De acordo com o Quadro 17 em apenas 3 casos a hipótese nula pode ser rejeitada, porém o
indicador “Cursos Próprios” apresentou Tau c inferior a 0,300. O que demonstra um grau de
associação muito fraco.
Estatísticas de avaliação Aceitar H0

Coef. de Corr. Casos PI = PO
Indicador de Desempenho Tau c p Gamma p p
de Spearman Válidos
Controle de Qualidade ,446 ,001 ,763 ,001 ,451 ,007 34 não
Cursos Patrocinados ,356 ,018 ,649 ,018 ,368 ,025 37 não
Cursos Próprios ,275 ,048 ,553 ,048 ,295 ,076 37 não
Prazos de Entrega ,281 ,053 ,478 ,053 ,279 ,104 35 sim
Liquidez ,320 ,069 ,510 ,069 ,314 ,085 31 sim
Satisfação Funcionários ,250 ,077 ,523 ,077 ,269 ,113 36 sim
Avaliação das Competências ,241 ,089 ,521 ,089 ,260 ,115 38 sim
Desperdício Material ,245 ,103 ,488 ,103 ,262 ,118 37 sim
Incentivos aos Funcionários ,222 ,122 ,452 ,122 ,236 ,160 37 sim
Utilização de Capacidade ,225 ,167 ,382 ,167 ,229 ,178 36 sim
Atividades Terceirizadas ,196 ,191 ,405 ,191 ,211 ,224 35 sim
Margem Liquida -,201 ,342 -,319 ,342 -,197 ,357 24 sim
Novos Clientes -,139 ,361 -,241 ,361 -,140 ,414 36 sim
Fidelização -,131 ,446 -,215 ,446 -,132 ,451 35 sim
Pessoal Qualificado ,111 ,487 ,233 ,487 ,120 ,474 38 sim
Custo Produtos e Serviços ,092 ,592 ,172 ,592 ,094 ,602 33 sim
Reclamações -,080 ,593 -,158 ,593 -,083 ,619 38 sim
Inovações ,070 ,632 ,150 ,632 ,076 ,656 37 sim
Satisfação Clientes ,072 ,633 ,141 ,633 ,075 ,653 38 sim
Novos Produtos ,048 ,753 ,099 ,753 ,051 ,775 34 sim
Receita Liquida -,058 ,773 -,082 ,773 -,055 ,769 31 sim
Vendas/Funcionário -,045 ,828 -,081 ,828 -,045 ,837 23 sim
Margem Bruta -,042 ,862 -,057 ,862 -,039 ,857 24 sim
Quadro 17 – Estatísticas de avaliação da intensidade de associação entre o Desempenho e dos graus de
Planejamento Intuitivo e Operacional
A Conclusão preliminar desta fase foi a de aceitar a Hipótese nula e considerar que os casos
de planejamento Intuitivo e Operacional têm um comportamento semelhante, não havendo
correlação entre o desempenho da escola e os graus de planejamento estudados.
Para as fases seguintes serão classificadas como Planejamento Não Estratégico (PN) todas as
escolas que se enquadrarem como planejamento Operacional ou Intuitivo.
115
4.3 Indicadores de Desempenho
A seguir são apresentados os resultados e análise referentes à relação entre a existência de um
processo de planejamento Estratégico (PE) e o desempenho da escola. Esta análise está divida
em quatro partes, uma para cada conjunto de indicadores: Financeiros, Clientes, Aprendizado
e Crescimento e Processos Internos. Inicialmente são apresentadas as tabulações cruzadas
com as freqüências de cada variável. Ao final da seção está o quadro de estatísticas para
rejeição ou não da hipótese nula para todos os indicadores que compõem aquela perspectiva.
A análise das tabelas de tabulação cruzada procura identificar diferenças nas distribuições dos
casos classificados pelo grau de planejamento nas categorias de desempenho. A relação entre
Planejamento Estratégico (PE) e Não-estratégico (PN) para cada item de desempenho deve
ser semelhante à relação total, ou seja, PE entre 24% e 32% e PN entre 76% e 68%. As
composições dos indicadores de crescimento ou queda que não estiverem nestas proporções
indicam uma tendência de associação.
4.3.1 Indicadores de Desempenho Financeiro
Os Quadros 17, 18, 19, 20 e 21 a seguir apresentam as freqüências dos indicadores financeiros
de acordo com o grau de planejamento das escolas. A análise mostra uma tendência das
escolas que adotam um processo de Planejamento Estratégico (PE) obterem melhores
resultados financeiros, explicada caso a caso a seguir.
O Quadro 18 mostra a relação do planejamento e a Receita Líquida da escola. Do grupo PE
71,4% apresentou crescimento de receita sendo que apenas 25,8% do grupo PN cresceu.
116
Nenhuma escola de PE apresentou queda de receita contra 45,2% do grupo PN que apresentou
queda de pelo menos 5%.
A proporção de desempenho de Receita Líquida, que deveria ser de 31,1% para PE e 68,9%
para PN, foi muito favorável a PE , confirmando a tendência das freqüências com o
crescimento em 55,56% dos casos PE e apenas 44,44% dos casos de PN.
Receita Liquida Planejamento Estratégico Total

Sim (PE) Não (PN)
Caiu mais de 15,1% Casos 3 3
% de R. Liquida 100,0% 100,0%
% do P. Estratégico 9,7% 6,7%
Caiu entre 5,1% e 15% Casos 11 11
% de R. Liquida 100,0% 100,0%
Variou entre -5% e 5% Casos 4 9 13
% de R. Liquida 30,8% 69,2% 100,0%
% do P. Estratégico 28,6% 29,0% 28,9%
Cresceu entre 5,1% e 15% Casos 8 7 15
% de R. Liquida 53,3% 46,7% 100,0%
% do P. Estratégico 57,1% 22,6% 33,3%
Cresceu mais de 15,1% Casos 2 1 3
% de R. Liquida 66,7% 33,3% 100,0%
% do P. Estratégico 14,3% 3,2% 6,7%
Total Casos 14 31 45
% de R. Liquida 31,1% 68,9% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 18 - Tabulação cruzada entre Receita Líquida e o Grau de Planejamento
Para a Margem Bruta (Quadro 19) a situação é muito similar 63,7% dos casos de PE
apresentaram crescimento e não houve registro de quedas. Nos casos de PN somente 25%
apresentou crescimento e 37,5% apresentou queda de pelo menos 5%.
A proporção do desempenho da Margem Bruta, que deveria ser de 31,4% para PE e 68,6%
para PN, foi muito favorável a PE com 53,85% dos casos de PE com crescimento e apenas
46,15% de PN.
117
Margem Bruta Planejamento Estratégico Total
Sim (PE) Não (PN)
% de M. Bruta 100,0% 100,0%
% de M. Bruta 100,0% 100,0%
% de M. Bruta 30,8% 69,2% 100,0%
% do P. Estratégico 36,4% 37,5% 37,1%
% de M. Bruta 50,0% 50,0% 100,0%
% do P. Estratégico 36,4% 16,7% 22,9%
% de M. Bruta 60,0% 40,0% 100,0%
% do P. Estratégico 27,3% 8,3% 14,3%
% de M. Bruta 31,4% 68,6% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 19 - Tabulação cruzada entre Margem Bruta e existência o Grau de Planejamento
Para a Margem Líquida (Quadro 20) continua-se observando uma maior proporção de
crescimento nas escolas do grupo PE com 63,7% e nenhuma com queda, contra 16,7% de
crescimento e 37,5% de queda no grupo PN.
Margem Liquida Planejamento Estratégico Total

Sim (PE) Não (PN)
Caiu mais de 15,1% Casos t 3 3
% de M. Líquida 100,0% 100,0%
% de M. Líquida 100,0% 100,0%
% de M. Líquida 26,7% 73,3% 100,0%
% do P. Estratégico 36,4% 45,8% 42,9%
% de M. Líquida 62,5% 37,5% 100,0%
% do P. Estratégico 45,5% 12,5% 22,9%
% de M. Líquida 66,7% 33,3% 100,0%
% de M. Líquida 31,4% 68,6% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 20 - Tabulação cruzada entre Margem Líquida e o Grau de Planejamento
118
A proporção do desempenho da Margem Líquida, que deveria ser de 31,4% para PE e 68,6%
para PN, foi muito favorável a PE , apresentando crescimento em 58,33% dos casos PE e
41,67% dos casos PN.
As Vendas por Funcionários (Quadro 21) seguem o mesmo padrão dos indicadores anteriores,
e apresentam para o grupo PE crescimento em 60% dos casos sem nenhum registro de queda,
contra 39,1% de crescimento e 30,4% de queda do grupo de PN.
Vendas por Funcionário Planejamento Estratégico Total

Sim (PE) Não (PN)
% de V. Funcionário 100,0% 100,0%
% de V. Funcionário 36,4% 63,6% 100,0%
% do P. Estratégico 40,0% 30,4% 33,3%
% de V. Funcionário 40,0% 60,0% 100,0%
% do P. Estratégico 60,0% 39,1% 45,5%
% de V. Funcionário 30,3% 69,7% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 21 - Tabulação cruzada entre Vendas por Funcionário e o Grau de Planejamento
A proporção do desempenho das Vendas por Funcionário, que deveria ser de 30,3% para PE e
69,7% para PN, foi mais favorável a PE, porém menos do que nos indicadores anteriores. O
Crescimento dos casos PE foi de 40,0% e 60,0% nos casos de PN.
Já a Liquidez (Quadro 22) tem uma relação menos acentuada, onde 59,6% do grupo de PE
apresentaram crescimento contra 51,6% do grupo PN, que também apresentou percentual de
queda menor (9,7% dos casos).
119
Liquidez Planejamento Estratégico Total
Sim (PE) Não (PN)
% de Liquidez 100,0% 100,0%
% de Liquidez 29,4% 70,6% 100,0%
% do P. Estratégico 38,5% 38,7% 38,6%
% de Liquidez 54,5% 45,5% 100,0%
% do P. Estratégico 46,2% 16,1% 25,0%
% de Liquidez 15,4% 84,6% 100,0%
% do P. Estratégico 15,4% 35,5% 29,5%
% de Liquidez 29,5% 70,5% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 22 - Tabulação cruzada entre Liquidez e o Grau de Planejamento
A proporção do desempenho da Liquidez, que deveria ser de 29,5% para PE e 70,5% para PN,
foi pouco mais favorável a PE, porém em menor intensidade que os casos anteriores. O
crescimento dos casos de PE foi de 33,33% e de PN 66,67%.
O Quadro 23 apresenta as estatísticas de avaliação da correlação entre as variáveis. Foram
calculados o V de Crammer, o Tau c de Kendall, o Gamma e o Coeficiente de correlação de
Spearman e seus níveis de significância. A decisão de aceitação ou não da Hipótese Nula foi
feita de acordo com o Tau C e o Gamma. onde em três casos há uma forte correlação entre
elas (nível de significância p é menor ou igual a 0,01).
Os coeficientes negativos mostram que o desempenho é maior quanto menor for o valor
atribuído ao planejamento. Como neste estudo foi atribuído, para efeito de cálculo, ao PE
valor 1 e ao PN valor 2, a relação negativa mostra que o desempenho do grupo PE cresceu .
120
Estatísticas de avaliação
Aceitar H0
Indicador de V de Coef. de Corr. PE = PN
p Tau C p Gamma p p
Desempenho Crammer de Spearman
Receita Liquida ,507 ,021 -,514 ,000 -,765 ,000 -,500 ,000 não
Margem Bruta ,457 ,121 -,464 ,001 -,689 ,001 -,450 ,007 não
Margem Liquida ,524 ,048 -,526 ,000 -,793 ,000 -,516 ,002 não
Vendas/Funcionário ,344 ,142 -,279 ,056 -,514 ,056 -,284 ,110 sim
Liquidez ,363 ,121 ,002 ,988 ,003 ,988 ,002 ,989 sim
Quadro 23 - Estatísticas de avaliação da intensidade de associação entre o Desempenho Financeiro e a
existência de Processo de Planejamento Estratégico
Como conclusão parcial deve ser Rejeitada H0 nos casos de Receita Líquida, Margem Bruta e
Margem Líquida, pois as escolas que tem um processo de Planejamento Estratégico
apresentaram melhor desempenho. Para as Vendas por Funcionário o resultado é muito
próximo ao limite de rejeição porém H0 deve ser aceita. O baixo número de casos pode ter
influência nesta aceitação. Quanto à liquidez os valores estão muito acima dos limites
portanto H0 deve ser aceita.
4.3.2 Indicadores de Desempenho de Clientes
Os Quadros 23, 24, 25, 26 e 27 mostram as freqüências dos indicadores de desempenho de
Clientes de acordo com o grau de planejamento. Não há no entanto, uma tendência clara das
escolas que adotam um processo de Planejamento Estratégico apresentarem melhores
resultados no grupo todo.
O Quadro 24 a seguir mostra relação do grau de planejamento e a Fidelização dos clientes
(rematrícula). É possível identificar a tendência do grupo PE ter melhores resultados, pois
crescimento em 68,8% dos casos e apenas 11,1% de queda. Já o grupo PN obteve 28,5% de
crescimento e 28,6% de queda.
121
Fidelização Planejamento Estratégico Total
Sim (PE) Não (PN)
% de Fidelização 100,0% 100,0%
Caiu entre 5,1% e 15% Casos 1 8 9
% de Fidelização 11,1% 88,9% 100,0%
% do P. Estratégico 6,3% 22,9% 17,6%
% de Fidelização 21,1% 78,9% 100,0%
% do P. Estratégico 25,0% 42,9% 37,3%
% de Fidelização 66,7% 33,3% 100,0%
% do P. Estratégico 50,0% 11,4% 23,5%
% de Fidelização 33,3% 66,7% 100,0%
% do P. Estratégico 18,8% 17,1% 17,6%
% de Fidelização 31,4% 68,6% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 24 - Tabulação cruzada entre Fidelização de Clientes e o Grau de Planejamento
A proporção do desempenho da Fidelização de Clientes que deveria ser de 31,4% para PE e
68,6% para PN, foi muito mais favorável a PE, que apresentou 52,4% de casos com
crescimento contra 47,6% de PN.
Novos Clientes Planejamento Estratégico Total

Sim (PE) Não (PN)
% de N. Clientes 100,0% 100,0%
% de N. Clientes 12,5% 87,5% 100,0%
% do P. Estratégico 6,7% 19,4% 15,7%
% de N. Clientes 27,8% 72,2% 100,0%
% do P. Estratégico 33,3% 36,1% 35,3%
% de R. Liquida 35,3% 64,7% 100,0%
% do P. Estratégico 40,0% 30,6% 33,3%
% de N. Clientes 42,9% 57,1% 100,0%
% do P. Estratégico 20,0% 11,1% 13,7%
% de N. Clientes 29,4% 70,6% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 25 - Tabulação cruzada entre Total de Novos Clientes e o Grau de Planejamento
122
A conquista de Novos clientes (Quadro 25) também apresenta uma tendência do grupo PE
atingir melhores desempenhos, pois 60,0% dos casos de PE cresceram contra 41,7% de PN
A proporção do desempenho da conquista de Novos Clientes que deveria ser de 29,4% para
PE e 70,6% para PN, foi pouco mais favorável a PE. com 37,50% dos casos de PE
apresentando crescimento contra 62,50% para PN.
Para o lançamento de Novos Produtos (Quadro 26) as freqüências foram de 54,6% de casos
com crescimento e apenas 9,1% de queda para PE, e 33,3% de crescimento e 11,7% de queda
para PN. Estas percentagens ainda mostram uma vantagem para o grupo PE
Novos Produtos Planejamento Estratégico Total

Sim (PE) Não (PN)
Caiu mais de 15,1% Casos 1 1 2
% de N. Produtos 50,0% 50,0% 100,0%
% de N. Produtos 100,0% 100,0%
% de N. Produtos 18,2% 81,8% 100,0%
% do P. Estratégico 36,4% 52,9% 48,9%
% de N. Produtos 26,7% 73,3% 100,0%
% do P. Estratégico 36,4% 32,4% 33,3%
% de N. Produtos 66,7% 33,3% 100,0%
% de N. Produtos 24,4% 75,6% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 26 -Tabulação cruzada entre número de Novos Produtos e Cursos e o Grau de Planejamento
123
A proporção do desempenho do lançamento de Novos Produtos que deveria ser de 24,4% para
PE e 75,6% para PN, foi pouco mais favorável a PE, que apresentou crescimento em 33,3%
dos casos contra 66,7% de PN.
As reclamações (Quadro 27) apresentam proporção inversa, onde a queda significa menor
número de queixas. Desta forma PE apresentou 56,3% de casos de queda e nenhum aumento,
e PN caiu 52,7% e cresceu em 2%. A variação dos resultados foi pequena para determinar
uma tendência para cada grupo.
Reclamações Planejamento Estratégico Total

Sim (PE) Não (PN)
% de Reclamações 44,4% 55,6% 100,0%
% do P. Estratégico 25,0% 13,2% 16,7%
% de Reclamações 25,0% 75,0% 100,0%
% do P. Estratégico 31,3% 39,5% 37,0%
% de Reclamações 29,2% 70,8% 100,0%
% do P. Estratégico 43,8% 44,7% 44,4%
Cresceu entre 5,1% e 15% Casos 1 1
% de Reclamações 100,0% 100,0%
% de Reclamações 29,6% 70,4% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 27 - Tabulação cruzada entre Total de Reclamações e o Grau de Planejamento
A proporção de reclamações que deveria ser de 29,6% para PE e 70,4% para PN, foi muito
similar com PE apresentando uma queda em 31,0% dos casos contra 69,0% de PN.
A Satisfação dos clientes (Quadro 28) apresentou indicadores de crescimento muito similares
para ambos os casos – 71,5% para PE e 76,% para PN – apenas 1 caso de queda (2,6%) para
grupo PN. Sem uma tendência clara de associação
124
Satisfação dos Clientes Planejamento Estratégico Total
Sim (PE) Não (PN)
% de N. Produtos 100,0% 100,0%
% de N. Produtos 33,3% 66,7% 100,0%
% do P. Estratégico 28,6% 21,1% 23,1%
% de N. Produtos 23,1% 76,9% 100,0%
% do P. Estratégico 42,9% 52,6% 50,0%
% de N. Produtos 30,8% 69,2% 100,0%
% do P. Estratégico 28,6% 23,7% 25,0%
% de N. Produtos 26,9% 73,1% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 28 - Tabulação cruzada entre Satisfação dos Clientes e o Grau de Planejamento
A proporção do desempenho da Satisfação dos clientes que deveria ser de 26,9% para PE e
73,1% para PN, foi muito próxima do observado com um crescimento de 25,6% dos casos de
PE e 74,4% de PN, confirmando a similaridade do desempenho dos dois grupos.
O Quadro 29 apresenta as estatísticas de avaliação dos indicadores da perspectivas de
Clientes. Sua análise seguiu a mesma metodologia do Quadro 23,, com cálculo do V de
Cramer, Tau c de Kendall, Gamma e o Coeficiente de correlação de Spearman com os
respectivos níveis de significância.
A conclusão parcial para este conjunto de indicadores de desempenho é a de rejeitar a
Hipótese Nula para apenas um indicador: Fidelização de Clientes, pois atingiu um nível de
significância alto (0,01) para o Tau c e o Gamma. Os outros indicadores não apresentaram
níveis de significância aceitáveis e suas estatísticas de avaliação são muito próximas de zero,
o que indica não haver qualquer correlação entre o desempenho e o grau de planejamento.
125
Aceitar H0
p Tau C p Gamma p p
Fidelização ,454 ,032 -,332 ,010 -,489 ,010 -,322 ,021 não
Novos Clientes ,218 ,656 -,209 ,115 -,349 ,115 -,208 ,143 sim
Novos Produtos ,336 ,279 -,168 ,257 -,333 ,257 -,184 ,226 sim
Reclamações ,171 ,665 ,088 ,520 ,162 ,520 ,090 ,518 sim
Satisfação Clientes ,132 ,822 -,006 ,965 -,012 ,965 -,006 ,965 sim
Quadro 29 - Estatísticas de avaliação da intensidade de associação entre o Desempenho de Clientes e a
existência de Processo de Planejamento Estratégico
4.3.3 Indicadores de Desempenho Aprendizado e Crescimento
Os Quadros 29, 30, 31, 32, 33 e 34 mostram as freqüências dos indicadores de desempenho de
Aprendizado e Crescimento de acordo com o grau de planejamento. Como no caso dos
indicadores de Clientes não há uma tendência clara das escolas do grupo PE apresentaram
indicadores superiores em todas as variáveis.
O Quadro 30 mostra as freqüências de casos de Cursos Patrocinados pela escola para seus
funcionários, com uma leve tendência de melhor desempenho para o grupo PE com 56,3% de
casos com crescimento e 12,5% com queda, já PN atingiu 43,2% de casos com crescimento e
5,2% de queda.
A proporção do desempenho dos Cursos Patrocinados que deveria ser de 30,2% para PE e
69,8% para PN, revelou uma leve tendência de associação entre o desempenho e grau de
planejamento das escolas pesquisadas. O grupo PE obteve um crescimento em 36,0% dos
casos contra PN com64%.
126
Cursos Patrocinados Planejamento Estratégico Total
Sim (PE) Não (PN)
% de C. Patrocinados 100,0% 100,0%
% de C. Patrocinados 66,7% 33,3% 100,0%
% do P. Estratégico 31,3% 51,4% 45,3%
% do P. Estratégico 43,8% 27,0% 32,1%
% do P. Estratégico 12,5% 16,2% 15,1%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 30 - Tabulação cruzada entre Cursos Patrocinados pela Empresa e o Grau de Planejamento
O Quadro 31 apresenta as freqüências dos Cursos realizados pelos funcionários com recursos
Próprios, revelando um comportamento similar ao anterior pois o grupo PE atingiu 53,4% de
crescimento e 13,3% de queda, enquanto PN obteve 45,9% de crescimento e 8,1% de queda
A proporção do desempenho dos Cursos Patrocinados que deveria ser de 28,8% para PE e
71,2% para PN, como no caso anterior, revela haver uma leve tendência de associação
definida entre as variáveis. PE obteve crescimento em 32,0% dos casos contra 68,0% de PN.
127
Cursos Próprios Planejamento Estratégico Total
Sim (PE) Não (PN)
% de C. Próprios 100,0% 100,0%
% de C. Próprios 100,0% 100,0%
% de C. Próprios 22,7% 77,3% 100,0%
% do P. Estratégico 33,3% 45,9% 42,3%
% de C. Próprios 30,4% 69,6% 100,0%
% do P. Estratégico 46,7% 43,2% 44,2%
% de C. Próprios 50,0% 50,0% 100,0%
% de C. Próprios 28,8% 71,2% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 31 - Tabulação cruzada entre Cursos Realizados e Pagos pelos Funcionários e o Grau de
Planejamento
As freqüências referentes à quantidade de Pessoal Qualificado (Quadro 32) demonstram uma
tendência a favor do grupo PE com 78,6% de crescimento contra 57,9% de PN.
Pessoal Qualificado Planejamento Estratégico Total

Sim (PE) Não (PN)
% de P. Qualificado 15,8% 84,2% 100,0%
% do P. Estratégico 21,4% 42,1% 36,5%
% de P. Qualificado 23,1% 76,9% 100,0%
% do P. Estratégico 42,9% 52,6% 50,0%
% de P. Qualificado 71,4% 28,6% 100,0%
% do P. Estratégico 35,7% 5,3% 13,5%
% de P. Qualificado 26,9% 73,1% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 32 - Tabulação cruzada entre Proporção de Pessoal Qualificado/Titulado e o Grau de
Planejamento
128
A proporção do desempenho da quantidade de Pessoal Qualificado que deveria ser de 26,9%
para PE e 73,1% para PN, apresentou uma pequena tendência do grupo PE obter um melhor
desempenho com uma participação de 33,0% do total dos casos de crescimento contra 67%
para PN.
A Satisfação dos Funcionários (Quadro 33) apresentou freqüências que não demonstram
tendência do grupo PE ter melhores índices de desempenho do que PN, 50% de crescimento
para o primeiro contra 52,8 do segundo
A proporção do desempenho da Satisfação dos Funcionários que deveria ser de 30,8% para
PE e 69,2% para PN, foi muito próxima do observado - 29,3% para PE e 70,7% para PN -
revelando não haver uma tendência de associação definida entre as variáveis.
Satisfação dos Funcionários Planejamento Estratégico Total

Sim (PE) Não (PN)
% de S. Funcionários 100,0% 100,0%
% de S. Funcionários 30,4% 69,6% 100,0%
% do P. Estratégico 43,8% 44,4% 44,2%
% do P. Estratégico 50,0% 47,2% 48,1%
Cresceu mais de 15,1% Casos 2 2
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 33 - Tabulação cruzada entre Satisfação dos e o Grau de Planejamento
129
Para os Incentivos dados aos Funcionários não há uma tendência definida também, PE
apresentou um crescimento de 33,3% e queda de 6,7% e PN 32,4% de crescimento e 10,8%
de queda. A proporção dos resultados que deveria ser de 28,8% para PE e 71,2% para PN foi
muito semelhante – 29,4% e 70,6% - indicando comportamento similar do desempenho em
ambos grupos.
Incentivos aos Funcionários Planejamento Estratégico Total

Sim (PE) Não (PN)
% de Incentivos 20,0% 80,0% 100,0%
% de Incentivos 30,0% 70,0% 100,0%
% do P. Estratégico 60,0% 56,8% 57,7%
% de Incentivos 33,3% 66,7% 100,0%
% do P. Estratégico 33,3% 27,0% 28,8%
% de Incentivos 100,0% 100,0%
% de Incentivos 28,8% 71,2% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 34 - Tabulação cruzada entre Incentivos Concedidos aos Funcionários e o Grau de Planejamento
A Avaliação de Competências apresentou resultados de freqüências que indicam uma
significativa associação entre as variáveis pois o 85,7% das escolas do grupo PE declararam
crescimento contra 55,3% de PN.
A proporção da Avaliação das Competências, que deveria ser de 25,9% para PE e 7,1% para
PN, ficou em 36,4% para PE e 63,6% para PN , confirmando uma tendência para o
desempenho de PE ser superior ao de PN
130
Avaliação das Competências Planejamento Estratégico Total
Sim (PE) Não (PN)
% de A. Competências 10,5% 89,5% 100,0%
% do P. Estratégico 14,3% 44,7% 36,5%
% do P. Estratégico 50,0% 50,0% 50,0%
% do P. Estratégico 35,7% 5,3% 13,5%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 35 - Tabulação cruzada entre Avaliação de Competências e o Grau de Planejamento
O Quadro 36 apresenta as estatísticas de avaliação dos indicadores de desempenho de
Aprendizado e Crescimento. O cálculo seguiu a mesma metodologia dos anteriores.
A conclusão parcial é rejeitar a Hipótese Nula para os casos de quantidade de Pessoal
Qualificado e da Avaliação das Competências, pois os dois indicadores apresentaram
correlação entre as variáveis, sendo que no segundo indicador o Nível de Significância é
muito inferior do limite de 0,01 (99,% de confiança).
Para os outros indicadores as estatísticas não permitem a rejeição de H0, e não demonstram
correlação entre as variáveis.
Aceitar H0
p Tau C p Gamma p p
Pessoal Qualificado ,403 0,15 -,293 ,029 -,559 ,029 -,315 ,023 não
Avaliação das
,431 ,008 -,359 ,004 -,685 ,004 -,387 ,005 não
Competências
Cursos Próprios ,367 ,135 -,055 ,691 -,104 ,691 -,057 ,687 sim
Satisfação Funcionários ,263 ,462 ,059 ,649 ,122 ,649 ,062 ,662 sim
Cursos Patrocinados ,288 ,355 -,041 ,766 -,070 ,766 -,042 ,767 sim
Incentivos aos
,150 ,761 -,015 ,904 -,032 ,904 -,016 ,910 sim
Funcionários
Quadro 36 - Estatísticas de avaliação da intensidade de associação entre o Desempenho de Aprendizado e
Crescimento e a existência de Processo de Planejamento Estratégico
131
4.3.4 Indicadores de Processos Internos
Os Quadros 36, 37, 38, 39,40,41 e 42 mostram as freqüências dos indicadores de desempenho
dos Processos Internos da escola de acordo com o grau de planejamento. Como nos casos dos
indicadores de Clientes e Aprendizado e Crescimento não há uma tendência clara das escolas
do grupo PE apresentarem indicadores superiores em todas as variáveis.
O Quadro 37 mostra as freqüências das Atividades Terceirizadas, tanto estas quanto as
proporções apresentam uma leve tendência de melhor desempenho para PE, os resultados
foram:
o Freqüência – PE obteve 41,7% de crescimento contra 31,4% de PN
o Proporção – que deveria ser de 25,5% para PE e 74,5% para PN foi de 31,3% e
68,7% respectivamente
Atividades Terceirizadas Planejamento Estratégico Total

Sim (PE) Não (PN)
% de A. Terceirizadas 100,0% 100,0%
% de A. Terceirizadas 25,9% 74,1% 100,0%
% do P. Estratégico 58,3% 57,1% 57,4%
% do P. Estratégico 41,7% 25,7% 29,8%
% de A. Terceirizadas 100,0% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 37 - Tabulação cruzada entre Atividades Terceirizadas e o Grau de Planejamento
132
Para a quantidade de Inovações (Quadro 38) as freqüências foram muito similares, 80% de
crescimento para PE e 81,1% para PN,. Este resultado não demonstra correlação ente as
variáveis. As proporções também foram muito similares, dos 28,8% esperados para PE o
resultado foi de 28,6%.
Inovações Planejamento Estratégico Total

Sim (PE) Não (PN)
% de Inovações 100,0% 100,0%
% de Inovações 22,2% 77,8% 100,0%
% do P. Estratégico 13,3% 18,9% 17,3%
% de Inovações 28,6% 71,4% 100,0%
% do P. Estratégico 53,3% 54,1% 53,8%
% de Inovações 28,6% 71,4% 100,0%
% do P. Estratégico 26,7% 27,0% 26,9%
% de Inovações 28,8% 71,2% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 38 - Tabulação cruzada entre Quantidade de Inovações e o Grau de Planejamento
O Desperdício de Material apresenta uma leve tendência de associação favorável em relação à
PN, pois as freqüências foram de 50% de queda para PE e 54% para PN.
A proporção também demonstra esta tendência, pois do resultado esperado de 30,2% para PE
e 69,8% para PN foram obtidos 28,6% e 71,4% respectivamente.
Esta variável foi avaliada de forma inversa, pois o desperdício de material só pode ser
considerado como bom resultado no caso de queda.
133
Desperdício de Material Planejamento Estratégico Total
Sim (PE) Não (PN)
% de D. Material 57,1% 42,9% 100,0%
% do P. Estratégico 25,0% 8,1% 13,2%
% de D. Material 19,0% 81,0% 100,0%
% do P. Estratégico 25,0% 45,9% 39,6%
% de D. Material 34,8% 65,2% 100,0%
% do P. Estratégico 50,0% 40,5% 43,4%
Cresceu entre 5,1% e 15% Casos 1 1
% de D. Material 100,0% 100,0%
% de D. Material 100,0% 100,0%
% de D. Material 30,2% 69,8% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 39 - Tabulação cruzada entre Desperdício de Materiais e o Grau de Planejamento
As freqüências da Utilização de Capacidade instalada (Quadro 40) mostram uma leve
tendência a PE obter um melhor desempenho com 53,4% de crescimento contra 50% de PN
Utilização de Capacidade Planejamento Estratégico Total

Sim (PE) Não (PN)
% de U. Capacidade 100,0% 100,0%
% de U. Capacidade 20,0% 80,0% 100,0%
% de U. Capacidade 31,6% 68,4% 100,0%
% do P. Estratégico 40,0% 36,1% 37,3%
% de U. Capacidade 23,5% 76,5% 100,0%
% do P. Estratégico 26,7% 36,1% 33,3%
% de U. Capacidade 44,4% 55,6% 100,0%
% do P. Estratégico 26,7% 13,9% 17,6%
% de U. Capacidade 29,4% 70,6% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 40 - Tabulação cruzada Utilização da Capacidade instalada e o Grau de Planejamento
134
A Proporção esperada entre PE e PN, que deveria ser de 29,4% e 70,6%, foi de 30,8% e
69,2% , o que confirma a pequena vantagem de PE.
Os Custos de Produtos e Serviços apresentou uma clara tendência do grupo PE obter um
crescimento maior que o grupo PN. Este crescimento, no entanto, é inverso pois se considera
um bom resultado a queda dos custos.
A proporção entre os dois grupos, que deveria ser de 29,8% para PE e 70,2% para PN, ficou
em 36,4% e 63,6% respectivamente, confirmando os resultados das freqüências.
Custo de Produtos e Serviços Planejamento Estratégico Total

Sim (PE) Não (PN)
% de Custo 100,0% 100,0%
% de Custo 15,4% 84,6% 100,0%
% do P. Estratégico 14,3% 33,3% 27,7%
% de Custo 28,0% 72,0% 100,0%
% do P. Estratégico 50,0% 54,5% 53,2%
% de Custo 62,5% 37,5% 100,0%
% do P. Estratégico 35,7% 9,1% 17,0%
% de Custo 29,8% 70,2% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 41 - Tabulação cruzada entre Custos de Produtos e Serviços e o Grau de Planejamento
Quanto aos Prazos de Entrega (Quadro 42) não foi possível identificar associação entre as
variáveis, pois PE apresentou crescimento em 61,6% dos casos e PN em 65,6%. As
proporções que deveriam ser de 27,1% para PE e 72,9% para PN foram de 25,8% e 74,2%.
135
Prazos de Entrega Planejamento Estratégico Total
Sim (PE) Não (PN)
% de P. de Entrega 100,0% 100,0%
% de P. de Entrega 31,3% 68,8% 100,0%
% do P. Estratégico 38,5% 31,4% 33,3%
% de P. de Entrega 25,0% 75,0% 100,0%
% do P. Estratégico 38,5% 42,9% 41,7%
% de P. de Entrega 27,3% 72,7% 100,0%
% do P. Estratégico 23,1% 22,9% 22,9%
% de P. de Entrega 27,1% 72,9% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 42 - Tabulação cruzada entre Prazos de Entrega e o Grau de Planejamento
O último indicador analisado foi o Controle de Qualidade, e as freqüências observadas não
apontam para uma tendência de PE obter melhores Resultados que PN. Os casos que
apresentaram crescimento foram 70,4% para PE e 70,6% para PN.
A proporção de casos, que deveria ser de 29,2% para PE e 70,8% para PN foi de 29,4% e
70,6% respectivamente, concordando com o resultado das freqüências.
Controle de Qualidade Planejamento Estratégico Total

Sim (PE) Não (PN)
% de C. Qualidade 28,6% 71,4% 100,0%
% do P. Estratégico 28,6% 29,4% 29,2%
% de C. Qualidade 22,7% 77,3% 100,0%
% do P. Estratégico 35,7% 50,0% 45,8%
% de C. Qualidade 41,7% 58,3% 100,0%
% do P. Estratégico 35,7% 20,6% 25,0%
% de C. Qualidade 29,2% 70,8% 100,0%
% do P. Estratégico 100,0% 100,0% 100,0%
Quadro 43 -Tabulação cruzada entre Controle de Qualidade e o Grau de Planejamento
136
O Quadro 44 apresenta as estatísticas de avaliação da associação entre o desempenho nos
processos internos e o grau de planejamento. Em apenas um caso, o Custo dos produtos e
serviços, foi observada correlação entre as variáveis. Esta correlação, apesar de fraca, é
negativa, onde o PE resultaria num aumento dos custos de produtos e serviços.
Os outros indicadores apresentam correlações muito fracas e níveis de significância muito
acima dos limites aceitáveis para a rejeição de H0.
Aceitar H0
p Tau C p Gamma p p
Custo Produtos e
,353 ,119 -,313 ,020 -,579 ,020 -,327 ,025 não
Serviços
Atividades
,245 ,420 -,110 ,350 -,260 ,350 -,124 ,407 sim
Terceirizadas
Utilização de
,195 ,748 -,105 ,459 -,176 ,459 -,104 ,466 sim
Capacidade
Controle de Qualidade ,263 ,462 -,094 ,528 -,171 ,528 -,096 ,516 sim
Desperdício Material ,299 ,314 ,068 ,631 ,122 ,631 ,070 ,620 sim
Inovações ,226 ,447 ,019 ,886 ,038 ,886 ,020 ,886 sim
Prazos de Entrega ,195 ,748 ,016 ,911 ,030 ,911 ,016 ,913 sim
Quadro 44 - Estatísticas de avaliação da intensidade de associação entre o Desempenho de Processos
Internos e a existência de Processo de Planejamento Estratégico
A conclusão parcial é a rejeição da Hipótese Nula apenas para o indicador Custos de Produtos
e Serviços, aceitando a igualdade de desempenho para os outros indicadores.
4.4 Análise dos Dados
Análise de Freqüências
As freqüências dos casos de Planejamento Estratégico (PE) e Não-Estratégico (PN)
apresentaram resultados diferentes para cada indicador de desempenho escolhido, porém em
11 indicadores (47,83%) foi possível identificar uma relação entre grau de planejamento e o
137
desempenho: Receita Líquida, Margem Bruta, Margem Líquida, Vendas por Funcionário,
Fidelização, Novos Clientes, Novos Produtos, Pessoal Qualificado, Avaliação de
Competências, e Custos de Produtos e Atividades Terceirizadas.
Em outros quatro casos (17,39): Utilização de Capacidade, Desperdício de Materiais, Cursos
Próprios e Liquidez, foi possível identificar uma relação, apesar de fraca, entre desempenho e
o grau de planejamento da escola.
Em apenas oito indicadores (34,8%) o desempenho dos dois grupos de escolas foi
considerado similar, não sendo possível determinar relação entre as variáveis analisadas.
Estatísticas de Avaliação
As estatísticas de avaliação confirmaram em sete casos (30,4%) a existência de correlação
entre o grau de planejamento e o desempenho das escolas.
Em todas as perspectivas de desempenho houve pelo menos um indicador que apresentou
correlação com o grau de planejamento. O Quadro 45 mostra um resumo dos casos cuja
correlação foi identificada ou não, e sua participação no total de casos de cada conjunto de
indicadores.
Indicadores de Desempenho Apresentou Correlação Não apresentou correlação

Financeiros 3 60% 2 40%
Clientes 1 20% 4 80%
Aprendizado e Crescimento 2 33,3% 4 66,7%
Processos Internos 1 14,3% 6 85,7%
Total 7 30,4% 16 69,6%
Quadro 45 – Consolidação de correlações encontradas
138
4.5 Sofisticação do Planejamento Estratégico
Esta parte tem como objetivo analisar se há alguma correlação entre o desempenho das
escolas e o grau de sofisticação de seu processo de planejamento estratégico. As respostas
para cada assertiva foram somadas em três grupos (preparação, planejamento e
implementação) e classificadas de acordo com o percentual de pontos atingidos em relação ao
máximo possível.
Esta classificação permitiu a elaboração de uma tabela de freqüências e o cálculo das
estatísticas de avaliação da mesma forma que as análises anteriores. Foram utilizados para a
elaboração das tabelas o Tau c de Kendall, o Gamma e o rho de Spearman, a decisão de
rejeitar ou não H0 foi feita baseada nos resultados do Tau c e do Gamma.
Além das três categorias foi elaborada também uma tabela de comparação do desempenho
com a sofisticação do processo completo de planejamento, obtida pelo percentual da soma de
todas as notas das respostas das assertivas em relação ao máximo possível.
4.5.1 Sofisticação da Preparação
A distribuição de freqüências da sofisticação da preparação (Quadro 46) mostra que 43,8%
das escolas afirmaram que cumpriram mais de 90% do processo de preparação, e que a
totalidade das escolas afirmou cumprir mais de 70% do processo.
As altas pontuações obtidas (acima de 70%), o baixo número de categorias (apenas três) e o
pequeno número de casos não apresentaram estatísticas que suportassem a rejeição de Ho para
o grupo todo.
139
Sofisticação da
Freqüência Percentual Acumulado
Preparação
de 70% a 79% 4 25,0 25,0
de 80% a 89% 5 31,3 56,3
acima de 90% 7 43,8 100,0
Total 16 100,0
Quadro 46 - Freqüências da sofisticação da fase de Preparação do processo de Planejamento Estratégico
O Quadro 47 mostra que em apenas quatro casos (17%) foi possível rejeitar Ho, e aceitar a
existência de correlação entre as variáveis.
A conclusão parcial é a de que o nível de sofisticação da fase de Preparação do processo
formal de Planejamento Estratégico não tem influência no desempenho da escola.
Aceitar H0
Coef. de Corr. Casos
Indicador de Desempenho Tau C p Gamma p p
de Spearman Validos
Reclamações -,469 ,017 -,667 ,017 -,515 ,041 16 não
Novos Produtos ,521 ,007 ,636 ,007 ,577 ,063 11 não
Cursos Patrocinados -,434 ,008 -,607 ,008 -,489 ,054 16 não
Vendas/Funcionário ,640 ,009 ,800 ,009 ,602 ,065 10 não
Satisfação Funcionários ,375 ,054 ,640 ,054 ,442 ,086 16 sim
Margem Liquida ,077 ,347 ,583 ,077 ,440 ,176 11 sim
Desperdício Material -,340 ,118 -,527 ,118 -,380 ,147 16 sim
Cursos Próprios -,320 ,153 -,500 ,153 -,366 ,180 15 sim
Novos Clientes ,253 ,256 ,358 ,256 ,285 ,302 15 sim
Controle de Qualidade ,260 ,300 ,395 ,300 ,292 ,310 14 sim
Fidelização -,211 ,341 -,310 ,341 -,249 ,352 16 sim
Liquidez -,195 ,389 -,333 ,389 -,234 ,442 13 sim
Utilização de Capacidade -,187 ,443 -,269 ,443 -,219 ,432 15 sim
Margem Bruta ,198 ,494 ,308 ,494 ,216 ,524 11 sim
Satisfação Clientes -,122 ,634 -,190 ,634 -,140 ,633 14 sim
Inovações ,067 ,775 ,106 ,775 ,076 ,788 15 sim
Atividades Terceirizadas -,083 ,788 -,130 ,788 -,078 ,809 12 sim
Receita Liquida ,061 ,799 ,105 ,799 ,062 ,832 14 sim
Quadro 47 - Estatísticas de avaliação da intensidade de associação entre o Desempenho da Escola e a
sofisticação da fase de Preparação do Processo de Planejamento Estratégico
140
4.6 Sofisticação do Planejamento
As freqüências da sofisticação da fase de planejamento foram iguais às da fase anterior. O
Quadro 48 mostra que 100% dos entrevistados afirmaram que cumprem pelo menos 70% dos
processos desta fase, com 43,8% afirmando cumprir mais de 90% do processo.
Sofisticação do
Planejamento
de 70% a 79% 5 31,3 31,3
de 80% a 89% 4 25,0 56,3
acima de 90% 7 43,8 100,0
Total 16 100,0
Quadro 48 - Freqüências da sofisticação da fase de Planejamento do processo de Planejamento
Estratégico
As estatísticas mostram, como no item anterior, um volume muito baixo de rejeições de Ho,
apenas cinco casos (22%). A Conclusão Parcial é a de aceitar H0 e que não há evidências da
correlação entre as variáveis.
Aceitar H0
de Spearman Validos
Margem Liquida ,521 ,003 ,913 ,003 ,649 ,031 11 não
Desperdício Material -,504 ,003 -,729 ,003 -,571 ,021 16 não
Satisfação Funcionários ,398 ,029 ,680 ,029 ,475 ,063 16 não
Cursos Patrocinados -,363 ,038 -,525 ,038 -,414 ,111 16 não
Reclamações -,328 ,077 -,483 ,077 -,389 ,137 16 sim
Margem Bruta ,372 ,126 ,600 ,126 ,485 ,130 11 sim
Liquidez -,284 ,126 -,444 ,126 -,359 ,229 13 sim
Receita Liquida ,184 ,309 ,316 ,309 ,234 ,421 14 sim
Satisfação Clientes -,153 ,481 -,227 ,481 -,191 ,513 14 sim
Cursos Próprios -,147 ,515 -,224 ,515 -,177 ,528 15 sim
Inovações ,133 ,566 ,217 ,566 ,092 ,743 15 sim
Fidelização -,070 ,743 -,100 ,743 -,075 ,781 16 sim
Custo Produtos e Serviços -,031 ,901 -,053 ,901 -,031 ,915 14 sim
Utilização de Capacidade -,013 ,955 -,019 ,955 -,008 ,977 15 sim
Atividades Terceirizadas ,000 1,000 ,000 1,000 ,000 1,000 12 sim
Sofisticação da fase de Planejamento do Processo de Planejamento Estratégico
141
4.7 Sofisticação da Implementação
A distribuição de freqüências da fase de Implementação não seguiu o padrão das anteriores,
nesta fase cinco categorias puderam ser identificadas, com casos a partir da faixa de 50% .
O maior volume dos casos (62,5%) são de escolas que admitiram cumprir menos de 80% .das
tarefas e processo de implementação do plano estratégico
Sofisticação da
Implementação
de 50% a 59% 1 6,3 6,3
de 60% a 69% 3 18,8 25,0
de 70% a 79% 6 37,5 62,5
de 80% a 89% 5 31,3 93,8
acima de 90% 1 6,3 100,0
Total 16 100,0
Quadro 50 - Freqüências da sofisticação da fase de Implementação do processo de Planejamento
Estratégico
As estatísticas da fase de implementação também não seguiram o padrão das outra duas fases,
em 11 casos (43,8%) foi determinada a correlação entre o grau de sofisticação do
planejamento e o desempenho da escola e Ho foi rejeitada, A conclusão parcial é aceitar a
relação entre a Implementação da estratégia e o desempenho da escola.
142
Aceitar H0
de Spearman Validos
Pessoal Qualificado ,689 ,000 ,918 ,000 ,749 ,002 14 não
Incentivos aos Funcionários ,453 ,001 ,773 ,001 ,567 ,028 15 não
Reclamações -,516 ,003 -,710 ,003 -,566 ,022 16 não
Inovações ,367 ,005 ,585 ,005 ,492 ,062 15 não
Prazos de Entrega ,426 ,006 ,522 ,006 ,515 ,071 13 não
Avaliação das Competências ,398 ,008 ,565 ,008 ,470 ,090 14 não
Utilização de Capacidade ,403 ,008 ,586 ,008 ,516 ,049 15 não
Controle de Qualidade ,505 ,021 ,647 ,021 ,540 ,046 14 não
Atividades Terceirizadas ,528 ,045 ,655 ,045 ,487 ,108 12 não
Desperdício Material -,316 ,123 -,443 ,123 -,368 ,161 16 sim
Fidelização -,135 ,150 -,194 ,150 -,193 ,474 16 sim
Cursos Próprios ,190 ,225 ,276 ,225 ,287 ,300 15 sim
Liquidez -,160 ,366 -,209 ,366 -,178 ,561 13 sim
Margem Bruta ,223 ,438 ,273 ,438 ,241 ,476 11 sim
Cursos Patrocinados ,073 ,660 ,111 ,660 ,110 ,686 16 sim
Sofisticação da fase de Implementação do Processo de Planejamento Estratégico
143
4.8 Sofisticação Total
Com a soma de todas as fases a distribuição de freqüências apresentou um comportamento
próximo a uma distribuição normal e quatro categorias, com 56,3% entre 60% e 79% de
sofisticação do processo de planejamento
Sofisticação da
Implantação
de 60% a 69% 1 6,3 6,3
de 70% a 79% 8 50,0 56,3
de 80% a 89% 6 37,5 93,8
acima de 90% 1 6,3 100,0
Total 16 100,0
Quadro 52 - Freqüências da sofisticação Total do processo de Planejamento Estratégico
As estatísticas mostram que em apenas seis casos (26%) H0 pode ser rejeitada, é um
coeficiente maior que nas duas fases iniciais, porém muito inferior se comparado à fase de
implementação a conclusão parcial seria de há uma relação tênue entre as variáveis.
Aceitar H0
de Spearman Validos
Vendas/Funcionário ,800 ,000 1,000 ,000 ,786 ,007 10 não
Pessoal Qualificado ,520 ,000 ,895 ,000 ,630 ,016 14 não
Reclamações -,504 ,003 -,782 ,003 -,579 ,019 16 não
Incentivos aos Funcionários ,413 ,011 ,838 ,011 ,537 ,039 15 não
Desperdício Material -,410 ,027 -,686 ,027 -,482 ,059 16 não
Liquidez -,320 ,075 -,529 ,075 -,379 ,201 13 sim
Fidelização -,208 ,129 -,385 ,129 -,296 ,265 16 sim
Inovações ,225 ,222 ,422 ,222 ,314 ,255 15 sim
Utilização de Capacidade ,200 ,408 ,306 ,408 ,230 ,410 15 sim
Atividades Terceirizadas ,139 ,620 ,238 ,620 ,138 ,670 12 sim
Margem Bruta ,124 ,655 ,185 ,655 ,149 ,662 11 sim
Cursos Próprios ,093 ,665 ,149 ,665 ,121 ,667 15 sim
Cursos Patrocinados -,073 ,681 -,127 ,681 -,081 ,766 16 sim
Custo Produtos e Serviços -,077 ,763 -,128 ,763 -,094 ,748 14 sim
Novos Clientes -,013 ,947 -,023 ,947 -,022 ,937 15 sim
Sofisticação Total do Processo de Planejamento Estratégico
144
5 CONCLUSÕES
Este estudo buscou identificar a relação do processo formal de planejamento estratégico e o
desempenho das escolas da região Metropolitana da cidade de São Paulo. Utilizando
conceitos de planejamento estratégico, onde o processo foi classificado em quatro tipos
(desestruturado, intuitivo, operacional e estratégico) e dividido em três fases (preparação,
planejamento e implementação), e a metodologia do Balanced Scorecard, foi desenhado um
instrumento de pesquisa para aplicação nas grandes escolas desta região, com a intenção de
identificar os efeitos positivos do planejamento estratégico em seu desempenho.
Os objetivos da pesquisa foram atingidos em sua totalidade (ver Quadro 54) com a
confirmação das Hipóteses H1 - A existência de um processo formal de planejamento
estratégico tem impacto positivo no desempenho das escolas - e H4 - O Grau de Sofisticação
da fase de Implantação do processo de planejamento estratégico tem impacto positivo no
desempenho das escolas - do item 2.4 na p. 78 deste estudo, pois foi possível:
• Identificar o impacto do processo formal de planejamento estratégico no desempenho
das escolas de ensino fundamental e médio de São Paulo – objetivo geral do estudo
(item 2.2. p. 71)
• Identificar dentre as escolas pesquisadas a existência de um processo completo de
planejamento estratégico, utilizando a classificação de Bracker e Pearson (1986) –
objetivo específico do estudo (item 2.2.1 p. 71)
• Medir a sofisticação do processo de planejamento estratégico nos casos identificados
como tal, segundo a classificação de Kaufman, Herman e Waters (2002) - objetivo
específico do estudo (item 2.2.1 p. 71)

145
• Medir o desempenho da escola, pela variação dos indicadores escolhidos, de acordo
com a metodologia do Balanced Scorecard de Kaplan e Norton (1997). objetivo
específico do estudo (item 2.2.1 p. 71)
Não Cumprido Cumprido

Obj. Descrição
Cumprido Parcialmente Totalmente
Identificar o impacto do processo formal de
Geral planejamento estratégico no desempenho das escolas
de ensino fundamental e médio de São Paulo
Identificar dentre as escolas pesquisadas a existência
1 de um processo completo de planejamento
estratégico.
Medir a sofisticação do processo de planejamento
2
estratégico nos casos identificados como tal.
Medir o desempenho da escola, pela variação dos
3
indicadores escolhidos
Quadro 54 - Relação de cumprimento de objetivos
Correlação entre as Variáveis
Pode-se concluir então que, segundo a análise de freqüências que apontou existir relação entre
65,2% das variáveis analisadas, e segundo também as estatísticas de avaliação que mostraram
existir uma correlação entre 34,8% das variáveis. Há fortes indícios que o grau de
planejamento reflete positivamente nos resultados das escolas, e que a adoção de um processo
formal de Planejamento Estratégico influenciará o desempenho geral da empresa.
A pesquisa também conclui que, para outras formas de planejamento não estratégico
(operacional e intuitivo) não há impacto no desempenho das escolas, pois a análise das
estatísticas de avaliação do Quadro 17 na p. 115 deste estudo, mostra que em apenas três
indicadores: Controle de Qualidade, Cursos Próprios e Cursos patrocinados há uma relação
entre os graus de planejamento não estratégico e o desempenho da escola,
146
Quanto a relação do grau de planejamento estratégico e o não estratégico e o desempenho, a
pesquisa apresentou os seguintes conclusões:
1. Análise de Freqüências
As freqüências apontam para a existência de uma correlação entre grau de
planejamento e indicadores de desempenho dentro de todas as perspectivas analisadas:
o A analise isolada da perspectiva financeira, apresenta quatro indicadores
influenciados pelo grau de planejamento: Receita Líquida, Margem Bruta,
Margem Líquida e Vendas por Funcionários, o maior número dentre todas as
perspectivas.
o A análise das outras perspectivas mostra que este relacionamento pode ser
confirmado ou não de acordo com o indicador utilizado, na perspectiva de
clientes: Fidelização, Novos Clientes e Novos Produtos, confirmam relação entre
as variáveis. Na perspectiva de aprendizado e crescimento: Pessoal Qualificado,
Cursos Próprios e Avaliação de Competências, também confirmam a relação e
na perspectiva de processos internos: Desperdício de Materiais, Utilização de
Capacidade e Atividades Terceirizadas. Apresentam relação com o grau de
planejamento
2. Estatísticas de Avaliação
De acordo com as estatísticas de avaliação pode-se concluir que foram confirmados os
resultados da análise de freqüências. Os cálculos do coeficiente de Spearman, o V de
Crammer,o Tau C e o Gamma apresentaram:
147
o Aqueles indicadores que apresentaram uma fraca relação com o grau de
planejamento no item anterior foram rejeitados pelas estatísticas., sendo então
comprovada relação entre oito indicadores (34,8%): Receita Líquida, Margem
Bruta, Margem Líquida, Fidelização, Pessoal Qualificado, Avaliação de
Competências e Custos de produtos e Serviços e o grau de planejamento.
Portanto, face ao número de indicadores que apresentaram relação com o grau de
planejamento em ambas metodologias de análise, a hipótese H1 - A existência de um
processo formal de planejamento estratégico tem impacto positivo no desempenho das
escolas – pode ser aceita confirmando assim os estudo de Schwenk e Shrader (1993), Miller e
Cardinal (1994) e Sarason e Tegarden (2003), citados na Introdução (p.16 e 17 deste estudo),
afirmando haver uma relação, mesmo que tênue, entre o Planejamento Estratégico e o
Desempenho das Empresas.
Correlação da Sofisticação do Processo
A segunda parte da pesquisa evidenciou o impacto da Implementação do plano elaborado no
desempenho das escolas, mostrando que apenas elaborar o plano não garante melhores
resultados, pois as escolas com um processo de implementação do plano mais completo,
apresentaram crescimento em um número maior de indicadores. Por meio de uma análise
estatística das três fases do planejamento: Preparação, Planejamento e Implementação e da
sofisticação total do Processo, pode-se concluir que:
o As freqüências de sofisticação das fases de Preparação e Planejamento mostram
que um número elevado de escolas (mais de 70%) cumprem um número alto de
148
atividades de cada fase (cima de 80% das atividades). Porém apenas 40% das
escolas cumprem o mesmo percentual das atividades de implementação.
o As duas fases iniciais apresentaram uma relação entre indicadores baixa em
relação ao grau de planejamento. A Preparação apresentou quatro indicadores
(17,4%) e o Planejamento cinco (21,7%), enquanto a Implementação apresentou
11 indicadores (47,8%) relacionados à sofisticação do planejamento.
Portanto, o cumprimento do processo não é garantia de um bom desempenho da organização,
o processo de implementação deve ser realizado para que isto aconteça.
Assim as hipóteses H2:
O Grau de sofisticação da fase de Preparação do processo de planejamento estratégico
tem impacto positivo no desempenho das escolas- e
H3: O Grau de sofisticação da fase de Planejamento do processo de planejamento
estratégico tem impacto positivo no desempenho das escolas - não são válidas.
Já Hipótese H4: O Grau de Sofisticação da fase de Implantação do processo de
planejamento estratégico tem impacto positivo no desempenho das escolas – no entanto
foi considerada válida .
Assim exposto podemos concluir que:
• A adoção de um processo de planejamento estratégico trouxe benefícios e um melhor
desempenho para as escolas analisadas.
149
• O Grau de implementação do plano estratégico também interferiu nos resultados
positivos do grupo, mostrando que a implementação é o fator decisivo para o sucesso
da empresa.
• A maior complexidade dos processos de planejamento de curto prazo, (planejamento
operacional ou desestruturado) não produziu melhores resultados no grupo
pesquisado.
• A escolha de indicadores de desempenho deve estar vinculada à estratégia da
empresa, pois os indicadores podem interferir nos resultados medidos e influenciar
nas alterações do plano, por não medir corretamente sua eficácia.
Indicadores de Desempenho
A utilização da metodologia do Balanced Scorecard, e a análise individual de cada indicador
de desempenho mostrou-se acertada para este formato de pesquisa. A escolha de um número
limitado de indicadores poderia influir no resultado final da pesquisa, pois em cada uma das
perspectivas do BSC há indicadores que são influenciados de maneira mais forte ou fraca pelo
grau de planejamento, e indicadores que não sofrem influência alguma.
Isto leva à confirmação do estudo de Boyd (1991) citado Introdução deste estudo na p. 17,
pois estudou o processo de planejamento independente da qualidade do plano elaborado,
demonstrando a tênue relação entre as variáveis, e demonstrando também que a adoção dos
indicadores de desempenho pode interferir nos resultados,.
150
Limitações e Recomendações
A limitação do número de escolas pesquisada neste estudo no entanto, impede a extrapolação
dos resultados e a conclusão de que são válidos para as outras escolas. Porém novas tentativas
de repetir esta pesquisa podem ser feitas junto ao mercado educacional para confirmação de
suas conclusões.
O conjunto de indicadores escolhidos teve como objetivo oferecer uma visão ampla da real
situação da escola pesquisada, porém poucas escolas pesquisadas apresentaram todos os
dados solicitados.
A dificuldade de apresentar dados numéricos precisos também foi um limitador, menos de
50% dos pesquisados não apresentou o faturamento bruto da empresa, e um número ainda
maior informou um total estimado de alunos.
Sugere-se a repetição deste estudo para outros segmentos do setor de serviços ou para outros
setores como indústria ou comércio para validar o modelo de pesquisa, e fornecer um
referencial para estudos futuros.
Esta repetição pode também ser utilizada para o aperfeiçoamento da relação dos indicadores
de desempenho, adequando-a para cada mercado ou setor, e até criar um sistema de
ponderação para determinar uma variável única de desempenho.
Sugere-se também um estudo complementar a este para determinar os motivos que levam as
escolas a não adotar o processo de planejamento estratégico, e propor modelos, metodologias
ou diretrizes que auxiliem estas escolas a adotar e implementar um planejamento estratégico.
151
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160
7 Apêndices
7.1 Apêndice A - Questionário de Pesquisa
161
QUESTIONÁRIO DE SOFISTICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E
DESEMPENHO COMPETITIVO
1. CARACTERIZAÇÃO DA ESCOLA E DO INFORMANTE

Nome da empresa (opcional)
Cargo (1) Mantenedor (2) Diretor (3) Gerente
Idade (1) 35 ou menos (2) 36 a 45 (3) 46-55 (4) acima de 56
Grau de Instrução Superior (1) Sim (2) Não
Tipo de administração (1) Familiar (2) Não Familiar
Qual modelo de estrutura (1) Vertical (Pirâmide) (2) Por produtos (3) Por Projetos
organizacional? (4) Outra Qual?
Número aproximado de
empregados
Maior parte do capital social (1) Nacional (2) Estrangeiro (3) Estatal
Tipo de Sociedade (1) Individual (2)Ltda. (3) S/A aberta (4) S/A fechada
Ano de fundação
Faturamento em 2003, em
Reais (estimado)
Total de alunos em 2003
Método de ensino (1) Próprio (2) de terceiros Qual?
Valor médio da mensalidade
Orientação Religiosa (1) Não (2) Sim Qual?
É parte de um grupo (1) Não (2) Sim
Quantas escolas formam o
grupo?
2. GRAU DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Você deverá anotar com um “X” na coluna correspondente ao concordância com a assertiva. Caso esta
seja total associar o valor 6, no entanto, se não houver nenhuma concordância, com a assertiva, associe
o valor 1.
Fique à vontade para associar qualquer outros dos 5 valores caso você entenda que a sua resposta não
esteja situada em qualquer um dos extremos
162
Discordo Concordo
V01 A escola possui um plano estratégico. 1 2 3 4 5 6

V02 O plano estratégico é formalizado por escrito . 1 2 3 4 5 6
V03 Os planos atuais foram elaborados para este ano fiscal. (2004) 1 2 3 4 5 6
V04 Os planos atuais foram elaborados para os próximos 3 anos. (2004 – 2006) 1 2 3 4 5 6
V05 Os planos atuais foram elaborados para um período superior a 5 anos.(2004-2008) 1 2 3 4 5 6
V06 Os mantenedores participam da elaboração dos planos estratégicos. 1 2 3 4 5 6
V07 Os Diretores participam da elaboração dos planos estratégicos. 1 2 3 4 5 6
V08 Para a elaboração dos planos estratégicos é criada uma equipe. 1 2 3 4 5 6
V09 Para a elaboração dos planos estratégicos são contratados consultores. 1 2 3 4 5 6
V10 Os planos da escola são divulgados a todos os funcionários. 1 2 3 4 5 6
V11 O fluxo de informação pode ser considerado de “baixo para cima”. 1 2 3 4 5 6
V12 Os orçamentos formais de curto prazo são elaborados por área da escola (administrativa, pedagógica, etc.) . 1 2 3 4 5 6
V13 O planejamento inclui planos ou orçamentos de longo prazo para cada área da escola. 1 2 3 4 5 6
V14 Para o planejamento são coletadas e analisadas informações sobre o desempenho passado da escola . 1 2 3 4 5 6
V15 A escola tem uma declaração formal dos valores. 1 2 3 4 5 6
V16 A escola tem uma declaração formal de missão. 1 2 3 4 5 6
V17 No planejamento são coletadas e analisadas informações sobre o desempenho atual da escola . 1 2 3 4 5 6
V18 No planejamento são feitas estimativas de desempenho futuro da escola . 1 2 3 4 5 6
V19 No planejamento são utilizadas informações sobre a satisfação de pais e alunos. 1 2 3 4 5 6
V20 No planejamento são utilizadas informações sobre as principais competências da escola e seus pontos fortes. 1 2 3 4 5 6
V21 No planejamento são utilizadas informações os pontos fracos da escola. 1 2 3 4 5 6
V22 É realizado um diagnóstico da cultura (conjunto de crenças comuns dos membros da organização) da escola. 1 2 3 4 5 6
Discordo Concordo
V23 No planejamento são utilizadas informações demográficas (crescimento populacional, renda média) . 1 2 3 4 5 6
V24 No planejamento são utilizadas informações sobre os concorrentes (preços, alunos, campanhas de marketing etc.). 1 2 3 4 5 6
V25 No planejamento são utilizadas informações financeiras (taxa de juros, projeções de crescimento e inflação, etc.). 1 2 3 4 5 6
V26 No planejamento são utilizadas informações sobre o mercado (desempenho das escolas, novas tecnologias e produtos,
1 2 3 4 5 6
estratégias de marketing etc.) .
V27 No planejamento é definido o perfil estratégico da escola (o posicionamento em relação ao risco, à inovação, atitude
1 2 3 4 5 6
competitiva) .
V28 No planejamento são identificados os fatores críticos para o sucesso da escola. 1 2 3 4 5 6
V29 No processo de planejamento as principais linhas de negócios da escola estão definidas. 1 2 3 4 5 6
V30 No planejamento é determinada e especificada a cultura necessária para a escola atingir sua missão. 1 2 3 4 5 6
V31 São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área administrativa e financeira. 1 2 3 4 5 6
V32 São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área comercial e de marketing. 1 2 3 4 5 6
V33 São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área de produção ou pedagógica. 1 2 3 4 5 6
V34 São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área operacional e de manutenção. 1 2 3 4 5 6
V35 São elaborados planos e orçamentos detalhados para a área de sistemas e de informação. 1 2 3 4 5 6
V36 São definidos objetivos financeiros (receitas, despesas, lucratividade, retorno sobre investimento) no planejamento. 1 2 3 4 5 6
V37 No planejamento são definidos objetivos comerciais (participação de mercado, satisfação de clientes, matrículas novas,
1 2 3 4 5 6
rematrícula).
V38 No planejamento são definidos objetivos operacionais (controle de qualidade, reclamações, novos produtos, desperdício de
1 2 3 4 5 6
material ) no planejamento.
V39 No planejamento são definidos objetivos para os funcionários (treinamento e qualificação, retenção e satisfação de
1 2 3 4 5 6
funcionários) no planejamento.
164
Discordo Concordo
V40 Os mantenedores participam da definição dos objetivos operacionais 1 2 3 4 5 6

V41 A equipe de gerenciamento participa da definição dos objetivos operacionais. 1 2 3 4 5 6
V42 Os supervisores e subordinados participam da definição dos objetivos operacionais. 1 2 3 4 5 6
V43 O monitoramento do desempenho da escola é realizado anualmente. 1 2 3 4 5 6
V44 O monitoramento do desempenho da escola é realizado semestralmente. 1 2 3 4 5 6
V45 O monitoramento do desempenho da escola é realizado mensalmente. 1 2 3 4 5 6
V46 Para atender a implantação do plano estratégico foram criados novos cargos. 1 2 3 4 5 6
V47 Para atender a implantação do plano estratégico foram alteradas as funções de alguns cargos. 1 2 3 4 5 6
V48 Para atender a implantação do plano estratégico foram eliminados alguns cargos. 1 2 3 4 5 6
V49 Para o sucesso da estratégia foi realizada uma avaliação das mudanças necessárias na cultura da escola. 1 2 3 4 5 6
V50 Para suportar a estratégia escolhida são tomadas medidas necessárias para efetuar um processo de mudança na cultura da
1 2 3 4 5 6
escola.
V51 A escola identifica quais tarefas que precisam ser aceleradas para o sucesso do plano. 1 2 3 4 5 6
V52 A escola identifica quais tarefas precisam ser cumpridas mais eficientemente para o sucesso do plano. 1 2 3 4 5 6
V52 A escola identifica quais novas tarefas precisam ser cumpridas para o sucesso do plano. 1 2 3 4 5 6
V54 A escola identifica quais tarefas precisam ser modificadas para o sucesso do plano. 1 2 3 4 5 6
V55 Os sistemas de informação da escola visam facilitar o acesso às informações da escola pelos funcionários. 1 2 3 4 5 6
V56 Os sistemas de informação da escola estão preparados para suportar a estratégia da escola . 1 2 3 4 5 6
V57 Existe um sistema de recompensas pelo desempenho de todos (funcionários e professores) na escola. 1 2 3 4 5 6
V58 O Sistema de recompensas por desempenho foi elaborado com base no plano estratégico. 1 2 3 4 5 6
V59 O desempenho dos funcionários é recompensado com bônus, comissões ou outra forma de pagamento. 1 2 3 4 5 165
6
V60 O desempenho dos funcionários é recompensado com reconhecimento público de seu desempenho. 1 2 3 4 5 6
Discordo Concordo
V61 O desempenho dos funcionários é recompensado com promoções em sua carreira. 1 2 3 4 5 6

V62 Os processos de decisão foram adequados para a estratégia da escola. 1 2 3 4 5 6
V63 As pessoas estão treinadas e capacitadas para tomar decisões de acordo com a estratégia da escola. 1 2 3 4 5 6
V64 Os funcionários são treinados para atender às necessidades de competências do plano estratégico. 1 2 3 4 5 6
V65 O processo de recrutamento e seleção é adequado às novas necessidades estratégicas. 1 2 3 4 5 6
V66 Os processos de trabalhos foram adequados às novas necessidades estratégicas. 1 2 3 4 5 6
V67 A estratégia da escola é revista durante o processo de implantação para eventuais correções. 1 2 3 4 5 6
V68 O plano estratégico tem flexibilidade para ser modificado a qualquer momento. 1 2 3 4 5 6
166
INDICADORES DE DESEMPENHO
Você deve opinar sobre o desempenho da escola onde trabalha. As suas respostas deverão refletir uma análise de toda a escola com base no período dos
últimos 2 anos, de Janeiro de 2002 a Janeiro de 2004
Todas as respostas deverão ser anotadas com um “X” numa escala de 5 pontos, conforme segue
1) Caiu 2) Caiu 3) Variou 4) Cresceu 5) Cresceu

Variação estimada mais de entre 5,1% entre -5% e entre 5,1% e mais de
15,1% e 15% +5% 15% 15,1%
A receita líquida no período 1 2 3 4 5
A margem bruta sobre vendas (% do lucro bruto sobre as vendas): 1 2 3 4 5
A margem líquida sobre vendas (% de lucro líquido sobre vendas) 1 2 3 4 5
O volume de receitas por funcionário 1 2 3 4 5
A taxa de fidelização de clientes (rematrícula) 1 2 3 4 5
A quantidade de novas Matrículas 1 2 3 4 5
A quantidade e o lançamento de novos produtos (cursos) 1 2 3 4 5
O percentual de reclamações de produtos / serviços por parte dos alunos 1 2 3 4 5
A quantidade de cursos internos e externos patrocinados pela escola para seus funcionários 1 2 3 4 5
A quantidade de cursos externos feitos por iniciativa dos funcionários 1 2 3 4 5
A proporção de pessoal qualificado / titulado 1 2 3 4 5
A proporção de atividades terceirizadas (segurança, cantina, limpeza, etc.) 1 2 3 4 5
A quantidade de inovações em todas as áreas da escola 1 2 3 4 5
A taxa de desperdício de material 1 2 3 4 5
O grau de utilização da capacidade instalada 1 2 3 4 5
O grau de satisfação dos funcionários com a carreira 1 2 3 4 5
A quantidade de incentivos concedidos aos empregados 1 2 3 4 5
167
1) Caiu 2) Caiu 3) Variou 4) Cresceu 5) Cresceu
Variação estimada mais de entre 5,1% entre -5% e entre 5,1% e mais de
15,1% e 15% +5% 15% 15,1%
A capacidade de pagar as contas em dia, no vencimento 1 2 3 4 5
O nível de satisfação dos clientes 1 2 3 4 5
O custo médio dos produtos / serviços 1 2 3 4 5
A avaliação das competências individuais 1 2 3 4 5
O prazo de entrega de produtos / serviços (notas, avaliações, boletos etc.) 1 2 3 4 5
O controle de qualidade para os clientes 1 2 3 4 5
Caso seja de seu interesse receber os resultados da pesquisa, anote seus dados abaixo
Nome:
Endereço:
Cidade: Estado: CEP:
Telefone: E-mail:
168
7.2 Apêndice B - Relatório de Escolas Pesquisadas
Nome da Escola Status

14 DE JULHO COLEGIO Responsável não quis atender
Somente via e-mail. E-mail enviado várias
ABACO COLEGIO
vezes sem retorno
ADELIA COSTA E SILVA E.E.I E EF Responsável não quis atender
ADJETIVO CENTRO DE ESTUDOS Responsável não quis atender
ADVENTISTA CIDADE ADEMAR ESCOLA Responsável não quis atender
ADVENTISTA DE CAMPO LIMPO COLEGIO Responsável não quis atender
ADVENTISTA DE DIADEMA COLEGIO Responsável não quis atender
Responsáveis sempre ocupados em todos os
ADVENTISTA DE ENSINO INSTITUTO
contatos
ADVENTISTA DE GUARULHOS ESCOLA Responsável não quis atender
ADVENTISTA DE INTERLAGOS ESCOLA Responsável não quis atender
ADVENTISTA DE TUCURUVI COLEGIO Responsável não quis atender
ADVENTISTA DE VILA GALVAO COLEGIO EFM Responsável não quis atender
ADVENTISTA DE VILA NOVA CACHOEIRINHA
Responsável não quis atender
COLEGIO
ADVENTISTA ELLEN G WHITE COLEGIO Concluída
ADVENTISTA SANTO AMARO COLEGIO Responsável não quis atender
ADVENTISTA SANTO ANDRE COLEGIO Responsável não quis atender
ALBERT EINSTEIN COLEGIO Concluída
ALBERT SABIN COLEGIO Concluída
ALCANCE COLEGIO Fora do perfil do estudo
ALIADO COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
ALVORADA PLUS INSTITUTO EDUCACIONAL Concluída
ANCHIETA COLEGIO Responsável não quis atender
Visita realizada, mas responsável recusou a
ANGLO LATINO COLEGIO
preencher
ANHEMBI COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
ANJOS EDUCANDARIO DOS Responsável recusou a participar do estudo
APLICACAO DE OSASCO COLEGIO Não foi possível contato com responsável
não deu tempo para marcar estava
APOLLO COLEGIO
interessada
ARBOS COLEGIO ENS.FUND.UNID I Responsável recusou a participar do estudo
ARGUMENTO COLEGIO
vezes sem retorno
ARQUIDIOCESANO DE S.PAULO COLEGIO
Concluída
MARISTA
ASSIS CHATEAUBRIAND EMB.ESCOLA EDUC.INF.E Somente via e-mail. E-mail enviado várias
ENS.FUND. vezes sem retorno
ASSIS CHATEAUBRIAND EMBAIXADOR
Não foi possível contato com responsável
ESC.ENS.MED.PROF.JOV.ADULT.
AUGUSTO DOMINGUES ALVES MAIA
Responsável recusou a participar do estudo
PROF.COLEGIO
AUGUSTO LARANJA COLEGIO - UNID I Responsável não quis atender
AUGUSTO LARANJA COLEGIO UNID II Concluída
AVANCO ESCOLA DE ENS.SUPLETIVO Responsável recusou a participar do estudo
Responsável com tempo hábil após 12 de
BANDEIRANTES COLEGIO EFM
setembro
BARAO DE MAUA INSTITUTO DE ENSINO Responsável não quis atender
BATISTA BRASILEIRO COLEGIO
vezes sem retorno
BATUIRA NUCLEO SERVICO DE PROMOCAO DA
FAMILIA
BEATISSIMA VIRGEM MARIA INSTITUTO DE
Responsável recusou a participar do estudo
EDUCACAO
BENJAMIN CONSTANT COLEGIO Responsável não quis atender
BIALIK COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
BOM JESUS SANTO ANTONIO DO PARI COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
BONI CONSILII INSTITUTO EDUCACAO
vezes sem retorno
BRASILIA COLEGIO Responsável não quis atender
BRASILIA DE SAO PAULO COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
BRITANICA DE SAO PAULO ESCOLA ST.PAUL'S
Concluída
SCHOOL
CADEM SUPLETIVOS Não foi possível contato com responsável
CAMILO CASTELO BRANCO LICEU
setembro
CAMPOS SALLES COLEGIO UNID I Responsável recusou a participar do estudo
CAMPOS SALLES COLEGIO UNID II Responsável não quis atender
CANADA COLEGIO Responsável não quis atender
CARDEAL MOTTA COLEGIO UNID I Responsável não quis atender
CARDEAL MOTTA COLEGIO UNID II Responsável não quis atender
CARLOS BRUNETTI ESCOLA Não foi possível contato com responsável
CARLOS DRUMMOND DE ANDRADE COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
CASA PIA SAO VICENTE DE PAULO EXTERNATO Concluída
CASINHA DO SABER E EXTERNATO ELVIRA Responsável com tempo hábil após 12 de
RAMOS setembro
CASTRO ALVES COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
CEAD CENTRO DE ENSINO A DISTANCIA Fora do perfil do estudo
CECILIA MEIRELES INSTITUTO DE ENSINO
setembro
CEFACS DA CRUZ VERMELHA BRASILEIRA Responsável recusou a participar do estudo
CENTRAL COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
CERMAC - COLEGIO Responsável não quis atender
CETEC - COLEGIO Não foi possível contato com responsável
CIDADE CANCAO COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
CIDADE DOS MENINOS CENTRO DE
EDUC.INTEGRADA
CIDADE MAIA COLEGIO
setembro
CIVITATIS COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
CLOVIS BEVILACQUA DR COLEGIO Concluída
COC COLEGIO Não foi possível contato com responsável
COC OSASCO Responsável não quis atender
COMECINHO DE VIDA E CENTRO ED.BRANDAO
Não foi possível contato com responsável
EEIEF
COMPANHIA DE MARIA COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
CONCORDIA DE SAO PAULO INSTITUTO EIFM Fora do perfil do estudo
CORACAO DE JESUS INSTITUTO Responsável recusou a participar do estudo
CORACAO DE JESUS LICEU
vezes sem retorno
COSTA BRAGA INSTITUTO DE EDUCACAO Responsável recusou a participar do estudo
COSTA ZAVAGLI COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
CRESCER SEMPRE ASSOCIACAO Fora do perfil do estudo
170
CRISTO REI COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
CRUZEIRO DO SUL COLEGIO UNID I
vezes sem retorno
CRUZEIRO DO SUL COLEGIO UNID II Responsável recusou a participar do estudo
DANTE ALIGHIERI COLEGIO
preencher
DAS NACOES UNIFICADAS COLEGIO Responsável não quis atender
DIMENSAO COLEGIO
vezes sem retorno
DISCERE LABORATUM COLEGIO Não foi possível contato com responsável
DIVINA PASTORA INSTITUTO Responsável não quis atender
DOMINANTE COLEGIO Responsável não quis atender
DOMINUS VIVENDI COLEGIO EIFM Responsável não quis atender
DOMUS SAPIENTIAE ESCOLA
vezes sem retorno
DOTTORI COLEGIO UNID I Responsável não quis atender
DOURADO COLEGIO Responsável não quis atender
DOZE DE OUTUBRO COLEGIO Responsável não quis atender
EBRAE ESCOLA BRASILEIRA DE ENS.A
DISTANCIA
ECO COLEGIO Concluída
EDUARDO GOMES COLEGIO Responsável não quis atender
ELIAS MAAS COLEGIO Concluída
ELIAS ZARZUR COLEGIO Responsável não quis atender
ELITE COLEGIO Responsável não quis atender
ELITE ESCOLA DE EDUCACAO INFANTIL E 1
GRAU
EMECE COLEGIO UNID I Responsável não quis atender
EMILIE DE VILLENEUVE COLEGIO Concluída
ENIAC COLEGIO DE INFORMATICA Concluída
ESCOLA DA VILA Concluída
ESPERANCA COLEGIO Responsável não quis atender
ESPIRITO SANTO COLEGIO Responsável não quis atender
ESTRELA SIRIUS COLEGIO Responsável não quis atender
ETAPA COLEGIO DE EFM Responsável recusou a participar do estudo
ETIP CENTRO EDUCACIONAL Concluída
F.I.T.O ESCOLA DE 1 E 2 GRAUS Responsável recusou a participar do estudo
FECAP COLEGIO Responsável não quis atender
FERNAO DIAS PAIS COLEGIO Não foi possível contato com responsável
FLAMINGO COLEGIO Responsável não quis atender
FLORESTA COLEGIO Responsável não quis atender
FREI GALVAO ESCOLA TECNICA Não foi possível contato com responsável
FUTURO COLEGIO Responsável não quis atender
GRADUADA DE SAO PAULO ASSOCIACAO
ESCOLA
GRAJAU COLEGIO Responsável não quis atender
GUARAPIRANGA COLEGIO Responsável não quis atender
GUARARAPES ED.INF.ENS.FUND.ENS.MEDIO E
TECNICO COL.
GUILHERME DE ALMEIDA COLEGIO UNID I Responsável não quis atender
GUILHERME DUMONT VILLARES COLEGIO Responsável não quis atender
HUMBOLDT COLEGIO Concluída
I.L.PERETZ COLEGIO EEIPSG UNID.II Responsável não quis atender
IAVNE COLEGIO EFM Responsável não quis atender
171
IMPERATRIZ LEOPOLDINA COLEGIO
vezes sem retorno
INOVACAO COLEGIO UNID.I Responsável não quis atender
INTEGRADO DE OSASCO COLEGIO ENS FUND E
MEDIO
ISAAC NEWTON ESCOLA Responsável não quis atender
ISAAC NEWTON SIR COLEGIO Concluída
ISAAC NEWTON UNIDADE II ESCOLA Responsável não quis atender
JARDIM BONFIGLIOLI EXTERNATO Responsável não quis atender
JARDIM S.PAULO UNID CANTAREIRA COLEGIO Responsável não quis atender
JARDIM SAO PAULO COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
JERONIMO GRANERO GARCIA PROF ESCOLA
ADVENTISTA
JESUS MARIA JOSE COLEGIO Responsável não quis atender
JOANA D'ARC COLEGIO Responsável não quis atender
JOAO PAULO I COLEGIO Responsável não quis atender
JOAO PAULO I COLEGIO TECNICO Responsável não quis atender
JOAO XXIII COLEGIO
preencher
JOAO XXIII CRECHE Responsável não quis atender
JOSE DE PAIVA NETTO INSTITUTO DE EDUCACAO Responsável não quis atender
JULIO MESQUITA COLEGIO Responsável não quis atender
LAPA COLEGIO Responsável não quis atender
LEONARDO ANGLO COLEGIO Responsável não quis atender
LOURENCO CASTANHO I ESCOLA NOVA UNID I Responsável não quis atender
LUTERANO COLEGIO SAO PAULO Responsável não quis atender
MACKENZIE ESCOLA AMERICANA COLEGIO Não foi possível contato com responsável
MACUNAIMA TEATRO ESCOLA Concluída
MADRE ALIX COLEGIO Responsável não quis atender
MADRE CABRINI COLEGIO EEIFM Responsável recusou a participar do estudo
MADRE MAZZARELLO INSTITUTO Concluída
MAGISTER COLEGIO Responsável não quis atender
MAGNO COLEGIO
setembro
MAHA DEI DE ESCOLA DESENVOLVIMENTO E
EDUCACAO
MANOEL MARCONDES GALVAO UNIDADE II Responsável não quis atender
MARCO ZERO COLEGIO Responsável não quis atender
MARGARIDA MARIA ORG EDUCACIONAL-OEMAR Responsável não quis atender
MARIA CONCEICAO IMACULADA COLEGIO
FUNDAMENTAL
MARIA IMACULADA CHAPEL SCHOOL Responsável não quis atender
MARIA IMACULADA COLEGIO DR PIERO ROVERSI Responsável não quis atender
MARIA IMACULADA COLEGIO EEIFM Responsável não quis atender
MARILENA FUNARI COLEGIO Responsável não quis atender
MARQUES DE MONTE ALEGRE COLEGIO'S Responsável não quis atender
MARUPIARA COLEGIO Responsável não quis atender
MARY WARD COLEGIO Concluída
MATER AMABILIS COLEGIO Responsável não quis atender
MATER AMABILIS COLEGIO Responsável não quis atender
MENDEL COLEGIO AGOSTINIANO Responsável não quis atender
METODISTA COLEGIO Concluída
METODO CENTRO DE ENSINO Responsável não quis atender
MIRANDA COLEGIO DE EIFM Responsável não quis atender
172
MIGUEL DE CERVANTES COLEGIO
vezes sem retorno
MIUDINHO CENTRO EDUCACIONAL Responsável não quis atender
MOBILE ESCOLA PRATICA EST ELEMENTARES Responsável não quis atender
MODULO COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
MONITOR INSTITUTO Responsável não quis atender
MORUMBI SUL COLEGIO Concluída
MONTESSORI SANTA TEREZINHA COL. UNID II
vezes sem retorno
N.S.L.COLEGIO Responsável não quis atender
NEOLATINO COLEGIO Responsável não quis atender
NOSSA SENHORA APARECIDA COLEGIO Concluída
NOSSA SENHORA DA GLORIA COLEGIO Responsável não quis atender
NOSSA SENHORA DAS DORES COLEGIO Responsável não quis atender
NOSSA SENHORA DAS GRACAS ESCOLA Responsável não quis atender
NOSSA SENHORA DAS GRACAS ESCOLA EFM Responsável não quis atender
NOSSA SENHORA DE SION COLEGIO Concluída
NOSSA SENHORA DOS REMEDIOS COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
NOSSA SRA APARECIDA EDUCANDARIO Responsável não quis atender
NOSSA SRA AUXILIADORA INSTITUTO Responsável não quis atender
NOSSA SRA DA CONSOLATA COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
NOSSA SRA DAS MERCES ESCOLA Responsável não quis atender
NOSSA SRA DE FATIMA COLEGIO Concluída
NOSSA SRA DE FATIMA ESCOLA PROFISSIONAL Responsável não quis atender
NOSSA SRA DE LOURDES COLEGIO
preencher
NOSSA SRA DO CARMO EXTERNATO Responsável não quis atender
NOSSA SRA DO ROSARIO COLEGIO
vezes sem retorno
NOSSA SRA DO SAGRADO CORACAO COLEGIO
vezes sem retorno
NOSSA SRA MENINA EXTERNATO
vezes sem retorno
NOSSA SRA.DE MISERICORDIA COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
NOTRE DAME RAINHA DOS APOSTOLOS COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
NOVA CACHOEIRINHA COLEGIO Responsável não quis atender
NOVA ERA COLEGIO Responsável não quis atender
NOVA ESTRELA GUIA ESCOLA UNIDADE I
preencher
NOVA LOURENCO CASTANHO II ESCOLA
vezes sem retorno
NOVO HORIZONTE COLEGIO Responsável não quis atender
OBJETIVO C.I UNID TEODORO Responsável recusou a participar do estudo
OBJETIVO CENTRO INTERESCOLAR UNID
PAULISTA
OLIVEIRA TELLES COLEGIO UNID.III Responsável não quis atender
OPEC.ORG.PENHENSE DE EDUC.E CULT.UNID.II Concluída
OSASCO ESCOLA EDUCACAO BASICA DA FUND
Concluída
TECNOLOGICA
OSWALDO CRUZ ESCOLA TECNICA UNID II Fora do perfil do estudo
PADRE ANCHIETA COLEGIO UNID I Responsável não quis atender
PADRE MOYE COLEGIO Concluída
PALMARES COLEGIO EFM
vezes sem retorno
PALMARINO CALABREZ COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
173
PAN TERRA COLEGIO E PRE ESCOLA Não foi possível contato com responsável
PANAMERICANA ESCOLA DE ARTE E DESIGN Não foi possível contato com responsável
PAPA MIKE CURSOS SUPL.REGULARES Concluída
PARAISO COLEGIO Responsável não quis atender
PARALELO DE ENSINO INSTITUTO Concluída
PARQUE CONTINENTAL EXTERNATO Não foi possível contato com responsável
PASCHOAL DANTAS COLEGIO
vezes sem retorno
PASCHOAL DANTAS II COLEGIO Responsável não quis atender
PASTEUR LICEU
vezes sem retorno
PAULA MONTALT MADRE COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
PAULISTA COLEGIO Concluída
PAULISTA DE EDUCACAO BASICA ESCOLA Responsável não quis atender
PAULISTA ESCOLA
vezes sem retorno
PENHENSE ORGANIZACAO EDUCACAO E
Concluída
CULTURA
PENTAGONO COLEGIO UNID. NOVO ORATORIO Responsável não quis atender
PENTAGONO COLEGIO UNIDADE CAIUBI Responsável não quis atender
PENTAGONO INSTITUTO DE ENSINO UNID I E II Responsável não quis atender
PEQUENOPOLIS Responsável não quis atender
PETROPOLIS COLEGIO
setembro
PIAGET COLEGIO Fora do perfil do estudo
PINHEIRO ESCOLA Concluída
PIO XII COLEGIO Concluída
PIONEIRO CENTRO EDUCACIONAL Concluída
POLICIA MILITAR COLEGIO DA
setembro
POLICIA MILITAR COLEGIO DA Responsável não quis atender
POLICIA MILITAR COLEGIO DA UNID.VILA Somente via e-mail. E-mail enviado várias
TALARICO vezes sem retorno
POLICIA MILITAR COLEGIO UNIDADE PENHA Responsável não quis atender
POLIGONO INSTITUTO DE ENSINO Responsável não quis atender
POLIGONO INSTITUTO DE ENSINO UNID JARDIM Responsável não quis atender
POP COLEGIO ESC PSG E SUPLETIVOS Concluída
PORTO SEGURO VISCONDE COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
PORTO UNIAO COLEGIO Não foi possível contato com responsável
PRE-MEDICO COLEGIO Não foi possível contato com responsável
PRESTES MAIA INSTITUTO EDUCACIONAL
vezes sem retorno
PRIGULE COLEGIO Responsável não quis atender
PRISMA COLEGIO I
vezes sem retorno
PRISMA ESCOLA DE EDUCACAO INTEGRAL Responsável não quis atender
PRO-CONHECER ESCOLA Responsável não quis atender
PROGRESSO COLEGIO - UNIDADE II Responsável não quis atender
PROJETO VIDA ESCOLA ENS.FUND. Responsável não quis atender
PUERI DOMUS ESCOLA - VERBO DIVINO UNID I Concluída
PUERI DOMUS ESCOLA UNID II Responsável não quis atender
RADIAL COLEGIO - UNIDADE G
preencher
RADIAL COLEGIO - UNIDADE J
preencher
174
RAINHA DA PAZ COLEGIO EIFM Responsável recusou a participar do estudo
REGINA MUNDI COLEGIO
preencher
RENASCENCA HEBRAICO BRASILEIRO COLEGIO Somente via e-mail. E-mail enviado várias
UNID II vezes sem retorno
RENASCER COLEGIO Responsável não quis atender
RENASCER NUCLEO HAB ASSOCIACAO DOS
MORADORES
RENOVACAO COLEGIO Concluída
RIO BRANCO EXTERNATO
preencher
RIO BRANCO HIGIENOPOLIS COLEGIO
preencher
ROBERTO SIMONSEN ESCOLA SENAI Responsável não quis atender
ROUSSEAU COLEGIO
vezes sem retorno
RUMO INICIAL COLEGIO
vezes sem retorno
SAA COLEGIO Concluída
SAGRADA FAMILIA INSTITUTO DE ENSINO Responsável recusou a participar do estudo
SAGRADO CORACAO DE JESUS COLEGIO
vezes sem retorno
SALETE COLEGIO - UNID I Responsável não quis atender
SALGUEIRO COLEGIO Responsável não quis atender
SANTA AMALIA COLEGIO Concluída
SANTA BARBARA COLEGIO Concluída
SANTA CASA ESCOLA DE ENFERMAGEM DA Responsável não quis atender
SANTA CATARINA COLEGIO Concluída
SANTA CLARA COLEGIO
vezes sem retorno
SANTA CRUZ COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
SANTA GEMA GINASIO Responsável não quis atender
SANTA INES COLEGIO Responsável não quis atender
SANTA ISABEL COLEGIO Responsável não quis atender
SANTA IZILDINHA ESCOLA Responsável não quis atender
SANTA MARCELINA COLEGIO Responsável recusou a participar do estudo
SANTA MARIA COLEGIO Concluída
SANTA MARIA ESCOLA Responsável não quis atender
SANTA MARIA GORETTI COLEGIO TECNICO Responsável não quis atender
SANTA MARINA ESCOLA Responsável recusou a participar do estudo
SANTA RITA COLEGIO Responsável não quis atender
SANTA RITA DE CASSIA EDUCANDARIO
vezes sem retorno
SANTA TERESA INSTITUTO DE EDUCACAO
vezes sem retorno
SANTA TERESINHA COLEGIO SALESIANO Não foi possível contato com responsável
SANTA TEREZA ESCOLA DE EFM Responsável não quis atender
SANTANA COLEGIO EIFM Concluída
SANTO AGOSTINHO COLEGIO Concluída
SANTO AMERICO COLEGIO Concluída
SANTO ANDRE COLEGIO FUNDACAO
vezes sem retorno
SANTO ANTONIO DE LISBOA COLEGIO Não foi possível contato com responsável
SANTO ANTONIO EEI.ENS.FUND.E MEDIO DO
EXTERNATO
175
SANTO IVO COLEGIO Responsável não quis atender
SANTOS ANJOS COLEGIO Responsável não quis atender
SAO BERNARDO ESCOLA DE ENFERMAGEM Responsável não quis atender
SAO CAETANO DO SUL INSTITUTO DE ENSINO Responsável não quis atender
SAO CAMILO COLEGIO UNIDADE II Responsável não quis atender
SAO DOMINGOS COLEGIO Responsável não quis atender
SAO FRANCISCO DE ASSIS COLEGIO Responsável não quis atender
SAO FRANCISCO DE ASSIS COLEGIO Responsável não quis atender
SAO FRANCISCO XAVIER COLEGIO Responsável não quis atender
SAO JOAO GUALBERTO COLEGIO Responsável não quis atender
SAO JOSE CENTRO DE ENSINO Responsável não quis atender
SAO JOSE COLEGIO Responsável não quis atender
SAO JOSE COLEGIO Responsável não quis atender
SAO JOSE COLEGIO AGOSTINIANO
preencher
SAO JOSE DE V MATILDE ESCOLA
vezes sem retorno
SAO JOSE DOS PADRES DE SION ESCOLA Responsável não quis atender
SAO JUDAS TADEU COLEGIO
preencher
SAO LUIS COLEGIO EIFM
vezes sem retorno
SAO MATHEUS COLEGIO Responsável não quis atender
SAO MIGUEL ARCANJO INSTITUTO EDUCACAO
vezes sem retorno
SAO PAULO DA CRUZ EDUCANDARIO
vezes sem retorno
SAO PAULO INSTITUTO EDUCACIONAL INTESP Responsável não quis atender
SAO PIO X INSTITUTO Responsável recusou a participar do estudo
SAO SABAS COLEGIO Concluída
SAO TEODORO DE N SRA DE SION ESCOLA Concluída
SAO VICENTE DE PAULO COLEGIO - PENHA
vezes sem retorno
SAO VICENTE DE PAULO ESCOLA
vezes sem retorno
SATELITE COLEGIO Responsável não quis atender
SENA DE MIRANDA COLEGIO UNIDADE II Responsável não quis atender
SERRANO GUARDIA COLEGIO Concluída
SESI 064 CENTRO EDUCACIONAL Responsável não quis atender
SESI 074 CENTRO EDUCACIONAL Concluída
SINGULAR COLEGIO
preencher
SINGULAR COLEGIO Responsável não quis atender
SINGULAR JUNIOR COLEGIO Responsável não quis atender
176
SOPHIA MARCHETTI ESCOLA FORM PROFIS
SAUDE
SOUZA LOPES COLEGIO Responsável não quis atender
SPINOSA COLEGIO UNIDADE II Responsável não quis atender
STAGIUM INSTITUTO EDUCACIONAL Responsável não quis atender
STELLA MARIS COLEGIO SOC.INSTRUCAO E Somente via e-mail. E-mail enviado várias
BENEFICENCIA vezes sem retorno
STELLA RODRIGUES COLEGIO Responsável não quis atender
SUICO BRASILEIRA ESCOLA SENAI Responsável não quis atender
SUICO BRASILEIRA S.PAULO ESCOLA Responsável não quis atender
T. PARTHENON COLEGIO UNID I Responsável não quis atender
TABOR ESCOLA FILATROMPICA
vezes sem retorno
TERMOMECANICA COLEGIO Não foi possível contato com responsável
TERRAMAR COLEGIO Responsável não quis atender
TIJUCUSSU INSTITUTO DE EDUCACAO E
CULTURA
TOBIAS DE AGUIAR COLEGIO Responsável não quis atender
TORRICELLI COLEGIO Concluída
UNIAO BRASILEIRA INSTITUTO DE EDUCACAO Responsável não quis atender
UNIDADE CANTAREIRA COLEGIO DE ENSINO DE
EIFM
UNIDADE JARDIM Responsável recusou a participar do estudo
UNIVERSAL BRASILEIRO INST.C.ENS.SUP A Visita realizada, mas responsável recusou a
DISTANCIA preencher
VERA CRUZ ESCOLA
vezes sem retorno
VERA CRUZ ESCOLA II Responsável não quis atender
VERUSKA COLEGIO Responsável não quis atender
VILA YARA COLEGIO ADVENTISTA DE Responsável não quis atender
Pesquisa realizada mas o responsável não
VIP COLEGIO
retornou o questionário
VIP UNIDADE IMIRIM COLEGIO Responsável não quis atender
VIRGEM DO PILAR ESCOLA DIOCESANA Responsável não quis atender
VIRGEM PODEROSA COLEGIO Concluída
VISCONDE DE PORTO SEGURO COLEGIO UNID III Responsável recusou a participar do estudo
VIVA ESCOLA DE EDUC INF E FUNDAMENTAL Responsável recusou a participar do estudo
WALDORF RUDOLF STEINER ESCOLA Concluída
WALTER BELIAN ESCOLA TECNICA Responsável não quis atender
WELLINGTON CENTRO DE ENSINO INTEGRADO Responsável não quis atender
177

Planejamento Estratégico e o Desempenho Das Escolas de São Paulo

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Judul Asli

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Planejamento Estratégico e o Desempenho Das Escolas de São Paulo

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ANTONIO CARLOS PASQUALE DE SOUZA AMORIM

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS

IMPLICAÇÕES NO DESEMPENHO DAS ESCOLAS DE

Projeto de pesquisa apresentado ao Programa

Professor: Dr. George Rossi

COORDENADORA GERAL DA PÓS-GRADUAÇÃO

COORDENADOR DO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM

À minha esposa Kátia pelo incentivo e

trabalho com tão pouco tempo.

quais este estudo não seria possível.

motivação quando necessários.

A meus pais Denise e Edemar, pelo apoio constante.

E especialmente a minha esposa Kátia e filhas Amanda e Stella, por tudo.

1.1 VISÃO GERAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................................ 18

1.5.1 Semelhança de Modelos de Planejamento .............................................................. 44

2 PROBLEMA, OBJETIVO E VARIÁVEIS DA PESQUISA .......................................... 70

2.1 PROBLEMA DE PESQUISA. ................................................................................................ 70

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 80

3.1 TIPO ................................................................................................................................. 80

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS .............................................................111

4.1 METODOLOGIA DE ANÁLISE .......................................................................................... 111

7 APÊNDICES ...................................................................................................................... 161

7.1 APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA .................................................................. 161

QUADRO 1 - EVOLUÇÃO PERCENTUAL DO NÚMERO DE MATRÍCULAS E DE ESTABELECIMENTOS DE ENSINO NO

QUADRO 48 - FREQÜÊNCIAS DA SOFISTICAÇÃO DA FASE DE PLANEJAMENTO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

QUADRO 50 - FREQÜÊNCIAS DA SOFISTICAÇÃO DA FASE DE IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO

QUADRO 54 - RELAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE OBJETIVOS ................................................................................... 146

FIGURA 9 – MEDIDAS ESSENCIAIS À PERSPECTIVA DO CLIENTE. ........................................................................... 64

FIGURA 19 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRUTURADO (FASE DE

FIGURA 20 - ASSERTIVAS DOS ELEMENTOS DA DIMENSÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESTRUTURADO (FASE

Palavras Chave: planejamento estratégico, indicadores de desempenho, gestão escolar

Linha de pesquisa: Estratégias Empresariais

Keywords: strategic planning, performance measurement, school management

Research line: Business Strategies

A estabilização econômica e o controle da inflação pelo governo na segunda metade da

década de 90 obrigaram as empresas a fazer grandes mudanças a fim de se tornarem mais

competitivas e sobreviver. A entrada de novos competidores, o controle rigoroso de custos, a

atenção ao serviço e atendimento ao cliente, tornaram-se fatores críticos para o sucesso no

aumento de estabelecimentos concorrentes, baixo crescimento populacional, redução da renda

familiar, diminuição do número de crianças por família (CAFARDO, 2002).

número de alunos de algumas escolas tradicionais e geraram previsões pessimistas do

O Quadro 1 mostra a evolução das matrículas e dos estabelecimentos de ensino fundamental e

médio no Estado de São Paulo, onde se pode- observar o crescimento no número de

instituições muito superior ao de matrículas. No caso dos Ensinos Médio Privado e

Ensino Médio Ensino Fundamental

1998-1999 7,80% -0,42% 8,23% 10,88% -1,19% -0,38% 2,28% 8,02%

1999-2000 2,67% -5,06% 4,84% 4,75% -1,85% 0,38% 0,87% 6,82%

2000-2001 -2,14% -2,69% 3,64% 2,69% -2,54% 0,77% 1,86% 5,58%

2001-2002 2,05% -1,47% 8,36% 2,86% -1,92% 0,45% 1,15% 5,45%

1998-2002 10,54% -9,36% 27,44% 22,69% -7,29% 1,23% 6,30% 28,46%

Quadro 1 - Evolução percentual do número de matrículas e de estabelecimentos de ensino no Estado de

problema e se tornarem empresas lucrativas, adotando práticas profissionais de gestão e

prestando um atendimento eficaz ao cliente. A grande maioria ainda se considera uma

instituição especial onde a qualidade de ensino e a assistência filantrópica superam o

desempenho financeiro em importância. (CAFARDO 2002)

bem como dirigir instrutores, nutricionistas e profissionais da saúde. A Legislação atribui

recursos para isto.

D’Onofrio e Jackson (1999) afirmam que as novas tecnologias de comunicação estão

transformando o ambiente da educação na transmissão e gestão do conhecimento.

a base de conhecimento exigida expande-se rapidamente, incluindo habilidades tecnológicas

bem como fundamentos sólidos de leitura, redação, matemática e ciências sociais.

modelo reativo e apavorado de operação”, e as idéias de Prosise (1999, p.10) completam o

continuidade levará à frustração, e a ausência de acompanhamento de objetivos e programas