tre la fois chef et leader et cest le cas la plupart du temps dans les
organisations, mais ce nest pas ncessairement le cas (on connat tous des
exemples de chefs qui nont aucune aptitude au leadership).
Dans la suite de ce cours je vous prsenterai diffrents modles thoriques
du leadership (cf. plan)
9
6
3
Management
intermdiaire
Management centr
sur la tche
Management
anmique
Faible
Management par le
travail en quipe
Management type
club social
fort
1
faible
4
5
6
7
Intrt pour les rsultats
9
fort
Commenter le graphique puis prciser que le style idal selon les auteurs
est le style management par le travail en quipe et quil peut tre appris
(march fructueux).
Cependant, assez peu de donnes viennent confirmer la supriorit de
ce style (conception plus normative que descriptive). Les recherches montrent
plutt que lefficacit des diffrents types de management varie en fonction
des situations. Cette constatation est le point de dpart dun ensemble de
modles traitant de linteraction entre les dimensions du management et les
situations.
3.3 Les approches situationnelles du leadership.
De nombreux modles ont trait de limpact des situations (le modle de
Hersey et Blanchard, 1977 ; le modle du cheminement critique de House,
1971 ; le modle de Vroom & Yetton, 1973), malheureusement par faute de
temps nous ntudierons que le modle de la contingence de Fiedler (1967)
probablement parce que cest le plus connu et le plus tudi.
corrlation
performance et LPC
Il a connu un succs immdiat car le principe quil nonce est trs simple :
lefficacit du leader dpend de la correspondance entre un style de
leadership et un type de situation.
Le modle propose donc une description des diffrents styles de
leadership et des diffrents types denvironnement.
Au niveau des style de leadership, Fiedler ne fait pas preuve de grande
originalit puisquil distingue les style en fonction de deux variables :
orientation vers la tche, orientation vers les personnes. La particularit du
modle est 1) quil considre ces deux dimensions comme des traits de
personnalit relativement stables ; 2) quil propose un outil pour les mesurer : le
LPC (Least Preferred Coworker). Cet outil comprend 16 chelles bipolaires
dadjectifs en 8 points (sympa/antipathique). Le leader doit valuer sur ces
chelles la personne avec laquelle il a eu le plus de difficult travailler. Si sa
description est positive alors cela signifie quil est orient vers les personnes, si
sa description est ngative cela signifie quil est orient vers la tche.
Au niveau des situations, Fiedler suppose que celles-ci peuvent tre
analyses en fonction de trois lments :
1) les relations entre le leader et les membres du groupe de travail (lorsque
les membres du groupe ont foi et respectent le leader les relations sont qualifies
de bonnes ; dans le cas inverse elles sont dcrites comme mauvaises) ;
2) la structure de la tche (une tche structure est une tche dfinie,
impliquant une procdure spcifique et ayant des buts clairs et explicite = travail
la chane ; loppos les tches peu dfinies, sans procdures sont des
tches peu structures (tche de crativit). Selon Fiedler, les tches structures
sont plus favorables aux leaders.
3) la position de pouvoir est la mesure dans laquelle le leader possde un
pouvoir formel ou de position cf. intro.
Fiedler et ses collaborateurs ont men de nombreuses recherches afin
de dterminer les liens existant entre ces variables et la performance. Ils
sont dcrits dans le graphique ci-joint ( commenter).
forte
russite de lO/P
faible
Relations
Structure
Pouvoir
Russite de lO/T
+
+
structur
fort faible
+
+
Peu structur
fort faible
structur
fort faible
Peu structur
fort faible
Conclusion :
Les tudes sur le leadership ont donc montr 1) que les leaders taient
caractriss par certains traits et certaines motivations ; 2) que lefficacit des
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