Anda di halaman 1dari 90

Cuprins

Motivaie ................1

CAPITOLUL I Consideraii conceptuale privind climatul organizaional


1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

Cadru general. Definiii ..........2


Caracteristici ale climatului organizaional ............3
Factori determinani ai climatului organizaional...................4
Modaliti de abordare, etape i instrumente .................................................................8

CAPITOLUL II Problematica analizei climatului organizaional


2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.

Analiza climatului organizaional premis a schimbrii organizaionale..................10


Utilitatea i obiectivele analizei climatului organizaional ..........................................15
Domenii de inciden a analizei i schimbrii organizaionale ....................................17
Rezistena la schimbarea organizaional ....................................................................19
Relaiile conflictuale de munc ....................................................................................22
Condiiile de munc .....................................................................................................28

CAPITOLUL III Studiu de caz la Expert Moldova Trading Iai


3.1. Obiectivele analizei firmei.............................................................................................31
3.2. Prezentarea firmei..........................................................................................................31
3.3. Instrumente de cercetare................................................................................................32
3.4. Prezenatrea rezultatelor.................................................................................................33
3.5. Cocluzii i recomandri ................................................................................................45

Bibliografie...................................................................................................................49
Anexe

Lista figurilor
Figura 2.1: Etapele unui program de DO (dezvoltare organizaional)............................10
Figura 2.2: Pai ai procesului de re-creare a organizaiei..................................................12
Figura 2.3: Un model explicativ al procesului conflictual................................................23
Figura 24: Relaiile dintre intensitatea conflictelor i rezultate........................................24
Figura 2.5: Modaliti de rezolvare a conflictului.............................................................27
.

Lista tabelelor
Tabel 1.1:Factori de influen ai climatului de munc....................................7
Tabel 2.1: Leadership si diagnoza organizationala-perspective posibile.......18
Tabel 2.2: Tipuri de conflicte.........................................................................25

Motivaie
1

Homo mensura est!


(Omul este msura tuturor lucrurilor)

Pentru a da cele mai bune rezultate, procesul de organizare modern a


muncii trebuie s in seama att de rolul economic pe care l are organizaia, ct
i de rolul social al acesteia. Politica de organizare a muncii trebuie astfel
conceput nct s satisfac cerinele realizrii unei competitiviti ct mai
nalte, dar i s considere existena unor factori de ordin social care s rspund
aspiraiilor personalului din ntreprindere. Satisfacerea nevoilor acestora rezolv
de fapt problemele privind relaiile umane la nivel organizaional.
Deoarece i petrec aproape jumtate de zi muncind i i consum cu
certitudine mai mult de jumtate din energie i resurse intelectuale prin munc,
oamenii trebuie s se simt valorizai. Coninutul muncii este vizat prin
programe de mbogire i diversificare, avnd consecine directe n planul
satisfaciei i a eliminrii monotoniei.
Calitatea muncii crete proporional, ca urmare a responsabilizrii i
specializrii prin training-uri. Se ncearc transformarea muncii ntr-o activitate
ct mai plcut, plecndu-se inclusiv de la detalii precum mobilierul sau
coloritul, ambiana sonor i alte elemente ce in de ergonomie tiina adaptrii
locului de munc la nevoile, cerinele i caracteristicile lucrtorilor.
Un MRU eficient pleac de la implementarea unor politici active i
anticipatorii, foarte transparente, concretizate n proceduri precum politica de
angajare, politica de dezvoltare a carierei i de sprijinire a angajailor n
problemele

lor curente, politica echilibrat i puternic motivant

recompenselor. n orice moment un manager de resurse umane trebuie s tie


care sunt necesitile, nemulumirile i nevoile de cretere ale oamenilor.
Analiza climatului de munc se constituie aadar, ntr-un imperativ major
pentru orice firma care i propune obiective de competen i competitivitate.
Mediul socio-profesional reprezint nucleul vieii interne i arat pulsul real al
organizaiei.

Prin observaie social direct i aplicarea de chestionare angajailor,


lucrarea de fa i-a propus cercetarea climatului organizaional la Expert
Moldova Trading Iai, i a ncercat s demonstreze influena strii de spirit a
personalului asupra statusului firmei.
n plus, s-au studiat posibilitile de ameliorare a climatului de munc, la
toate nivelele sale fizic, psihic i emoional, ca strategie de cretere a eficienei
i eficacitii organizaiei. Obiectivele de cercetare principale au vizat corelaia
dintre condiiile de munc, satisfacia n procesul muncii, performanele
individuale i colective, i rezultatele economico-financiare ale ntreprinderii.
Din fericire, mediul economic din Romnia manifest tot mai intens
tendina abordrii managementului resurselor umane drept component
decizional strategic i de maxim importan pentru administrarea unei firme.
Companiile romneti moderne recunosc necesitatea introducerii unor
departamente de HR n locul celor de personal i converg spre ideea c
oamenii reprezint cel mai valoros capital al unei firme.

ANALIZA CLIMATULUI ORGANIZATIONAL

CAPITOLUL I
Consideraii conceptuale privind climatul organizaional
Studii efectuate n ultimii 30 de ani atest faptul c performana
organizaiei manifest conexiuni directe cu mediul de lucru. n societatea
contemporan, companiile trebuie s se adapteze continuu schimbrilor
tehnologiei, s ating niveluri progresiv calitative ale produselor lor i s
menin o for de munc competitiv. Pentru a rmne competitive i a menine
o for de munc performant, echipa managerial trebuie s i concentreze
atenia asupra componentei cheie a succesului companiei climatul
organizaional.
Spiritul concurenial din mediul afacerilor dar i imperativul de
performan, solicit efectuarea de cercetri asupra mediului de lucru din
organizaie i asupra celei mai importante resurse a unei companii oamenii si.
1.1.

Cadrul general. Definiii

La nivel elementar, climatul organizaional se refer la percepia


angajailor despre locul de munc. n general, aceast percepie este mai mult
descriptiv dect valoric i aceasta face ca analiza climatului organizaional s
fie mai mult dect un simplu sumar al preferinelor angajailor 1. Pentru multe
companii, implementarea corespunztoare a unui studiu al climatului
organizaional poate furniza informaii valoroase pentru a ghida calea ctre
succes. n plus, companiile care se hotrsc s fac o analiz a climatului
organizaional trebuie s fie pregtite s rspund unor rezultate att pozitive ct
i negative i s lucreze mpreun cu angajaii pentru a mbunti climatul de
munc.
Oamenii conlucreaz cu toii pentru ca organizaia s obin profit.
Activitatea fiecruia dintre ei nu nseamn numai a face ceva pentru a ctiga
bani, ci i a colabora cu colegii. Ei au nevoie de informaii, mprtesc
1

ELIA CONSULTING Bucureti, www.consilierepsihologica.ro/servicii_firme.htm

cunotine, particip la edine, au opinii, ofer i primesc sfaturi, muncesc din


greu (sau nu!) i resimt nevoia de feed-back, de apreciere i recunoatere din
partea conductorilor lor.
Cu alte cuvinte, studiul comportamentului organizaional este o fereastr
spre viaa din interiorul organizaiei. Acesta arat modul n care se comport
oamenii i grupurile de oameni la locul de munc, analizeaz raporturile
reciproce ntre indivizi i grupuri, precum i interaciunea lor cu mediul
nconjurtor i atitudinea fa de schimbare.
Literatura englez de specialitate a anilor 60 vehicula termenul de
cultur organizaional2 drept sinonim pentru noiunea de climat de munc.
Prin prisma unor best-seller-uri ale unor specialiti recunoscui n domeniul
managementului i psihologiei organizaionale, a fost lansat un nou concept care
a ctigat rapid popularitate, acela de cultur de corporaie3.
n completarea palmaresului de termeni care s defineasc ntr-o manier
ct mai fidel climatul de munc, s-a nscut noiunea de comportament
organizaional (engl. organizational behavior). Aceasta se concentreaz pe
comportamentul social din cadrul organizaiei, fiind direcionat spre elementele
privind motivaia i performana individual i de grup, n relaie cu diferite
structuri sau practici4.
n lucrarea sa intitulat Organizational behavior reassessed, Elizabeth
Wilson descrie climatul organizaional ca fiind interfaa dintre nivelul
individual, ali indivizi, grupuri i organizaie. Autoarea afirm c tiina
comportamentului organizaional are rdcini multidisciplinare i anume:
psihologie, sociologie, socio-psihologie, antropologie i tiine politice 5. n
aceeai lucrare, este prezentat i o opinie situat n tabra advers i anume cea
a lui Edgar Schein care nu tolereaz termenul de organizational behavior.
Argumentaia lui Schein se fondeaz pe viziunea antropomorfic sugerat
de termenul de comportament al organizaiei. Pe acest motiv, autorul reneag
2

Thomas Peters, Robert Waterman(1982), In search of excellence, Harper Collins, New York
Terrence Deal, Allan Kennedy(1982), Corporate cultures, Harper&Row, New York
4
Paul Thompson(2002), David McHugh, Work Organizations 3rd Edition, Palgrave, London
5
Elizabeth Wilson(2001), Organizational behavior reassessed The impact of gender, Sage Publications
3

conceptul spunnd c organizaiile, spre deosebire de oameni, nu pot fi


caracterizate prin comportament organizations do not behave. n lucrrile
lui, Schein folosete noiunea de studiu al organizaiei dar aceasta atrage dup
sine impresia limitrii ariei de cercetare strict la organizaie, fr a include n
studiu i oamenii.
Mediul de lucru reprezint contextul n care acioneaz managementul de
personal i poate fi privit din dou unghiuri principale: perspectiva fizic i cea
social6. Latura fizic a mediului organizaiei permite deopotriv stri de
proximitate i de izolare la nivelul colectivului. Izolarea relativ acioneaz ca o
barier n interaciunile i comunicarea de grup i aduce cu sine efecte nedorite
asupra ambianei generale de munc.
Pentru a vizualiza aceast situaie, G.A.Cole ofer drept contra-exemplu
aciunea unui manager care a ncercat schimbarea atmosferei convenionale
printr-o abordare creativ, anunnd susinerea edinei de planificare strategic
ntr-o locaie atipic nu la sediu ci la vila sa de la ar. S-a urmrit astfel
renunarea la cliee i exploatarea oportunitii de a mbina utilul cu plcutul
(engl. business and pleasure).
Pe de alt parte, perspectiva social a mediului de munc dovedete
influene mai puternice prin faptul c face referiri directe la cultur, la stilul de
via al organizaiei i la grupurile componente. Ca urmare a complexitii
climatului social al unei organizaii, G.A.Cole afirm c nu exist metode
simple de definire a mediului social ideal i declar apoi c totul se reduce la
msura n care oamenii reuesc s-i adapteze comportamentul, pentru a face
fa conflictului intern i presiunilor externe care determin succesul sau eecul
unei organizaii.
Cu toate c exist accepiuni variate asupra noiunii de climat de munc,
un aspect se regsete n toate: centrarea pe resursele umane ca factor de succes
n afaceri, constituie o tendin a organizaiilor competitive de astzi. ntr-o
companie cu o cultur puternic, afirm Deal i Kennedy, managerii tiu c
6

Gerald A.Cole(2000), Managementul personalului, Ed.Codecs, Bucureti, p.95

angajaii sunt aceia care fac afacerile s mearg iar climatul de munc are un
impact major asupra eficienei lor i a rezultatului final. Companiile cu o cultur
slab pun accent pe produsele pe care le fabric, n timp ce companiile cu o
cultur puternic pun accentul pe indivizii a cror munc este integrat n
produse .
1.2.

Caracteristici ale climatului organizaional

Domeniul cercetrii comportamentului organizaional i propune s


nlocuiasc explicaiile intuitive cu studii sistematice, cu date tiinifice adunate
n condiii riguroase i interpretate ntr-o manier corect astfel nct concluziile
s fie reprezentative i reale.
Majoritatea specialitilor din domeniul managementului firmei recunosc
mediul de lucru ca fiind un fenomen cheie n nelegerea dinamicii
microgrupurilor sociale. Dat fiind implicarea major a factorului uman atunci
cnd se vorbete de climatul de munc, este de la sine neles c fiecare
organizaie are un patrimoniu intangibil.
Corneliu Russu acord o atenie aparte factorului managerial al activitii
unei ntreprinderi i afirm c acesta const ntr-un ansamblu de caracteristici
care o difereniaz sensibil de orice alt ntreprindere n ceea ce privete
personalitatea ei, climatul organizaional, stilul de conducere, tradiiile, zestrea
de evenimente i ntmplri prin care a trecut ntreprinderea, filosofia de aciune
a managementului7.
Climatul de munc se refer la mai multe aspecte ale activitii
organizaionale8:
- structura sarcinilor (stpnirea metodelor folosite n realizarea
sarcinilor)

7
8

Corneliu Russu(1996), Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed.Expert, Bucureti, p.163


Adriana Prodan(1999), Managementul de succes motivaie i comportament, Ed.Polirom, Iai

- relaia recompens pedeaps (msura n care recompensele


suplimentare ca promovarea i creterea salariului se bazeaz pe performane i
merite i nu pe considerente ca senioritatea, favoritismul)
- centralizarea deciziilor (msura n care deciziile sunt rezervate topmanagementului)
- accentuarea realizrilor (dorina oamenilor de a-i face bine munca i
de a contribui la performana organizaiei)
- intensificarea instruirii i dezvoltrii (gradul n care organizaia
ncearc susinerea performanei prin instruire i dezvoltare)
- securitatea i riscul (gradul de presiune a sentimentelor de insecuritate
i anxietate din partea personalului angajat)
- deschiderea i aprarea (msura n care salariaii ncearc mai mult s
acopere greelile i s in la form dect s comunice i s coopereze liberi)
- statutul i morala (sentimentul general c organizaia este un bun loc
de munc)
- recunoaterea i feedback-ul (msura n care individul tie c este
agreat i munca lui apreciat de ctre supervizor)
- competena general a organizaiei i flexibilitatea (gradul n care
organizaia tie c obiectivele pot fi atinse ntr-o manier flexibil i inovativ
de unde rezult capacitatea de anticipare a problemelor, dezvoltarea noilor
metode i abiliti nainte de apariia crizelor)
Legat de caracteristicile principale ale climatului socio-profesional,
literatura de specialitate9 face referire la urmtoarele aspecte:
independena i stabilitatea oarecum relativ a climatului n raport cu
factorii care genereaz climatul de munc;
caracterul sintetic al climatului n sensul c reprezint rezultatul unui
set de variabile interne i externe, obiective i subiective;
omogenitatea la nivel de grup, chiar dac pot exista i atitudini diferite
ale membrilor vis--vis de unele elemente ale climatului.
9

Armenia Androniceanu(1998), Managementul schimbrilor Valorificarea potenialului creativ al resurselor


umane, Ed. All Educational, p.98

Pornind de la aceste trsturi specifice mediului de lucru al organizaiei,


Armenia Androniceanu propune o alt viziune asupra climatului socioprofesional, definindu-l mai degrab ca o stare psihic colectiv.
1.3.

Factori determinani ai climatului organizaional

Indiferent de dimensiunea climatului analizat, de profilul ntreprinderii


sau de eficiena general a activitii, apar frecvent probleme legate de
comunicare, de organizare, de calitatea relaiilor interpersonale, de motivaia i
satisfacia n munc sau de retribuire. Acestea reprezint cteva elemente
componente care dau identitate fiecrui mediu organizaional i pot provoca
schimbri de naturi diferite.
Fie c este cazul unor schimbri minore sau a unor restructurri de
amploare ale instituiei pot aprea stri conflictuale manifestate sau ascunse,
ntre efi, colective de munc sau structuri ierarhice. Pentru administrarea n
cunotin de cauz a acestor posibile scenarii organizaionale, se impune
cunoaterea dinamicii climatului de munc i mai ales a factorilor care intervin
n formarea ambianei generale.
Exist mai multe modaliti de tratare a problemelor de climat iar acestea
sunt reprezentate de o multitudine de coli de gndire i de teorii despre
management i consultan organizaional. Pe parcursul secolului al XX-lea sau conturat mai multe curente ideologice privind organizarea activitii
ntreprinderilor i variabilele eseniale ale desfurrii optime a procesului de
management10:
1.

n perioada industrial dintre cele dou rzboaie mondiale

managementul organizaiilor era abordat ntr-o manier prescriptiv. Exponeni


ai colii clasice (numit i coala managementului tiinific) F.W.Taylor,
Henri Fayol, L.F.Urwick susineau c eficiena organizaiei depinde de
10

Idem

existena unei structuri corespunztoare de posturi i relaii reciproce i


propuneau adoptarea anumitor principii.
2.

coala relaiilor umane sau coala psihologiei sociale aprut

dup al doilea rzboi mondial a lansat o alt abordare privind optimizarea


eficienei organizaiei care se concentra asupra oamenilor. Reprezentani tipici
ca Elton Mayo, D.McGregor i F.Herzberg susineau c rezultatele unei
ntreprinderi depind n bun msur de angajaii ei i propuneau cercetarea
social i munca de observaie pentru identificarea nevoilor sociale ale
oamenilor i sursele de motivaie la locul de munc.
3.

Cele mai recente abordri n materie de teoria organizaiilor tind s

se orienteze spre mai multe variabile ale contextului organizaional de unde i


denumirea de viziune conjunctural. Specialitii curentului conjunctural
Lawrence i Lorsch, coala de la Aston, Henry Mintzberg iau n calcul
ndeosebi mediul i cultura ca factori principali ai organizaiei i afirm c, n
funcie de anumite circumstane, se genereaz posibiliti specifice de reuit n
atingerea obiectivelor economice.
Astzi, teoria organizaiei se axeaz pe factorul uman, pe cadrul n care
acesta acioneaz i pe impactul asupra eficienei i eficacitii firmei. Tot mai
frecvent se pune accent pe cultura organizaional, pe calitatea vieii la locul de
munc i pe orientarea spre oameni i nevoile lor.
Un alt tip de viziune asupra factorilor care par s contribuie la sabotarea
proceselor manageriale i organizatorice, se bazeaz pe teoriile psihanalitice i
teoriile aplicate ale relaiilor de grup. Prin aceast abordare, Anton Obholzer
pornete n studiul comportamentului de grup de la premiza c multe dintre
procesele care determin dificulti organizatorice sunt de natur incontient. El
afirm c indivizii aflai n funcii de conducere i membrii organizaiilor nu

10

sunt ntotdeauna contieni c exist nite variabile fundamentale care le


determin aciunile i care pot avea efect distructiv asupra ntregii organizaii11.
Se tie c n realitate angajaii se confrunt cu numeroase frustrri sau
dezamgiri privind cooperarea cu colegii, relaia cu efii. Unii simt c nu sunt
apreciai, respectai sau ncurajai. Cu toii au nevoie de puin atenie i
nelegere din partea celorlali i aici se fac simite efectele unei comunicri
interne sntoase. Astfel lucrurile pot evolua spre ameliorarea conflictelor i
mbuntirea strii de spirit a colectivului sau dimpotriv pot involua spre
blocaje ale sistemului comunicaional cu efecte negative asupra rezultatelor
generale ale firmei.
Cu scopul de a oferi un spectru mai larg asupra valenelor factorilor de
influen ai climatului socio-profesional, Armenia Androniceanu ofer o grupare
a acestora n funcie de ase dimensiuni specifice. n tabelul urmtor sunt
prezentate cteva aspecte reprezentative care atribuie caracteristici distinctive
climatului de munc:

Tabelul 1.1. Factori de influen ai climatului de munc


Dimensiunea climatului

Factori determinani ai climatului de


munc
- relaiile de simpatie, de antipatie sau de

1. Dimensiunea socio afectiv

indiferen dintre membrii grupului;


- existena sub-grupurilor i numrul
11

Robert French, Russ Vince(2004), Relaiile de grup, management i organizare, Ed. Tehnica-Info, Chiinu,
p.104

11

acestora;
- gradul de acceptare / inacceptare
afectiv a liderului formal n cadrul
grupului;
- atitudini interpersonale;
- atitudinea fa de grup, fa de
activitile comune i rezultatele
obinute;

2. Dimensiunea motivaional

- gradul de compatibilitate a necesitilor

atitudinal

i intereselor membrilor grupului;


- satisfacii desfurate n cadrul
organizaiei;
- satisfacii / insatisfacii profesionale
- particulariti ale proceselor de
comunicare interpersonal;
- gradul de cunoatere interpersonal;
- gradul de convergen i

3. Dimensiunea cognitiv axiologic

compatibilitate a opiniilor, convingerilor


i concepiilor membrilor grupului;
- nivelul de elaborare i modul de
funcionare a normelor de grup;

4. Dimensiunea instrumental executiv - relaiile funcionale dintre membrii


grupului;
- gradul de participare a membrilor
grupului la realizarea sarcinilor;
- stilul de conducere i competena
profesional a liderului;
- condiii obiective ale realizrii sarcinii
i dificultatea ei;
- coordonarea extern a grupului;

12

- numrul de membri n raport cu


cerinele activitii;
- conflictele intra i intergrupale;
- gradul de omogenitate din punct de
vedere al pregtirii generale i
profesionale;
5. Dimensiunea structural

- vrsta medie i omogenitatea vrstelor;


- proporia brbai / femei;
- originea i poziia social a membrilor
grupului;
- perspectivele sociale i profesionale ale
grupului i implicit ale membrilor
acestor grupuri;
- anticiparea rezultatelor ce pot fi
obinute ntr-un context problematic;
- gradul de informare a membrilor

6. Dimensiunea proiectiv anticipativ

grupului referitor la unele situaii care


pot afecta grupul;
- unitatea de voin a membrilor
grupului n raport cu obiectivele
urmrite;
- capacitatea membrilor de a menine
unitatea grupului n situaii critice.

Sursa: Armenia Androniceanu(1998), Managementul schimbrilor


Valorificarea potenialului creativ al resurselor umane, Ed. All Educational

13

1.4. Modaliti de abordare, etape i instrumente


La locul de munc, ca i n viaa de zi cu zi, este ceva obinuit ca nu toate
planurile propuse s fie duse la bun sfrit, ca deciziile asupra crora s-a czut
de acord s nu fie puse n practic i ca planificrile aparent evidente, s se
dovedeasc, ntr-un fel sau altul, greu de administrat. Acestea sunt exemple de
situaii unde deciziile sau planurile bazate pe gndirea raional, logic i
contient se dovedesc eronate n ceea ce privete procesul planificrii i a
execuiei lor. n procesul de management este extrem de important ca astfel de
fenomene turbulente i mari consumatoare de resurse, s fie recunoscute,
nelese i incluse n lista de soluionri ale managerilor.
Drept urmare, este de dorit ca managerii de personal s cunoasc
ntrebrile master care trebuie ridicate n legtur cu mediul organizaional i s
identifice aspectele spre care s-i centreze eforturile de ameliorare i
mbuntire. Atunci cnd se urmrete radiografierea unui departament, a
situaiei generale a instituiei sau culegerea de informaii legate de diferite
aspecte pozitive ori disfuncionale, apelarea la analiza climatului de munc este
o metod foarte eficace.
Unii specialiti propun o abordare simplificat a activitii de cercetare
socio-profesional,

indicnd

patru

direcii

de

orientare12:

problemele,

consecinele, cauzele i soluiile.


1. Problemele
Activitatea de analizare a activitii unei organizaii vizeaz mai puin
ceea ce merge bine i se orienteaz n special ctre disfuncionalitile procesului
de producie. Ceea ce este important n analiza elementelor problematice const
n identificarea lor aa cum sunt vzute de ctre angajai, astfel nct se uureaz
procesul stabilirii unor msuri de rezolvare ct mai potrivite. Problemele pot fi
identificate la diferite nivele de abordare ale mediului organizaional:
12

Ticu Constantin, Ana Stoica Constantin(2002), Managementul resurselor umane, Institutul European, Iai, p.91

14

comunicarea i colaborarea, motivarea i sistemul de remunerare, stilul de


conducere i relaiile interpersonale, organizarea instituiei.
2. Consecinele
Asupra descrierii consecinelor problemelor identificate intereseaz tot
unghiul de vedere al angajailor deoarece aici pot aprea divergene de opinii
ntre persoane diferite sau departamente diferite. Analizarea consecinelor
sesizate pot fi separate pe categorii de interes: implicaii directe sau/i indirecte,
implicaii pe termen scurt sau/i termen lung, consecine de ordin individual
sau/i colectiv.
3. Cauzele
Relaiile cauzale i sursele care provoac apariia i meninerea unor stri
conflictuale constituie un punct esenial al analizei climatului organizaional cu
att mai mult cu ct la niveluri ierarhice distincte pot fi identificate i cauze
variate. n mod analog, i n etapa aceasta se pot cere sugestii viznd cauzele
directe sau indirecte, cauzele principale sau cauzele secundare.
4. Soluiile
n ncheierea procesului analitic se solicit posibile ci de eradicare a
problemelor sau de reducere a incidenei lor. Salariaii pot oferi idei valoroase
prin prisma faptului c ei vin n contact direct cu realitatea cercetat, astfel nct
sugestiile lor vor contribui la soluionarea parial sau complet a problemelor.
Se pot cere preri privind soluii imediate, soluii ideale, soluii pe termen scurt,
mediu sau lung.
O alt manier de abordare a analizei climatului organizaional sugereaz
parcurgerea unui traseu analitic de la particular la general. Stabilindu-se ca nivel
de plecare comportamentul individual al angajailor, se trece la cercetarea
comportamentului de grup i apoi la comportamentul specific organizaiei luat
ca ntreg. Aceste trei nivele de analiz propun centrarea pe aciunile i atitudinile
fiecrei entiti studiate i urmresc s gseasc explicaii argumentate ale
acestora n aa fel nct s contribuie la luarea deciziilor importante i la
stabilirea strategiilor viitoare ale organizaiei.

15

Modalitatea analizrii structurate pe nivelele individ grup


organizaie13 subliniaz faptul c fiecare element cercetat este mai mult dect o
sum a informaiilor obinute la nivelul anterior. Stephen Robbins afirm c un
comportament identificat la nivel de grup nu este o simpl sintez a
comportamentelor indivizilor din grup, ci o atitudine colectiv rezultat din
aciunile lor comune n situaii specifice grupului respectiv.
Analiza climatului organizaional este o activitate complex, care face
referire la dimensiuni distincte, legate direct sau indirect de activitatea instituiei,
i posed obiective i modaliti de aplicare variate. Procedura de diagnosticare
a climatului psihosocial presupune parcurgerea unor etape bine delimitate 14 care
concur la obinerea unui raport de analiz a climatului socio-profesional:

procesul

n prima faz este necesar definirea scopurilor urmrite n


de

analiz,

formularea

clar

obiectivelor

variabilelor

organizaionale ale evalurii.

A doua etap const n pretestarea dimensiunii analizate adic o

descriere liber care s aduc o prim imagine, un minim set de informaii


asupra obiectului evalurii.

La a treia etap are loc analiza rspunsurilor libere obinute prin

sistematizarea lor n categorii cu sens apropiat, selectrii celor mai frecvente


tipuri de rspunsuri i introducerea lor n scale de comparare specifice.

Etapa a patra a procesului evalurii presupune aplicarea

instrumentului de cercetare asupra ntregului colectiv vizat de analiz.

Ultima etap implic colectarea i interpretarea rezultatelor,

clasificarea pe grupuri omogene, compararea valorilor pe subuniti analizate.


Problematica ce poate fi abordat n contextul instituional prin aceste
tipuri de instrumente de studiu este foarte diversificat. Ca un amendament la
aplicarea acestor proceduri de cunoatere a mediului organizaional, trebuie
menionate limitele care apar n utilizarea lor:
1313
14

Stephen Robbins(2004), Essentials of Organizational Behavior 8th Edition, Pearson Prentice Hall
Idem 12, p.88

16

- tehnicile / metodele de analiz trebuie adaptate la specificul obiectului


de cercetare iar ntrebrile reconstruite astfel nct s conduc la rspunsuri
valide;
- valoarea informaiilor obinute depinde de pertinena ntrebrilor, de
msura n care au fost corelate cu genul activitii organizaiei dar i de
obiectivitatea analizei datelor;
- concluziile

analizei

nu

asigur

automat

soluionarea

disfuncionalitilor cercetate ci favorizeaz identificarea aciunilor de rezolvare


potrivite.
Ca instrumente de analiz a climatului, metodologia disponibil propune
mai multe variante pentru culegerea de informaii. Se pot utiliza chestionare
standardizate care sunt mai uor de aplicat i de interpretat dar care au
dezavantajul de a nu lsa s transpar ceea ce se afl n subsidiarul rspunsurilor
date. Pentru obinerea de rspunsuri libere care s permit obinerea de descrieri
ale aspectelor cercetate, sunt indicate sondajele cu ntrebri deschise.
Deseori se organizeaz dezbateri libere n focus-grup, deoarece implicarea
oamenilor i participarea lor activ constituie un mod creativ i productiv de a
soluiona o problem. De asemenea se apeleaz la interviuri cu personalul de
conducere, n paralel cu testele aplicate personalului operativ, astfel nct s se
obin perspective diferite i comparabile. Recomandat este i analiza de grup
care permite colectarea datelor pe echipe omogene de specialiti n diferite
domenii de activitate (management, marketing, logistic).
CAPITOLUL II
Problematica analizei climatului organizaional
2.1. Analiza

climatului

organizaional

premis

schimbrii

organizaionale
Influenele climatului de munc asupra comportamentului organizaional
a devenit n mod cert o axiom i totodat un aspect al managementului de

17

succes. Atunci cnd se caut rdcinile eficientizrii i ale performanei unei


activiti, tot mai multe companii i ndreapt cercetrile spre factorul uman i
ambiana n care acesta opereaz.
Condiia principal a dezvoltrii i rentabilizrii unei organizaii const n
adaptarea continu la cerinele mediului conjunctural care provin att de la nivel
macroeconomic ct i microeconomic. O organizaie care demonstreaz putere
financiar, stabilitate economic nu este implicit lipsit de situaii problematice,
crize, stri conflictuale sau disfuncionaliti. Atunci cnd se ivesc astfel de
cazuri, ele frneaz bunul mers al instituiei i exercit un impact negativ asupra
productivitii generale a firmei. Se nregistreaz transformri att la nivelul
personalului ct i la nivel de cultur organizaional i mediu de lucru, ceea ce
impune intervenia managerilor de personal care s iniieze o aciune de analiz
i diagnosticare a climatului.
Implicarea factorului uman constituie o condiie a proceselor de
management i imprim caracterul dinamic al climatului. Implementarea i
aplicarea unor msuri noi de dezvoltare organizaional este cu att mai eficace
cu ct se apeleaz la participarea oamenilor n procesul schimbrii. Oamenii vor
adera cu uurin la sisteme de lucru, se vor simi mai responsabili de rezultate i
vor accepta mai entuziast sarcinile de lucru dac ajut la crearea lor, dect dac
le sunt impuse de sus.
Analiza climatului socio-profesional presupune existena unei faze
preliminare n care se contientizeaz nevoia de schimbare 15. Scderea
productivitii sau a volumului de vnzri, stagnarea sau regresul rezultatelor
economico-financiare, stri conflictuale, fluctuaii ale personalului sunt exemple
evidente de situaii duntoare unui proces optim de desfurare a activitii.
Considernd diagnosticarea ca premis a procesului de schimbare, Gerald Cole
propune o suit de ase etape pentru implementarea unui program de dezvoltare
organizaional.

15

Gerald A.Cole(2000), Managementul personalului, 4th Edition, Ed. Codecs, Bucureti, p.132

18

Etapa preliminar

Analiz i diagnosticare

Convenirea obiectivelor generale

Planificarea msurilor de aciune

Evaluare i analiz retrospectiv

Revizuirea programului

Figura 2.1. - Etapele unui program de DO (dezvoltare organizaional)


Sursa: Gerald Cole(2000), Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti,
p.132
Premisele analizei mediului de munc coincid cu ntrebrile managerilor
asupra tipurilor de probleme ivite i asupra posibilitilor de soluionare a
acestora. Fie c vizeaz ntreaga firm sau doar un departament al ei, necesitatea
schimbrii, odat stabilit, trebuie s se transforme ntr-un program planificat i
sistematizat de dezvoltare organizaional. Teoretic, programele de re-creare a
climatului i culturii organizaionale ncep prin analiza situaiei curente. Pasul
urmtor vizeaz definirea profilului de climat dorit, identificarea lipsurilor i a
procedurilor potrivite de ameliorare a situaiei.
Odat stabilite mijloacele de realizare, se trece la identificarea posibilelor
prghii ale schimbrii i a manierelor n care ele pot fi folosite optim. Edgar

19

Schein (1985) sugera ca premis principal n schimbarea culturii organizaiei,


consolidarea mecanismelor funcionale din cultura deja existent. n acest sens,
autorul meniona urmtoarele aspecte16:
Spre ce se ndreapt atenia i verificrile liderilor;
Reaciile liderilor la situaii conflictuale i de criz;
Criteriile folosite n politica de remunerare i motivare a personalului;
Comportamentul, normele de conduit ale liderilor i stilul de conducere;
Moduri de recrutare, selecie, promovare i implicare a angajailor.
Michael Armstrong afirm c n practic, procesul schimbrii nu este att
de simplu cum pare n descrierile teoretice. Acesta se complic prin faptul c
sunt necesare iniial stabilirea prioritilor de aciune i decizionarea asupra
segmentelor ce impun atenie urgent. Programele de re-creare a organizaiei
prezint specificul concentrrii pe aspecte particulare ale climatului, ca de
exemplu productivitatea, performana, comunicarea, munca de echip, calitatea
condiiilor de munc, valorile organizaionale, sentimentul de apartenen,
implicarea n viaa organizaiei.
Pentru a surmonta dezechilibrul dintre unde este i unde vrea s fie,
organizaia trebuie s afle unde se ndreapt dac nu i schimb
comportamentul, i care sunt constrngerile interne i externe ale procesului
schimbrii17. Se consider utile analizele situaionale care ofer managerilor o
imagine cuprinztoare a sistemului condus i a implicaiilor distructive ale
alternativei de non-schimbare.
Pe parcursul proceselor de analiz, diagnosticare i planificare este
esenial pentru organizaie s nvee s accepte adevrul despre ea nsi .
Russell Ackoff susine aceast idee citndu-l pe Samuel Goldwyn, un magnat al
16

Michael Armstrong(2001), A handbook of human resource management practice, 8 th Edition, Kogan Page,
London, p.214
17
Russell L.Ackoff(1999), Re-creating corporation A design of Organizations for the 21 st Century, Oxford
University Press, New York, p.67

20

industriei americane, care le spunea angajailor si Vreau s mi spunei ce


gndii chiar dac vei fi concediai pentru asta. (engl. I want you to tell me
what you think, even if you get fired for it). Russell Ackoff prezint de
asemenea un miniplan al procesului re-crerii unei corporaii, delimitnd cinci
elemente punctuale de derulare a schimbrii (fig. 2.2).
Autorul menioneaz c descrierea i analiza statusului prezent al
instituiei trebuie s includ regulile jocului, normele de comportament i
practicile care faciliteaz supravieuirea indivizilor n organizaie. Identificarea
ambelor tipuri de conduite, propuse i constatate, permite compararea lor i
sublinierea efectelor pe care le incumb fiecare.

formulating
the mess

Identificarea blocajelor i
nelegerea lor

ends
planning

Unde mergem? ncotro trebuie


s ne ndreptm?

means
planning

Cum ne atingem scopul? Ce


strategii folosim?

resources
planning

Ce resurse trebuie? Ce
mijloace se cer?

implement
and control

Implementarea i nvarea
prin feedback

21

Figura 2.2. - Pai ai procesului de re-creare a organizaiei


Sursa: Russell L.Ackoff(1999), Re-creating corporation A design of
Organizations for the sa21st Century, Oxford University Press, New York, p.65
Filozoful i scriitorul francez Henri Bergson spunea c pentru o fiin
druit cu contiin, a exista nseamn a se schimba, a se schimba nseamn a
se maturiza i a se maturiza nseamn a continua la nesfrit s se auto-creeze18.
De cele mai multe ori, re-crearea organizaional trebuie s fac fa unui
fenomen inevitabil: rezistena la schimbare. Membrii organizaiilor pot avea
scopuri contradictorii cu cele ale managementului de la vrf, crend discrepane
ntre formal i informal, oficial i operativ, obiectivele i politicile curente19.
Modelul formulat de Rashford i Cohglan (1987) descrie patru nivele ale
comportamentului de rezisten. Acestea predomin n funcie de participarea la
procesul schimbrii firmei i sunt considerate puncte critice n demersul recrerii unei organizaii:
- faza de negare (schimbarea este privit cu nencredere i dezaprobare)
- faza de eschivare (angajaii eludeaz sarcinile privind procesul
schimbrii)
- faza de aciune (se pornete activitatea de re-creare propriu-zis)
- faza de stabilizare (schimbarea s-a instaurat i se consolideaz)
n decizia examinrii culturii i climatului organizaiei trebuie avute n
vedere cel puin dou aspecte20 i anume, c organizaia este n continu
schimbare i c pot coexista mai multe culturi n cadrul aceleiai organizaii.
Procesul schimbrii este un fenomen care determin o efervescen pronunat la

18

Ron Jenson(2004), Organizaii de succes prin oameni de succes, Coaching Institute


Paul Thompson(2002) David McHugh, Work Organizations, 3rd Edition, Palgrave
20
Richard Lynch(2002), Strategia corporativ, Ed. Arc, Chiinu
19

22

nivelul tuturor componentelor organizaiei iar influena sa poate varia de la


modificri pariale la o re-gndire a ntregii activiti.
2.2. Utilitatea i obiectivele analizei climatului organizaional
ntreprinderea, prin natura sa, urmrete anumite obiective. n mod
tradiional, se acord mai puin atenie obiectivelor sociale (motivare,
remunerare, condiii de munc) dect celor economice (profit, cifr de afaceri,
rentabilitate) ns organizaia nu funcioneaz n mod durabil dect cu condiia
ca cele dou tipuri de obiective s fie considerate simultan i n egal msur 21.
Succesul unei companii este determinat att de progresul tehnologic ct mai ales
de calitatea i coeziunea colectivului de munc.
Din cauza creterii presiunilor competitivitii globale i a sporirii
gradului de utilizare a tehnologiei informaiei (IT), schimbarea organizaiei a
devenit una dintre prioritile top-managementului. Astzi, mai mult ca nainte,
managerii caut procedee noi i mai bune pentru a-i coordona i motiva
angajaii n obinerea performanei.
Diagnosticarea mediului de munc ofer avantajul de a realiza un prim
contact cu starea curent a instituiei, cu dificultile cu care se confrunt, cu
ateptrile sau temerile angajailor. Activitatea de cercetare aduce informaii
valoroase despre dezvoltarea activitii, angajarea volitiv n munc a
personalului, remunerarea motivant a salariailor, ceea ce permite redefinirea i
mbuntirea lor ulterioar. Analiza climatului faciliteaz obinerea unor
descrieri colective asupra situaiei existente, schiarea problemelor i a relaiilor
cauzale aferente, sugerarea din partea angajailor a unor variante de soluionare a
blocajelor ntlnite22. Prin efectuarea unei analize de climat socio-profesional
devine posibil anticiparea eventualelor bariere de funcionare normal a
activitii i planificarea strategiilor de aciune pentru ntmpinarea lor.
21

APCE(2002) Agence pour la Creation dEntreprises, Creer ou reprendre une enterprise Methodologie et
guide pratique, 15e Edition, Editions dOrganisations, Paris
22
Ticu Constantin, Ana Stoica Constantin(2002), Managementul resurselor umane, Institutul European, Iai, ,
p.93

23

n legtur cu cercetarea i cunoaterea culturii i mediului de munc,


literatura de specialitate afirm c acestea sunt premisele dezvoltrii firmei. Se
utilizeaz

frecvent

termenii

de

design

organizaional

schimbare

organizaional (engl. change). Designul definete procesul prin care managerii


selecteaz i gestioneaz aspecte ale structurii i culturii astfel nct organizaia
s fie capabil s-i controleze activitile necesare atingerii scopurilor. Pe
cealalt parte, schimbarea vizeaz procesul prin care managerii reconfigureaz
structurile i culturile pentru a face tranziia de la starea curent la starea dorit,
de cretere a eficienei organizaiei23.
Analizarea climatului organizaional n vederea design-ului sau a
schimbrii organizaiei, are implicaii importante n ceea ce privete abilitatea
companiilor de a ntmpina evenimentele nefavorabile, de a gestiona eficient
situaiile critice, de a putea oferi avantaje concureniale i de a-i dezvolta
eficiena i capacitatea de a inova. Privitor la utilitatea analizei climatului i a
schimbrii organizaionale, Gareth J.Jones identific o serie de aspecte care
contribuie la dezvoltarea continu i rentabil a companiei:
1.

face

fa

eventualelor

obstacole

(engl.

dealing

with

contingencies) O companie va fi mai bine pregtit pentru dinamica mediului i


se va adapta mai uor la aciunea factorilor care manifest influene asupra
activitii sale.
2.

a ctiga avantaje concureniale (engl. gaining competitive

advantage) n prezena unei analize a climatului su, organizaia devine capabil


s surmonteze concurenial o alta, deinnd informaii valoroase asupra strii
sale existente.
3.

managementul diversitii (engl. managing diversity) Calitatea

procesului decizional rezid i din considerarea nevoilor i preferinelor distincte


ale forei de munc.
4.

promovarea eficienei, a operativitii i a inovrii (engl.

promoting efficiency, speed and innovation) Astzi, abilitatea companiilor de a


23

Gareth Jones(2004), Organizational theory, design and change, 4th Edition, Pearson Prentice Hall, New
Jersey, p.8-15

24

concura cu succes pe pia este o caracteristic a adaptrii rapide la noile


tehnologii i a inovrilor originale.
Istoric vorbind, capacitatea organizaiilor de a crea valoare a crescut pe
msur ce au introdus modaliti mbuntite de producie i distribuie. La fel
de importante se dovedesc i analiza culturii i a climatului organizaional.
Acestea pot inhiba sau dezinhiba oamenii n a-i folosi potenialul de munc i
spiritul creator, determinnd totodat viteza cu care organizaia introduce noi
produse pe pia sau mbuntete calitatea lor.
Organizaiile cu un climat i o cultur intern care ncurajeaz iniiativa i
inovaia devanseaz uor organizaiile cu sisteme conservatoare, birocratice
deoarece valorile antreprenoriale ncurajeaz oamenii s nvee cum s rspund
i cum s se adapteze n timp util eventualelor schimbri.
Stephen Robbins consider schimbarea organizaional ca fiind unul din
domeniile cele mai investigate de ctre socio-psihologi. Cercettorii care s-au
concentrat pe dimensiunea social i psihologic a climatului organizaional, au
adus contribuii semnificative n msurarea, nelegerea i modelarea atitudinilor
i a formelor de comunicare, precum i a modurilor prin care activitile de grup
satisfac nevoi individuale. Autorul prefer termenul de comportament
organizaional atunci cnd vorbete despre climatul de munc, i i asociaz
acestuia trei obiective24 dup cum urmeaz:
a) Explicarea comportamentului uman
Din perspectiv managerial, cutarea de rspunsuri i explicaii pentru
fenomenele existente pare s fie obiectivul cel mai puin important deoarece
survine post-factum. Analiza climatului organizaional permite determinarea
relaiilor cauzale ale problemelor survenite, explicarea i corectarea lor. De
exemplu, demisia de la locul de munc poate avea la baz mai multe motivaii (o
ofert mai bun, sistem de plat inadecvat, job rutinier, colectiv incompatibil).
b) Anticiparea evenimentelor
24

Stephen Robbins(2004), Essentials of Organizational Behavior, 8th Edition, Pearson Prentice Hall, London

25

Obiectivul anticiprii const n concentrarea pe evenimente din viitor i


pe efectele rezultate din anumite aciuni. Analiza climatului de munc i a
comportamentului uman faciliteaz prezicerea unor reacii ale angajailor n
momentele n care survin schimbri. Pe baza cercetrii i cunoaterii
comportamentului organizaional, managerii pot valorifica informaiile astfel
obinute n procesul decizional i pot anticipa ce metode de abordare vor genera
rezisten minim din partea salariailor.
c) Controlul comportamentului

Cercetrile ntreprinse n vederea cunoaterii climatului organizaional


urmresc a controla comportamente, atitudini, reacii ale personalului angajat.
Atunci cnd managerii sunt preocupai s gseasc metode de eficientizare a
sistemului comunicaional, de cretere a productivitii, de ridicare a nivelului
motivaional, sunt de fapt interesai s schimbe comportamentul prezent ntr-un
altul considerat mai bun. Toate schimbrile de structur sau cultur
organizaional implic analizarea strii existente pentru a obine un control
sporit asupra situaiilor care vor urma.
Analiza climatului socio-profesional general ar trebui s fie o practic
curent a conducerii unei instituii, att sub aspectul culegerii periodice a
opiniilor i sugestiilor salariailor, ct i sub cel al consultrii lor ori de cte ori
se impun schimbri n modul de organizare sau de funcionare a instituiei.
Angajaii talentai migreaz spre companii mai puternice aflate n plin
dezvoltare, resursele devin tot mai greu de achiziionat, barierele birocratice se
extind, ntreg procesul de creare a valorii ncetinete toate aceste situaii
constituie semnale de pierdere a controlului asupra organizaiei i reprezint
ameninri ale existenei i stabilitii ei.
n concluzie, design-ul organizaional deficitar i lipsa ateniei fa de
starea climatului socio-profesional manifest consecine nefaste i de anvergur
asupra evoluiei companiei. Practic, a neglija dinamica mediului organizaiei

26

pn n stadiul n care apar situaii conflictuale sau de criz nseamn a ncuraja


primii pai spre declin.
2.3. Domenii de inciden a analizei i schimbrii organizaionale
Am stabilit c ntre analiz i schimbare organizaional se construiete o
relaie de tip cauz-efect deoarece cercetarea strii de fapt a companiei precede
etapa de design i dezvoltare a acesteia. Referitor la sfera lor de aciune,
relevant este opinia a doi specialiti n teoria organizaiei, Lawrence i Lorsch,
care consider c atunci cnd vorbim de dezvoltarea organizaional, ne referim
implicit la faptul c vrem s gsim modaliti de schimbare a situaiei curente i
de trecere a organizaiei ntr-o stare perfecionat.
Nicole Aubert propune patru moduri de aciune 25 atunci cnd se
intenioneaz obinerea unei analize cuprinztoare a statusului climatului
organizaional. Autoarea consider c declanarea aciunii de schimbare trebuie
s nceap cu introspecii fine orientate ctre aspectele strategice ale activitii
organizaionale:
1. organizarea i funcionarea instituiei
2. relaiile de comunicare i colaborare dintre angajai
3. sistemul de motivare i remunerare a salariailor
4. stilul de conducere al managerilor
1. Cum se poate gsi o formul organizatoric eficient?; Cum s
reorganizm firma pe baze mai potrivite cu mrimea efectivelor de personal i
amploarea activitii actuale?; Cum s identificm care sunt problemele legate
de organizarea activitii care afecteaz direct / indirect calitatea sau preul
produselor i serviciilor noastre? Astfel de ntrebri se ridic la nivel
managerial n mod frecvent i pentru a gsi rspunsuri pertinente este nevoie de
25

Nicole Aubert(2003), Diriger et motiver art et pratique du management, Edition dOrganisations, Paris

27

o analiz a climatului socio-profesional cu referire direct la organizarea


activitii.
Culegerea datelor necesare care s fie relevante pentru procesul de
soluionare a problemelor se poate face prin diferite mijloace, n funcie de
aspectul supus cercetrii. De exemplu, pentru analiza la nivel general a
organizrii activitii, deosebit de utile sunt chestionarele aplicate pe
departamente, servicii sau pe micro-colective deoarece ele aduc informaii
concrete, direct de la angajaii implicai. Alte analize ale activitii
organizatorice pot viza eficientizarea traseelor birocratice parcurse de clienii
firmei sau studierea fluxului productiv i a eventualelor blocaje i costuri
aferente acestora. Exist numeroase tehnici i metode de colectare i analizare a
datelor, ele conducnd, n final, la reorganizarea mai eficient i mai eficace a
activitii.
2. Felul n care comunicm cu alii i felul n care comunicm cu noi nine
determin, n ultim instan, calitatea vieii noastre, spune psihologul Anthony
Robbins n cartea sa despre comunicare i relaionare 26. Eficiena activitii unei
organizaii se definete nu numai prin rezultatele economico-financiare ci i prin
calitatea sistemului comunicaional, respectiv fluxul informaional, colaborarea
pe diferite paliere de decizie sau departamente, operativitatea ndeplinirii
sarcinilor i a soluionrii unor probleme.
Avnd n vedere c aria de acoperire a sistemului de comunicarecolaborare este amplu, se impune n procesul analizei o faz iniial n care s se
delimiteze concret scopul major al cercetrii. Prin urmare, explorarea
comunicrii organizaionale se poate realiza fie n sens general, i atunci se
obine o descriere de ansamblu a acesteia, fie se poate particulariza pe un
domeniu

mai

ngust

cum

este

comunicarea

interpersonal

sau

interdepartamental. n funcie de subiectul supus studiului, se utilizeaz

26

Anthony Robbins(2001), Putere nemrginit, Ed.Amalteea, Bucureti

28

metodologii i tehnici diferite care s se muleze perfect pe profilul analizei


chestionare, interviuri, observaii libere, edine de brainstorming i debate-uri.
3. O alt dimensiune la care analiza climatului socio-profesional este
necesar, vizeaz nivelul de satisfacie a angajailor i gradul lor de motivare.
Importana cercetrilor frecvente i chiar profunde ale sistemului de remuneraremotivare se justific prin faptul c surse de insatisfacie aparent minore n ochii
conducerii, pot afecta serios starea de spirit a personalului i, implicit,
randamentul muncii lor, aa cum factori de motivare minori n aparen
dovedesc uneori un efect stimulativ asupra indivizilor27. Aadar, analiza la acest
nivel poate depista pierderile inutile de implicare, iniiativ i randament
individual dar poate s identifice i noi resurse de energizare a salariailor,
mbuntire a satisfaciei personale i ridicare a randamentului colectiv.
n plus, activitatea de evaluare a satisfaciei i motivrii pot nainta pe
segmente mai precise i mai restrnse ale climatului i anume perceperea i
aprecierea de ctre angajai a condiiilor de munc, gradul de coeziune a
grupurilor i spiritul de echip. Datele obinute n urma analizei acestor aspecte
pot fi utilizate n re-crearea politicii de motivare-salarizare prin adaptarea
acesteia la cerinele particulare dominante la nivel colectiv sau individual.
Totodat, se faciliteaz creterea calitii muncii prestate de angajai prin crearea
condiiilor ca ei s primeasc ceea ce i doresc fie c este vorba de libera
iniiativ, recunoaterea muncii bine fcute, atractivitatea jobului sau de
remunerri financiare i materiale.
4. Cercetrile a numeroi specialiti n domeniul managementului consider
esenial nelegerea problematicii conducerii ca element cu impact major asupra
eficienei organizaiei. n literatura de specialitate este frecvent ntlnit ideea
conform creia managerii cu un stil de conducere participativ sunt aceia care pot
exercita o influen notabil asupra celorlali angajai, asupra performanei
firmei dar i asupra climatului socio-profesional i a culturii organizaionale.

27

Idem 9, p.101

29

Personalul managerial exercit intervenii puternice prin modul n care


comunic cu salariaii, prin gradul lor de disponibilitate i receptivitate fa de
ideile, problemele i interesele celorlali angajai ca i prin capacitatea de buni
lideri i alte abiliti personale. Cu scopul de a cunoate i analiza stilul de
conducere dintr-o organizaie, Armenia Androniceanu sugereaz urmrirea cu
precdere a aspectelor28 privind: orientarea spre realizarea obiectivelor,
antrenarea personalului n soluionarea problemelor grupului, susinerea
personalului n procesul muncii, centrarea pe factorul uman i stimularea
acestuia.
APCE (Agenia Pentru Recrearea ntreprinderilor din Frana) emite o alt
viziune a direcionrii analizei interne29 ntr-o organizaie. Aceasta propune
parcurgerea a trei etape metodologice care trateaz tema performanei, a
managementului i a resurselor umane.
n prima faz se realizeaz analiza performanei specifice fiecrei
funciuni principale a ntreprinderii contabilitate, marketing, producie,
personal pe baza unor criterii adaptate la aceste activiti. n continuare, se
cere analiza managementului prin cercetarea modalitilor n care sunt asumate
rolurile-cheie i a legturilor care se stabilesc ntre ele. n etapa a treia, APCE
sugereaz efectuarea unei evaluri a aspectelor umane ale funcionrii
organizaiei, cu referire att la persoanele implicate ct i la sistemele de valori
ale acestora.
n lucrarea sa Re-creating the corporation, Russell L. Ackoff afirm c
o companie trebuie s fie n permanen la curent cu starea actual proprie i a
mediului su i aceasta implic regularitatea analizei situaionale. Activitatea de
cercetare intern a climatului i culturii organizaionale aduce informaii
concrete despre ntreg sistemul condus i despre ce se poate ntmpla cu acesta
n viitor n anumite condiii. Drept urmare, autorul propune orientarea analizei

28

Armenia Androniceanu(1998), Managementul schimbrilor Valorificarea potenialului creativ al resurselor


umane, Ed. All Educational, p.105
29
Idem 8

30

activitii spre trei sectoare principale: cultura organizaional, tensiunile i


strile conflictuale i tendinele de evoluie a companiei.
R.Ackoff ofer un exemplu relevant pentru ncercarea euat de a
construi un mediu de lucru propice i modern. Este cazul unei companii care
promoveaz o politic intern de open door sau open communication dar
limiteaz accesul la etajele superioare pentru angajaii de pe nivele ierarhice
inferioare (engl. off limits). Efectul const n instaurarea unui sentiment general
de fals libertate sau deschidere i de cvasi-implicare a angajailor n
activitatea organizaiei.
Conflictele care se nasc n cadrul unei organizaii nu trebuie ignorate,
indiferent care este amploarea sau importana lor aparent. La un moment dat
acestea trec inevitabil din faza latent n faza de manifestare direct. R.L.Ackoff
consider c strile conflictuale pot obstruciona desfurarea optim a activitii
firmei i afecteaz vizibil organizaia, grupurile i indivizii.
Printre componentele analizei de climat organizaional, autorul propune
de asemenea, trendurile estimate ale organizaiei i eventualele ameninri ale
performanei acesteia. Ackoff sugereaz efectuarea de corelaii ntre starea
curent a companiei i viitorul apropiat al acesteia cu scopul de a identifica
elementele ce constituie factori perturbatori ai eficienei i rentabilitii.
Activitatea de cercetare i diagnosticare implic explorarea climatului i a
modalitilor de mbuntire a acestuia. Odat determinate nevoile de
schimbare i odat precizate prioritile, ceea ce trebuie fcut n continuare este
fixarea prghiilor schimbrii i a modului de utilizare eficace 30. Michael
Armstrong canalizeaz analiza organizaional spre elementele care determin
progresul firmei i care sunt adevrate fore de re-creare organizaional:

performana sisteme de plat corelate cu performana i competena;

procese de management al performanei; participarea la profit a angajailor

30

Idem 3, p.215

31

(engl. gainsharing); instruiri pe teme de leadership; programe de dezvoltare a


aptitudinilor

angajamentul programe de stimulare a comunicrii i implicrii

salariailor; dezvoltarea unui climat de cooperare i ncredere reciproc;


clarificarea contractului psihologic

customer service programe de tratare adecvat a cerinelor clienilor;

munca de echip construirea spiritului de echip; managementul

performanei de grup; sisteme de recompensare a rezultatelor echipelor;

calitatea programe de implementare i susinere a calitii totale;

valorile obinerea nelegerii ntre angajai, a sentimentului de

apartenen i a angajamentului fa de organizaie prin implicarea personalului


n definirea valorilor culturale, prin sisteme de management al performanei i
prin creterea gradului de intervenie a angajailor

nvarea organizaional intensificarea i extinderea capitalului

intelectual i a capabilitii de exploatare eficace a resurselor disponibile n


organizaie, prin dezvoltarea unor procese de nvare n cadrul organizaiei;
n analiza climatului organizaional se ncearc aprecierea organizaiilor
prin percepiile i imaginile oamenilor despre mediul de lucru. n legtur cu
aspectele contextului socio-profesional, doi specialiti n managementul firmei
Koys i De Cotiis (1991) au delimitat, prin aplicarea unor chestionare,
urmtoarele caracteristici:

autonomie, perceput ca auto-determinare pentru respectarea

procedurilor, a obiectivelor i prioritilor n activitatea de lucru;

ncredere, perceput ca libertate de comunicare deschis cu

membrii de la niveluri ierarhice superioare despre subiecte personale sau


delicate i sigurana c integritatea discuiilor respective nu va fi alterat;

coeziune, privit ca intenie general de unitate i participare la

realizarea obiectivelor;

32

for, semnificnd capacitatea de a respecta termenele (engl.

deadline) n concordan cu standardele de performan emise i cu imperativul


competitivitii sarcinilor;
sprijin,

vzut

ca

msura

care

superiorii

tolereaz

comportamentul membrilor inclusiv hotrrea de a lsa angajaii s nvee din


propriile greeli fr teama de a fi nvinovii ;
recunoatere, neleas ca certitudinea c eforturile i contribuiile

de valoare ale angajailor vor fi apreciate pe msur;


echitate, n sensul c politicile organizaiei nu sunt arbitrare i nici

prtinitoare;

inovare, adic schimbarea i creativitatea sunt ncurajate, inclusiv

asumarea riscului pentru domenii noi n care experiena anterioar este deficitar
sau lipsete.
Cu referire la schimbarea organizaional, G.L.Bolman i E.T.Deal
folosesc conceptul de arta re-inventrii organizaiei i construiesc o relaie de
interdependen ntre activitatea de diagnoz i cea de leadership, identificnd
astfel patru perspective31 posibile ale analizei: structural, a resurselor umane,
politic i simbolic (tabelul 2.1.). Pentru fiecare perspectiv, cercettorii
definesc cte un termen metaforic reprezentativ (exemplu: familie), elementele
centrale (exemplu: nevoi, deprinderi, relaii), imaginea leadership-ului
(exemplu: delegarea autoritii) i aspectele spre care leadership-ul trebuie s-i
orienteze atenia (exemplu: armonizarea nevoilor organizaiei cu nevoile
salariailor).
Tabelul 2.1 - Leadership i diagnoz organizaional perspective posibile

Structural
Metafora

Industrial

Perspectiva
Resurselor
Politic
umane
Familie
Jungl

31

Simbolic
Teatru

G.L.Bolman(1997), E.T.Deal, Reframing Organizations Artistry, Choice, and Leadership, 2nd Edition,
Jossey-Bass, p.15

33

organizaional

(fabric;
main)
Cultur
organizaional,
Reguli,

Concepte
centrale

roluri,

Nevoi,

politici,

deprinderi,

tehnologii,

relaii

mediu

Putere,

semnificaie

influen,

(sens),

conflict,

metafor, ritual,

competiie,

ceremonie,

politici

memorie

organizaionale

colectiv /
individual,
poveti, eroi

A delega

Puterea de a

autoritate

convinge

(Empowerment)

(Advocacy)
Construcia

structurii

Armonizarea

agendei

Provocarea

organizaiei

(alinierea)

prioritilor i

principal,

n raport cu

nevoilor

dezvoltarea

d.p.d.v.

rolul su,

organizaionale

surselor

leadership

tehnologia,

cu nevoile

(bazei) de

mediul

individuale

putere i

Imaginea

Arhitectur

leadership-ului

social
Acordarea

Inspiraie

A genera
ncredere; a
crea
frumosul,
semnificaia

nglobant
influen
Sursa: G.L.Bolman, E.T.Deal, Reframing Organizations Artistry, Choice,
and Leadership, 2nd Edition, Jossey-Bass
n funcie de prioritile definite n faza de analiz i diagnosticare
organizaional, domeniile de intervenie pe care managerii hotrsc s
acioneze n vederea schimbrii, pot viza urmtoarele aspecte i msuri:

34

Performanele

organizaionale

reducerea

costurilor

indirecte;

ameliorarea eficienei productive; mbuntirea calitii n concepia i


fabricarea produselor; extinderea procesului de fixare a obiectivelor i de
evaluare a performanelor;
Mutaiile tehnologice introducerea unor noi tehnologii; adaptarea noilor
echipamente la specificul productiv al firmei; conversia produciei i adaptarea
la noile condiii; transformri ale muncii i ale sistemului socio-tehnic;
Stilul de conducere alegerea unui stil de conducere adecvat / potrivit
caracteristicilor generale ale colectivului condus; evoluia relaiilor n condiiile
dezvoltrii / extinderii firmei; negocierea contractelor superior-subordonat;
delegarea puterii i a responsabilitilor;
Comunicarea intern dezvoltarea formelor / procedurilor de
comunicare intern; aciuni de informare a personalului cu privire la proiectele
firmei; reglarea tensiunilor sociale;
Gestiunea resurselor umane cutarea de msuri / strategii care s
stimuleze evoluia profesional; punerea n aplicare a structurilor participative
grupe de progres, cercuri de calitate; definirea unui plan de evaluare formare a
personalului;
Condiiile de munc evaluarea calitii vieii la locul de munc; punerea
n aplicare a noi forme de organizare a muncii; prevenirea accidentelor;
amenajarea spaiului de munc.
Demersurile de analiz a climatului organizaional difer de la o
organizaie la alta prin metodologiile i instrumentele utilizate dar i prin
argumentele care declaneaz activitatea de cercetare. Rezultatele obinute
servesc ca repere n descrierea strii curente a climatului i a organizaiei n
general, ca resurse n planificarea activitilor viitoare precum i ca premise n
corectarea disfuncionalitilor descoperite i energizarea atuurilor existente.
2.4. Rezistena la schimbarea organizaional

35

Implementarea schimbrii se bazeaz ntr-o bun msur pe relaii de


ncredere reciproc i de colaborare ntre conducerea i angajaii firmei. Acestea
se construiesc n timp prin implicarea larg a angajailor n activitatea
organizaiei, dndu-li-se posibilitatea s participe la discuii de grup i la luarea
deciziilor care-i privesc n mod special. Cooperarea activ presupune ca factorii
de decizie s analizeze consecinele schimbrii asupra angajailor i s atenueze
efectele neplcute pe care schimbarea le poate exercita asupra unora dintre ei.
n mod inevitabil, orice organizaie se confrunt n procesele de
schimbare cu probleme specifice de relaii umane, fie la nivel individual, fie la
nivel de grup, probleme care provin din zona forelor ce se opun schimbrii
organizaionale. Ineria i apatia, teama i prejudecile, resentimente i interese
personale, reprezint elemente comportamentale obinuite care opun rezisten
proceselor de dezvoltare i schimbare.
Drept urmare, organizaia se gsete sub incidena unui cuplu de fore
aflate n contrapartid: dorina conducerii superioare de a impune o schimbare
productiv, pe de o parte, i rezistena opus schimbrii de ctre unii indivizi sau
grupuri implicate n proces, pe cealalt parte.
Strategia pe care trebuie s o adopte managerii n surmontarea factorilor
restrictivi const n abordarea simultan a forelor de schimbare, astfel:
amplificarea forelor favorabile schimbrii, prin valorificarea dorinei angajailor
de a beneficia de noi oportuniti i perspective incitante, n paralel cu reducerea
opoziiei, prin atenuarea temerilor i a sentimentului de nesiguran32.
Rezistena la schimbare constituie baza continuitii i stabilitii, fiind
astfel opus inovrii. Procesul schimbrii necesit un angajament masiv al
resurselor organizaiei iar acest proces poate eua dac organizaia nu identific
sursele de rezisten sau dac angajaii nu sunt informai, nu au timp sau nu
neleg necesitatea implementrii schimbrilor solicitate.

32

Idem 2, p.139

36

n legtur cu schimbarea comportamental n organizaie, K.Lewin a


elaborat un model n trei etape care presupune parcurgerea urmtorilor pai:
dezghearea

comportamentului

curent,

schimbarea

direcia

noului

comportament i renghearea noului comportament. Cu scopul de a reduce


energiile oponente, cei care gestioneaz procesul de schimbare trebuie s se
asigure c interveniile propuse respect cteva condiii contextuale:
Schimbarea trebuie s aduc avantaje pe care persoanele implicate
trebuie s le cunoasc;
Schimbarea trebuie s fie relativ simpl nct noile msuri s fie uor de
neles i aplicat;
Schimbarea este de preferat s fie experimentat iniial (pe un colectiv
restrns sau pe o perioad determinat, nainte de a fi generalizat), pentru a
dovedi argumentul eficienei;
Schimbarea nu trebuie s lezeze valorile i nici s solicite o schimbare
radical a obinuinelor anterioare;
Procesul de schimbare nu poate fi considerat ca un ansamblu de
modaliti i procedee separate de context. Trebuie s se construiasc o
interdependen flexibil i adecvat ntre coninutul i obiectivele schimbrii.
Pe de alt parte, aciunea de schimbare nu trebuie s se limiteze la procedurile
sale raionale, ci s considere totodat i influenele i consecinele sale asupra
fenomenelor socio-emotive inerente (anxietate, agresivitate, conflicte). n
consecin, decizia schimbrii organizaionale constituie un pas care impune n
prealabil o cercetare i o planificare temeinice care s susin implementarea cu
succes a elementelor de noutate.
Rezistena la schimbare este prezent la diferite niveluri, n acest sens
fiind necesare strategii specifice de implementare, n funcie de nivelul cruia i
se adreseaz33:
La nivelul personalitii, rezistena la schimbare este corelat cu
funciile interne ale personalitii individuale cogniie, motivaie, afectivitate.
33

Lect.dr.Dorin Nstas, Psihologie social

37

n consecin, o persoan poate fi mai deschis spre schimbare i experimentare


sau poate ntmpina dificulti n efortul ei de a face fa unei noi constrngeri
sau provocri.
La nivelul grupului, rezistena la schimbare poate fi abordat n termeni
de strategii de influen social majoritar (opinia dominant a grupului) sau
minoritar. La nceput, iniiativele, practicile noi pot fi percepute ca exagerate
sau aberante, apoi strnesc curiozitate i interes, pentru ca dup ce sunt nelese
i testate, ele s aib ansa de a fi acceptate i asumate de grup.
La nivelul organizaional, strategiile de schimbare trebuie s disting
ntre schimbarea structural i cea funcional. Schimbarea structural ine de
potenialul uman al organizaiei i se refer la redefinirea colectivelor i a
relaiilor, la reorganizarea departamentelor, la redistribuirea puterii i a statusului
organizaional. Schimbarea funcional presupune modificri n procesul
productiv, n tehnologie i confruntarea personalului cu recalificarea i
reorientarea profesional.
La nivelul societii, analiza rezistenei la schimbare face trimiteri ctre
schimbarea opiniei publice i a reprezentrilor sociale ale acesteia. Aici se
utilizeaz strategii de persuasiune n mas, strategii de promovare a anumitor
idei / produse, strategii de schimbare a mentalitilor.
n urma cercetrilor asupra dinamicii procesului de schimbare
organizaional, R.Chin i K.Benne au definit trei categorii distincte de strategii
de schimbare:
-

Empiric-raional, n care se pleac de la ipoteza c oamenii i

urmresc propriul interes i accept schimbarea dac sunt convini c este n


avantajul lor.
-

Normativ-reeducativ, potrivit creia schimbarea se produce printr-

un proces de reeducare / nvare n care vechile norme de comportament sunt


nlocuite cu altele noi.

38

Coercitiv, n care schimbarea este impus de ctre persoanele care

dein puterea de a-i convinge sau de a-i obliga pe ceilali s se supun hotrrilor
luate de ctre ei.
G.A.Cole afirm c dezvoltarea organizaional este ferm ancorat n
strategiile normativreeducative argumentnd prin optica deschis i colaborativ
pe care se bazeaz abordarea schimbrii. Despre categoria empiric-raional,
Cole declar c aceasta se aplic mai frecvent n organizaiile cu o viziune
unitarist asupra relaiilor cu angajaii proprii i ofer exemplu companiilor
japoneze. n legtur cu strategiile coercitive, acelai autor remarc prezena lor
n situaii extreme cnd este periclitat supravieuirea organizaiei iar conducerea
se poate dovedi intransigent n urmrirea obiectivelor sale.
Situaiile simulative ajut la gestionarea n cunotin de cauz a
rezistenelor i la adaptarea procesului schimbrii la condiiile contextuale.
Obiectivul testrii prealabile a schimbrii organizaionale vizeaz identificarea
eventualelor motive individuale sau colective care formeaz rezistena la
schimbare. n continuare, sunt prezentate o serie de cauze care restricioneaz
schimbarea, precum i cteva msuri de reducere a acestora:

Inexistena unei nevoi de schimbare


Angajaii au impresia c i fac foarte bine treaba, c lucrurile merg foarte
bine i nu vd rostul schimbrii. Atitudine sugerat: a arta c exist o problem
i un prilej de a o depi.
Teama de necunoscut
Angajaii nu sunt familiarizai cu un anumit sistem (un sistem informatic)
sau cu o alt form de organizare. Ei nu sunt convini c vor reui s nvee s
utilizeze corect sistemul sau c i vor realiza sarcinile n mod eficient. Atitudine
sugerat: informare i ncurajare.
Teama de a pierde ceea ce au ctigat

39

Angajaii cred c efii fac aceast propunere fr a cunoate prea bine


realitatea i impun schimbarea fr a-i consulta n prealabil i fr a-i ntreba ce
gndesc despre aceasta. Atitudine sugerat: a-i face s participe la luarea
deciziilor i la planificarea procesului de schimbare.
Nevoia de securitate
Angajaii nu sunt convini c schimbarea va fi binevenit i se simt
ameninai de eventualitatea unor disponibilizri nc nedeclarate. Atitudine
sugerat: clarificarea inteniilor i a modalitilor de punere n practic.
Interpretri contradictorii
Angajaii nu neleg prea bine despre ce este vorba, avnd acces la surse
de informare formale i informale contradictorii (zvonuri). Atitudine sugerat:
oferirea informaiilor cerute i uurarea circulaiei informaiei reale n colectiv.
Sincronizare deficitar
Angajaii se simt depii de situaie, confuzi, nceptori ntr-un anumit
domeniu de activitate sau afectai de alte schimbri majore. Ei nu sunt pregtii
s adopte noile metode / tehnologii att timp ct ritmul lor de munc nu este nc
stabilizat. Atitudine sugerat: a amna schimbarea i a alege un moment mult
mai favorabil.
Lipsa de resurse

Angajaii percep noile cerine ca irealizabile datorit lipsei sau


insuficienei resurselor necesare. Atitudine sugerat: oferirea resurselor necesare
sau coborrea / reducerea preteniilor anterioare n ceea ce privete obiectivele
sau norma ce trebuie realizat.
Temeri financiare
Angajaii cred c, prin introducerea a noi standarde de lucru, sunt
iminente reducerile salariale. Atitudine sugerat: oferirea informaiilor prin care
s se neleag c salariile vor rmne aceleai i c exist posibilitatea de a
obine ctiguri mai mari.
Cauzelor descrise anterior li se adaug o suit de motive colective ale
rezistenei la schimbare, care fac referire la urmtoarele aspecte :
40

Normele i coeziunea grupului:

Presiunea pe care o exercit grupul

asupra fiecrui membru se poate constitui ca o rezisten serioas la schimbare.


Atitudine sugerat: identificarea liderilor informali i implicarea lor n realizarea
schimbrii.
Schimbarea puterii i a influenei: Indivizii i grupurile vor milita
pentru reorganizri i redistribuirea puterii n avantajul lor. Atitudine sugerat:
identificarea ateptrilor forelor dominante i negocierea n vederea armonizrii
intereselor.
Structura organizatoric:

Dac este prea rigid i bazat pe relaii

ierarhice stricte, poate bloca schimbarea deoarece procesul este posibil s


includ schimbri n ierarhie, fuziuni, colaborri ntre departamente plasate pe
poziii diferite de subordonare. Atitudine sugerat: negocierea n vederea crerii
unei structuri funcionale care s integreze poziiile divergente.
Cultura organizaional:

Membrii unei organizaii vor avea reacii

de rezisten dac se ncearc promovarea unei schimbri n dezacord cu valorile


sau principiile promovate de cultura organizaional. Atitudine sugerat:
organizarea de grupuri de discuii pentru analiza schimbrii propuse i integrarea
valorilor i principiilor culturii organizaionale care favorizeaz performana
organizaional i faciliteaz schimbarea.
De multe ori un demers de schimbare este respins pentru c persoanele
interesate sau vizate de intervenie nu au sigurana c schimbarea le va influena
n sens pozitiv activitatea i pe acest considerent nici nu acord procesului de
schimbare timpul, atenia i efortul necesare. Cauzele rezistenei la schimbare i
reaciile descrise mai sus creeaz adesea probleme chiar dac schimbarea este
justificat i corect planificat. Pe ansamblu, se disting trei tipuri de rezistene:
-

rezistena fa de ideea de schimbare apare atunci cnd nu este

recunoscut necesitatea schimbrii sau cnd ideea central sub care e gndit
schimbarea, pare nepotrivit sau riscant.

41

rezistena viznd strategia de realizare a interveniei are loc atunci

cnd se recunoate necesitatea schimbrii dar strategia de implementare este


perceput ca fiind inadecvat.
-

rezistena vis-a-vis de agentul care propune / impune schimbarea se

manifest atunci cnd cel care propune schimbarea sau implementarea


schimbrii, nu are suficient credit, nu este perceput ca avnd competena sau
autoritatea de a propune sau implementa schimbarea.
Aciunile ofensive sau defensive la adresa schimbrii antreneaz efecte
negative asupra activitii organizaionale de ansamblu dar mai ales asupra
climatului relaional uman. n lipsa unei bune gestionri a procesului de
schimbare, apar divergene i stri de tensiune n echilibrul cadrului
interpersonal, ceea ce are repercusiuni asupra eficienei i eficacitii
colectivelor.
2.5.

Relaiile conflictuale de munc

Privite n general, relaiile interpersonale reprezint o component a


inteligenei emoionale un concept aprut n anii 90, odat cu lucrarea lui
Daniel Goleman intitulat Inteligena emoional: De ce poate fi mai
important dect IQ?. Ele sunt definite prin capacitatea de a stabili i menine
relaii reciproc avantajoase i includ schimburi sociale de valoare care ofer
multe recompense, fiind caracterizate i de compromisuri reciproce34.
Termenul de relaii cu angajaii descrie legturile formale i informale
care se construiesc la locul de munc ntre manageri i cei pe care acetia i
conduc. Acesta este semnificativ pentru specialitii de personal pentru c
guverneaz n mare msur ceea ce organizaiile trebuie s tie n dezvoltarea i
implementarea politicilor, proceselor i procedurilor de resurse umane35.

34

Steven J.Stein, Howard E.Book(2003), Fora inteligenei emoionale, Ed. Allfa, Bucureti, p.138
Michael Armstrong(2001), A handbook of Human Resources Management Practice, 8th Edition, Kogan Page,
London, p.230
35

42

Michael Armstrong atribuie o sfer de cuprindere mai mare noiunii de


relaii cu angajaii afirmnd c noiunea de relaii de munc se limiteaz la
reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii colective.
La locul de munc, relaiile umane sunt abordate diferit de ctre manageri,
salariai sau tere pri. Cei mai muli angajai, chiar cei cu mult experien,
subestimeaz importana relaiilor umane n realizarea lor profesional i n
eficiena lor la locul de munc. Ei consider c acestea se stabilesc ntr-un mod
intuitiv i presupun, eronat, c se pricep destul de bine la oameni i la
ntreinerea unor bune relaii.
Capacitatea de a cultiva relaii umane bune nu este influenat de vrst i
nici de pregtirea profesional, i de aceea se cere o continu perfecionare a
abilitii de socializare optim. Considernd natura dinamic i problematic a
relaiilor interpersonale precum i caracterul de factor-cheie de succes al
activitii organizaionale, se impune o gestionare consistent i responsabil a
acestora.
n ceea ce privete asigurarea echilibrului organizaional, n general, i a
celui psihosocial, n special, relaiile interpersonale demonstreaz dubl
inciden, constituind totodat un liant dar i un factor de risc. Astfel, relaii
dificile cu efii, colegii, subordonaii, sentimentul neapartenenei la grup sau al
nesusinerii din partea acestuia, antreneaz n rndurile salariailor stri de
nesiguran, de nencredere n propriile posibiliti, de disconfort psihic i de
stres.
Urmrile patologice ale acestora se repercuteaz asupra randamentului
individual i colectiv, asupra rezultatelor muncii i asupra rentabilitii
organizaiei ntregi. Din contra, cnd exist relaii interpersonale pozitive,
favorabile, ele reprezint un important suport fizic i moral pentru individ,
ajutndu-l s fac fa exigenelor profesionale. n concluzie, a transforma
relaiile cu angajaii n atribute ale eficienei organizaionale sau a le lsa s
degenereze n conflicte nedorite, st n puterea manageriatului.

43

Conflictul, la modul general, semnific antagonism, dezacord, discordie,


friciune, ciocnire de interese. Atunci cnd au loc astfel de fenomene n relaiile
de munc, ele se particularizeaz ntre indivizi, ntre grupuri de interese i se
manifest sub forme i intensiti specifice condiiilor n care se desfoar. Pe
acest teritoriu, sursele conflictelor se afl ndeosebi n perceperea diferit a
realitii i a sistemelor de valori, n deficiene de comunicare, n lipsa de
corectitudine i echitate la acordarea recompenselor, n competiia pentru putere,
n interferenele procesului muncii, n managementul iresponsabil sau n
ostilitile iraionale36.
Modelul lui J.R.Gordon privind stadiile evolutive ale conflictelor de
munc a stat la baza elaborrii modelului explicativ al procesului conflictual din
figura urmtoare:

Stadiul 1
Condiii
anterioare:

Stadiul 2
Conflict
perceput

- comunicare
- structur
- variabile
personale
Conflict
simit

Stadiul 3
Intenii de
abordare:
- competiie
- colaborare
- compromis
- ocolire
- acomodare

Stadiul 4

Stadiul 5

Conflict
deschis:

Performane
superioare

-comportamentul
prilor implicate
-reaciile
celorlali
Performane
diminuate

Figura 2.3. Un model explicativ al procesului conflictual


Sursa: S.P.Robbins(1998), Organizational Behavior, McGraw Hill,
Boston

36

Ioan Mihu(2002), Euromanagement, Ed. Economic, Bucureti, p.278

44

Ioan Mihu prezint o adaptare a modelului anterior i identific punctual


strile consecutive ale existenei conflictului: latent neles resimit
manifest. Autorul afirm c pe parcursul stadiilor identificate anterior, conflictul
se evideniaz sub diverse forme (nenelegeri, dezacorduri, contestri,
reclamaii, ameninri, ultimatumuri) care, dac sunt abordate din timp i la
momentul potrivit, pot elimina varianta spontan i distructiv.
Literatura de specialitate exprim mai multe puncte de vedere privind
conflictul din cadrul organizaiei, astfel nct se disting trei abordri37:
Tradiional, care consider strile conflictuale ca avnd prin definiie un
caracter disfuncional i efecte duntoare pentru echilibrul organizaiei.
Deoarece asupra conflictului se arunc exclusiv o lumin negativ, viziunea
tradiional consider necesar evitarea sau eliminarea conflictului prin
eradicarea cauzelor lui.
A relaiilor interumane, care concepe conflictul ca pe un rezultat natural
i inevitabil n orice colectiv. Ca urmare, conflictul este acceptat / recunoscut
att ca for negativ ct, mai ales, ca premis a performanelor grupurilor i a
organizaiei. Conflictului i se atribuie astfel un real caracter constructiv i nu mai
este privit ca indicator al managementului deficitar ci ca proces inerent al vieii
organizaionale.
Interacionist, fiind cea mai recent abordare i care privete conflictul
ca absolut necesar i totodat o for stimulatoare pentru inovare i schimbare
organizaional. Mai mult, strile conflictuale devin instrumente de management
la dispoziia managerilor care pot gestiona anumite probleme prin meninerea
unui anumit nivel optim de conflict. Cu alte cuvinte, sub opinia interacionist,
conflictul nu este bun sau ru ci exist pur i simplu, ns poate fi funcional prin
maximizarea efectelor sale pozitive i minimizarea celor negative. Pn la un
punct, conflictul poate fi vzut ca un semn al unei organizaii sntoase.
(Townsend)

37

Aurel Manolescu(2001), Managementul resurselor umane, Ediia a III-a, Editura Economic, Bucureti, p.519521

45

Susinnd concepia interacionist, Adrian Petelean (Universitatea Petru


Maior, Trgu Mure) evideniaz grafic influena situaiei conflictuale asupra
obinerii performanelor :

Rezultate
pozitive

Rezultate
neutre

Rezultate
negative

Conflict
redus

Conflict
potrivit, optim

Conflict
excesiv

Intensitate
redus

Intensitate
moderat

Intensitate
ridicat

Figura 2.4 - Relaiile dintre intensitatea conflictelor i rezultate


n vederea formrii unei imagini mai clare asupra conflictelor dintr-o
organizaie, se
recomand cunoaterea tipurilor de conflict care pot aprea. O delimitare
sumar ar fi: conflicte deschise i conflicte nchise; conflicte manifestate i
conflicte deviate; conflicte locale i conflicte globale38. J.D.Reynaud propune o
list de repere n cercetarea situaiilor conflictuale i, n scopul interpretrii

38

Loic Cadin(2002) Francis Guerin, Frederique Pigeyre, Gestion des resources humaines, Dunod, Paris, , p.3738

46

facile i soluionrii eficiente a acestora, ofer cteva ntrebri-cheie pentru


analiz:
1. Care sunt mizele puse n joc? Cum sunt formulate? Ce efecte pot avea?
2. Cine sunt actorii? De pe ce poziii negociaz?
3. Care sunt alianele? Ce interese le leag?
4. La ce comportamente / conduite ne ateptm? Care sunt scenariile
posibile?
5. Compromisul final care sunt consecinele conexe?
Referindu-se la aspectele pozitive ale conflictului, Jan Fergusson declar
c situaiile conflictuale nu presupun n mod necesar ptrunderea ntr-o zon
periculoas din care fie iei rnit, fie vei rni pe cineva. Conflictul este
inevitabil; lupta este o alternativ. i prin urmare meninerea unei stri de tip
win-win reprezint calea cea mai bun atunci cnd ne confruntm cu o stare de
conflict39.
n plus, J.Fergusson afirm c armonia perfect n grupuri poate duce la
stagnare, stereotip iar consensul sufoc i blocheaz creativitatea. Adernd la
ideea conform creia conflictele pot stimula schimbarea, degaja atmosfera i
deschide noi perspective n relaiile interpersonale, autoarea subliniaz
caracterul constructiv al acestora prin urmtoarele aspecte:
Conflictele:
~ expun problemele direct i fac accesibil discuia;
~ pot conduce la soluii i la un rezultat mai bun pentru toi;
~ intensific gradul de comunicare ntre oameni i stimuleaz nelegerea reciproc;
~ ofer prilejul de a explora problemele i de a gsi soluii creative;
~ desctueaz emoiile latente;
~ pot fi o surs de distracie

39

Jan Fergusson(1998), Autoritatea perfect, Editura Naional, Bucureti, p.77

47

Aurel Manolescu susine c exist o mare varietate de cauze care


genereaz conflicte
ns majoritatea se reduc la cteva tipuri de baz, difereniate dup criterii
specifice, astfel:
Tabel 2.2. - Tipuri de conflicte
Efecte generate

Nivelul ierarhic

cuprindere
Intrapersonale

Constructive
(confruntri

Sfera de

Orizontale

de (incertitudine,

Durat i
evoluie
Spontane

(de la egal la egal) (aleatoare, brute

idei)
Distructive

debusolare)
Interpersonale

(erori

(antipatie, invidie, (niveluri ierarhice (scurte

manageriale,

ur)

tendine

Verticale
diferite)

de

i scurte)
Acute
dar

cu

manifestare
intens)

expansiune)
Intergrupuri
(interese

Diagonale
i (n

obiective diferite)

legtur

alocarea
resurselor

Cronice
cu (au cauze ascunse,
evoluie lent i
n de lung durat)

organizaie)
O categorie aparte specific rii noastre40 o constituie pseudoconflictele
sau conflictele de manipulare care apar ca rezultat al nesinceritii i dedublrii
indivizilor, fr considerarea faptului c interaciunile dintre oameni sunt prea
valoroase pentru a fi constrnse prin mecanisme de manipulare.
Din punct de vedere juridic41, conflictele dintre salariai i unitile la care
sunt ncadrai cu privire la interesele cu caracter profesional, social sau
economic, ori la drepturile rezultate din desfurarea raporturilor de munc, sunt
conflicte de munc.
40

R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu(1997), Managementul resurselor umane, Ed. Economic, p.330


Legea nr.168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc, Monitorul oficial, partea I nr.562 din 29
noiembrie 1999
41

48

Conflictele de munc ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc


(salariile, durata timpului de lucru, msurile de protecie a muncii, etc) aprute
cu ocazia negocierii contractelor colective de munc sunt conflicte referitoare la
interesele cu caracter profesional, social i economic ale salariailor i poart
denumirea de conflicte de interese.
Conflictele de munc ce au ca obiect exercitarea unor drepturi sau
ndeplinirea unor obligaii decurgnd din legi sau alte acte normative, precum i
din contractele colective sau individuale de munc sunt conflicte referitoare la
drepturile salariailor, denumite, n consecin, conflicte de drepturi.
De obicei, conflictul apare ca un mod de interaciune uman prin care
membrii unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor
probleme. Aadar, conflictul este amestecul intenionat al unui individ sau grup
n eforturile de realizare a scopurilor altui individ sau grup. Cauzele care
genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de psihosociologia grupului, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz
organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui
membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite,
nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor, percepii i interpretri
greite, lipsa unei comunicri deschise i oneste, existena unui climat de
nencredere ntre oameni, teama de a lsa pe alii s se afirme.
Sam Deep i Lyle Sussman consider drept cauze eseniale de conflict
urmtoarele situaii:
Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare
Opinii diferite privind metodele folosite
Diferene n modul de percepere sau n sistemul de valori
Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoas
Competiia pentru resursele limitate, insuficiente
Diferene de putere, statut i cultur
Competiia pentru supremaie i poziie ierarhic

49

Invadarea

teritoriului

(spaii,

investiii,

personal,

dotri,

recompense)
Ambiguitatea privind scopurile, obiectivele, sarcinile, autoritatea,
responsabilitile, criteriile de performan, transmiterea informaiilor/deciziilor
Natura activitilor i interdependena sarcinilor (necesitatea,
obligativitatea coordonrii i dependenei de alte departamente pentru
ndeplinirea propriilor sarcini)
Schimbarea mediului extern al organizaiei (competiie crescnd,
intervenii guvernamentale, noi tehnologii, alte valori sociale)
Agresivitatea i ncpnarea (oameni dificili, conduite dificile)
Pentru a preveni sau a stinge o stare de conflict este nevoie att de
cunotine de management al conflictelor, ct i de cunoaterea i contientizarea
diferitelor forme conflictuale. n plus, soluionarea cu succes impune
identificarea i nelegerea relaiilor cauzale ale conflictelor, pentru a se proceda
corect la exploatarea efectelor pozitive i minimizrii consecinelor negative.
Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina
general a unei organizaii este mprit pe specialiti. Totui, prin
individualizarea unui grup fa de altul, ele fac dificil comunicarea intern,
crend intoleran i antipatie ntre departamente.
Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece d
posibilitatea de amestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast
interdependen poate aprea sub mai multe forme distincte. Evident, cu ct
interdependena este mai mare, cu att este i potenialul unui conflict.
Folosirea resurselor n comun este o alt cauz de conflict. Resurse ca
bani, timp, spaiu, personal, echipamente, produc deseori conflicte legate de cine
le va folosi, unde, ct i cnd. Ele izbucnesc mai ales atunci cnd resursele sunt
foarte limitate iar nevoile sunt mari. Prin analiza structurii organizaiilor i a
cauzelor de conflict menionate anterior, se pot identifica unele modaliti
optime de evitare a conflictelor. Prima const n reducerea diferenierilor ntre
departamente sau sectoare, aadar, crearea unor departamente ct mai similare
50

unul fa de cellalt prin pregtirea ct mai apropiat a resurselor umane ce


lucreaz n compartimente diferite.A doua soluie, reducerea gradului de
interdependen, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc
are un grad de autonomie care i permite funcionarea optim. n fine, o alt cale
de evitare a conflictului structural, o constituie creterea resurselor alocate
fiecrui departament n parte, lucru dificil de realizat n condiiile unor resurse
tot mai limitate.
Relaiile dintre indivizi se caracterizeaz inevitabil i prin dificulti de
comunicare i nelegere, prin diferene de opinii i stri de tensiune. Unele
organizaii, ferm contiente de iminena situaiilor conflictuale, indiferent de ct
de solide sunt relaiile la un moment dat, apeleaz la stabilirea de comun acord
cu angajaii a unor proceduri de urmat n situaii de rupere a raporturilor optime
de munc.
n lucrarea sa despre managementul resurselor umane, G.A.Cole prezint
cteva proceduri utilizate n Marea Britanie, n vederea soluionrii conflictelor
angajai-angajatori:
Concilierea un mijloc prin care prile n cauz stabilesc termenii
acordului final; n prealabil acestea sunt ajutate de ctre o ter parte neutr, s-i
lmureasc nenelegerile sau punctele asupra crora interesele lor coincid.
Arbitrajul se difereniaz de conciliere prin faptul c prile implicate
recunosc imposibilitatea nelegerii reciproce; acestea apeleaz la un arbitru
din exterior care s ia o decizie pe care ambele se angajeaz s o accepte.
Arbitrajul optativ reprezint un arbitraj nu tocmai echitabil pentru
prile aflate n conflict; arbitrul face o alegere direct ntre ultima pretenie a
sindicatului i oferta final a angajatorului, stabilind mai mult un deznodmnt
de tip winlose dect un compromis bilateral.
Medierea constituie o etap de mijloc ntre conciliere i arbitraj; rolul
terei pri este de consultant managerial care vine cu propuneri i recomandri
menite s ajute prile s-i prseasc poziiile ireconciliabile i s renceap
tratativele.

51

Grevele dei ncalc termenii contractelor de munc ncheiate cu


angajatorii, aciunile greviste reprezint un protest de munc manifestat prin
oprirea lucrului de ctre un grup de angajai. Soluionarea are loc ntre prile
direct implicate, legea intervenind doar n caz de discriminri inechitabile
(concedieri selective) sau comiterea unor ilegaliti.
De la o ar la alta i de la o organizaie la alta, se impun tehnici i
modaliti diferite de soluionare a conflictelor. Teoreticienii care abordeaz
conflictele prin prisma resurselor umane (R.Blake i J.Mouton), propun soluii
bazate pe relaii de cooperare i nelegere reciproc. De asemenea, ei admit i
alte forme de stingere a unei situaii conflictuale, n funcie de prioritile avute
n vedere: preocuparea pentru productivitate sau pentru subordonai (fig. 2.5).
Cooperarea reprezint o necesitate prin prisma dependenei dintre
diferite grupuri sau indivizi iar realizarea acesteia ine de intervenia
manageriatului n sensul coordonrii aciunilor sectoarelor subordonate. Tehnica
de cooperare este menit s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea
corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei.

FORARE

Preocupare
pentru

CONFRUNTARE

COMPROMIS
RETRAGERE

APLANARE

productivitate

Preocupare pentru subordonai


Figura 2.5. - Modaliti de rezolvare a conflictului

52

Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate, ct i pentru


relaiile cu subordonaii. Managerii care adopt aceast soluie se retrag din
conflict, amn asumarea responsabilitilor i ignor situaiile i persoanele n
sperana c totul se va rezolva de la sine.
Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate
prile implicate n conflict. Aplanarea conflictului apare n situaiile cnd una
dintre pri este dispus s satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor
sale interese, fie pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru c
armonia i stabilitatea este vital n organizaie.
Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu
orice pre, obinerea rezultatelor, fr a considera ateptrile, nevoile i
sentimentele celorlali. Aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz
pe fora de constrngere a subordonailor, pe utilizarea abuziv a surselor de
putere deinute.
Confruntarea constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv a
conflictului iar cheia soluionrii st n recunoaterea onest a diferenelor.
Studiile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul prin confruntare,
pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la
urm, retragerea.
Compromisul presupune c exist ntotdeauna o cale de mijloc pentru
soluionarea diferendelor i propune concesii reciproce, ambele pri obinnd o
oarecare satisfacie. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd
prile au puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod
exclusiv.
Conflictele nerezolvate provoac haos, att pentru individ ct i pentru
firm iar managementul i medierea lor implic att motivaie ct i dorina de
schimbare. Conflictele dintre angajai care nu sunt gestionate corespunztor
constituie ntr-o organizaie cel mai mare cost i probabil cel mai puin
recunoscut. Se estimeaz c peste 65% din problemele de performan rezult
din relaiile tensionate dintre angajai i nicidecum din deficitul de motivaie sau

53

de calificare a personalului. Elia Consulting o firm de consultan n


management, prezint o list cu factorii de cost financiar ai conflictului
organizaional, pentru a oferi organizaiilor posibilitatea msurrii costului total
al conflictelor.
1. Timp pierdut Invariabil, conflictele distrag atenia angajailor de la
sarcinile de lucru n acest fel scznd productivitatea.
2. Scderea calitii decizionale Deciziile luate n condiii de conflict
sunt ntotdeauna inferioare deciziilor luate ntr-un mediu cooperant.
3. Pierderea angajailor competeni Experiena arat c 50% dintre cei
care se prezint la un interviu vor s-i schimbe locul de munc din cauza unor
conflicte nerezolvate.
4. Sabotaj/pagube materiale Studiile arat o corelaie direct ntre
predominana conflictelor ntre angajai i daunele provocate echipamentelor i
obiectelor de inventar.
5. Scderea motivaiei Se observ o erodare a motivaiei pentru munc
datorit stresului i eforturilor unor angajai de a se nelege cu o persoan
dificil.
6. Absenteism Stresul asociat furiei mpotriva colegilor de munc i
poate determina pe unii dintre angajai s i ia zile de concediu medical.
7. Costuri cu sntatea Foarte multe dintre bolile i accidentele care
necesit atenie medical sunt parial psihogene.
Ca un corolar la tot ce s-a expus anterior, este sugestiv sfatul lui Jan
Fergusson, consilier n relaiile interpersonale: pentru a lupta autoritar cu o
situaie conflictual, trebuie s ne preocupe fondul discuiei i nu
comportamentul celorlali. Gsirea unei ci juste este convenabil pentru
ambele pri i las loc liber dezvoltrii de relaii interpersonale pozitive.
2.6.

Condiiile de munc

Pentru a asigura eficiena sistemului om mijloace de munc mediu,


managerii trebuie s cunoasc bine posibilitile individuale ale angajailor i

54

cerinele lor n procesul muncii. Companiile moderne care recunosc valenele


componentei umane, au ridicat condiiile optime de munc i climatul psihosocial deschis la rangul de factori-cheie de succes.
S-a artat n capitolul precedent c relaiile bune dintre angajai au efect
constructiv asupra ambianei psiho-sociale optime dintr-o organizaie, i
favorizeaz instaurarea unui climat de ncredere reciproc i cooperare.
Echilibrul relaional, eficiena i productivitatea muncii mai depind n mare
msur de conceptul, mai nou aprut, de calitatea vieii la locul de munc
(engl. quality of work life QWL).
Astzi, randamentul general se pune tot mai mult pe seama satisfaciei
oamenilor i a motivrii lor pentru munc. Companiile performante privesc cu
responsabilitate resursele umane i tema implementrii unor programe de
asigurare a calitii totale a condiiilor de munc.
Managerii de resurse umane susin cel mai bine importana capitalului
uman i legtura direct proporional dintre starea de spirit a personalului i
starea de fapt a organizaiei. Merit notat sfatul lui Peter Drucker 42 - un guru al
managementului care, ntr-un articol din Harvard Business Review, avertiza
managerii s-i trateze personalul cu respect i demnitate: Theyre not
employees, theyre people Nu sunt angajai, sunt oameni.
n ultimul deceniu, inconvenientele sau neplcerile de la locul de munc
au fost abordate ca un nou cmp de cercetare n psihologia organizaional a
muncii. La al X-lea Congres European de Psihologie a Muncii i
Organizaional (Praga, 16-19 mai, 2001), o tem preferat de cercettori a fost
legat de neplcerile de la locul de munc.
n urma unor studii n variate organizaii, Van Yperen i Van Zandvoort
din Olanda au identificat cteva comportamente predominante, generatoare de
neplceri precum i cele mai frecvente consecine ale lor:
COMPORTAMENTE

CONSECINE

Izolarea
Stresul
Ameninri la adresa statutului profesional
PTSD (sindrom posttraumatic)
42 Ameninri la adresa statutului personal
Absenteismul
Garry Dessler(2005), Human Resources Management, 10th Edition,
Pearson Prentice Hall, p.524
Suprancrcarea cu sarcini
Scderea productivitii
Destabilizarea
Plecarea angajailor
Contactul fizic nedorit
Costuri medicale, de ngrijire sporite

55

Din pcate, n Romnia, mai sunt nc multe firme care neglijeaz


componenta uman a activitii pe care o desfoar. Stabilind rezultatele
economico-financiare drept prioritate uneori exclusiv, aceste firme nu acord
atenia cuvenit potenialului uman, prefernd s ignore disfuncionalitile
legate de proprii salariai. Ca urmare a atitudinii de indiferen sau a
superficialitii cu care indivizii se simt tratai la locul de munc, productivitatea
lor scade ntr-o manier proporional, pn la incompeten.
Conform Principiului lui Peter, fiecare individ i atinge, pe scara
ierarhic, nivelul su de incompeten. Oamenii sunt promovai pn cnd ajung
la un nivel ierarhic la care nu mai ating performana i la care se plafoneaz. De
fapt, potenialul uman nu are o limit arbitrar i problema const n faptul c
firma nu permite contribuirea angajailor peste un anumit punct. Aadar, soluia
strategic43 pentru dezvoltarea capitalului uman i creterea economic nu const
n nlocuirea angajailor, ci n desctuarea i valorificarea potenialului existent.
Aa cum afirma J.W.Goethe (1775) a descoperi lipsurile nu este
suficient, dac nu propui i mijloace de ndreptare. n vederea eliminrii
factorilor perturbatori ai procesului muncii i n scopul prevenirii consecinelor
nefavorabile asupra eficienei angajailor, multe organizaii i ndreapt
eforturile spre mbuntirea condiiilor de munc ale angajailor. Aceste aciuni
de cretere a calitii vieii la locul de munc se nglobeaz n conceptul de
organizare ergonomic a muncii. Prin aceasta se permite identificarea soluiilor

43

Ioan Ciobanu(2005), Management strategic suport de curs, Iai, p.158

56

de ameliorare a condiiilor de munc n strns corelaie cu necesitile


angajailor.
Omul i organismul su reacioneaz ca un tot unitar la toate nivelurile
sale

de

manifestare:

fizic,

fiziologic,

neuroendocrin,

psihologic,

comportamental, social44. Analiznd cu atenie factorii care exercit influene


favorabile sau nefavorabile asupra atmosferei psihologice i ambianei fizice de
la locul de munc, specialitii de resurse umane sunt n msur s propun
soluii de perfectare a climatului socio-profesional.

44

Psiholog Seracin Mihaela Aurelia INCDPM, Risc i securitate n munc, nr.1-2/1999

57

CAPITOLUL III
Analiza climatului organizaional la
Expert Moldova Trading Iai
3.1 Obiectivele analizei firmei
n vederea cercetrii climatului de munc din cadrul Expert Moldova
Trading, s-a realizat i un studiu referitor la opiniile angajailor asupra unor
aspecte ale activitii lor. Salariaii au fost ndemnai s-i exprime sincer
punctele de vedere, prerile i sugestiile, ntruct chestionarele au fost
confideniale i anonime. Pentru a face o analiz ct mai complet i mai
obiectiv a modului n care se desfoar comunicarea ntre angajai, ntre
diferitele compartimente i ntre angajai i conducere, ct i a climatului
organizaional, am folosit metode de cercetare pe baz de chestionar (Anexa 1)
dar i discuii fa n fa cu angajatii.
Analiza climatului organizaional ofer astfel avantajul de a face o prim
radiografie a situaiei n firm chiar dac, uneori, o astfel de analiz ofer date
previzibile sau anticipate parial de diveri angajai, avantajul ei este c prezint
o imagine sistematizat a acestor dimensiuni, crora le d un grad mai mare de
obiectivitate.
n acest fel, datele obinute n urma unei astfel de analize ofer un caracter
de certitudine obiectiv intuiiilor noastre anterioare (fiind o sintez a opiniilor
unui ntreg colectiv). Analiza realizat la acest nivel, ofer astfel o prezentare a
modului n care apar diferitele aspecte problematice ale companiei n opinia
personalului angajat.
Evaluarea, cunoaterea i analiza corect a climatului organizaional, pe
lang faptul c permite anticiparea unor posibile probleme sau dificulti i
gsirea unor variante strategice de aciune n eventualitatea c astfel de
probleme apar cu adevarat, reprezentnd o sintez a opiniilor i atitudinilor unui

58

ntreg colectiv, constituie un instrument extrem de folositor pentru procesul de


luare a deciziilor de ctre cei ce conduc.
Studiul de fa i propune s evalueze n cadrul firmei Expert Moldova
Trading:
satisfacia n munc, att a satisfaciei generale, ct i fa de anumii factori
cum ar fi superiorii, posibilitile de promovare, etc;
implicarea n munc i dedicarea fa de companie;
valoarea recompenselor n munc, motivaia;
sursele problemelor firmei aa cum sunt percepute de angajai;
sugestiile pentru rezolvarea prblemelor;
care este structura organizatoric i cum se realizeaz comunicarea ntre
nivelurile ierarhice;
Analiza climatului organizational ofer i informaii deosebit de valoroase
sub forma sugestiilor sau soluiilor pentru rezolvarea anumitor probleme, a
posibilelor prghii de motivare a angajailor, a descrierilor unor posibile
ameninri viitoare ori a unor oportuniti de dezvoltare sau eficientizare a
activitii companiei.
3.2 Prezentarea firmei
Expert Moldova Trading a fost prima firm din judetul Iai care a nteles
la nceputul anilor '90 nevoia utilizrii sculelor profesionale de ctre partenerii
care vor s exceleze n domeniul lor de activitate.
Expert Moldova Trading s-a impus ca lider pe piaa ieeana, oferind
clienilor si unelte i scule, utilaje i echipamente profesionale moderne,
proiectate i fabricate dup cele mai nalte standarde ale calitii.
Ca distribuitor autorizat al unor produse de marca, Expert Moldova
Trading a reuit s dezvolte i s menin un portofoliu important de clieni.

59

Aceast dezvoltare a fost posibil att datorit calitii produselor, ct i


activitii de consultan tehnic i de service realizate de angajai.45
Pentru viitor Expert Moldova Trading i-a propus mbogire a
portofoliului de echipamente, accesorii i piese de schimb, consumabile, pentru
a veni astfel n ntmpinarea cerinelor diversificate ale clienilor, o focalizare pe
activitatea de service, consultan i instruire tehnic, astfel nct clientii s
beneficieze de sprijin n permanen. Managerii, clienii pentru care Expert
Moldova Trading a lucrat de-a lungul timpului, exceleaz n activitatea lor i
utilizeaz sculele profesionale promovate de firm ca mod de via al propriilor
companii.
Expert Moldova Trading dorete pe viitor s extind numrul membrilor
nscrii n clubul su i s intermedieze tot mai multe ntruniri i discuii ale
membrilor cu productorii de elit pe care i reprezint.
Firma ii desfasoar activitatea fiind mparit n trei divizii: scule
profesionale, utilaje agricole i service. n agricultura romaneasc, creterea
gradului de dotare cu echipamente tehnice depinde, n principal, de orientarea
politicii publice ctre activitatea investiional (volumul resurselor bugetare,
garantarea i confirmarea creditelor etc.) i de posibilitatea de acumulare a
producatorilor agricoli. Expert Moldova Trading menine un contact permanent
cu instituiile publice, aducnd clienilor si n timp util, consiliere i sprijin
pentru aplicarea i obinerea de finanri sau creditri. Toate programele derulate
n finanare agricol sunt prezentate clienilor firmei.
3.3 Instrumente de cercetare
Cercetarea a fost nceput cu un interviu nestrusturat al crui rezultat este
chestionarul (cercetare instrumental). Interviul este practic o tehnic de
observare manipulativ. Am construit un set de ntrebri i de reacii cu ajutorul
crora am ncercat s aflu rspunsuri sau poziii ct mai explicit formulate de la
45

http://mail.emtools.ro/ds/index.php

60

subiecii din colectivitate. Cu ajutorul interviului, am ncearcat s gsesc la


subiectul intervievat diferite informaii, convingeri, poziii asupra unor fapte,
evenimente, sentimente, ateptri etc relevante pentru studiul pe care l
ntreprindem. Prin interviu se realizeaz o comunicare verbal direct ntre
cercettor i interlocutor - subiect al cercetrii. Aceast tehnic presupune ns o
foarte bun stpnire a regulilor pe care se bazeaz, dar i un control puternic al
situaiilor create prin astfel de ntlniri.
O bun capacitate de a susine i conduce interviul poate furniza rezultate
relevante. Interviul este ns, nainte de toate, o construcie anticipat a unui set
de probleme, ntrebri i situaii special create de cercettor pentru a obine date
relevante despre faptele, evenimentele, ateptrile etc. ce constituie obiectul
cercetrii cu care intervievatul are legtur sau despre care deine informaii.46
Interviul nestructurat las impresia unei mari liberti att pentru
cercettor, ct i pentru intervievat. Practic ns, cercettorul trebuie s
stpneasc foarte bine tehnica pentru a obine rspunsuri edificatoare.
Pregtirea acestui tip de interviu este pretenioas i presupune o bun stpnire
a elementelor sale tehnice i a situaiei de teren.
Interviul a fost aplicat pentru 7 persoane din diferite departamente i
niveluri ierarhice n cadrul organizaiei Expert Moldova Trading iar informaiile
importante au fost notate schematic. Folosind aceste informaii a fost realizat
chestionarul. Chestionarul este tehnica de culegere a datelor, prin care se obin
rspunsuri scrise la ntrebri lansate pe un suport scris i el. Chestionarul nu
presupune prezena observatorului n timpul furnizrii rspunsurilor de ctre
subiectul chestionat. ntrebrile sunt construite i nscrise pe un suport potrivit,
numit chestionar, i transmise subiectului chestionat. Acesta rspunde la
ntrebrile propuse i remite suportul-jchestionarul cercetatorului.
ntrebrile nchise (12 itemi) sau cu alegere limitat (3 itemi) furnizeaz
un grup determinat de rspunsuri posibile ntre care chestionatul poate face
alegerea. ntrebrile cu alegere prestabilit sau fix fac parte din categoria
46

Zai Dumitru, Spalanzani Alain, Cercetarea n economie i management, Ed. Economic, Bucureti, 2006

61

acelora nchise. Rspunsurile pot fi plasate ns n anumite intervale prestabilite


i furnizate de cercettor la ntrebarea respectiv. Astfel de ntrebri sunt foarte
potrivite n situaiile n care subiectul chestionat nu poate avea informaii foarte
precise pentru a rspunde exact la ntrebarea pus sau prefer s nu furnizeze un
rspuns foarte precis, considernd c acesta trebuie s rmn relativ
confidenial.
ntrebrile cu rspunsuri libere sau dechise (n numr de 3) las integral
opiunea rspunsului la latitudinea chestionatului. Aceast libertate poate genera
ns efecte negative fie din nenelegere, fie din superficialitate sau grab etc.
Practica ntrebrilor libere este mai potrivit interviului dect chestionarului.
Pentru a contracara eventualitatea unor rspunsuri superficiale, chestionarul
poate cuprinde ntrebri suplimentare, de tip filtru, sau altele capcan, prin care
se realizeaz un anumit control asupra corectitudinii rspunsurilor la ntrebrile
de baz.
n urma discuiilor cu domnul Director General Daniel Serghie am primit
acordul de a folosi logo-ul firmei pe chestionare pentru a crete gradul de
implicare al respondenilor.
Expert Moldova Trading are n medie 35 de angajai. Dintre acetia 32 de
salariai, apartinnd diferitelor poziii ierarhice din cele trei divizii, au fost
chestionai (3 angajai nu au putut fi chestionai fiind plecai n delagatie sau n
concediu), rspunznd la ntrebri de interes colectiv astfel nct rezultatele
obinute s fie utile unei mai bune organizri i politici de personal. Pentru a se
evita nesinceritatea respondenilor, ce ar putea fi gererat de eventuale represalii
n urma completrii chestionarului, nu au fost cerute date de identificare.
3.4 Prezentarea rezultatelor:
Primul item din chestionar este 1) Care ar fi primele 3 cuvinte prin care
ai caracteriza firma n care lucrai? (intrebare deschisa)

62

Coloanele reprezint ponderea rspunsurilor respective n total rspunsuri


obinute. Se observ c trstura seriozitate a avut frecvena cea mai mare
28,2%,

urmnd

apoi

caracteristica

succes

19,3%,

trstura

profesionalism 15,6%. Rspunsurile au fost centralizate pe categorii


reprezentative; de exemplu, descrieri ca succes, reuit, competitiv, cu
perspective intr n categoria succes.

Nu a fost nregistrat nici un rspuns care s arate o caracteristic negativ


a firmei, deci angajaii cred n valorile firmei punnd seriozitatea pe primul loc.
Aceast trasatur ine mai mult de personalul firmei ns ideea de succes se
regsete i n rezultatele firmei care este n continu dezvoltare. Este posibil ca
atunci cnd au rspuns profesionalism, angajaii s fi fost influenai de
sloganul firmei Profesioniti n scule i echipamente.
A doua ntrebare din chestionar a este: 2) Ce anume v-ar determina s
muncii mai bine, s fii mai eficient i mai mulumit?
Situaia elementelor care stau la baza sporirii eficienei i satisfaciei
muncii: 28% dintre ei sunt motivai de aprecierea rezultatelor muncii de ctre efi
i colegi, 25% se simt stimulai de ctigurile materiale i financiare, tot 25%
63

sunt mai eficieni dac lucreaz ntr-un mediu de colaborare sincer n echip,
19% simt nevoia de mai mult libertate de aciune i vor mai multe
responsabiliti, iar 3% ar fi mai eficieni dac li s-ar uura activitatea cu
elemente de birotic.

25%

28%

3%

19%

25%

aprecierea rezultatelor personale din partea sefilor si a colegilor


salariul, procent din vanzari, din profitul firmei
autoritate decizionala, plus responsabilitati si libertate de actiune
Imbunatatirea conditiilor de munca, dotare cu echipamente de birotica
teamwork,corectitudine,lipsa conflictelor,comunicare si sprijin reciproc

3) Cele mai utile schimbri care ar ajuta firma, ar fi cele care s-ar face
la nivelul:
Pentru stabilirea ierarhiei rspunsurilor obinute, s-a calculat o medie
ponderat prin coeficieni de importan: pentru poziia I, coeficient de 0,6;
pentru poziia a II-a, coeficient de 0,3; pentru poziia a III-a, coeficient de 0,1.

Propuneri de schimbri
Rezolvarea conflictelor
Evaluarea personalului existent, selecia noilor
Organizarea
mai bun a activitii
angajai
Stabilirea unui sistem de salarizare difereniat,
mbuntirea
relaiilor de munc dintre efi i
stimulativ
Formarea
subalterni de echipe de resurse de idei. soluii,
Stimularea,
iniiative promovarea iniiativei i
Promovarea
imaginii
pozitive a firmei
responsabilitii
angajailor
64

Nr.crt.

Medie

Pondere%

A
B
C
D
E
F
G
H

0
4,26
3,19
7,46
2,77
6,40
5,76
2,13

0
13,3
10
23.3
8,6
20
18
6,6

Variantele comport o ierarhie dup cum se observ n diagrama de mai


jos:
n proporie de 23.33%, cea mai util schimbare ar fi stabilirea unui
sistem de salarizare difereniat, stimulativ. Cu o pondere de 20%, recomandat
este formarea de echipe de resurse de idei, soluii i iniiative. Cu 18%,
stimularea i promovarea iniiativei i responsabilitii angajailor se
poziioneaz pe locul al treilea.

4) n firma n care lucrai, problemele (dac exist) se datoreaz:


n opinia angajailor, problemele existente n firm se datoreaz n 25%
din cazuri absenei unei echipe de resurse de idei, soluii i iniiative. De
asemenea, oamenii simt nevoia unui sistem salarial difereniat i stimulativ
astfel nct lipsa acestuia provoac 21% din problemele existente. i
calificarea/pregtirea slab a personalului este asociat n proporie de 15%,
apariiei unor probleme n firm. Celelalte aspecte problematice i ponderea lor,
gradul de importan n iscarea unor dileme sau conflicte, sunt reprezentate
grafic n diagram.
65

Cauza problemelor
NR. rasp
A - calificarea, pregtirea slab a
5
B
- salarizarea nedifereniat, nestimulativ
7
personalului
C - stilul de conducere nepotrivit, ineficient
0
D - organizarea proast, defectuoas a
1
E
- conflictele existente n firm
2
muncii
F - lipsa general de iniiativ i creativitate
4
H - urmrire interese personale, nu colective
1
I - slaba promovare a imaginii firmei
3
J - absena unei echipe de resurse de idei
9

5) Exprimndu-v la modul general, suntei mulumit de.................i


nemulumit de..............
Surse de mulumire
colectivul de munc
atmosfera i mediul de lucru
sigurana locului de munc
seriozitatea firmei
modul de colaborare dintre
realizarea
de contacte i relaii
departamente

Surse de nemulumire
lipsa de timp
volumul mare de munc individual
salariul necorelat cu efortul i
neprofesionalismul
i lipsa de
rezultatele
rutina
muncii de birou
punctualitate
necomunicarea
posibiliti limitate de a avea un
prnz cald
66

S-au nregistrat i opinii de genul nu am nemulumiri, acestea


reprezentnd 18,75% dintre rspunsuri (6 respondeni).
6) Ce propuneri, sugestii ai formula privind modul de organizare a
muncii/activitii firmei?
ndemnai s ofere propuneri pentru mbuntirea activitii i organizrii
muncii, 28,12% dintre persoanele supuse chestionarului au declarat c nu au
sugestii sau c nu este cazul.
Printre cele mai frecvente sugestii de schimbare a organizrii muncii, n
proporie de 40,62% s-a exprimat nevoia pentru stabilirea clar a
responsabilitilor i delimitarea sarcinilor fiecrui angajat.
Ali 18,75% dintre intervievai i-au expus nevoia de trasare precis a
ariei de autoritate decizional i libertate de aciune.
Un procentaj de 9,37% au sugerat realizarea unui control mai detaliat al
modului de colaborare dintre sectoare dar i diversificarea activitii firmei. Ali
angajai au fost ncntai s ofere idei de ameliorare a activitii, mergnd pn
la precizarea de soluii concrete: avem nevoie de o ncpere izolat fonic n
service pentru testarea motoarelor.
7) Ce sugestii ai face referitor la modul de stimulare/recompensare a
angajailor firmei?
Angajaii au fost intervievai n legtur cu alte tipuri de stimulente i
recompense (n afara unor creteri salariale) care i-ar determina s lucreze mai
bine i cu mai mult devotament. Situaia doleanelor angajailor n ceea ce
privete sistemul de motivare-remunerare se prezint ca n diagrama de mai jos.
Surse posibile de cretere a motivaiei angajailor la Expert Moldova
Trading.

67

8) Ce v dorii cel mai mult de la o slujb? Ce apreciai cel mai mult la


un post/funcie?
Dup metodologia anterioar, datele din chestionarele aplicate arat care
sunt cele mai apreciate elemente de ctre angajai. Din lista de elemente pus la
dispoziia persoanelor intervievate, au fost alese i ierarhizate aa cum se
observ n diagram:
A - Un salariu bun i beneficii materiale
B - ansa de a promova i de a face carier
C - Un colectiv cu oameni de treab
D - Condiii bune de lucru, curat, cald, linite
E - Un post/slujb sigur
F - nelegere, ajutor pt probleme personale
G - Apreciere pentru treaba bine fcut
H - O munc/activitate interesant, inctant
I - S fiu consultat cnd se iau decizii ce
afect.munca

68

6,39
3,83
3,83
1,06
1,28
3,69
7,03
3,83
1,06

Aprecierea pentru treaba bine facut este factorul cel mai dorit de
angajaii Expert Moldova Trading la un loc de munc. Competiia, este prin
definiie puternic motivatoare. Nevoia de competiie este adnc implantat n
contiina uman, iar sub presiunea concurenei, managerii i angajaii sunt
motivai s realizeze cele mai performante produse. Ca orice motivaie,
concurena ofer oamenilor un sens pentru efortul depus i d satisfacie atunci
cnd scopul a fost realizat. Efortul i osteneala devin astfel, mai uor
acceptabile. A concura cu adversari de aceeai mrime constituie un stimulent
important al ego-ului. Competiia contribuie la consolidarea valorii personale i
a ncrederii n sine, variabile cheie ale succesului individual i organizaional.
Dintre modalitile prin care managerii Expert Moldova Trading pot
induce competiia constructiv la locul de munc pot fi amintite: ncurajarea
angajailor s aib preri diferite i punerea subordonailor n poziie de
competiie unul fa de cellalt, fr a fi prejudiciat autoritatea acestora.
Competiia indus ntre grupurile de munc trebuie privit ns, cu atenie.
Grupul, prin sistemul de valori pe care l mprtete, are tendina de
uniformizare. Cei care i etaleaz succesele sau care au tendina de a se
evidenia tind s fie marginalizai, cu consecine dintre cele mai nefavorabile.
n grupul de munc, de obicei, abilitile sunt astfel distribuite nct cei
mai muli lucrtori au valoare medie; chiar dac exist persoane cu capaciti

69

deosebite, iniiativa lor va fi descurajat. Pe de alt parte, managerii trebuie s


menin concurena ntre limite normale pentru a nu deveni distructiv i a nu
afecta spiritul competitiv benefic.
Se observa ca pe al doilea loc in topul factorilor apreciati la un loc de
munca se afla salariul bun i beneficii materiale. Banii sunt vzui foarte de
diferit de ctre angajai, chiar dac sunt de regul principalul motivator pentru
desfurarea unei activiti. Plecnd de la piramida nevoilor a lui Maslow, putem
identifica banii ca un mijloc primar de satisfacere imediat a nevoilor de hran,
mbrcminte, locuin, etc. La un alt nivel, banii reprezint siguran, statut
social, putere sau prestigiu. Aa cum nevoile oamenilor sunt n continu
schimbare, i banii capt nsemntate diferit n timp.
Putem afirma la modul general, c banii acioneaz ca un stimulent
repetat i comun pentru toi angajaii. ntr-un anumit fel, ei acioneaz ca un
stimulent condiionat repetarea plii salariului la aceleai momente poate
determina noi comportamente pozitive fa de munc. Pe de alt parte, nu mai
trebuie demonstrat c, n lipsa banilor, majoritatea oamenilor se simt ameninai,
triesc o stare de anxietate i insecuritate, ceea ce poate favoriza apariia
comportamentelor deviante la locul de munc.
n urma interviului cu angajaii Expert Moldova Trading am aflat c exist
si situaii n care banii capt i conotaii negative, mai ales cnd este vorba de
preul care trebuie pltit. Un agent de vnzri a refuzat s promoveze un
produs prost, chiar cu perspectiva unor ctiguri mari, de teama de a nu-i pierde
reputaia. ntr-o alt situaie, atracia banilor poate interfera cu nevoia de
sntate - un angajat din service poate a refuzat un post mai bine pltit, dar care
prezint riscuri mari de accidente.
9) Pentru ca lucrurile s mearg mai bine n firm, personal credei c
ar fi mai benefic:
60% dintre intervievai s-au pronunat n favoarea pstrrii situaiei
actuale dar cu realizarea unor schimbri urgente i de mic amploare, 31% dintre

70

angajai propun o pstrare fr schimbri a situaiei actuale, iar 9% consider c o


schimbare radical /complet a situaiei curente ar fi benefic firmei.

10) Credei c angajaii Expert Moldova Trading au ncredere n


conducere?

Aceast ntrebare a fost formulat impersonal pentru a elimina riscul ca


respondentul s nu fie sincer. 56% dintre respondeni au raspuns c dup prerea
lor angajaii au ncredere n conducere iar 44% au raspuns c angajaii nu au
ncredere n manageri.

71

Dezvoltarea ncrederii ntre manager i subordonai este benefic pentru


climatul organizaional. ncrederea asigur fluxul informaional corect i cursiv,
reduce riscul omisiunilor informaionale sau al distorsiunilor voite. Cu ct
ncrederea n manager este mai mare, cu att subordonaii au mai mult
ncredere c informaiile transmise de acesta sunt corecte47 .
O strategie care se dovedete eficient n cazul mai multor probleme
importante din organizaie este i folosirea mai multor canale de comunicare.
Principiul acestei strategii este acela al argumentrii, dup care repetiia
accentueaz nvarea i conduce la o mai mare probabilitate de recepionare a
mesajelor.
O metod de reducere a fenomenului de suprancrcare poate fi eficient
prin:
a) folosirea unor persoane care s restricioneze adecvat fluxul
informaional;
b) filtrarea deciziilor, alegndu-se care vor fi puse n practic i care nu;
c) stabilirea informaiilor prioritare care sosesc ntr-un punct al
organizaiei.
11) Dac nu, care sunt motivele?
Din totalul celor 32 de respondeni 14 au raspuns Nu la ntrebarea
anterioar, acetia exprimandu-i prerea n legatur cu motivele nencrederii n
conducere.
A - Nu i respect promisiunile
B - Nu exist o informare corect i
C - Nu rezolv problemele n timp util
D - Nu exist o strategie decizional

47

4
3
4
3

K. Davis, Human behavior at work, McGraw Hill Inc.,1981, p.429 apud Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu
Pnioar, op.cit, p. 274;

72

Nu se poate afirma c exist un motiv major care s determine


nencrederea angajailor n conducere, prerile fiind distribuite n mod aproape
egal.

12) n ce fel se realizeaz comunicarea n interiorul instituiei ntre


angajai i conducere?

73

88% din cei chestionai au declarat c n cadrul organizaiei Expert


Moldova Trading comunicarea este bidirecional, adic att dinspre conducere
ctre angajai, dar i dinspre angajai ctre conducere.
13) n baza crui model de structur organizatoric funcioneaz
Expert Moldova Trading?
A - Nivelul de conducere se afl n centru, existnd o ierarhie bine stabilit 18
B - Nu exist o ierarhie
4
C - De tip structur funcional
10

Majoritatea celor chestionai (56%) au rspuns c nivelul de conducere se


afl n centru, existnd o ierarhie bine stabilit, iar 31% au rspuns c structura
organizatoric este de tip structur funcional.

74

14)Membrii instituiei se comport ca o echip, n sensul c exist un


spirit de echip?

20 dintre cei 32 de respondeni au afirmat c exist spirit de echip n


cadrul organizaiei Expert Moldova Trading.
15) ntre angajaii/membrii Expert Moldova Trading exist relaii
conflictuale de comunicare?

75

71,88% dintre cei chestionai (23 respondeni) au afirmat c nu exist


relaii conflictuale de comunicare.
Ameliorarea comunicrii organizaionale se poate face printr-o organizare
a spaiului ntr-o manier modern i adecvat. Aezarea spaial ntr-o
organizaie poate influena comunicarea n mod pozitiv sau negativ.
Proximitatea fizic faciliteaz comunicarea, apropierea fizic facilitnd formarea
de prieteni, ceea ce poteneaz fluxul informaional, pe cnd distanele mari
descurajeaz comunicarea. Exist ns i reversul situaiei: spaiile prea
aglomerate diminueaz intimitatea i elimin amprenta personal, crend
probleme i afectnd negativ climatul departamental i organizaional.
De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou viziuni asupra
conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate
n viziunea veche:

conflictul poate fi evitat;

conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea

organizaiei;

conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei

optime;

obiectivul managementului este de a elimina conflictul;

performana optim necesit ndeprtarea conflictului.

76

n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra


conflictelor, care poate fi rezumat astfel:

conflictul este inevitabil;

conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene n

scopuri, n percepii, evaluarea resurselor umane, etc.;

conflictele contribuie la defimarea performanei organizaiilor n

diferite grade;

obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului

spre obinerea performanelor optime n organizaie;

performana optim necesit reducerea nivelului conflictului.

Odat ce am acceptat c interaciunea dintre persoane, grupuri, i


organizaii genereaz n mod natural conflicte, devine evident ca i negocierea
metoda cea mai important de soluionare a conflictelor dintre pri, s fie
prezent n toate domeniile vieii organizaionale.
16) Dac da, ce msuri se iau pentru a mbunti relaiile dintre
acetia?
A - Numirea unei persoane calificate care s gestioneze fluxul comunicaional
B - Crearea unui climat favorabil
C - Organizarea de ntlniri/sesiuni/discuii n vederea ameliorrii
D - Nu se ia nici o msur

77

0
4
3
2

4 angajati au rspuns ca relaiile conflictuale de comunicare se rezolv


prin crearea unui climat favorabil, 3 au afirmat c sunt organizate
ntlniri/sesiuni/discuii, iar 2 au spus c nu se ia nici o masur.

17)Care dintre urmtoarele chestiuni v ngrijoreaz?


- medie ponderat prin coeficieni de importan: pentru poziia I, coeficient
de 0,6; pentru poziia a II-a, coeficient de 0,3; pentru poziia a III-a, coeficient
de 0,1.
A - Fluctuaia personalului
B - Nerespectarea termenelor
C - Eficiena sczut a muncii
D - Starea sntii
E - Atitudinile necooperante
F - Relaiile proaste ntre conducere i angajai
G - Controlul strict al angajailor
78

7,03
3,83
6,39
2,43
3,83
3,69
1,06

H - Salarizarea pe baz de vechime, favoritism,

3,74

21% dintre respondenti au afirmat ca sunt ingrijorati din cauza fluctuatiei


personalului iar 20% au raspuns ca ii ingrijoreaza eficienta scazuta a muncii.
18) Avei subordonai de care rspundei, pe care i conducei?
Dintre persoanele care au fost implicate n cercetare, 18,75% au funcie
de conducere iar 81,25% nu au subordonai. Aadar, s-a urmrit chestionarea
unei palete ct mai variate de angajai - att din cadrul personalului de
conducere ct i din personalul executiv.

79

3.5 Concluzii i recomandri


Problema esenial cnd un nou colaborator este angajat la Expert
Moldova Trading este c el trebuie s se integreze rapid n organizaie pentru a
lucra ct mai eficient. Este inevitabil ca noul venit s nu aib o perioad de
adaptare, n timpul creia va face cunotin cu organizaia i colaboratorii.
Scopul principal n aceast primire este stabilirea unui climat de ncredere ntre
cele dou pri. Tehnica primirii ine mai ales de spiritul indivizilor, neexistnd
un cadru strict care trebuie respectat.
Cele mai importante puncte sunt:
- primul contact (felul n care candidatul este primit, tonul, ambiana);
- demersurile administrative;
- livretul de primire;
- broura de prezentare;
- proiecia unui film video n care s fie prezentat organizaia, cultura
ei, domeniile de activitate, procesele, realizrile.
Barierele de comunicare sunt factori care trebuie minimalizai, att n
comunicarea descendent ct i n cea ascendent. Propunem o serie de
modaliti prin care comunicarea descendent poate fi mbuntit:
prezentarea sarcinilor de munc ntr-un mod clar fiecrui angajat,
astfel nct s se neleag precis ce se ateapt de la el;
explicarea

motivelor

care

au

determinat

cererea

contribuiei

angajatului, astfel nct persoana s neleag sensul efortului su;


furnizarea

frecvent

feedback-ului

cu

privire

la

calitatea

performanelor realizate pentru a motiva angajatul n vederea atingerii


obiectivelor;
multiplicarea

canalelor

de

comunicare

vederea

probabilitii de recepie a mesajului;


repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
80

creterii

De asemenea, pentru optimizarea comunicrii ascendente, propunem


urmtoarele modaliti:
existena unui climat favorabil n organizaie, care s permit
subordonailor exprimarea mesajelor pozitive sau negative, fr teama de
penalizare;
apariia unor disfuncii este mai repede resimit de colaboratori, iar
managerul trebuie s cunoasc acest lucru;
diminuarea barierelor sociale i de statut la diferite niveluri ale
organizaiei favorizeaz exprimarea spontan a angajailor;
selectarea mesajelor astfel nct doar cele relevante s ajung la
managementul de vrf.
La itemul 16 din chestionar 33% din cei chestionati au afirmat ca relaiile
conflictuale de comunicare se rezolv prin ntlniri/sesiuni/discuii organizate.
Aceste ntlniri organizate au rolul de a oferi oprtuniti de cunoatere ntre
angajaii organizaiei i managerii ei, fie c sunt chiar manageri direci, fie c
sunt persoane cu funcii mai nalte ca acetia. n cadrul acestor ntlniri, angajaii
au posibilitatea de a vorbi despre nevoile, problemele lor, despre politicile
organizaionale i despre modul n care sunt vzute acestea din unghiul lor de
vedere. Discutiile organizate pot lua mai multe forme:
ntlniri largi, la care s participe un numr mare de angajai i care permit
lmurirea anumitor situaii pentru un numr mare de oameni;
ntlniri departamentale, cu scopul de a clarifica situaii sau aplicarea de
norme ntr-un departament anume;
ntlniri restrnse, cu puini participani, clarificnd rezolvarea problemelor
acestora;
ntlniri individuale, pentru lmurirea diferitelor aspecte din desfurarea
activitii.
ntlnirile informale au rolul de a completa efectele ntlnirilor formale,
de a a duce noi valene. Ele au drept scop ameliorarea comunicrii ascendente

81

dar i a celei descendente, schimbul de informaii, oportunitatea de obinere de


clarificri sau, pur i simplu, recreerea angajailor pentru detensionarea relaiilor
sau pentru meninerea relaiilor pozitive.
n cadrul acestor edine, circuitul comunicrii i al informaiei se
desfoar att de sus n jos i are rolul de amenine coeziunea discuiilor, ct
i de jos n sus ca rezultat al sistemului de consultare al salariailor i de
recepionare a expresiei spontane a unui flux informaional care, urcnd ctre
instanele decizionale, traduce nevoile, preocuprile, aspiraiile i propunerile
personalului de la baza instituiei. n cadrul acestor edine, comunicarea este
multifuncional.
ntre indivizi i ntre compartimente circuitul comunicrii are loc pe
orizontal, fr, ns, s se creeze o dinamic informaional.
Expert Moldova Trading nu deine spaii exclusive pentru astfel de ocazii:
sli pentru recreere, sli pentru ntlnirile informale, n care se pot organiza
recreative i de construcie a echipei, srbtori, aniversri etc. Alte ntlniri
informale se pot desfura n afara organizaiei: picnicuri, evenimente sportive
etc.
Necesitatea ameliorrii performanelor organizaiei, pentru a nu risca s
fie eliminat din competiie, a condus la druirea oamenilor, la toate nivelurile, a
unui rol motor n cercetarea de excelen. Astfel, problemele cercetrii calitii
comport acum aspecte umane eseniale care solicit n prealabil o veritabil
contientizare a importanei problemei i o implicare personal a fiecruia. Toate
activitile organizaiei cer s se aplece asupra unei comunicri interne puternice
i coerente. Aciunea se insereaz perfect n politica comunicrii interne a
organizaiei i este condus ntr-o relaie dreapt cu ceilali actori ai acestei
comunicri.
Rolul celui care se ocup de comunicare n cadrul firmei Expert Moldova
Trading ar trebui sa fie acela de a explica statutul fiecruia n cadrul organizaiei
i de a-i motiva n activitile lor prin:

82

explicarea deciziei de management publicului si factorii de decizie


managerial;
ajutarea n efortul de contientizare a opiniilor i atitudinilor angajailor i
a comunicrii dintre acetia;
crearea unui climat favorabil pentru personal.
Obiectivele fundamentale ale unui program de comunicare intern sunt:
1. Informarea angajailor n ceea ce privete:
- politicile organizaiei;
- istoria organizaiei;
- sigurana la locul de munc;
- instruirea profesional;
- noutile aprute n domeniul care activeaz;
- noi produse sau servicii oferite;
- concuren;
- calificarea profesional;
- posibilitile de avansare;
- asigurarea unui mediu sntos de munc;
- continuitatea n munc;
- sistemul economic i social intern i extern.
2. Formarea unui spirit de echip i recunoaterea meritelor angajailor
prin:
- oferirea unor premii i recompense;
- posibiliti de realizare profesional;
- posibiliti de avansare;
- diferite moduri de recunoatere profesional pentru a aduce
satisfacie prin statutul deinut la locul de munc.
3. Crearea unei atmosfere de ncredere prin:
- sigurana la locul de munc;
- comunicare bidirecional;
83

- ncurajarea participrii la dezvoltarea instituiei i ncurajarea


ctre succes;
- optimism fa de viitor;
- asigurarea unui mediu sntos de munc;
- explicarea oficial a unor msuri, chiar cu cererea unor soluii
concrete de la angajai;
- reducerea antagonismelor ntre indivizi i grupuri;
- obinerea sinergiilor ntre indivizi, ntre grupuri, ntre aciunea
intern i aciunea extern.
Comunicatorul trebuie s acioneze naintea petrecerii unui eveniment,
ctignd astfel ncrederea angajatului prin respectul pe care i-l ofer organizaia
sa.
Angajaii sunt cei mai motivai s contribuie la eficiena organizaiei
atunci cnd ceea ce ofer (timp, loialitate, cooperare) se afl n raport direct
proporional cu ceea ce primesc n schimb. Percepia de echitate este ns
influenat puternic i de ceea ce se crede c primesc ceilali.
S ne imaginm c un angajat Txpert Moldova Trading primete un
salariu mult mai mare dect cel pe care l-a visat vreodat, meritat de altfel.
Angajatul va fi mulumit pn n momentul n care va descoperi c altcineva, cu
aceleai condiii de studii, experien, performane, primete un salariu i mai
mare. Va aprea o stare de nemulumire, o serie de ntrebri i, n general, o stare
de dezinteresare. Un asemenea exemplu st la baza aa numitei teoriei a
echitii, regsit n plan practic pe urmtoarele coordonate:
n judecarea nivelului compensaiilor, angajatul nu are n vedere un
etalon, ci va compara retribuia lui cu cea a unei persoane aflat ntr-o situaie
similar;
inechitatea apare atunci cnd un angajat consider inegal raportul dintre
ceea ce ofer i ceea ce primete;
inechitatea creeaz o tensiune pe care angajatul ncearc s o nlture;

84

de obicei, percepia de inechitate n sensul unei remuneraii mai mici este


mai des ntlnit dect invers; e mai uor acceptat un salariu mai mare care d
natere unei motivaii puternice, dect situaia invers care este intolerabil.
Factorii care contribuie la percepia unui angajat asupra contribuiei sale
n activitile organizaiei sunt: abilitile, educaia, experiena i efortul. De
asemenea, pot fi luate n considerare i vechimea, disponibilitatea, loialitatea,
sau chiar sociabilitatea. Cu toate acestea, n percepia inechitii, factorii care
intervin sunt deseori subiectivi. Pentru un angajat, poate fi irelevant gradul de
educaie i, n consecin, poate desconsidera decizia de avansare a altei
persoane pe baza acestui criteriu. De aceea se recomand ca un manager s
neleag percepiile distorsionate i s ncerce s-i creeze o imagine de om
corect n faa subalternilor.
Pentru c ceea ce se urmrete prin motivare este creterea productivitii,
problema cheie rmne realizarea unei motivaii cu eficacitate ridicat. Aceasta
implic respectarea unui ansamblu de cerine, innd cont de tratarea proceselor
motivaionale n dinamica lor i prentmpinnd fenomenul de uzur moral a
motivaiei. Aceste cerine pot fi considerate:

angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz

rezultatele pe care aceasta le furnizeaz;


determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca
recompense;
asigurarea salariailor cu sarcini interesante, care le stimuleaz
posibilitile i constituie noi provocri, autodepire, creativitate, lrgind
coninutul posturilor;
particularizarea motivaiilor n funcie de personal, ajungnd chiar la o
individualizare;
acordarea motivaiilor economice treptat pentru a dezvolta i un alt
sistem motivaional, pe termen lung;

85

ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc cel mai bine astfel


nct randamentul s fie maxim;
utilizarea combinat a motivaiilor economice i moral-spirituale;
informarea exact a salariailor cu privire la recompense i sanciuni;
acordarea de recompense, periodic, n funcie de necesiti, s se fac
imediat dup obinerea rezultatului;
minimizarea sancionrii personalului;
motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind
corespunztoare (s le satisfac o nevoie activ).
Toate aceste msuri, pe lng impactul pozitiv i direct asupra
comunicrii, aduc cu ele i fenomene conexe. Cunoaterea fenomenelor
organizaionale i a aspectelor profesionale asigur concomitent i meninerea
autoritii managerului. ns, dac acesta nu posed cunotine cel puin la nivel
general i nu este ancorat n realitatea fenomenelor, atunci el i va pierde
credibilitatea

ca

profesionist

ca

manager.

Cunoscnd

problemele

departamentului, managerul va putea comunica bine cu subordonaii pentru


transmiterea unor ateptri realiste, obinerea de feed-back i acordarea de ajutor
acestora. Acest aspect se bazeaz i pe fenomenul care presupune ca o serie de
informaii la care managerul are acces s fie transmise i subordonailor de ctre
acesta. Pe lng faptul c se ctig n acuratee, nlturndu-se o parte dintre
informaiile pe acest tem care ar veni pe canale neoficiale, managerul va
ctiga i ncrederea subordonailor, contribuind o dat n plus la asigurarea unui
climat organizaional bun.

86

BIBLIOGRAFIE
1. Ackoff Russell L(1999) Re-creating Corporation A design of
Organizations for the 21st Century, Oxford University Press, New York
2. Androniceanu

Armenia

(1998),

Managementul

schimbrilor

Valorificarea potenialului creativ al resurselor umane, Ed. All


Educational
3. APCE Agence pour la Cration dEntreprises(2002), Crer ou
reprendre une enterprise Mthodologie et guide pratique, 15e Edition,
Editions dOrganisations, Paris
4. Aubert Nicole (2003) Diriger et motiver art et pratique du
management, Edition dOrganisations, Paris
5. Bolman G.L., Deal E.T.(1997) , Reframing Organizations Artistry,
Choice, and Leadership, 2nd Edition, Jossey-Bass
6. Cadin Loic, Gurin Francis, Pigeyre Frdrique (2002), Gestion des
resources humaines, Dunod, Paris
7. Codul muncii, Editura Sedcom Libris, Iai
8. Cole Gerald A.(2000), Managementul personalului, Ed. Codecs,
Bucureti
9. Constantin Ticu, Stoica Constantin Ana (2002), Managementul
resurselor umane, Institutul European, Iai
10.Dessler Garry (2005), Human Resources Management, 10th Edition,
Pearson Prentice Hall
11.Feren Emil (2003), Comerul (economie i management), Ed.
Universitii tehnice Gh. Asachi, Iai

87

12.Fergusson Jan (1998), Autoritatea perfect, Editura Naional, Bucureti


13.French Robert, Vince Russ (2004), Relaiile de grup, management i
organizare, Ed. Tehnica-Info, Chiinu
14.Jenson Ron (2004), Organizaii de succes prin oameni de succes,
Coaching Institute
15.Jones Gareth (2004), Organizational theory, design and change, 4th
Edition, Pearson Prentice Hall, New Jersey
16.K. Davis(1981),Human behavior at work
17.Legea nr.168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc,
Monitorul oficial, partea I nr.562 din 29 noiembrie 1999
18.Lynch Richard (2002), Strategia corporativ, Ed.Arc, Chiinu
19.Manolescu Aurel (2001), Managementul resurselor umane, Ediia a IIIa, Editura Economic, Bucureti
20.Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C. (1997), Managementul resurselor
umane, Ed. Economic
21. Mihu Ioan (2002), Euromanagement, Ed. Economic, Bucureti
22.Paul Thompson, David McHugh (2002), Work Organizations 3rd
Edition, Palgrave, London
23.Prodan Adriana (1999),Managementul de succes motivaie i
comportament, Ed. Polirom, Iai
24.Robbins Anthony (2001), Putere nemrginit, Ed. Amalteea, Bucureti
25.Robbins S.P. (1998), Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston
26.Robbins Stephen (2004), Essentials of Organizational Behavior, 8th
Edition, Pearson Prentice Hall
27.Stein J. Steven, Book E. Howard Fora inteligenei emoionale, Ed.
Allfa, Bucureti, 2003
28.Thompson Paul, McHugh David (2002),Work Organizations, 3rd
Edition, Palgrave
29.Zai Dumitru, Spalanzani Alain(2006), Cercetarea n economie i
management, Ed. Economic, Bucureti

88

30. http://mail.emtools.ro/ds/index.php

89