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POUVOIR ET LEADERSHIP

1- Introduction sur les notions de pouvoir et de leadership


Le pouvoir et le leadership sont deux concepts extrmement lis. Nous
traiterons ici essentiellement du second, le premier nous servant uniquement
dfinir le second.
Alors quil est un fait incontournable des organisations (Etzioni, 1971), assez
curieusement le pouvoir a t peu trait par les psychologues sociaux. Il est
classique de le dfinir de la manire suivante : le potentiel qua une personne
dinfluencer le comportement dautres personnes ou de rsister linfluence
des autres. On voit dans cette dfinition que le pouvoir est assimil la notion
dinfluence.
Certains auteurs, comme French et Raven (1959), ont tent didentifier les bases
du pouvoir social. Il en existe 5 selon eux :
- le pouvoir de rcompense (repose sur la capacit de la source dinfluence,
O, rcompenser la cible, P, et sur la perception de P que O a la
possibilit de lui procurer des rcompenses sil se conforme la tentative
dinfluence) ;
- le pouvoir de coercition (repose sur la capacit de O punir P et sur la
perception de P que O a la possibilit de le punir sil ne se conforme pas
la tentative dinfluence) ;
- le pouvoir de lgitimit (cest le pouvoir qui rsulte de lautorit associe
une position dans une organisation ; cette autorit est base sur le droit
ou les valeurs) ;
- le pouvoir de rfrence (il est bas sur lidentification de P avec O) ;
- le pouvoir dexpertise (repose sur le degr de comptence de O).
Les trois premiers types de pouvoir constituent le pouvoir de position, ou
encore le pouvoir formel (on pourrait dire quil sagit du pouvoir en tant que
tel). Cest le pouvoir qui est attribu des personnes dans une organisation du
fait de la position quelles y occupent. Ce pouvoir est justifi par une lgislation
(un droit national ou propre aux rgles de lentreprise), il peut tre dlgu et il
donne la possibilit de prescrire des comportements et dvaluer ces
comportements.
Les deux derniers types constituent le pouvoir personnel ou informel (il
sagirait en fait plutt dinfluence). Cest le pouvoir qua nimporte qui du fait
de son mode de comportement et de ses capacits qui lui donne la possibilit
dexercer une influence sur autrui.
Le leadership est la capacit qua une personne de disposer de
pouvoir personnel lui permettant de diriger et coordonner les activits dun
groupe de travail. En cela, le leader se distingue du chef qui est simplement la
personne possdant le pouvoir de position. Bien entendu une personne peut

tre la fois chef et leader et cest le cas la plupart du temps dans les
organisations, mais ce nest pas ncessairement le cas (on connat tous des
exemples de chefs qui nont aucune aptitude au leadership).
Dans la suite de ce cours je vous prsenterai diffrents modles thoriques
du leadership (cf. plan)

2- Les origines du leadership


Les premires recherches : La question que les premiers chercheurs se
sont poss est : existe-t-il des prdispositions au leadership ? Ils se sont ainsi
lancs dans ltude des traits de personnalit pouvant prdire le leadership.
Deux mthodes pour cela : 1) demander aux membres dun groupe de travail de
dsigner celui quils choisissent comme leader et de dcrire ses caractristiques ;
2) reprer un chef et demander ses subalternes de le dcrire.
Les rsultats : La synthse de ces travaux prsente par Stogdill (1974) puis
plus rcemment par Lord, De Vader, Alliger, 1986 rvle lvocation rcurrente
de 3 trois capacits : lintelligence, la masculinit et lassertivit.
Les critiques : Ces travaux sont nanmoins trs critiqus : 1) il existe une trs
forte htrognit des rsultats ; 2) les tudes ont confondue leader et chef ; 3)
mthode de la description = pas trs fiable, les traits utiliss sont mal dfinis et
mal mesurs.
Les travaux rcents : Plus rcemment, quelques liens un peu plus stables
ont pu tre mis jour entre la personnalit et le leadership. Cest le cas grce
aux progrs raliss dans les recherches sur la personnalit et notamment
lmergence du modle du big five qui permet justement de donner des
dfinitions claires et de mesurer fiablement des traits de personnalit. Une mtaanalyse de Judge, Bono, Ilies, & Gerhardt, 2002 a pu montr que la stabilit
motionnelle, lextraversion et louverture taient associes lefficacit
perue des leaders dans les organisations industrielles. Dans larme et dans
les organisations tatiques, cest la stabilit, lextraversion et le caractre
consciencieux qui sont les prdicteurs perus. Enfin, dans les tudes ralises
auprs dtudiants, les 5 facteurs sont impliqus.
Les recherches sur la motivation : Dautres recherches, sous limpulsion
de McClelland, se sont plutt intresses aux motivations ncessaires
lexercice du leadership. Ces travaux font ressortir la ncessit pour tre un bon
leader de possder un syndrome motivationnel du pouvoir caractris par un
fort besoin de pouvoir (mesur par diffrentes chelles : jaime avoir du
pouvoir sur les autres ), un faible besoin daffiliation et un fort besoin de
contrle. Une tude longitudinale ralise sur 16 ans par McClelland et
Boyatzis, 1982 montre une forte validit prdictive de ce syndrome sur
2

laccession des postes de commandement. Des donnes ont cependant


montr que cette validit tait limite aux postes relationnels et ntait pas
prdictive sur les postes techniques (Cornelius, Lane, 1984).
Conclusion : face la pauvret des rsultats obtenus dans ce domaine, les
chercheurs ont pris le partie dtudier davantage les comportements quavaient
les leaders plutt que de demander aux subordonns de dcrire les traits de
personnalit que les leaders possdaient. Cest ce que nous allons voir
maintenant.

3- Ltude des styles de comportement


Les recherches qui se sont engages dans cette voie partent des travaux
initiaux de Hemphill et de ses collgues de luniversit de lOhio (annes 50,
voir une synthse de Fleishman, 1957) et ne font finalement quaffiner toujours
un peu plus les premiers rsultats de lquipe de luniversit du Ohio. Nous
prsenterons donc ces premires recherches puis nous dclinerons rapidement
les suivantes.
3.1 Le modle bidimensionnel du leadership des chercheurs de luniversit du
Ohio.
Ces chercheurs vont faire passer un questionnaire (le Leadership Behavior
Description Questionnaire) comprenant plus de 150 exemples de comportements
typiques de leaders (obtenus partir de 1800 comportements) auprs dun grand
nombre de leaders et de chefs afin de leur demander comment ils se comportent
dans leur travail de direction. Les analyses statistiques (analyses factorielles)
de ces rponses vont rvler lexistence de deux grands facteurs (expliquant
prs de 85 % de la variance) rsumant les comportements :
1) un facteur structure (qui voque la mesure dans laquelle le leader dfinit
et organise le contenu des relations de travail entre lui-mme et ses
subordonns : planifier le travail excuter, assigner des tches prcises
chacun, sassurer quil est bien compris, veiller ce que les rgles
concernant les procdures suivre et le niveau de performance exig
soient suivies) ;
2) un facteur considration (qui voque la mesure dans laquelle le leader
tmoigne de la considration ses subordonns : favoriser le
dveloppement de relations chaleureuses avec ses subordonns,
dvelopper la confiance mutuelle, couter ses subalternes, les autoriser
participer aux prises de dcision). Il est important de noter que ces deux
dimensions sont indpendantes.
Des rsultats semblables ont t retrouvs par des chercheurs de luniversit
du Michigan, puis thoriss par Blake et Mouton (1964)
3

3.2 La grille managriale de Blake et Mouton, 1964.

9
6
3

Management
intermdiaire

Management centr
sur la tche

Management
anmique

Faible

Management par le
travail en quipe

Management type
club social

Intrt pour les gens

fort

Le modle peut tre reprsent grce au graphique suivant :

1
faible

4
5
6
7
Intrt pour les rsultats

9
fort

Commenter le graphique puis prciser que le style idal selon les auteurs
est le style management par le travail en quipe et quil peut tre appris
(march fructueux).
Cependant, assez peu de donnes viennent confirmer la supriorit de
ce style (conception plus normative que descriptive). Les recherches montrent
plutt que lefficacit des diffrents types de management varie en fonction
des situations. Cette constatation est le point de dpart dun ensemble de
modles traitant de linteraction entre les dimensions du management et les
situations.
3.3 Les approches situationnelles du leadership.
De nombreux modles ont trait de limpact des situations (le modle de
Hersey et Blanchard, 1977 ; le modle du cheminement critique de House,
1971 ; le modle de Vroom & Yetton, 1973), malheureusement par faute de
temps nous ntudierons que le modle de la contingence de Fiedler (1967)
probablement parce que cest le plus connu et le plus tudi.

corrlation
performance et LPC

Il a connu un succs immdiat car le principe quil nonce est trs simple :
lefficacit du leader dpend de la correspondance entre un style de
leadership et un type de situation.
Le modle propose donc une description des diffrents styles de
leadership et des diffrents types denvironnement.
Au niveau des style de leadership, Fiedler ne fait pas preuve de grande
originalit puisquil distingue les style en fonction de deux variables :
orientation vers la tche, orientation vers les personnes. La particularit du
modle est 1) quil considre ces deux dimensions comme des traits de
personnalit relativement stables ; 2) quil propose un outil pour les mesurer : le
LPC (Least Preferred Coworker). Cet outil comprend 16 chelles bipolaires
dadjectifs en 8 points (sympa/antipathique). Le leader doit valuer sur ces
chelles la personne avec laquelle il a eu le plus de difficult travailler. Si sa
description est positive alors cela signifie quil est orient vers les personnes, si
sa description est ngative cela signifie quil est orient vers la tche.
Au niveau des situations, Fiedler suppose que celles-ci peuvent tre
analyses en fonction de trois lments :
1) les relations entre le leader et les membres du groupe de travail (lorsque
les membres du groupe ont foi et respectent le leader les relations sont qualifies
de bonnes ; dans le cas inverse elles sont dcrites comme mauvaises) ;
2) la structure de la tche (une tche structure est une tche dfinie,
impliquant une procdure spcifique et ayant des buts clairs et explicite = travail
la chane ; loppos les tches peu dfinies, sans procdures sont des
tches peu structures (tche de crativit). Selon Fiedler, les tches structures
sont plus favorables aux leaders.
3) la position de pouvoir est la mesure dans laquelle le leader possde un
pouvoir formel ou de position cf. intro.
Fiedler et ses collaborateurs ont men de nombreuses recherches afin
de dterminer les liens existant entre ces variables et la performance. Ils
sont dcrits dans le graphique ci-joint ( commenter).
forte

russite de lO/P

faible

Relations
Structure
Pouvoir

Russite de lO/T
+
+
structur
fort faible

+
+
Peu structur
fort faible

structur
fort faible

Peu structur
fort faible

Ce modle a fait lobjet de nombreuses critiques, et ces remarques


restent valables pour tous les autres modles de situation, portant notamment sur
la mesure des diffrents facteurs intervenants dans le modle (notamment le
LPC).
Il nen reste pas moins quils ont eu lavantage de mettre en vidence que le
style de leadership devait tre modul en fonction des situations. La situation
impliquant les lments que nous venons dtudier mais les autres modles
mettent
galement
en
vidence
limportance
que
joue
les
connaissances/capacits et motivations des subordonns.
Ces modles montrent que globalement le leadership devait tre plutt prsent
pour les tches trs structures et seffacer progressivement lorsque les tches le
sont moins. Ils montrent galement que lorsque les subordonns sont peu
comptents la prsence des leaders est importante alors que lorsque les
subordonns sont trs comptents il valait mieux que le leader sefface. Le style
(orientation vers la tche vs vers les personnes) est galement moduler en
fonction des situations, mais les rsultats dans ce domaine sont plus flous.

4- Les recherches rcentes.


Les modles du leadership rcents sintressent de plus en plus aux modes
dinteraction entre le leader et ses subordonns.
Le modle de Dansereau, Graen et Haga (1975) rvis dans les annes 90,
Leader-Member Exchange (LMX), dcrit par exemple lvolution que doit
suivre la relation entre suprieur et subordonns pour tre efficace.
Burns (1978) dcrit diffrents types de leadership par le type de relation
que le leader tente dtablir avec ses subordonns. Il distingue ainsi ce quil
appelle un leader transformationnel (qui a pour but de transformer ses
subordonns en faisant appel de grandes valeurs, cf. Luther King ; un driv
rcent de ce modle est le leadership charismatique qui fonctionne sur
lidentification des subordonns au leader) et un leader transactionnel (qui se
contente de montrer ses subordonns comment atteindre les buts de
lorganisation et dveloppe un contrat avec ceux-ci posant les comportements
quils devront effectuer).
Ces modles sont trs normatifs (ils proposent une bonne faon de
commander). Ils insistent de plus en plus sur la ncessit dimpliquer les
subordonns. Ils ont tendance contraster un mode de leadership
relativement directif un mode de leadership plus participatif, contraste qui
nest pas sans rappeler lopposition que faisaient les chercheurs de lOhio entre
leadership centr sur la tche versus sur les personnes.
La prgnance de cette distinction est ce point intriguante que certains modles
ont tent de lexpliquer par le fonctionnement cognitif des sujets.
4.1 Les thories implicites du leadership.
6

Certains chercheurs, comme Lord (1985), se sont demand si les


caractristiques des leaders qui sont souvent mises en vidence dans les
recherches (opposition entre L de tche versus de personne) ne se trouvent pas
davantage dans la tte des gens que dans la ralit. Autrement dit, ils se sont
poss la question de savoir si les gens (les subordonns qui sont les personnes
les plus souvent interrogs dans les enqutes, voir les chercheurs eux-mmes)
navaient pas des prconceptions, des thories implicites (on pourraient parler
galement de strotypes) sur la manire dont se comportaient ou devaient se
comporter les leaders.
Ils ont mis lhypothse que ces prconceptions exeraient un effet sur
lencodage, le stockage en mmoire et la rcupration des informations
relatives aux comportements des leaders de manire dformer la
perception de la ralit de ces comportements pour la faire correspondre au
contenu des T.I.
Lord et ses collgues (Lord, De Vader et Alliger, 1986) vont ainsi montr que
ces T.I. sont si prgnantes quelles vont jusqu affecter lmergence du
leadership dans des groupes sans leaders. Ainsi, les subordonns adopteraient
comme leader celui dont le comportement correspondrait aux prototypes quils
partagent. Vous le voyez, selon ce modle le bon leader est le leader qui
correspond aux attentes, aux T.I., que possdent ses subordonns.
Je terminerai la prsentation de ce modle en voquant une tude le validant.
4.2 Ltude de Shweder, 1975.
Des tudiants discutent et dautres les observent avec une grille de Bales
permettant de catgoriser les comportements de leadership. Certains doivent le
faire en direct (M1) dautres doivent se former une impression et ensuite remplir
la grille (M2). Les rsultats rvlent quen M1 aucune co-occurrence ne diffre
de ce quelles seraient au hasard (on ne peut pas faire de prdictions). En M2, il
y a des co-occurrences, on voit merger de beaux profils : les observateurs ont
cru observer que la personne qui a fait ceci a aussi fait cela etc. Or ces cooccurrences sont les mmes que celles quont du faire des tudiants devant
dgager les comportements qui vont bien ensemble (M3). Autrement dit, alors
que les gens croient avoir fait une description fidle des comportements des
sujets, ils ont, en fait, ressorti les thories qu'ils ont du leadership. Si on analyse
les corrlations entre les matrices cela donne les rsultats suivants : r M1-M2 :
.07 ; r M1-M3 : .03 ; r M2-M3 : .87.

Conclusion :
Les tudes sur le leadership ont donc montr 1) que les leaders taient
caractriss par certains traits et certaines motivations ; 2) que lefficacit des
7

leaders est fonction de linteraction entre leur style de commandement et


certaines variables de situation (comptence des subordonns, degr de pouvoir
formel des leader, etc.) ; 3) que lmergence des leaders est dpendante des
reprsentations que les subordonns ont du leadership ; 4) que ces
reprsentations sont sans doute davantage le reflet de constructions culturelles
que le rsultat de lobservation de la ralit. Ces constatations nous invitent
considrer lefficacit du leadership comme quelque chose de sans doute
beaucoup plus complexe que ce les premiers modles, simplificateurs, du
leadership nous ont donn penser.
CONCLUSION GENERALE DU COURS :
La motivation, la satisfaction et le leadership ne sont que quelques
exemples dobjet dtude de la psychologie sociale des organisations. Le
parcours des diffrentes thories vous ont permis de voir que bien souvent les
phnomnes tudis taient bien plus complexes que ce quils paraissaient
premire vue : les premires recherches dans un domaine sont souvent
simplificatrices et issues du sens commun. Au fur et mesure que la recherche
avance, les chercheurs se rendent compte que les phnomnes tudis sont
beaucoup plus complexes qu premire vue et sloignent considrablement du
sens commun (pensez aux liens entre performance et satisfaction par exemple).
Les rsultats obtenus les contraignent ainsi laborer des modles de plus en
plus complexes et contre-intuitifs. Si vous ne devez vous souvenir que dune
chose dans ce cours, cest celle-ci : le sens commun est un bien mauvais
conseiller, les phnomnes sont souvent plus complexes que le sens commun ne
nous le fait croire. Et accder la comprhension de ces phnomnes ne peut
passer que par une analyse rigoureuse, cumulative et quantitative (afin de
vrifier la validit de nos raisonnements) de ces phnomnes.

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