Tugas

Manajemen Pemasaran

Disusun Oleh Kelompok 10:

Yansen
Tantommy Jaya
Dedy Susanto

(125110)
(125110836)
(125110844)

Menghadapi pesaing
Kekuatan kompetitif
Michael porter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan daya tarik jangkaa panjang
instrinsik sebah pasar atau segmen pasar ;
1.pesaing
2.pendatang
3.pengganti
4.pembeli
5.pemasok

baru

industry
potensial

1. Pendatang baru
Pesaing baru memiliki hambatan-hambatan dalam memasuki pasar karena dalam
memasuki pasar, suatu produk memerlukan diferensiasi dari produk pesaing, juga dibutuhkan
modal yang besar, biaya untuk berpindah supllier, pendistribusian yang tepat dan memperhatikan
aspek kebijakan pemerintah. Dalam industri hambatan pendatang baru untuk memasuki pasar
adalah pesaing lama yang telah menjadi market leader. Pesaing lama selalu memonitor pesaing
baru dengan memanfaatkan kelemahan dari produk pesaing, sehingga pendatang baru tidak dapat

berkembang dan merebut pasar. Dengan menggunakan strategi fighting brand, yaitu
menggunakan merk baru dari produk sejenis yang harganya jauh lebih rendah, serta
mengandalkan biaya iklan dan promosi yang lebih rendah. Produk ini biasanya dibuat oleh
pesaing dalam jangka waktu yang terbatas dan dalam wilayah pasar tertentu. PT Wings Group
mengeluarkan deterjen Daia dan So klin yang bersaing melawan Rinso yang dikeluarkan oleh PT
Unilever.

2. Pembeli
Sebuah segmen tidak menarik jika Pembeli akan selalu berusaha untuk mencari produk yang
memiliki harga lebih murah namun tetap memiliki kualitas produk dan pelayanan yang tinggi.
Hal ini membuat para pesaing saling beradu untuk memenuhi keinginan konsumen tersebut.
Kekuatan posisi tawar menawar pembeli akan meningkat apabila:
- Produk memberikan biaya yang besar bagi konsumen
- Produk tidak berbeda
- Tingkat pendapatan konsumen rendah
- Pembeli memproduksi sendiri
- Pembeli tidak tahu harga
- Adanya substitusi produk
Selama ini produk yang dihasilkan oleh PT Wings Group cenderung lebih rendah dari PT
Unilever. Misalnya jenis shampoo yaitu Emeron yang harganya lebih murah dibandingkan
dengan Sunsilk atau Zinc yang lenih murah dari Clear. Wings Group meluncurkan produk yang
sesuai dengan kualitas dan harga untuk pasar yang ingin dituju.

3. Pemasok
kekuatan pemasok akan sangat berpengaruh terhadap proses produksi sebuah industri, terlebih
jika jumlah pemasok bahan baku tidak banyak maka pemasok dapat menetapkan harga yang
tidak rendah selain itu lokasi pemasok yang jauh akan menambah besar biaya untuk pengadaan
bahan baku. Selain itu bahan baku atau produk substitusi sangat sedikit serta meiliki biaya
berpindah pemasok yang tinggi, dan penawaran yang terbatas.
Oleh karena itu untuk menghindari tingginya biaya yang dikeluarkan untuk pembelian dan
keterbatasan bahan baku dari pemasok, produsen sebaiknya memiliki industri yang memproduksi
bahan baku (industri hulu) untuk proses produksi. Wings sebagai salah satu perusahaan yang

memproduksi produk deterjen di Indonesia memiliki pabrik yang memproduksi bahan baku
untuk produk deterjen mereka sehingga mereka tidak memiliki gangguan dalam hal pasokan
bahan baku. Bahkan perusahaan Unilever Indonesia pun memilih Wings untuk memasok bahan
baku produksi deterjen mereka.

4. Substitusi
produk substitusi merupakan ancaman yang besar bagi produk lain karena selain mampu menjadi
produk alternatif dari sebuah produk yang ada, dapat juga merebut pasar dari sebuah produk
yang disubstitusikan. Biasanya produk substitusi memiliki harga yang murah dan menggunakan
teknologi yang baru, sehingga perusahaan harus cermat mengamati perubahan harga produk
substitusi yang menjadi ancaman bagi produk perusahaan tersebut, jika kemajuan teknologo atau
persaingan meningkat di industri substitusi, maka harga dan laba dalm segmen akan menurun.
Dari hasil pengamatan di pasar menunjukan bahwa produk substitusi dari PT Wings adalah
produk deterjen So klin yang sebenarnya ditujukan untuk mencuci pakaian secara menual (tanpa
menggunakan mesin cuci) tapi tetap digunakan untuk mencuci dengan menggunakan mesin cuci.

5. Pesaing
Semakin banyak pesaing industri maka semakin tinggi tingkat persaingan, karena pesaing saling
bersaing untuk menjadi market leader di pasar dan untuk memiliki market share yang besar.
sebuah segmen dianggap tidak menarik jika sudah terisi banyak pesaing yang kuat dan
aggresif.segmen ini dianggap lebih tidak menarik jika segmen ini stabil atau menurun, jika
kapasitas pabrik harus ditambah dalam skala yang besar, jika biaya tetap atau penghalang untuk
keluar tinggi, atau jika harus menaggung risiko yang besar untuk tetep berada pada segmen ini
kondisi ini akan menyebabkan perang harga, iklan, promosi, dan hal ini menjadi segmen yang
mahal untuk bersaing.
Persaingan ini sangat jelas terlihat antara Unilever dan Wings. Wings berusaha "menempel" ketat
Unilever dalam meluncurkan produk-produknya, misalnya So klin vs Rinso, Nuvo vs Lifebuoy,
Ciptadent vs Pepsodent, Zinc vs Clear dan sebagainya. Selain itu tingkat persaingan yang tinggi
juga dipengaruhi oleh pertumbuhan industri yang lambat, tingginya biaya tetap (fixed cost)
perusahaan, dan persaingan secara personal antara pesaing dengan pesaing lainnya.

Mengidentifikasi pesaing

Tampaknya tugas yang sederhana bagi perusahaan untuk mengidentifikasi pesainnya.

pesiCo tahu bahwa dasani dari cola-cola adalah pesaing air botol utama bagi merek aquafinanya; citi group tahu bahwa Bank Of America adalah bank pesaing utama.
meskipun demikian, kisaran pesaing actual dan potensial perusahaan bisa saja lebih luas daripada
yang kasat mata. Dan perusahaan cenderug lebih terluka dengan munculnya pesaing baru dan
teknologi
baru
ketimbang
oleh
pesaing
saat
ini.
Dalam tahun-tahun terakhir, misalnya, sejumlah raksasa baru muncul di Negara-negara
berkembang, dan pesaing cepat ini tidak hanya bersaing dengan perusahaan multinasional di
Negara mereka sendiri, tetapi juga menjadi kekuatan global dengan caranya sendiri. Mereka
mendapat keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi pengetahuan mereka tentang factor
produksi lokal-modal dan talenta-serta reantai pasokan untuk membangun bisnis kelas dunia.
Kita dapat mempelajari pesaing dari sudut pandang industry dan pasar. Industri adalah
sekelompok perusahaan yang menawarkan produk atau kelas produk yang merupakan pengganti
erat satu sama lain. Pemasar mengklasifikasikan indutri menurut jumlah penjual; tingkat
deferensisi produk; kehadiran atau ketiadaan penghalang untuk masuk; mobilitas; dan
penghalang untuk keluar; struktur biaya; tingkat integrasi vertical; dan tingkat globalisasi.
Dengan menggunakan pemdekatan pasar, kita mendefinisikan pesaing sebagai perusahaan yang
memenuhi kebutuhan pelanggan yang sama. Misalnya, pelanggan yang membeli paket
pemrosesan kata benar-benar menginginkan kemampuan menulis- kebutuhan yang juga dapat
memenuhi kebutuhan pelanggan yang juga dapat dipenuhi oleh pensil, pulpen, atau mesin ketik.
Pemasar harus mengatasi miopi pemasaran dan berhenti mendefinisikan pesaing menurut
kategori tradisional dan industry.
Konsep pasar untuk persaingan menunjukkan jumlah pesaing actual dan potensial yang lebih
besar dibandingkan persaingan yang hanyadidefinisikan dalam istilah kategori produk.

Menganalisis pesaing

Setelah perusahaan mengidentifikaaasi pesaing utamanya, perusahaan harus menentukan strategi,

tujuan, kekuatan, dan kelemahan mereka.

Strategi
Sekolompok perusahaan mengikuti strategi yang sama dalam pasar sasaran tertentu disebut
sekelompk strategis. Misalkan sebuah perusahaan ingin memasuki indutri peralatan rumah
tangga utama. Apa kelompok strateginya ?
Perusahaan tersebut mengembangkan diagram dan menemukan empat kelompok strategi
berdasarkan kualitas produk dan tingkat integrasi vertical. Kelompok A mempunyai satu
pesaing; kelompok B mempunyai tiga (general electric, whirlpool, dan sears); sekelompok C
mempunyai empat ; dan kelompok D mempunyai dua. Pemahaman penting muncul dari latihan
ini. Pertama, ketinggian penghalang untuk masuk berbeda untuk setiap kelompok. Kedua, jika
perusahaan berhasil memasuki sebuah kelompok, anggota kelompok itu menjadi pesaing
kuncinya.

Tujuan
Setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya dan strategi mereka, perusahaan
harus bertanya ; apa yang dicari masing-masing pesaing di pasar ? apa yang menggerak masingmasing perilaku pesaing? Banyak factor yang membentuk tujuan pesaing, termasuk ukuran,
sejarah, manajemen saat ini, dan situasi keuangan. Jika pesaing merupakan divisi dari
perusahaan yang lebih besar, penting untuk mengetahui apakah perusahaan induk
menjalankannya
untuk
pertumbuhan,
laba,
atau
memerahkannya.

sebaiknya kita mengasumsikan bahwa pesaing berusaha memaksimalkan laba.

Mesakipun demikian, perusahaan mempunyai penekanan yang relative berbeda terhadap laba
jangka pendek dan jangka panjang.Bahwa setiap pesaing mengejar beberapa bauran tujuan;
profitabilitas saat ini, pertumbuhan pangsa pasar, aruskas, kepemimpinan teknologi, dan
kepemimpinan
layanan.
Terakir perusahaan harus mengamati rencana ekspansi pesaing. Dell,yang mengawali
perusahaannya sebagai kekuatan besar dalam penjualan computer pribadi kepada pengguna
perorangan, sekarang menjadi kekuatan utama di pasar komersial dan industrial. Pesaing lain
yang ada saat ini mungkin berusaha membangun penghalang mobilitas bagi ekspansi dell
selanjutnya.

Kekuatan dan Kelemahan

Perusahaan harus mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan pesaing.
Memperlihatkan hasil survei perusahaan yang meminta pelanggan menentukan peringkat tiga

pesaingnya, A, B, dan C, berdasarkan lima atribut. Pesaing A ternyata adalah perusahaan

terkenal dan dikenal karena memproduksi produk berkualitas tinggi yang dijual oleh tenaga
penjual yang baik tetapi buruk dalam penyediaan ketersediaan produk dan bantuan teknis.
Pesaing B baik di segala bidang dan sangat baik dalam ketersediaan produk dan tenaga penjuala.
Pesaing C dinilai buruk hingga cukup dalam hampir setiap atribut. Hasil ini menunjukkan
bahawa perusahaan dapat menyerang pesaing A dalam hal ketersediaan produk dan bantuan
teknis serta pesaing C dalam hampir segala hal, Tetapi tidak seharusnya meyerang B, yang tidak
menunjukkan kelemahan B.

PRINSIP-PRINSIP FORMULAS

a. Merekonstruksi batasan pasar

Melihat seluruh industri a;ternatif
Melihat seluruh kelompok strategis dalam industry
Melihat seluruh rantai pembeli
Melihat seluruh produk komplementer dan penawaran jasa
Melihat seluruh daya tarik fungsional atau emosional bagi pembeli
Melihat waktu.
Memfokuskan diri pada gambaran besar, bukan angka

c. menjangkau melampaui permintaan yang ada

d. menempatkan urutan strategi dengan benar

Apakah ada utilitas pembeli?

Apakah harga dapat diterima?
Apakah kita menjangkau biaya sasaran?
Apakah tantangan adopsi?

PRINSIP EKSEKUSI
a. mengatasi hambatan organisasi kunci

Hambatan kognitif
Hambatan sumber daya
Hambatan motivasional
Hambatan politik

Pesaing
Pesaing A

Kesadaran
pelanggan
Sangat baik

Kualitas
produk
Sangat baik

Ketersediaan Bantuan
produk
teknis
buruk
buruk

Staf
penjualan
baik

Pesaing B

baik

baik

Sangat baik

baik

Sangat baik

Pesaing C

cukup

buruk

baik

cukup

buruk

b.

membangaun eksekusi ke dalam strategi

secara umum, perusahaan harus memperhatikan tiga variable ini ketika menganalisis
pesaing :
a. pangsa pasar (share of market)-pangsa pasar sasaran pesaing
b. Pengsa pikiran (share of mind)-persentasse pelanggan yang menyebut nama pesaing
dalam merespons pernyataan,sebutkan nama perusahaan yang pertama kali terlintas
dalam pikiran anda di indutri ini.
c. Pangsa hati ( share of heart) _ persentase pelanggan yang menyebutkan nama pesaing
dalam merespons pernyataan, sebutkan nama perusahaan dari mana anda lebih suka
membeli produk.

Pada tingkat pangsa pasar, pangsa pikiran, dan pangsa hati yang rendah, mugkin karena tribute
produk dan pemasarannya yang buruk. Kita dapat melakukan generalisasi sebagai baerikut :
perusahaan yang menghasilkan pangsa pikiran dan pangsa hati yang stabil pasti akan
menghasilkan pangsa pasar dan profitabiltas.
Umtuk meningkatkan pangsa pasar, banyak perusahaan menentukan tolok ukur pesaing
mereka yang paling sukses, dan juga perusahaan kelas dunia lainnya. Teknik dan manfaatnha
digambarkan dalam catatan pemasaran : menentukan tolok ukur untuk meningkatkan kinerja
kompetitif.
Memilih pesaing
setelah perusahaan melakukan analisis nilai pelanggan dan mempelajari pesaingnya secara hatihati, perusahaan dapat memfokuskan diri pada salah satu kelass dari pesaing berikut : pesaing
kuat melawan pesaing lemah, pesaing dekat melawan pesaing jauh, dan pesaing baik melawan
pesaing buruk.

kuat melawan lemah. Sebagian besar perusahaan membidik pesaingan yang lemah,
karena memerlukan sumber daya yang lebih sedikit untuk setiap titik pangsa yang
ditetapkan. Tetapi, perusahaan juga harus bertarung dengan pesaing kuat agar dapat
mengejar perusahaan terbaik. Bahkan pesaing kuat tetap mempunyai beberapa
kelemahan.
Dekat melawan jauh. Sebagian besar perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling
mirip dengan mereak. Chivrolet bersaing dengan Ford, bukan dengan Ferrari. Tetapi
perusahaan juga harus mengidentifikasi pesaing jauh. Coca-cola menyadari bahwa
pesaing nomor satu adalah air ledeng, bukan Pepsi.
baik melawan buruk. Semua industry memiliki pesaing baik dan buruk.
Pesaing baik dalam bermain sesuai aturan industry; mereka menentapkan harga yang
sesuai dengan biaya; dan mereka menyukai industri yang sehat. Pesaing buruk
perusahaan membeli pangsa dan tidak menghasilkannya ; mereka mengambil banyak
risio; mereka berinvestasi dalam kapasitas berlebih; dan mereka merusak keseimbangan
indutri. Perusahaan mungkin mendapati bahwa mereka harus menyerang pesaing
buruknya untuk mengurangi atau megakhiri praktik disfungsional mereka.
Pangsa
pasar

Pangsa
pikiran

Pangsa
hati

2000

2001

2002

2000

2001

2002

2000

2001

2002

Pesaing A 50%

47%

44%

60%

58%

54%

45%

42%

39%

Pesaing B

30

34

37

30

31

44

44

47

53

Pesaing c

20

19

19

10

11

11

11

11

MENENTUKAN
KOMPETITIF

TOLOK

UKUR

UNTUK

MENINGKATKAN

KINERH=JA

Menentukan tolok ukur adalah seni belajar dari perusahaan yang mengerjakan tugas tertentu
lebih baik dari perusahaan lain. Mungkin ada sepuluh kali lipat perbedaan antara kelas dunia dan
perusahaan rata-rata. Tujuan penentuan tolok ukur adalah meniru atau meninfkatkan praktik
terbaik, baik dalam indutri atau lintas industry.penentuan toloak ukur memiliki 7 langkah :

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Menentukan fungsi atau proses mana yang akan ditentuakn tolok ukurnya.
Mengidentifikasi variable kinerja kunci untuk mengukur.
Mengidentifikasi perusahaan terbaik dikelasnya
Mengukur kinerja perusahaan terbaik di kelasnya.
Mengukur kinerja perusahaan.
Menentukan program dan tindakan untuk menutup kesenjangan\
Mengimplementasikan dan melihat hasilnya.

Bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi perusahaan yang mempunyai praktik paling baik
? titik awal yang bagus adalah berkonsultasi dengan pelanggan, pemasok, distributor, analisis
keuangan, asosiasi dagang, majalah untuk mrlihat siapa yang mereka anggap melakukan
pekerjaan terbaik.
Memilih Pelanggan
Sebagai bagian analisis persaingan, perusahaan harus mengevaluasi basis pelanggannya dan
memikirkan pelanggan mana yang rela mereka lepas dan mana yang ingin dipergtahankan. Salah
satu cara untuk membagi basis pelanggan adalah berdasarkan apakah pelanggan ini berharga
berharga atau rentan.penilaian ini terdiri dari empat segmen sebagai hasilnya:
Berharga

Tidak
berharga

Rentan
Pelanggan ini menguntungkan tertapi
tidak sepenuhnya senang dengan
perusahaan. Cari dan atasi sumber
kerentanan
mereka
untuk
mempertahankan mereka
Pelanggan ini suka beralih.Biarkan
mereka pergi atau bahkan dorong
mereka pergi

Tidak Rentan
Pelanggan
ini
setia
dan
menguntungkan. jangan menipu
mereka tetapi pertahankan margin
dan raih manfaat dari kepuasan
mereka.
Pelanggan
yang
tidak
menguntungkan
ini
bahagia.Cobalah membuat mereka
berharga atau rentan.

Strategi kompetitif bagi pemimpin pasar

Kebanyakan industry berisi satu perusahaan yang menjadi pemimpin pasar yang diakui.
Perusahaan ini mempunyai pangsa pasar terbesar di pasar produk yang relevan dan biasanya
memimpin perusahaan lain dalam perubahan harga, pengenalan produk baru, cakupan distribusi,
intensitas promosi. Beberapa pemimpin pasar historis adalah Micrisoft (piranti lunak computer),
countrywide (kredit rumah mandiri), gatoride (minuman olahraga), Best buy (elektronik eceran) ,
Mc Donalds (makanan cepat saji), BlueCross BlueShield (asuransi kesehatan), dan Visa (kartu
kredit).

Agar tetap menjadi nomor satu, perusahaan harus melakukan tiga tindakan. Pertama,
perusahaan harus menemukan cara untuk memperluas total permintaan pasar.Kedua, perusahaan
harus melindungi pangsa pasarnya saat ini melalui tindakan defensive dan ofensif yang baik.
Ketiga, perusahaan dapat berusaha meningkatkan pangsa pasarnya, bahkan sekalipun ukuran
pasar tetap konstan.
Memperluas Total Pasar
Ketika total pasar bertambah besar, perusahaan yang dominan biasanya mendapatkan paling
banyhak.jika konsumen AS meningkatkan konsumsi saus mereka. Heinz akan mendapatkan
paling banyak karena perusahaan ini menjujal hampir dua pertiga saus di AS. Jika Heinzdapat
meyakinkan lebih bnayak orang untuk menggunakan saus, atau menggunakan saus di lebih
banayak makanan, atau lebih banyak menggunakan di setiap acara,Heinz akan mendpatkan
keuntungan cikup besar.Secara umum, pemimpin pasar harus mencari pelanggan baru atau lebih
banyak penggunaan dari pelanggan lama.

Mempertahankan Pangsa Pasar

Sambil berusaha terus memperluas total ukuran pasar, perusahaan dominan harus terus dan aktif
mempertahankan bisnis lamanya: Boeing melawan Airbus; Staples melawan Office Depot; dan
Google melawan Yahoo! Dan Microsoft. Pemimpin harus memimpin industry dalam
mengembangkan produk baru dan layanan pelanggan, efektifitas distribusi, dan penurunan biaya.
Perusahaan pemimpin harus terus meningkatkan kekuatan dan nilai kompetitifnya bagi
pelanggan dengan memberikam solusi komprehensif.
Dalam memusakan kebutuhan pelanggan , kita dapat menarik perbedaan antara pemasaran
responsive, pemasaran antisipatif, dan pemasaran kreatif. Pemasaran responsive menemukan
kebutuhan yang dinyatakan dan mengisinya. Pemasar antisipatif melihat apa kebutuhan yang
dimiliki pelanggan dalam waktu dekat. Pemasar kreatif menemukan dan menghasilkan solusi
yang tidak diminta pelanggan tetapi direspons secara antusia oleh pelanggan . pemasar kreatif
adalah perusahaan penggerak pasar, bukan hanya tergerak oleh pasar.
Tujuan strategi defensif adalah mengurangi probabilitas serangan, mengalihklan serangan ke
wilayah yang tidak terlalu terancam, dan mengurangi intensitasnya. Kecepatan respon pihak
yang bertahan bisa menghasilkan perbedaan perting dalam konsekuensi laba. Perusahaan
dominan dapat menggunakan strategi pertahanan sebagai berikut:
Pertahanan posisi, pertahanan posisi berarti menduduki ruang pasar yang paling diinginkan
dalam pikiran konsumen, membuat merek hampir tidak dapat dihancurkan, sepeti yang
dilakukan oleh procter & Gamble terhadap detergen Tide untuk membersihkan, pasta gigi Crest
untuk pencegahan karang gigi, dan popok pampers untuk permukaan tetap kering.

Pertahanan sisi (FLANK), meskipun pertahanan posisi sangat penting, pemimpin pasar juga
harus membangun pos-pos luar untuk melindungi garis depan yang lemah atau yang dapat
bertindak sebagai basis invasi untuk melakukan serangan balik. Ketika merek Heublein,
Smirnoff, yang memiliki 23% pasar vodka AS, diserang oleh pesaing harga murah
Wolfschmidt,Heublein benar-benar menaikkan harganya dan menempatkan peningkatan
pendapatan untuk iklan. Pada saat yang sama, heublein memperkenalkan merek lainnya, popov
yang dijual lebih murah dari wolfschmidt. Strategi ini efektif menguirung woflschmidt dan
melindungi sisi Smirnoff.
Pertahanan preemtif, manuver yang lebih agresif adalah menyerang sebelum musuh mulai
penyerangannya. Perushaan dapat meluncurkan pertahnanan preeemtif dalam beberapa cara.
Perusahaan dapat melaksanakan perang gerilya di seluruh pasar menghantam satu pesaing di
sini, pesaing lain di sana dan membuat semuanya kehilangan keseimbangan; atau perusahaan
dapat mencoba meraih pelipatan pasar yang fantastis. 17.000 ATM dan 5700 cabang eceran yang
dimiliki Bank Of America di seluruh Negara memberikan persaingan tajam terhadap bank local
dan regional. Dengan cara ini perusahaan dapat mengirimkan sinyal pasar untuk menghalangi
pesaing agar tidak melakukan serangan.

Pertahanan Serangan Balik, Serangan balasan yang efektif adalah menyerang wilayah utama
penyerang sehingga penyerang akan menarik diri dan bertahan, setelah FedEx mengamati
keberhasilan UPS menyerang system pengiriman udaranya, FedEx berinvestasi besar-besaran di
layanan pengiriman darat melalui sederet akuisisi untuk menantang UPS di wilayah utamanya.
Bentuk umum pertahanan serangan balik lainnya adalah melaksanakan pengaruh ekonomi atau
politik. Pemimpin dapat berusaha menghancurkan pesaing dengan mensubsidi harga murah
untuk produk yang rentan pendapatan dari produk yang lebih menguntungkan, atau pemimpin
dapat lebih dulu mengumumkan bahwa pembaharusan produk akan tersedia, untuk mencegah
pelanggan membeli produk pesaing atau pemimpin dapat melobi pembuat peraturan untuk
mengambil tindakan politik untuk mengurangi persaingan.
Pertahanan Mobile, dalam pertahanan mobile, pemimpin membentangkan daerah
kekuasaannya ke wilayah-wilayah baru yang dapat bertindak sebagai pusat pertahanan dan
serangan masa depan melalui perlusaan pasar dan diversifikasi pasar. Perluasan pasar
mengalihkan focus dari produk lama ke kebutuhan generic dasar. Diversifiksasi pasar
mengalihkan focus ke industry yang tidak berhubungan . ketika perusahaan tembakau AS seperti
Reynolds dan Philip morris mengetahui semakin banyaknya hambatan untuk merokok, mereka
tidak melakukan pertahanan posisi atau bahkan mencari pengganti rokok. Sebagai gantinya,
mereka dengan cepat beralih ke industry baru seperti bir, minuman keras, minuman ringan, dan
minuman beku

Pertahanan Kontraksi, kadang-kadang perusahaan besar harus menyadari bahwa mereka tidak
dapat lagi mempertahanakan semua wilayah mereka.dengan tindakan terbaiknya tampaknya
adalah kontraksi terencana (disebut juga penarikan diri strategis); memberikan wilayah lemah
dan mengalihkan sumber daya ke wilayah yang lebih kuat.