Anda di halaman 1dari 53

mencintai profesi anda

Selasa, 11 Oktober 2011


KERANGKA PENGUKURAN KINERJA (SEL ASSESSMENT, AUDIT DAN
REVIEW)
BAB I
PENDAHULUAN

I.1. Latar Belakang


Dewasa ini, pengukuran kinerja pegawai menjadi hal yang sangat penting bagi
manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja perusahaan dan perencanaan tujuan di
masa mendatang. Berbagai informasi dihimpun agar pekerjaan yang dilakukan dapat
dikendalikan dan dipertanggung jawabkan. Hal ini dilakukan untuk mencapai efisiensi dan
efektivitas pada seluruh proses bisnis perusahaan.
Gambaran mengenai kinerja perusahaan dapat diperoleh dari dua sumber, yaitu informasi
finansial dan informasi non finansial. Informasi finansial didapatkan dari penyusunan anggaran
untuk mengendalikan biaya. Sedangkan informasi non finansial merupakan faktor kunci untuk
menetapkan strategi yang dipilih guna melaksanakan tujuan yang telah ditetapkan. Banyak
metode yang telah dikembangkan untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan. Dalam
manajemen tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan. Hal ini
disebabkan karena ukuran keuangan inilah yang paling mudah dideteksi, sehingga pengukuran
kinerja karyawan juga diukur dengan dasar keuangan. Kinerja lain seperti peningkatan komitmen
karyawan, peningkatan kompetensi dan lain sebagainya seringkali diabaikan.
Dalam pendekatan Balanced Scorecard, pengukuran kinerja didasarkan pada aspek
keuangan maupun non keuangan. Setelah kinerja perusahaan secara keseluruhan ditetapkan
dalam company scorecard, langkah selanjutnya dalam pengelolaan kinerja personel adalah
penetapan peran dan penentuan kompetensi inti untuk mewujudkan peran.
Kompetensi dan iklim kerja yang kondusif merupakan faktor yang tidak dapat diabaikan
dalam suatu sistem pengelolaan manajemen organisasi. Pentingnya iklim kerja yang kondusif
selayaknya mendapat perhatian yang serius dari pihak manajemen bank, karena tugas-tugas akan

dapat terselesaikan secara baik apabila tercipta suatu iklim kerja yang mampu menumbuhkan
semangat kerja yang tinggi, yang selanjutnya akan mempercepat proses penyelesaian tugas yang
menjadi tanggung jawab karyawan (Subanegara, 2004). Iklim kerja yang kondusif akan
meningkatkan kinerja staf yang dapat ditunjukkan dengan tingginya retensi petugas, petugas
akan termotivasi untuk melakukan setiap pekerjaan dengan baik. Output berupa tingginya kinerja
petugas, produktivitas tinggi merupakan gambaran lingkungan kerja yang telah bersinar sebagai
akibat dari pengaruh kepuasan kerja yang tinggi dari suatu organisasi (Luthans, 2002).
Keberhasilan pengelolaan suatu organisasi secara optimal dan professional akan terlihat dari
pencapaian target kerja dari program tersebut
Kinerja yang optimal dapat diperoleh apabila pegawai tersebut semangat dan bergairah
dalam melaksanakan pekerjaannya, dan dapat mencapai target yang telah ditentukan, kualitas
kerja yang bermutu dan sesuai dengan standar kerja. Peningkatan kinerja para pegawai juga tidak
terlepas dari beberapa faktor terkait dari sistem yang ada dalam organisasi tersebut. Sistem
organisasi harus mampu menciptakan suatu iklim yang dapat menimbulkan keinginan berprestasi
seluruh pegawainya (Prihadi, 2004).
Dari beberapa ulasan dan teori yang disebutkan di atas dapat disimpulkan keberhasilan
suatu organisasi dalam mewujudkan kinerja yang optimal sangat ditentukan oleh kompetensi
profesional dan penciptaan iklim organisasi yang kondusif.

II.1. Tujuan
Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah untuk:
1. Mengetahui pengertian kinerja dan pengukuran kinerja.
2. Mengetahui kerangka kerja pengukuran kinerja.
3. Mengetahui faktor-faktor yang mepengaruhi pengukuran kinerja.
4. Mengetahui cara pengukuran kinerja
5. Mengetahui penilain diri, audit dan review di perusahaan
6. Memberikan dasar bagi penilaian mutu prestasi bagian dalam perusahaan.

I.3. Manfaat
Adapun manfaat dari pembuatan makalah ini:
1. Diketahui pengertian kinerja dan pengukuran kinerja.

2. Diketahui kerangka kerja pengukuran kinerja.


3. Diketahui faktor-faktor yang mepengaruhi pengukuran kinerja.
4. Diketahui cara pengukuran kinerja
5. Diketahuinya penilain diri, audit dan review di perusahaan
6. Dijadikan dasar bagi penilaian mutu prestasi bagian dalam perusahan.

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Kerangka Pengukuran Kinerja
II.1. Pengertian
Secara tradisional, pengukuran kinerja dan indikatornya telah diketahui dari informasi biaya
akutansi yang didasarkan pada prinsip yang lama dan keputusan sendiri. Hal ini menyebabkan
sedikit motivasi untuk mendukung manajemen mutu. Di beberapa kasus, ternyata peningkatan
berkelanjutan menjadi terhambat karena tidak mampu memetakan proses kinerja. Pada
organisasi yang berhasil dalam jangka panjang, kinerja harus mulai diukur dengan perbaikan
yang dilihat oleh pembeli.
Kinerja adalah sesuatu yang dicapai atau prestasi yang diperlihatkan (Kamus Besar
Bahasa Indonesia, 2001). Menurut Trisnantoro dan Agastya (1996), kinerja merupakan proses

yang dilakukan dan hasil yang dicapai oleh suatu organisasi dalam memberikan jasa atau produk
kepada pelanggan. Kane (1993) menjelaskan, kinerja sebagai rekaman hasil kerja yang diperoleh
karyawan tertentu melalui kegiatan dalam kurun waktu tertentu. Selanjutnya Gibson (1996)
menyatakan setiap karyawan mempunyai hasil kerja yang berbeda, sedangkan Casio (2003)
mengemukakan, kinerja merupakan suatu jaminan bahwa seseorang pekerja atau kelompok
mengetahui apa yang diharapkannya dan memfokuskan kepada kinerja yang efektif.
Pengukuran kinerja (performance measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan
pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi
atas: efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa; kualitas barang
dan jasa (seberapa baik barang dan jasa diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh
pelanggan terpuaskan); hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan; dan
efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan (Robertson, 2002). Sementara menurut Lohman
(2003) pengukuran kinerja merupakan suatu aktivitas penilaian pencapaian target-target
tertentu yang diderivasi dari tujuan strategis organisasi. Whittaker (dalam BPKP, 2000)
menjelaskan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk
meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Simons (dalam BPKP, 2000)
menyebutkan bahwa pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi
strategi bisnis dengan cara membandingkan antara hasil aktual dengan sasaran dan tujuan
strategis. Jadi pengukuran kinerja adalah suatu metode atau alat yang digunakan untuk mencatat
dan menilai pencapaian pelaksanaan kegiatan berdasarkan tujuan, sasaran, dan strategi sehingga
dapat diketahui kemajuan organisasi serta meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan
akuntabilitas.
Dalam siklus perbaikan yang tidak pernah berakhir, pengukuran memainkan peran yang
penting dalam :
Pelacakan kemajuan terhadap tujuan organisasi
Mengidentifikasi kesempatan untuk peningkatan
Membandingkan kinerja terhadap standar internal
Membandingkan kinerja terhadap standar eksternal
Pengukuran digunakan dalam kontrol proses, misalnya kontrol grafik

dan dalam

peningkatan kinerja yang dilakukan oleh tim peningkatan mutu , sehingga mereka harus

memberikan informasi tentang seberapa baik proses dan orang-orang yang melakukannya dan
memotivasi mereka untuk menciptakan kinerja yang lebih baik di masa depan.
Penulis dan rekan-rekannya telah melihat banyak contoh yang disebut sistem pengukuran
kinerja yang gagal meningkatkan hasil. Berbagai masalah mencakup sistem, yaitu :

Menghasilkan informasi yang tidak relevan dan menyesatkan

Melacak kinerja pada perseorangan

Pengukuran keuangan terlalu lambat, misalnya triwulan

Tidak memperhitungkan perspektif pelanggan, baik internal dan eksternal.

Mengubah pemahaman manajeman mengenai seberapa efektif organisasi yang telah menerapkan
strategi

Mempromosikan perilaku yang mengikis hasil dalam tujuan strategi


Salah satu contoh dari 'mengukur' dengan kekurangan ini adalah pengembalian atas

investasi (ROI). ROI dapat dihitung dengan menjumlahkan laba yang diperoleh pada suatu
periode. ROI

dirancang

untuk

periode tunggal,

ukuran jangka

panjang,

tetapi

juga

sering digunakan untuk jangka pendek . Mungkin hal ini karena paket bonus paling eksekutif di
Barat didasarkan pada ukuran jangka pendek. ROI memberitahu kita apa yang telah terjadi,
bukan

apa

yang sedang terjadi atau

apa

akan

terjadi, dan, untuk

proyek-proyek yang

kompleks dan rinci, ROI tidak akurat dan tidak relevan.


Elemen kritis dalam kerangka pengukuran kinerja yang baik (Primary Measurement
Framework : PMF) adalah :

Kepemimpinan dan komitmen

Keterlibatan tenaga kerja penuh

Perencanaan yang baik

Strategi implementasi

Pengukuran dan evaluasi

Pengendalian dan perbaikan

Mencapai dan mempertahankan standar keunggulan.

Sebuah siklus perbaikan terus menerus didasarkan pada gagasan deming- plan,do,check,act :

Plan

: menetapkan tujuan dan standar kinerja

Do

: mengukur kinerja nyata

Check : membandingkan kinerja nyata dengan tujuan dan standar menemukan kesenjangan

Act

: mengambil tindakan yang diperlukan untuk menyelesaikan kesenjangan dan membuat

perbaikan yang diperlukan


Sebelum kita menggunakan pengukuran kinerja dalam siklus perbaikan, bagaimanapun kita
harus mencoba menjawab 4 pertanyaan dasar :

Mengapa mengukur ?

Apa untuk mengukur ?

Dimana mengukur ?

Bagaimana mengukur ?

1. Mengapa mengukur ? (why measure ? )


Telah sering dikatakan bahwa tidak mungkin mengelola apa yang tidak bisa diukur. Apakah ini
sepenuhnya benar atau tidak ada argumen yang jelas untuk mengukur. Berikut ini beberapa
alasan utama mengapa pengukuran dibutuhkan dan mengapa hal itu memainkan peran penting
dalam mutu dan perbaikan kualitas:

Untuk memastikan bahwa tuntutan pelanggan telah terpenuhi

Agar mampu menetapkan tujuan yang praktis dan sesuai dengan mereka

Menyediakan standar untuk memantapkan perbandingan

Menyediakan jarak pandang dan menyediakan papan skor untuk orang-orang untuk mengawasi
tingkat kinerja mereka sendiri.

Untuk menarik perhatian masalah mutu dan menentukan area mana yang memerlukan prioritas
perhatian

Memberikan indikasi biaya dari kualitas yang buruk

Meluruskan penggunaan sumber daya

Menyediakan umpan balik untuk mengendalikan upaya perbaikan.


Hal ini juga penting untuk mengetahui dampak dari upaya perbaikan dalam kinerja bisnis,
mempertahankan kinerja saat ini, dan mungkin mengurangi setiap penurunan dalam kinerja.

2. What to measure ?
Dalam peningkatan kinerja bisnis, memahami proses, definisi, pengukuran dan manajemen
terikat erat bersama-sama. Dalam menilai dan evaluasi kinerja secara akurat, semestinya

pengukuran harus dirancang, dikembangkan dan dikelola oleh orang-orang yang memperdulikan
proses itu sendiri. Mereka mungkin berfikir perlu untuk mengukur efektivitas, efisiensi, mutu,
dampak, dan produktivitas. Di daerah ini ada banyak jenis pengukuran, termasuk keluaran
langsung atau bentuk masukan, harga dalam mutu yang buruk, data ekonomi, komentar dan
keluhan dari pelanggan, informasi dari pelanggan atau penyelidikan tenaga kerja, dll
Tidak ada yang bisa menyediakan daftar istilah umum tentang apa yang harus diukur tapi mereka
mungkin diubah ke dalam indikator. Ini termasuk rasio, skala, peringkat, dan keuangan dan
indikator berdasarkan waktu. Apapun ukuran dan indikator yang digunakan oleh proses itu
sendiri, mereka harus mencerminkan kinerja nyata dalam proses di pelanggan/bagian pemasok,
dan menekankan perbaikan yang terus-menerus. Waktu yang terkait dengan pengukuran dan
indikator selalu memiliki nilai yang baik.
3. Where to measure ?
Jika pengukuran yang benar dari efektifitas dalam manajemen mutu akan didapatkan, ada 3
komponen yang harus diperiksa, manusia, teknik, dan komponen bisnis.
Komponen manusia adalah jelas yang sangat penting dan test penting, dimanapun pengukuran
yang digunakan, mereka harus :

Dimengerti oleh semua orang yang diukur

Diterima oleh individu yang bersangkutan

Serasi dengan penghargaan dan sistem pengakuan

Dirancang sedemikian rupa sehingga kemungkinan minimal untuk dimanipulasi


Komponen bisnis memerlukan pengukuran yang objektif, tepat waktu, dan orientasi hasil, dan
terpenting semua harus berarti sesuatu untuk mereka yang bekerja di dalam dan sekitar proses,
termaksud pelanggan.

4. How to measure ?
Pengukuran

sebagai

sistem manajemen

lainnya, membutuhkan tahapan

desain,

analisis,

pengembangan, evaluasi, implementasi dan tinjauan. Sistem harus dirancang untuk mengukur
kemajuan, selain

itu

tidak

akan

melibatkan siklus perbaikan. Kemajuan penting dalam

lima bidang utama: efektivitas, efisiensi, produktivitas, kualitas, dan dampak


Efektivitas
Efektivitas mungkin diartikan sebagai persentase output sebenarnya yang tinggi dengan
perkiraan output :

Efektivitas
Mengukur efektivitas harus mencerminkan apakah organisasi, kelompok atau proses itu sendiri
mencapai hasil yang diinginkan, mencapai hal yang benar. Pengukuran ini mungkin termasuk:
Kualitas, misalnya nilai produk, atau tingkat pelayanan.
Kuantitas, misalnya ton, banyak, kamar tidur dibersihkan, rekening dibuka
Ketepatan waktu, mis kecepatan respon, waktu tunggu produk, siklus waktu.
Biaya / harga, misalnya biaya unit.
Efisiensi
Efisiensi berkaitan dengan sumber daya yang benar-benar digunakan lebih dari persentase
sumber daya yang direncanakan akan digunakan:

Jelas, ini adalah masalah proses masukan dan ukuran kinerja dari proses sistem manajemen. Hal
ini,

tentu

saja, mungkin

untuk menggunakan

sumber

daya

'efisien' saat

sedang tidak

efektif, sehingga efisiensi peningkatan kinerja harus terkait dengan tujuan output tertentu.
Semua proses input mungkin
menggunakan

tenaga

efisien, informasi

dikenakan untuk

kerja /

pengukuran efisiensi, jadi

staf efisien, peralatan

efisien, persediaan

data sering

kita

mungkin

efisien (atau

pemanfaatan),

digunakan

dalam

bahan

efisiensi dan

rasio produktivitas.
Produktivitas
Pengukuran

produktivitas harus

dirancang

untuk menghubungkan hasil

proses

dengan masukan nya:

dan ini dapat dikutip sebagai produktifitas yang diharapkan atau aktual:

Ada literatur yang luas pada produktivitas dan pengukuran, tetapi rasio sederhana seperti ton per
orang/jam (yang diharapkan dan aktual), hasil penjualan per operator telepon/hari, dan banyak

orang lain seperti ini di digunakan. Pengukuran produktivitas dapat dikembangkan untuk setiap
kombinasi dari output dan input, misalnya penjualan /semua biaya karyawan.
Kualitas
Hal ini telah didefinisikan tentu saja di tempat lain ( lihat bab I ) pengukuran yang terkait tidak
berkualitas termaksud jumlah sederhana dari kerusakan dan tingkat kesalahan ( mungkin dalam
bagian per juta ), persentase di luar spesifikasi atau proses kemampuan pengukuran seperti nilai
Cp/Cpk, pengiriman tidak pada waktunya, atau lebih umum dengan biaya kualitas yang buruk.
Ketika biaya positif mencegah kuaitas yang buruk dimasukkan, ini memberikan pengukuran
kualitas biaya yang seimbang (lihat bagian berikutnya)
Mengukur kualitas juga harus menunjukkan secara positif apakah kita melakukan pekerjaan yang
baik dalam hal kepuasan pelanggan, melaksanakan tujuan, desain, sistem, dan solusi untuk
masalah yang memenuhi persyaratan. Ini benar-benar mengukur suara dari pelanggan.
Dampak
Mengukur

dampak harus

organisasi, termasuk

mengarah

pada indikator

perbaikan pemantauan dari

kinerja utama

waktu

ke

untuk

waktu.

bisnis

atau

Manajemen nilai

tambah (MVA) memerlukan identifikasi dan eliminasi dari semua yang bukan nilai tambah
limbah, termasuk waktu. Nilai tambah adalah volume penjualan sederhana (atau ukuran lain
dari 'perputaran') dikurangi dengan jumlah biaya input, dan menyediakan ukuran langsung baik
dari dampak

kegiatan

peningkatan

pada

kinerja

bisnis. Hubungan

rasio, persentase pengembalian nilai tambah (ROVA) adalah indicator keuangan yang dapat
digunakan:

Aset, jumlah penumpang / mahasiswa, dll, dan pemanfaatan aset mengukur seperti laba pada
investasi (ROI) atau modal yang digunakan (Return of Capital Employ Earning: ROCE), laba
persaham, dll.
Beberapa dampak pengukuran mungkin akan diubah ke rasio produktivitas manusia, misalnya :

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (Activity Based Costing: ABC) adalah sistem
informasi yang mempertahankan dan memproses data tentang kegiatan organisasi dan tujuan
biaya. Ini didasarkan pada kegiatan yang dilakukan diidentifikasi dan biaya yang ditelusuri

mereka. ABC menggunakan berbagai 'penggerak biaya' untuk menelusuri biaya kegiatan dengan
biaya dari produk atau jasa. Aktivitas dan konsep penggerak biaya adalah jantung dari
ABC. Penggerak

biaya mencerminkan tuntutan

yang

ditempatkan

pada

kegiatan oleh

produk, jasa atau target biaya lainnya.proses kegiatan atau prosedur yang menyebabkan kerja
dan sehingga mengkonsumsi sumber daya. Ini jelas mengukur dampak, baik di dalam
maupun oleh organisasi.
II.2. Kinerja Terkait Biaya Kualitas
Pembuatan produk

yang

berkualitas,

memberikan pelayanan

yang

berkualitas,atau

melakukan pekerjaan yang berkualitas merupakan tingkat tinggi dalam kepuasan pelanggan
tetapi itu saja tidak cukup. Biaya untuk mencapai tujuan-tujuan ini harus hati-hati dikelola,
sehingga efek jangka panjang pada bisnis atau organisasi merupakan yang diinginkan. Biaya
ini adalah

ukuran sebenarnya

dari upaya kualitas.

Sebuah

persaingan

produk

atau jasa

berdasarkan keseimbangan antara kualitas dan faktor biaya adalah tujuan utama tanggung jawab
manajemen dan dapat dibantu oleh analisis biaya kualitas yang kompeten. (COQ).
Analisis mutu terkait biaya adalah alat manajemen yang signifikan yang memberikan:

Sebuah metode untuk menilai efektivitas manajemen mutu.

Sebuah cara untuk menentukan area masalah, peluang, tabungan, dan tindakan prioritas.
Biaya mutu tidak berbeda dari biaya lainnya. Seperti biaya pemeliharaan, desain, penjualan,
produksi / operasi, dan kegiatan lainnya, mereka dapat dianggarkan, diukur dan dianalisis.
Setelah ditentukan kualitas desain, unit operasi memiliki tugas yang cocok itu. Kegiatan yang
diperlukan akan

dikenakan biaya

yang dapat

dipisahkan

menjadi

biaya pencegahan, biaya penilaian dan biaya kegagalan, yang disebut P-A F model pertama hasil
dari kegagalan internal dan eksternal.
II.2.1. Biaya pencegahan
Ini berkaitan dengan
mutu. Biaya

pelaksanaan,

pencegahan direncanakan

desain dan
dan

pemeliharaan

dikeluarkan sebelum

dari

sistem manajemen

operasi

sebenarnya.

Pencegahan meliputi:

Persyaratan produk dan jasa.


Penentuan persyaratan dan pengaturan yang terkait spesifikasi (yang juga memperhitungkan
kemampuan proses) pada bahan, proses, perantara, produk jadi dan jasa.

Perencanaan mutu.

Penciptaan kualitas, reliabilitas, dan operasional, produksi, pengawasan, proses pengendalian,


inspeksi dan rencana khusus lainnya, misalnya percobaan sebelum produksi, diperlukan untuk
mencapai tujuan mutu.

Jaminan kualitas
Penciptaan dan pemeliharaan sistem mutu. Peralatan inspeksi Pembelian desain, pengembangan
dan / atau peralatan untuk digunakan dalam pemeriksaan pekerjaan.

Pelatihan
Pengembangan, persiapan dan pemeliharaan program pelatihan untuk operator, supervisor,
staf, dan manajer baik untuk mencapai dan mempertahankan kemampuan.

Lain-lain
Administrasi, perjalanan, penawaran, pengiriman, komunikasi dan umum lainnya kegiatan
manajemen kantor yang berhubungan dengan mutu.

II.2.2.Biaya Penilaian

Biaya ini terkait dengan evaluasi pemasok dan pelanggan bahan baku yang dibeli, diproses,
perantara, produk dan jasa untuk menjamin kesesuaian dengan persyaratan yang ditentukan.
Penilaian meliputi:

Verifikasi
Memeriksa bahan masuk, proses

pembuatan,

penghapusan-pertama, proses

yang

berjalan,

perantara dan produk akhir, termasuk produk atau jasa, penilaian kinerja terhadap spesifikasi
yang telah disepakati.

Pemeriksaan kualitas
Untuk memeriksa bahwa sistem mutu berfungsi dengan memuaskan.

Peralatan inspeksi
Kalibrasi dan pemeliharaan peralatan yang digunakan dalam inspeksi semua kegiatan.

Peringkat penjualan
Penilaian dan persetujuan dari semua pemasok, baik produk dan layanan. Kegiatan penilaian
mengakibatkan 'biaya untuk memeriksa hal itu adalah benar'.

II.2.3. Biaya kegagalan internal

Biaya ini terjadi ketika hasil kerja gagal untuk mencapai standar kualitas yang dirancang
dan terdeteksi sebelum transfer ke pelanggan. Kegagalan internal meliputi:

Pemborosan
Aktivitas yang berhubungan dengan melakukan pekerjaan yang tidak perlu atau menahan saham
sebagai hasil dari kesalahan, organisasi miskin atau komunikasi yang buruk, kesalahan bahan, dll

Scrap
Produk cacat, material atau peralatan tulis yang tidak dapat diperbaiki,digunakan atau dijual.

Pengerjaan ulang atau perbaikan


Koreksi cacat bahan atau kesalahan untuk memenuhi persyaratan.

Inspeksi ulang
Pemeriksaan kembali produk atau pekerjaan yang telah diperbaiki.

Penurunan
Sebuah produk yang digunakan tetapi tidak memenuhi spesifikasi dapat diturunkan dan dijual
sebagai 'kualitas kelas dua' dengan harga lebih rendah.

Kegagalan analisis
Kegiatan ini diperlukan untuk menetapkan penyebab dari produk internal atau kegagalan jasa.
II.2.4.Biaya kegagalan eksternal

Biaya ini terjadi ketika produk atau jasa gagal mencapai desain standar kualitas tetapi tidak
terdeteksi hingga setelah diantar ke konsumen. Kegagalan eksternal meliputi:

Perbaikan dan pelayanan


Salah satu dari produk yang dikembalikan atau mereka di lapangan.

Klaim jaminan
Produk gagal yang diganti atau layanan kembali-dilakukan di bawah beberapa bentuk jaminan.

Keluhan
Semua pekerjaan dan
yang komplain.

biaya

yang terkait dengan penanganan

dan pelayanan

pelanggan

Pengembalian
Penanganan dan investigasi produk

yang ditolak atau penarikan bahan, termasuk biaya

transportasi.

Kewajiban
Hasil pengadilan pertanggungjawaban produk atau layanan dan tuntutan lainnya, yang mungkin
termasuk perubahan kontrak.

Kehilangan nama baik


Dampak pada reputasi dan citra, yang berdampak secara langsung pada prospek masa depan
untuk penjualan.
Hubungan antara
meningkatkan

kualitas-terkait

kualitas kesadaran

biaya pencegahan,

dan peningkatan

dalam

penilaian, dan

kegagalan

organisasi ditunjukkan

dan
dalam

Gambar 7.1.

II.2.5. Model proses untuk mutu pembiayaan


Model PAF untuk

pembiayaan mutu

memiliki

sejumlah kelemahan. Di

dalam

manajemen mutu, pencegahan masalah, cacat, kesalahan, limbah, dll, adalah salah satu fungsi
utama, tetapi dapat dikatakan bahwa segala sesuatu organisasi yang dikelola dengan baik dapat
mencegah masalah mutu. Hal ini membuat pemisahan biaya pencegahan sangat sulit. Ada
jelas berbagai kegiatan pencegahan dalam produksi atau jasa organisasi yang merupakan bagian
integral untuk menjamin kualitas tetapi tidak pernah dapat dimasukkan dalam jadwal biaya yang
berkaitan dengan mutu.
Kategori

kualitas

biaya

(COQ)

biaya (COC) dan ketidaksesuaian biaya (conc):


COQ = COC + CONC

telah

dirasionalisasikan menjadi

kesesuaian

Kesesuaian biaya (COC) merupakan biaya proses untuk menyediakan produk atau
jasa dengan standar yang diperlukan, dengan proses tertentu yang diberikan dalam cara yang
paling efektif, yaitu biaya proses yang ideal di mana setiap kegiatan yang dilakukan sesuai
dengan persyaratan
biaya kegagalan

waktu pertama,
terkait dengan

setiap

proses tidak

waktu. Ketidaksesuaian
dioperasikan dengan

biaya (conc) adalah


persyaratan,

atau

biaya karena variasi dalam proses.


II.2.6.Langkah-langkah dalam proses model pembiayaan
Proses model pembiayaan merupakan metodologi yang cocok untuk bertahap analisis,
dan berikut ini adalah tahap kunci dalam membangun model:
1.

Pilih proses kunci untuk dianalisa, identifikasi dan beri nama, misalnya pengambilan Medical
Records (Admissions akut).

2. Tentukan proses dan batas-batasnya.


3. Buatlah diagram proses:
a.

mengidentifikasi output dan pelanggan (misalnya, lihat Gambar 7.2);

b. mengidentifikasi input dan supplier (misalnya, lihat Gambar 7.3);


c.

mengidentifikasi kontrol dan

sumber

daya (misalnya, lihat Gambar 7.4).

4.

Proses diagram alur dan mengidentifikasi proses itu sendiri (misalnya, lihat gambar 7.5).
Catatan, proses itu sendiri akan membentuk perbaikan tim.

5. Alokasikan kegiatan sebagaimana COC atau conc (lihat Tabel 7.1).

6. Menghitung atau memperkirakan biaya kualitas (coq) pada setiap tahap (COC conc). Perkiraan
mungkin diperlukan dimana sistem akuntansi tidak dapat menghasilkan informasi yang
diperlukan.
7. Buatlah laporan biaya proses (lihat Tabel 7.2). Ringkasan laporan dan hasil yang diberikan
dalam Tabel 7.3.
Table 7.1
Membangun model: Mengalokasikan Kegiatan sebagai COC atau CONC
Kegiatan Kunci
Mencari file

Membuat file baru


Mengerjakan
kembali

Duplikasi

COC
Biaya tenaga kerja yang
dikeluarkan berdasarkan catatan
sementara mengikuti prosedur
standar

CONC
Biaya tenaga kerja yang
dikeluarkan
berdasarkan
catatan sementara tidak dapat
mematuhi prosedur standar
Pasien yang memiliki file asli
tidak dapat ditemukan
Biaya tenaga kerja dan bahan
untuk semua file dikerjakan
ulang / catatan pernah
ditemukan
Biaya yang dikeluarkan dalam
duplikasi file yang ada

Tabel 7.2
Membangun model: laporan proses biaya

Laporan Proses Biaya


Proses laporan: pengambilan catatan medis (penerimaan akut)
Pemilik Proses: bervariasi
Alokasi Waktu: 4 hari (96 jam)
COC
Proses

CONC
Proses
Biaya yang
dikeluarkan
berdasarkan
catatan

Cost Details Definisi

Sumber

Biaya

Ref.sampel

Rekam
medis

$210

Rekam
medis

$210

Biaya yang
dikeluarkan
untuk
pemindahan
file
Mengerjakan
kembali

Biaya
berdasarkan
waktu yang
dibutuhkan
untuk
menemukan
catatan
yang hilang
Biaya buruh
dan material
dikalikan
jumlah file

Biaya buruh Rekam


$80
dan material medis
dikerjakan
ulang
Duplikasi
Rekam
$24
medis
Ada tiga langkah lebih lanjut dilakukan oleh pemilik proses - tim perbaikan - yang mengambil
proses maju ke tahap perbaikan:
8. Prioritaskan biaya kegagalan dan pilih tahapan proses untuk perbaikan melalui penurunan biaya
non-kesesuaian (conc).

Tabel 7.3 Model Biaya Proses: Rangkuman laporan

Biaya tenaga kerja


14 jam $ x 12.00/hr $= 168
$ 168 overhead dan kontribusi faktor 25%= $210
Biaya Penggantian
Jumlah file yang tidak ditemukan 9
Biaya mengganti setiap file $ 12,00 biaya
Biaya keseluruhan $ 108
Biaya Pengerjaan ulang
2x laporan Patologi menjadi laporan jadi = $ 80
Biaya Duplikasi
No file diduplikasi 2
Biaya per file $ 12,00
keseluruhan biaya $ 24
TOTAL BIAYA $ 422
HASIL
Penerimaan akut dioperasikan 24 jam / hari 365 hari / tahun
proyek ini mendirikan sebuah biaya non-kesesuaian approx. $ 422
ini setara dengan $ 422 365 / 4 $ 38,507.50
Atau dua personel bekerja penuh selama 12 bulan

Ini harus menunjukkan persyaratan untuk investasi dalam kegiatan pencegahan.


Kelebihan Biaya kesesuaian (COC) mungkin menunjukkan kebutuhan untuk mendesain ulang
proses.
9. Tinjauan flowchart untuk mengidentifikasi lingkup pengurangan dalam biaya kesesuaian. Upaya
untuk mengurangi COC memerlukan pemahaman proses menyeluruh dan flowchart kedua dari
proses baru harus dapat membantu (lihat Bab 10).
10. Memantau kesesuaian dan ketidaksesuaian biaya secara teratur, menggunakan model dan ulasan
untuk perbaikan lebih lanjut.

II.3. Manfaat Pengukuran Kinerja

Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan
manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:

Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan
yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.

Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang
berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.

Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.


Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi
pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.

Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang
dapat dicapai.

Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.

Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang
telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, jobdesign, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.

Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif.

External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti
keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan,
namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga
membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja
pegawai.

Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.

II.4. Sebuah kerangka pengukuran kinerja (PMF)


Sebuah kerangka pengukuran kinerja (PMF) diusulkan, berdasarkan pada perencanaan
strategis dan model proses manajemen yang digariskan dalam

Kerangka memiliki empat elemen yang berhubungan dengan: strategi pengembangan /


tujuan penyebaran, manajemen proses, manajemen kinerja individu, dan review (Gambar 7.6).
Hal ini mencerminkan sebuah penggabungan dari pendekatan yang digunakan oleh berbagai
organisasi dalam pengukuran kinerja.
Sebagaimana telah kita lihat dalam bab-bab sebelumnya, kunci untuk perencanaan
strategis dan penyebaran tujuannya adalah identifikasi dari serangkaian faktor penentu
keberhasilan (critical success factor: CSF) dan hasil terkait kinerja utama (key performance
outcome: KPOs). Faktor-faktor ini harus berasal dari misi organisasi, dan mewakili gabungan
yang seimbang dari stakeholder. Rencana aksi atas kedua jangka pendek dan panjang harus
dikembangkan, dan tanggung jawab jelas ditugaskan untuk kinerja. Tujuan strategis organisasi
maka harus jelas dikomunikasikan kepada semua individu, dan diterjemahkan ke dalam ukuran
kinerja pada proses / tingkat fungsional.
Kunci sukses pengukuran kinerja pada tingkat proses adalah identifikasi dan
penerjemahan permintaan pelanggan dan tujuan strategis ke dalam set yang terintegrasi ukuran
kinerja proses atau indikator. Dokumentasi dan proses managemen yang ditemukan penting
dalam proses penerjemahan. Bahkan ketika sebuah organisasi fungsional dipertahankan, perlu
untuk memperbaiki pengukuran kinerja antara departemen sebagai pengukuran kinerja
pelanggan-pemasok.
Pengukuran kinerja pada tingkat individual biasanya bergantung pada penilaian kinerja,
penilaian kinerja formal yang direncanakan, dan manajemen kinerja, yaitu sehari-hari
manajemen individu. Kelemahan utama dengan beberapa sistem penilaian kinerja, tentu saja,
adalah kurangnya integrasi dengan aspek lain dari pengukuran kinerja.
Hubungan antara pengukuran kinerja pada empat tingkat kerangka didasarkan pada
kebutuhan untuk pengukuran menjadi bagian dari proses sistematis perbaikan terus-menerus,
bukan untuk sekedar mengontrol. Kerangka kerja ini menyediakan untuk pengembangan dan
penggunaan pengukuran, bukan preskriptif daftar langkah-langkah yang harus digunakan. Oleh
karena itu, berlaku di semua jenis organisasi.
Sejumlah faktor telah ditemukan untuk dikritisi sebagai keberhasilan sistem pengukuran
kinerja. Faktor-faktor ini meliputi tingkat dukungan manajemen puncak untuk mengukur kinerja
non-keuangan , identifikasi beberapa langkah-langkah penting, keterlibatan semua individu
dalam pengembangan pengukuran kinerja, komunikasi yang jelas dari tujuan strategis, masuknya

pelanggan dan pemasok dalam proses pengukuran, dan identifikasi pendorong utama kinerja.
Faktor-faktor ini perlu diperhitungkan oleh manajer yang ingin mengembangkan suatu sistem
pengukuran kinerja baru, atau memperbaiki yang sudah ada.
Lima unsur dari kerangka pada Gambar 7.6 adalah:
Level 1 Pengembangan strategi dan penyebaran tujuan yang mengarah ke misi / visi, faktor keberhasilan
kritis dan hasil kinerja utama (KPOs).
Level 2 Proses manajemen dan proses pengukuran kinerja melalui indikator kinerja utama (KPI)
(termasuk masukan, dalam proses dan mengukur output, manajemen internal dan eksternal
pelanggan / hubungan pemasok dan penggunaan sistem manajemen kontrol).
Level 3 Manajemen kinerja individu dan penilaian kinerja.
Level4 Tinjauan kinerja (termasuk internal dan eksternal, penilaian diri pembandingan terhadap kriteria
penghargaan mutu dan kualitas biaya).
Tingkat 1 - Pengembangan Strategi dan Penyebaran Tujuan
Tingkat pertama dari kerangka kerja pengukuran kinerja adalah pengembangan strategi
organisasi, dan akibatnya yaitu penyebaran tujuan seluruh organisasi.
Langkah-langkah dalam pengembangan strategi dan proses pengukuran penyebaran
tujuan :
1.

Mengembangkan pernyataan misi yang didasarkan pada mengenali kebutuhan dari semua
pemangku kepentingan organisasi, pelanggan, karyawan, pemegang saham dan masyarakat.

2. Tentukan ukuran kinerja untuk setiap CSF - yaitu hasil kinerja utama (KPOs). Mungkin ada satu
atau beberapa KPOs pada masing-masing CSF . Definisi KPOs harus mencakup:
a. judul KPO
b. data yang digunakan dalam perhitungan KPO
c. metode perhitungan KPO
d. sumber data yang digunakan dalam perhitungan
e. frekuensi pengukuran yang diusulkan
f. tanggung jawab untuk proses pengukuran.
3.

Tetapkan target untuk setiap KPO. Jika KPOs baru, target harus didasarkan pada kebutuhan
pelanggan, pesaing atau kriteria kinerja organisasi yang diketahui. Jika tidak ada data seperti itu ,
target harus ditetapkan berdasarkan kriteria perkiraan terbaik. Jika yang terakhir digunakan,
target harus diperbarui segera setelah data dikumpulkan cukup untuk dapat melakukannya.

4. Menetapkan tanggung jawab pada tingkat organisasi untuk pencapaian kinerja yang diinginkan
terhadap target KPO. Tanggung jawab harus bersama dengan direktur dan manajer yang sangat
senior.
5. Mengembangkan rencana untuk mencapai target kinerja.
6.

Menyebarkan misi, CSF, KPOs, target, tanggung jawab dan rencana untuk proses bisnis inti. Ini
termasuk komunikasi tujuan, sasaran, rencana, dan penugasan tanggung jawab kepada individu
yang tepat.

7. Mengukur kinerja terhadap KPOs organisasi, dan dibandingkan dengan target kinerja.
8. Komunikasi kinerja dan tindakan yang diusulkan di seluruh organisasi.
9. Pada akhir dari siklus perencanaan membandingkan kemampuan organisasi untuk menargetkan
terhadap semua KPOs,
10. Hadiah dan mengenali kinerja organisasi yang unggul.

Pengembangan strategi dan penyebaran tujuannya adalah jelas tanggung jawab manajemen
senior dalam organisasi, meskipun harus ada input sebanyak proses oleh karyawan untuk
mencapai pembelian pada proses.
Level 2 - Proses Manajemen dan Pengukuran
Tingkat kedua dari kerangka kerja pengukuran kinerja adalah proses manajemen dan
pengukuran. Dalam proses manajemen dan pengukuran ini diperlukan indikator. Indikator
kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung yaitu hal-hal yang sifatnya hanya
merupakan indikasi-indikasi kinerja. Ukuran kinerja mengacu pada penilaian kinerja secara
langsung. Indikator kinerja dan ukuran kinerja ini sangat dibutuhkan untuk menilai tingkat
ketercapaian tujuan, sasaran dan strategi.
Indikator kinerja dapat berbentuk faktor-faktor keberhasilan utama (critical success
factors) dan indikator kinerja kunci (key performance indicator). Faktor keberhasilan utama
adalah suatu area yang mengindikasikan kesuksesan kinerja unit kerja organisasi. Area ini
menggambarkan preferensi manajerial dengan memperhatikan variabel-variabel kunci finansial
dan nonfinansial pada kondisi waktu tertentu. Faktor keberhasilan utama ini harus secara
konsisten mengikuti perubahan yang terjadi dalam organisasi. Sedangkan indikator kinerja kunci
merupakan sekumpulan indikator yang dapat dianggap sebagai ukuran kinerja kunci baik yang

bersifat finansial maupun nonfinansial untuk melaksanakan operasi dan kinerja unit bisnis.
Indikator ini dapat digunakan oleh manajer untuk mendeteksi dan memonitor capain kinerja.
Critical Success Factors (faktor keberhasilan utama) adalah suatu area yang
mengindikasikan kesuksesan kinerja unit kerja organisasi. Area CSF ini menggambarkan
preferensi manajerial dengan memperhatikan variabel-variabel kunci finansial dan non-finansial
pada kondisi waktu tertentu. Suatu CSF dapat digunakan sebagai indikator kinerja atau masukan
dalam menetapkan indikator kinerja. Identifikasi terhadap CSF dapat dilakukan terhadap
berbagai faktor misalnya, potensi yang dimiliki organisasi, kesempatan, keunggulan, tantangan,
kapasitas sumber daya, dana, sarana-prasarana, regulasi atau kebijakan organisasi, dan
sebagainya. Untuk memperoleh CSF yang tepat dan relevan, CSF harus secara konsisten
mengikuti perubahan yang terjadi dalam organisasi. Setiap organisasi mempunyai CSF yang
berbeda-beda karena sangat tergantung pada unsur-unsur apa dari organisasi tersebut yang dapat
menentukan keberhasilan atau kegagalan dalam pencapaian tujuan.
CSF sering disamakan pengertiannya dengan key performance indicator (KPI) yang
sebenarnya sangat berbeda. KPI adalah sekumpulan indikator yang dapat dianggap sebagai
ukuran kinerja kunci baik yang bersifat finansial maupun nonfinansial untuk melaksanakan
operasi dan kinerja unit bisnis. Indikator ini dapat digunakan oleh manajer untuk mendeteksi dan
memonitor capain kinerja.
langkah-langkah yaitu:
1.

Jika belum selesai, mengidentifikasi dan proses pemetaan. Informasi ini harus mencakup
identifikasi:

a.

proses pelanggan dan pemasok (internal dan eksternal)

b. persyaratan pelanggan (internal dan eksternal)


c.

kegiatan inti dan non-inti; titik pengukuran

d. loop umpan balik.


2. Terjemahkan tujuan organisasi, rencana aksi dan kebutuhan pelanggan ke dalam ukuran kinerja
proses (input, dalam proses dan output) - indikator kinerja utama (KPI).
3.

Menentukan target kinerja yang tepat, berdasarkan kemampuan proses yang dikenal, kinerja
pesaing dan persyaratan pelanggan.

4.

Menetapkan tanggung jawab dan mengembangkan rencana untuk mencapai target kinerja
proses.

5. Menyebarkan ukuran, target, rencana dan tanggung jawab untuk semua subproses.
6. Mengoperasikan proses.
7. Mengukur kinerja proses dan dibandingkan dengan target kinerja.
8. Gunakan informasi proseskinerja untuk:
a.

melaksanakan kegiatan perbaikan terus-menerus

b. mengidentifikasi area untuk perbaikan


c.

memperbarui rencana aksi

d. memperbarui target kinerja


e.

merancang ulang proses, di mana yang sesuai

f.

mengelola kinerja tim dan individu (kinerja manajemen dan penilaian) dan pemasok eksternal

g.

memberikan indikator terkemuka dan menjelaskan kinerja terhadap KPOs organisasi.

9.

Pada akhir setiap siklus perencanaan membandingkan kemampuan proses dengan kebutuhan
pelanggan terhadap semua tindakan

10. Hadiah dan mengenali kinerja proses yang unggul, termasuk subproses, dan tim.
Hasil kinerja utama (KPOs) dan indikator (KPIs)
Turunan dari KPOs dan KPI dapat mengikuti model balanced scorecard, yang diusulkan oleh
Kaplan, yang membagi tindakan ke dalam keuangan, bisnis pelanggan, internal dan perspektif
inovasi dan pembelajaran (Gambar 7.7).
Sebuah balanced scorecard diturunkan dari model keunggulan bisnis yang dijelaskan dalam
Bab 2 dan 8 akan mencakup hasil kinerja utama, hasil pelanggan (diukur melalui penggunaan
survei kepuasan pelanggan dan langkah-langkah lain, termasuk kualitas), hasil orang-orang
(pengembangan karyawan dan kepuasan), dan hasil masyarakat (termasuk masyarakat dan
persepsi kinerja lingkungan).
Kinerja keuangan untuk tujuan pelaporan eksternal dapat dilihat sebagai hasil dari kinerja
seluruh KPOs lainnya, non-keuangan KPOs dan KPI dianggap indikator utama kinerja. Satusatunya aspek kinerja keuangan yang mengalir di seluruh organisasi adalah proses anggaran,
yang bertindak sebagai kendala bukan ukuran peningkatan kinerja.
Singkatnya kemudian, KPOs organisasi dan KPI harus berasal dari keseimbangan
kemampuan internal terhadap persyaratan kelompok stakeholder yang diidentifikasi. Hal ini

memiliki implikasi untuk kedua pilihan dari KPOs / KPI dan penetapan target yang tepat. Ada
kebutuhan untuk mengembangkan rencana tindakan yang tepat dan jelas mendefinisikan
tanggung jawab untuk memenuhi target jika mereka dianggap serius.
Tingkat 3 - Kinerja Individu dan Penilaian Manajemen
Tingkat ketiga dari kerangka pengukuran kinerja adalah manajemen individu. Penilaian
kinerja dan manajemen biasanya merupakan tanggung jawab manajer langsung dari individu
yang kinerjanya akan dinilai.
Jika kita sudah mempunyai indikator dan ukuran kinerja yang jelas, maka pengukuran
kinerja bisa diimplementasikan. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan, sasaran dan strategi
adalah membandingkan hasil aktual dengan indikator dan ukuran kinerja yang telah ditetapkan.
Analisis antara hasil aktual dengan indikator dan ukuran kinerja ini menghasilkan penyimpangan
positif, penyimpangan negatif, atau penyimpangan.nol Penyimpangan positif berarti pelaksanaan
kegiatan sudah berhasil mencapai serta melampaui indikator dan ukuran kinerja yang
ditetapkan. Penyimpangan negatif berarti pelaksanaan kegiatan belum berhasil mencapai
indikator dan ukuran kinerja yang ditetapkan. Penyimpangan nol berarti pelaksanaan kegiatan
sudah berhasil mencapai atau sama dengan indikator dan ukuran kinerja yang ditetapkan.
Langkah-langkah dalam kinerja dan manajemen penilaian adalah:
1. Jika belum selesai, mengidentifikasi dan dokumen uraian tugas berdasarkan kebutuhan proses
dan karakteristik pribadi. Informasi ini harus mencakup identifikasi:
a.

kegiatan yang akan dilakukan dalam melakukan pekerjaan

b.

persyaratan individu sehubungan dengan kegiatan yang diidentifikasi, dalam hal pengalaman,
keterampilan dan pelatihan

c.
2.

persyaratan untuk pengembangan individu, dalam hal pelatihan dan pengembangan pribadi.
Terjemahkan tujuan proses

dan rencana aksi, dan pelatihan pribadi dan kebutuhan

pengembangan ke dalam ukuran kinerja pribadi.


3.

Menentukan target kinerja yang tepat berdasarkan kemampuan dikenal dan karakteristik yang
diinginkan (atau karakteristik yang diinginkan saja jika tidak ada pengetahuan sebelumnya dari
kemampuan).

4. Mengembangkan rencana terhadap pencapaian target kinerja pribadi.


5.

Dokumen 1 sampai 4 menggunakan formulir yang tepat, yang harus mencakup ruang untuk
hasil penilaian kinerja.

6. Mengatur kinerja. Ini meliputi:


a.

perencanaan tugas pada setiap hari / mingguan

b. mengelola kinerja tugas


c.

pemantauan kinerja terhadap tujuan tugas menggunakan informasi kuantitatif dan kualitatif
setiap hari dan / atau mingguan

d.

memberikan umpan balik kepada individu dari kinerja mereka dalam melaksanakan tugas

e.

memberikan pengakuan kepada individu untuk kinerja yang unggul.

7.

Secara formal menilai kinerja terhadap berbagai langkah maju, dan membandingkan dengan
target.

8. Gunakan perbandingan dengan target untuk:


a.

mengidentifikasi area untuk perbaikan

b. memperbarui rencana aksi


c.

memperbarui target kinerja

d. desain ulang pekerjaan, mana yang sesuai. Ini dampak dari langkah 1 proses.
9.

Setelah periode tepat, idealnya lebih dari sekali setahun, bandingkan kemampuan untuk
persyaratan pekerjaan dan mulai lagi pada langkah 2.

10. Hadiah dan mengenali kinerja yang unggul.


Kegiatan di atas harus dilakukan oleh individu yang kinerjanya sedang dikelola, bersama
dengan atasan langsung mereka.
Kunci keberhasilan dalam pengelolaan individu terletak pada hadiah usaha serta prestasi dan
akibatnya langkah-langkah yang digunakan berbeda , dan dalam penggunaan informasi dalam
perbaikan terus-menerus diperlukan untuk menghargai dan mengakui kinerja, termasuk kerja
sama tim.
Tingkat 4 - Tinjauan Kinerja
Tingkat keempat dari kerangka kerja pengukuran kinerja adalah penggunaan teknik meninjau
kinerja. Langkah-langkah dalam kajian ini adalah sebagai berikut:
Evaluasi kinerja akan memberikan gambaran kepada penerima informasi mengenai nilai
kinerja yang berhasil dicapai organisasi. Capaian kinerja organisasi dapat dinilai dengan skala
pengukuran tertentu. Informasi capaian kinerja dapat dijadikan feedback dan reward-punishment,
penilaian kemajuan organisasi dan dasar peningkatan kualitas pengambilan keputusan dan
akuntabilitas.

1. Mengidentifikasi alasan untuk meninjau, yang mungkin berasal dari:


a.

kinerja yang buruk di tingkat organisasi atau proses terhadap KPO / KPI

b. mengidentifikasi kinerja yang unggul dari pesaing


c.

input pelanggan

d. keinginan untuk upaya perbaikan langsung lebih baik


e.

keinginan untuk memusatkan perhatian pada kebutuhan untuk perbaikan kinerja.

2.

Mengidentifikasi metode kajian kinerja yang akan digunakan. Hal ini melibatkan penentuaan
apakah tinjauan harus dilakukan secara internal dalam organisasi, atau eksternal, dan metode
yang akan digunakan. Pilihan harus bergantung pada:

a.

bagaimana kebutuhan untuk diperiksa telah diidentifikasi (lihat 1),

b.

tujuan meninjau, misalnya jika tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja relatif terhadap
pesaing, benchmarking eksternal dapat menjadi pilihan yang lebih baik daripada internal
mengukur biaya kualitas

c.

biaya relatif dan manfaat yang diharapkan dari masing-masing teknik.

3. Melakukan review.
4. Pakan hasil ke dalam proses perencanaan di tingkat organisasi atau proses.
5. Tentukan apakah untuk mengulangi latihan ini. Jika memutuskan untuk mengulangi latihan ini,
poin-poin berikut harus dipertimbangkan:
a.

frekuensi tinjauan.

b. pada tingkat apa untuk melaksanakan review masa depan, misalnya organisasi-besat atau proses
demi proses.
c.

memutuskan apakah teknik mengulas harus dimasukkan ke dalam proses pengukuran kinerja
secara berkala, dan jika demikian bagaimana hal ini akan dikelola.
Metode peninjauan sering membutuhkan penggunaan tingkat sumber daya lebih besar
dari yang biasanya terkait dengan pengukuran kinerja karena kebutuhan untuk mengembangkan
prosedur pengumpulan data, melatih orang dalam penggunaan, dan biaya pengumpulan data itu
sendiri. Namun, teknik meninjau biasanya memberikan pandangan yang lebih luas dari kinerja
dari tindakan individu.
Teknik diidentifikasi untuk diperiksa meliputi:

1. Kualitas biaya, menggunakan pencegahan-penilaian-kegagalan, atau metode proses biaya.

2.

Penilaian pribadi terhadap Baldrige atau Model EFQM Excellence, atau kriteria yang
dikembangkan secara internal.

3. Pembandingan, internal atau eksternal.


4. Kepuasan pelanggan survei
5. Aktivitas berbasis biaya (ABC).

II.5. Metode Pengukuran Kinerja


Metode-metode penilaian kinerja yang sesuai dengan pengkategorian dua tokoh di atas yang
paling banyak digunakan menurut Mondy dan Noe (1993:402-414) adalah:

Written Essays, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator menulis deskripsi mengenai
kekuatan pekerja, kelemahannya, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saransaran untuk pengembangan pekerja tersebut.

Critical Incidents, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator mencatat mengenai apa
saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai.

Graphic Rating Scales, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu evaluator menilai kinerja
pegawai dengan menggunakan skala dalam mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor
). Misalnya adalah dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang
digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika
tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, misalnya, maka ia diberi nilai 3
atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya. Metode ini merupakan
metode umum yang paling banyak digunakan oleh organisasi.

Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS), merupakan teknik penilaian kinerja yaitu
evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan
dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya adalah penilaian pelayanan pelanggan. Bila
pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima suap dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang
berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan,
ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini
mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan. Pada
contoh di atas, nilai 4 dideskripsikan dengan tidak menerima suap dari pelanggan. Nilai 7
dideskripsikan

dengan

menolong

pelanggan

yang

membutuhkan

bantuan.

Dengan

mendeskripsikannya, metode ini mengurangi bias yang terjadi dalam penilaian.

Multiperson Comparison, merupakan teknik penilaian kinerja yaitu seorang pegawai


dibandingkan dengan rekan kerjanya. Biasanya dilakukan oleh supervisor. Ini sangat berguna
untuk menentukan kenaikan gaji (merit system), promosi, dan penghargaan perusahaan.

Management By Objectives. Metode ini juga merupakan penilaian kinerja, yaitu pegawai dinilai
berdasarkan pencapaiannya atas tujuan-tujuan spesifik yang telah ditentukan sebelumnya.
Tujuan-tujuan ini tidak ditentukan oleh manajer saja, melainkan ditentukan dan disepakati
bersama oleh para pegawai dan manajer.
Setiap metode di atas memiliki kelemahan dan kelebihannya masing-masing, sehingga tidak baik
bagi organisasi untuk menggantungkan penilaian kinerjanya hanya pada satu jenis metode saja.
Sebaiknya, organisasi menggabungkan beberapa metode yang sesuai dengan lingkup
organisasinya, Mondy dan Noe (1993: 414).

II.6.Pelaksanaan Sistem Pengukuran Kinerja

Telah ditetapkan bahwa sistem pengukuran yang baik akan mulai dengan pelanggan dan
mengukur hal yang benar. Harus ada pengakuan dari kebutuhan untuk membedakan antara
tindakan yang berbeda untuk tujuan yang berbeda. Sebagai contoh, operator dapat mengukur
waktu, parameter berbagai proses, dan jumlah, sementara di tingkat manajemen mengukur biaya
dan ketepatan waktu pengiriman mungkin lebih tepat.
Ada beberapa kemungkinan alasan mengapa sistem pengukuran gagal:
1. Mereka tidak mendefinisikan kinerja operasional.
2. Mereka tidak berhubungan dengan kinerja proses.
3. Batas-batas proses yang tidak didefinisikan.
4. Langkah-langkah yang disalahpahami atau disalahgunakan atau mengukur hal yang salah.
5. Tidak ada perbedaan antara kontrol dan perbaikan.
6. Ada ketakutan mengungkap kinerja yang buruk dan / atau baik.
7. Hal ini dilihat sebagai beban tambahan dalam hal waktu dan pelaporan.
8. Ada persepsi otonomi berkurang.
9. Terlalu banyak pengukuran yang fokus pada internal dan terlalu sedikit terfokus eksternal.
10. Ada kekhawatiran dari pengenalan kontrol manajemen lebih ketat.

Ada 12 langkah dasar untuk pengenalan pengukuran kinerja yang efektif. Setengah dari
ini adalah langkah-langkah perencanaan dan setengah lainnya pelaksanaan .
Perencanaan
1. Mengidentifikasi tujuan melakukan pengukuran, yaitu apakah untuk:
a.

pelaporan, misalnya ROI dilaporkan kepada pemegang saham;

b. mengendalikan, misalnya menggunakan data proses pada diagram kontrol;


c.

meningkatkan, misalnya memantau hasil proyek perbaikan kualitas tim.

2. Pilih keseimbangan yang tepat antara tindakan individu (aktivitas atau tugas-terkait) dan
tindakan kelompok (proses dan subproses-terkait) dan pastikan mereka mencerminkan kinerja
proses.
3. Rencana untuk mengukur semua elemen kunci dari kinerja, tidak hanya satu waktu misalnya,
biaya, dan variabel kualitas produk semua mungkin penting.
4. Pastikan bahwa langkah-langkah yang akan mencerminkan suara internal / eksternal pelanggan.
5. Hati-hati memilih langkah-langkah yang akan digunakan untuk menetapkan standar kinerja.

6. Luangkan waktu untuk proses pembelajaran selama pengenalan sistem pengukuran baru.

Pelaksanaan
1. Memastikan partisipasi penuh selama periode pengenalan dan memungkinkan sistem untuk
cetakan melalui partisipasi.
2. Analisis keuntungan dan biaya pada pembaruan data, dan memastikan langkah-langkah yang
memiliki manfaat tinggi dan diseleksi.
3. Buatlah upaya untuk menyebarkan sistem pengukuran seluas mungkin, karena membuat
keputusan yang efektif akan didasarkan pada ukuran dari semua bidang operasi bisnis.
4. Gunakan langkah pengganti untuk daerah subjektif di mana kuantifikasi sulit, misalnya dalam
semangat perbaikan mungkin diukur oleh penurunan tingkat turnover absensi atau staf.
5. Desain sistem pengukuran untuk menjadi sefleksibel mungkin, untuk memungkinkan perubahan
dalam arah strategis dan review terus-menerus.
6. Pastikan bahwa langkah-langkah yang mencerminkan pendekatan kualitas yang ditunjukkan
oleh tambahan prestasi kecil yang cocok dengan pendekatan perbaikan tak pernah berakhir.

B.Penilaian Diri, Audit dan Review


II.1.Kerangka kerja untuk penilaian diri

Dimanapun organisasi berada selalu di bawah tekanan konstan untuk memperbaiki


kinerja bisnis mereka, mengukur kinerja mereka sesuai standar dunia dan berupaya untuk fokus
pada pelanggan. Untuk membantu dalam proses ini, banyak yang beralih ke model kualitas total
seperti Yayasan Eropa untuk Manajemen Mutu (European Foundation for Quality Managemen:
EFQM) Model Keunggulan dipromosikan di Inggris oleh Yayasan Kualitas Inggris (lihat juga
Bab 2).
Pengertian dari penilain diri,audit dan review adalah:
Penilaian diri adalah Proses mengetahui dan menilai diri sendiri.

Audit adalah kegiatan yang dilakukan untuk pastikan bahwa metode sebenarnya mengikuti
prosedur dan terdokumentasi.

Review adalah kegiatan yang dilakukan secara periodik dan sistematis, dilakukan untuk
memastikan bahwa sistem mencapai target atau tidak.

'Kualitas total' adalah tujuan dari banyak organisasi, tapi sulit untuk menemukan definisi
yang sebenarnya yang secara universal dapat diterima mengenai makna dari kualitas sepenuhnya.
Bagi sebagian orang TQ berarti proses statistik kontrol (SPC) atau sistem manajemen mutu,
kerja tim dan keterlibatan tenaga kerja. Baru-baru ini, beberapa organisasi, telah menganti istilah
keunggulan bisnis, enam sigma atau manufaktur .

Jelas ada banyak pandangan yang berbeda tentang organisasi yang unggul dan, bahkan
pemahaman tentang kerangka kerja, terdapat kesulitan kalibrasi kinerja atau kemajuan organisasi
menuju arah tersebut.

Model yang dipandang unggul sekarang adalah model yang memperkenalkan kepuasan
pelanggan, tujuan bisnis, keamanan, pertimbangan lingkungan yang saling mempengaruhi dan
dapat diterapkan disemua organisasi.
Ada banyak perkembangan terakhir dan akan ada terus akan banyak lagi, dalam
pencarian untuk standar atau kerangka kerja, terhadap organisasi yang dapat menilai atau
mengukur diri, dan melaksanakan apa yang disebut "gap analisis". Banyaknya kemampuan untuk

menilai kemajuan terhadap seperangkat kriteria yang diterima akan sangat berharga dan
informatif.
Mungkin kerangka yang paling terkenal dan banyak digunakan untuk penilaian diri
adalah 'Kriteria untuk Keunggulan Kinerja' yaitu Baldrige AS. Banyak perusahaan telah
menyadari perlunya untuk menilai diri terhadap Baldrige ini dan Deming kriteria, jika tidak
masuk untuk penghargaan atau hadiah, maka tentu sebagai dasar untuk self-audit dan review,
untuk menyoroti bidang-bidang prioritas perhatian dan memberikan perbandingan internal dan
eksternal.
II.2.EFQM (European Foundation For Quality Management)
Pada tahun 1998 perwakilan industri-industri di Eropa seperti British Telecom,
Volkswagen dan Philips berinisitif untuk mendirikan EFQM. Menurutnya manajemen mutu
harus berfokus pada seluruh aktivitas, pada semua tingkatan. Termasuk didalamnya ide dari
Berwick, proses perbaikan secara terus menerus (continuous improvement).
Hal yang mendasar dalam pendekatan EFQM ini, suatu tingkat kinerja yang mampu
mempertemukan keinginan, harapan dan kebutuhan Stakeholders. Hal ini seirama dengan filosofi
pendekatan Total Quality Management (TQM) maupun Learning Organization. Institusi-institusi
pelayanan kesehatan mempunyai tradisi yang panjang dalam mengembangkan model-model dan
metode untuk menilai mutu. Metode dan modelmodel yang telah dikembangkan seperti standar
profesi, sertifikasi, dan akreditasi.
Pendekatan in EFQM ini terasa lebih komprehensif. Menjamin aspek aspek penting
dalam pengukuran kinerja akan tercakup. Tanpa melalui kegiatan administratif yang sangat
menyita waktu. Pendekatan EFQM ini menggunakan 9 kriteria penilaian,yakni: Kepemimpinan,
Proses, Kepuasan pelanggan eksternal, Kepuasan karyawan,dan Dampak dalam masyarakat serta
Hasil kinerja utama.
Oleh EFQM 9 kriteria ini dikelompokkan dalam 2 (dua) wilayah,Enablers dan Results.
Kriteria-kriteria yang ada dalam wilayah Enablers yakni Kepemimpinan, Manajemen karyawan,
Kebijakan dan strategi, Kemitraan dan sumber-sumber daya serta Proses. Kriteria lainnya masuk
dalam wilayah Results.Dalam Enablers ini berkaitan dengan bagaimana suatu institusi
melaksanakan

kinerjanya.

Results

berkaitan

dengan

target

institusi

dan

cara

pelaksanaannya..Enablres mencakup proses dan struktur serta system yang ada. Results
mencakup aspek kinerja secara keseluruhan.

Kebijakan dan strategi, Manajemen karyawan, Kemitraan dan sumber-sumber daya,

Gambar 8.1 menampilkan grafik prinsip Model Excellence penuh . Pembobotan tidak
kaku dan dapat dimodifikasi sesuai spesifik organisasi kebutuhan.
EFQM yang telah demikian membangun sebuah model kriteria dan tinjauan kerangka
kerja terhadap organisasi dapat menghadapi dan mengukur sendiri, untuk memeriksa ada 'gap'.
Banyak manajer merasa membutuhkan sebuah dasar rasional untuk mengukur kemajuan
dalam organisasi mereka, terutama dalam perusahaan-perusahaan 'beberapa tahun yang
menerapkan TQM ' yang ingin jawaban atas pertanyaan seperti: 'Dimana kita sekarang',?
Dimana posisi kita butukan/kita inginkan?', dan 'Apa yang kita punya yang harus dilakukan
untuk sampai tujuan?'. Pertanyaan-pertanyaan ini harus dijawab sesuai pandangan internal
karyawan, pandangan pelanggan, dan pandangan pemasok.
Penilaian diri mempromosikan keunggulan bisnis dengan melibatkan secara teratur dan
sistematis dalam meninjau proses dan hasil. Ini menyoroti kekuatan dan perbaikan kesempatan,
dan mendorong perbaikan terus-menerus.
Pemungkin (enabler)
Dalam model unggul (EFQM), kriteria pemungkin terdiri dari kepemimpinan, kebijakan
dan strategi, manusia, sumber daya dan kemitraan dan proses fokus pada apa yang perlu
dilakukan untuk mencapai hasil. Struktur dari kriteria pemungkin ditunjukkan pada gambar 8.2.
Faktor pemungkin dinilai atas dasar kombinasi dua faktor (lihat Gambar 8.3)

(Gambar 8.2 Struktur kriteria: pemungkin)


Faktor pemungkin dinilai atas dasar kombinasi dua faktor (lihat Gambar 8.3)
1 Tingkat keunggulan dari pendekatan ini.
2 Tingkat penyebaran pendekatan, penilaian dan tinjauan.

Pendekatan

Skor

Anekdotal atau tidak ada bukti.

0%

Beberapa bukti dari pengukuran berdasarkan


pendekatan dan pencegahan berdasarkan
proses / sistem.
Beberapa integrasi bukti dalam operasi normal

25%

Pengukuran bukti sistematis berdasarkan


pendekatan dan pencegahan berdasarkan
proses / sistem.
Integrasi bukti kedalam operasi normal
operasi dan membuat perencanaan baik.
Bukti nyata dari pengukuran berbasis
pendekatan
sistematis
dan
pencegahan
berbasis proses / sistem.

50%

Pendekatan
integrasi
bukti
nyata
kedalam operasi normal dan perencanaan

75%

Penyebaran, pengukuran, dan


tinjauan
Penggunaan yang tingkat efektifnya
sedikit.
Diimplementasikan dalam waktu
sekitar seperempat dari area yang
relevan dan kegiatan.
Beberapa bukti penilaian dan
meninjau.
Diimplementasikan dalam sekitar
setengah yang relevan daerah dan
kegiatan.
Beberapa bukti penilaian dan
meninjau.
Diterapkan untuk sekitar tigaperempat dari daerah dan kegiatan
yang relevan.

Bukti yang jelas tentang perbaikan


dan meningkatkan efektifitas bisnis
melalui siklus tinjauan.

Pengukuran komprehensif bukti secara


sistematis berdasarkan pendekatan dan
pencegahan berbasis proses / sistem.

100%

Pendekatan
telah
menjadi
benar-benar
terintegrasi dalam pola kerja normal.
Dapat digunakan sebagai aturan model bagi
organisasi yang lain

Diterapkan di semua bidang yang


relevan dan kegiatan.

Komprehensif bukti perbaikan dan


bisnis
ditingkatkan
efektivitas
melalui siklus tinjauan

Untuk Pendekatan, Penyebaran, Penilaian, dan Tinjauan, penilai dapat memilih salah satu
dari lima 0% tingkat, 25%, 50%, 75%, atau 100% seperti yang disajikan dalam grafik,
atau interpolasi antara nilai-nilai ini.

Gambar 8.3 Skor dalam proses penilaian diri : faktor pemungkin


Bagian kriteria secara detil adalah sebagai berikut:
1. Kepemimpinan
Bagaimana para pemimpin mengembangkan dan memfasilitasi pencapaian misi dan visi,
mengembangkan nilai-nilai yang diperlukan untuk keberhasilan jangka panjang dan
mengimplementasikan ini melalui tindakan dan perilaku yang tepat, dan pribadi yang terlibat
dalam memastikan bahwa sistem manajemen organisasi adalah dikembangkan dan
diimplementasikan.
Penilaian diri harus menunjukkan bagaimana para pemimpin:
mengembangkan misi, visi dan nilai-nilai dan peran model dari budaya unggul;
secara pribadi terlibat dalam memastikan manajemen organisasi sistem dikembangkan,
diimplementasikan dan terus menerus ditingkatkan;
terlibat dengan pelanggan, mitra dan perwakilan dari masyarakat;
memotivasi, mendukung dan mengenali orang organisasi.
2. Kebijakan dan strategi
Bagaimana organisasi melaksanakan misi dan visi yang jelas melalui pemangku kepentingan
yang berfokus pada strategi, didukung oleh kebijakan yang relevan, rencana, tujuan, sasaran dan
proses. Penilaian diri harus menunjukkan bagaimana kebijakan dan strategi :
berdasarkan

kebutuhan

sekarang

dan

masa

depan

dan

harapan

pemangku kepentingan;
berdasarkan informasi dari pengukuran kinerja, penelitian, belajar dan kreativitas kegiatan terkait;

dikembangkan, dievaluasi dan diperbaharui;


disebarkan melalui kerangka proses kunci;
dikomunikasikan dan diimplementasikan.
3. Orang
Bagaimana organisasi mengelola, mengembangkan dan melepaskan pengetahuan dan
potensi penuh dari orang tersebut pada individu, tim-based dan tingkat organisasi-lebar, dan
rencana kegiatan-kegiatan dalam rangka mendukungnya kebijakan strategi dan operasi yang
efektif dari proses tersebut.
Penilaian diri harus menunjukkan bagaimana:
sumber daya direncanakan, dikelola dan ditingkatkan;
pengetahuan dan kompetensi diidentifikasi, dikembangkan dan berkelanjutan;
orang yang terlibat dan diberdayakan;
organisasi memiliki sebuah dialog;
orang yang dihargai, diakui dan dirawat.
4 .Kemitraan dan sumber daya
Bagaimana rencana organisasi dan mengelola kemitraan eksternal dan sumber daya
internal untuk mendukung kebijakan dan strategi dan operasi yang efektif dari proses tersebut.
Penilaian diri harus menunjukkancaranya:
kemitraan eksternal dikelola;
keuangan yang dikelola;
bangunan, peralatan dan bahan yang dikelola;
teknologi dikelola;
informasi dan pengetahuan dikelola.
5. Proses
Bagaimana desain organisasi, mengelola dan meningkatkan proses yang dalam rangka
mendukung strategi kebijakan dan sepenuhnya memenuhi, dan menghasilkan meningkatkan
nilai, bagi pelanggan dan stakeholder. Penilaian diri harus menunjukkan bagaimana:
proses secara sistematis dirancang dan dikelola;
proses ditingkatkan, sesuai kebutuhan, menggunakan inovasi dalam rangka sepenuhnya memenuhi
dan menghasilkan nilai yang meningkat untuk pelanggan dan stakeholder lainnya;
produk dan jasa dirancang dan dikembangkan berdasarkan pada pelanggan kebutuhan dan harapan;

produk dan jasa yang diproduksi, diserahkan dan dilayani;


hubungan pelanggan dikelola dan ditingkatkan.
Hasil
Hasil kriteria Model Unggul EFQM dari hasil pelanggan, hasil orang, hasil masyarakat, dan
hasil kinerja utama fokus pada apa yang organisasi telah dicapai dan mencapai dalam kaitannya
dengan:pelanggan eksternal;orang;masyarakat lokal, nasional, internasional yang sesuai kinerja
terencana
Ini dapat dinyatakan sebagai hasil diskrit, tetapi idealnya sebagai tren atas periode tahun.
Struktur kriteria hasil ditunjukkan pada Gambar 8.4.

Gambar 8.4 Struktur dari kriteria: Hasil


Hasil yang dinilai berdasarkan kombinasi dari dua faktor (lihat Gambar 8.5):
Tingkat keunggulan hasil.
Ruang lingkup hasil.

Hasil
Tidak ada hasil atau informasi enekdotal

Skor
0%

Ruang lingkup
Menangani hasil sedikit area dan
kegiatan yang relevan.
Menangani hasil beberapa area dan
kegiatan yang relevan.

Beberapa hasil menunjukan tren positif dan/atau


25%
kinerja memuaskan.
Beberapa perbandingan menguntungkan dengan
target sendiri/ organisasi eksternal.
Beberapa hasil dikarenakan dengan pendekatan.
Banyak hasil menunjukkan tren sangat positif 50%
Menangani hasil banyak area dan
dan / atau kinerja yang baik berkelanjutan atas
kegiatan yang relevan.
3 tahun terakhir.
Menguntungkan perbandingan dengan target
sendiri dibanyak daerah.
Beberapa perbandingan menguntungkan dengan
eksternal organisasi.
Banyak hasil disebabkan oleh pendekatan.
Hasil yang paling menunjukkan tren positif yang 75%
Menangani hasil sangat banyak area
kuat dan / atau berkelanjutan yang sangat baik
dan kegiatan yang relevan.
kinerja selama setidaknya 3 tahun.
Menguntungkan perbandingan dengan target
sendiri dikebanyakan daerah.
Menguntungkan perbandingan dengan eksternal
organisasi di banyak daerah.
Sebagian besar hasil disebabkan oleh pendekatan
Kuatnya tren positif dan / atau kinerja 100%
Menangani hasil semua area dan
berkelanjutan yang sangat baik di semua daerah
kegiatan yang relevan.
selama setidaknya 5 tahun.
Perbandingan yang sangat baik dengan target
sendiri dan eksternal organisasi di kebanyakan
daerah.
Semua hasil yang jelas disebabkan oleh
pendekatan.
Positif indikasi bahwa posisi terdepan akan
dipertahankan.
Untuk kedua Hasil dan Ruang Lingkup penilai dapat memilih salah satu dari lima tingkat
0%,
25%,
50%, 75%, atau 100% seperti yang disajikan dalam grafik, atau interpolasi antara nilainilai ini.

Gambar
8.5 Proses
skor dalam
penilaian
diri:
sebuah
hasil
6.

Hasil

Pelanggan

Apakah
organisasi
ini diterima
dalam
kaitannya
dengan
pelanggan
eksternal.
Penilaian
diri

harus

menunjukk
an
keberhasila

n organisasi dalam memuaskan kebutuhan dan harapan pelanggan eksternal. Daerah yang perlu
dipertimbangkan:
hasil yang dicapai untuk pengukuran persepsi pelanggan organisasi produk, layanan dan hubungan
pelanggan.
indikator kinerja internal yang berkaitan dengan organisasi pelanggan.

7. Hasil Orang
Apakah

organisasi

ini

mencapai

hubungan

dengan

orangnya.

Penilaian diri

harus menunjukkan keberhasilan organisasi dalam memuaskan kebutuhan dan harapan


rakyatnya. Daerah yang perlu dipertimbangkan:
a) hasil persepsi orang tentang organisasi;
b) indikator kinerja internal berhubungan dengan orang.

8. Hasil Masyarakat
Apa organisasi ini mencapai dalam hubungannya dengan lokal, nasional dan masyarakat
internasional yang sesuai. Penilaian diri harus menunjukkan keberhasilan organisasi dalam
memuaskan kebutuhan dan harapan masyarakat pada umumnya. Daerah yang perlu
dipertimbangkan:
persepsi masyarakat tentang organisasi;
indikator kinerja internal yang berkaitan dengan organisasi dan masyarakat.

9. Hasil Kinerja Kunci


Apa organisasi ini mencapai dalam kaitannya dengan kinerja yang direncanakan. Daerah yang
perlu dipertimbangkan:
hasil kinerja utama, termasuk keuangan dan non-keuangan;
indikator kunci kinerja organisasi yang mungkin memprediksi kemungkinan hasil kinerja utama.

Menilai kriteria hasil


Kriteria ini berkaitan dengan apa yang telah dicapai organisasi dan mencapai. Penilaian
diri mengatasi masalah berikut:
Ukuran yang digunakan untuk menunjukkan kinerja.
Sejauh mana langkah-langkah mencakup rentang organisasi kegiatan.
Kepentingan relatif dari langkah-langkah yang disajikan.
Organisasi kinerja aktual.
Kinerja organisasi terhadap target, dan sedapat mungkin.
Perbandingan kinerja dengan organisasi serupa.
Perbandingan kinerja dengan 'terbaik di kelasnya' organisasi.

Penilaian diri terhadap Model Unggul dapat dilakukan secara umum menggunakan sistem yang
disebut RADAR :
Hasil (Result)
Pendekatan (Approach)
Penyebaran (Destroy)
Penilaian

(Assessment)

Ulasan (Review)
layar RADAR dengan detail level seterusnya ditunjukkan pada gambar 8.6

Gambar 8.6 Screen RADAR


EFQM menyediakan langkah-langkah umum diagram alir yang terlibat dalam melakukan
penilaian diri. Sebuah versi sederhana dari hal ini ditunjukkan dalam Gambar 8.10.
Ada beberapa pendekatan untuk melakukan penilaian diri termasuk:
a.

diskusi kelompok / lokakarya metode;

b. survei, kuesioner dan wawancara (keterlibatan rekan);


c.

pro formas;

d. organisasi matriks analisis diri (misalnya, lihat Gambar 8.11);


e.

simulasi penghargaan;

f.

kegiatan atau proses audit;

g.

pendekatan hibrida.

Gambar. 8.10 Langkah kunci pada Self-assessment


II.3. Kriteria Baldrige
Sistem manajemen kualitas MBPE (/Malcolm Baldridge Performance Excellence/)
diperkenalkan dan diterapkan sebagai guideline bagi perusahaan untuk menjadi perusahaan yang
unggul atau excellence dalam era persaingan global ini. Sistem ini pertama sekali diciptakan oleh
US Congress pada tahun 1987 dibawah Public Law 100-107, sebagai penghormatan kepada
Malcolm Baldridge, Commerce Department Secretary, yang meninggal dunia pada tahun 1987.
Penghargaan MBNQA (Malcolm Baldridge National Quality Award) diberikan setiap tahun
kepada berbagai organisasi dan perusahaan yang diserahkan langsung oleh Presiden Amerika
Serikat.
Saat ini MBNQA berada dibawah tanggungjawab the National Institute of Standards and
Technology (NIST), Departemen Perdagangan AS. Ada 7 kriteria yang dinilai dan dijadikan
acuan dalam mengelola kinerja perusahaan, yaitu: (1) kepemimpinan, (2) perencanaan strategis,
(3) fokus pasar dan pelanggan, (4) informasi dan analisis , (5) fokus sumber daya manusia, (6)
manajemen proses, dan (7) hasil-hasil bisnis .

II.4. Audit dan Review Sistem Manajemen

Audit adalah kegiatan yang dilakukan untuk pastikan bahwa metode sebenarnya mengikuti
prosedur dan terdokumentasi. Sedangkan review adalah kegiatan yang dilakukan secara
periodik dan sistematis, dilakukan untuk memastikan bahwa sistem mencapai target atau tidak.

Kesalahan atau pencegahan cacat adalah proses menghilangkan atau mengontrol kesalahan /
cacat menyebabkan dalam sistem manajemen. Ada dua utama unsur-unsur ini:
a.

Memeriksa sistem.

b. Kesalahan / cacat investigasi dan tindak lanjut.


Ini memiliki tujuan yang sama - untuk menemukan, mencatat dan melaporkan kemungkinan
penyebab kesalahan, dan untuk merekomendasikan tindakan preventif atau korektif di masa
depan.

Memeriksa sistem
Ada enam metode dalam penggunaan umum:
1. Kualitas audit dan review, yang masing-masing subjek bidang aktivitas organisasi pemeriksaan
kritis yang sistematis. Setiap komponen dari total sistem yang disertakan, yaitu kebijakan, sikap,
pelatihan, proses, fitur keputusan, prosedur operasi, dokumentasi. Audit dan review, seperti
dalam bidang akuntansi, bertujuan untuk mengungkapkan

kekuatan dan bidang utama

kerentanan atau risiko - daerah untuk perbaikan.


2.

Kualitas survei, sebuah, rinci dalam mendalam pemeriksaan kegiatan lapangan sempit, yaitu
bidang kunci utama yang diungkapkan oleh audit sistem, situs individu / peralatan, prosedur atau
masalah spesifik yang umum untuk sebuah organisasi secara keseluruhan.

3. Kualitas inspeksi, yang mengambil bentuk inspeksi dijadwalkan rutin dari unit atau departemen.
Pemeriksaan harus memeriksa standar, keterlibatan karyawan dan praktek kerja, dan pekerjaan
yang dilakukan sesuai dengan proses dan prosedur yang telah disepakati.
4.

Kualitas tur, yang merupakan pemeriksaan tak terjadwal dari area kerja untuk memastikan
bahwa, misalnya, standar operasi yang dapat diterima, penyebab yang jelas dari cacat atau
kesalahan dihapus, dan kualitas umum standar yang dipertahankan.

5.

Kualitas sampling, yang mengukur dengan sampling acak, mirip dengan Kegiatan sampling,
potensi kesalahan / cacat. Pengamat terlatih melakukan tur singkat dilokasi tertentu dengan rute
yang ditentukan dan merekam jumlah potensi kesalahan atau cacat dilihat. Hasilnya mungkin
digunakan untuk menggambarkan tren dalam situasi kualitas umum.

6. Kualitas scrutinies, yang merupakan penerapan pemeriksaan, formal kritis dari proses dan niat
teknologi yang baru atau fasilitas yang sudah ada, atau untuk menilai potensi maloperasi atau

kerusakan peralatan dan efek konsekuensial pada kualitas. Ada kesamaan antara scrutinies
kualitas dan studi FMECA (lihat Bab 6).
Rancangan program pencegahan kesalahan, menggabungkan semua elemen, diwakili dalam
Gambar 8.12.
Kesalahan atau cacat investigasi dan tindak lanjut
Penyelidikan kesalahan dan cacat dapat memberikan pencegahan kesalahan yang berharga
informasi. Metode umum didasarkan pada:
a.

Mengumpulkan data dan informasi yang berkaitan dengan kesalahan atau cacat.

b. Memeriksa keabsahan bukti.


c.

Seleksi bukti tanpa membuat asumsi atau lompatan kesimpulan

Hasil analisis ini kemudian digunakan untuk:


a.

Tentukan penyebab yang paling mungkin (s) dari kesalahan atau cacat

b. Beritahu segera orang (s) mampu mengambil tindakan korektif


c.

Mencatat temuan-temuan dan hasil.

d.

Mencatat temuan-temuan dan hasil untuk semua orang yang bersangkutan, untuk mencegah
berulangnya kejadian.
II.5. Sistem audit dan Review Manajemen Mutu Internal dan Eksternal
Sebuah sistem manajemen mutu yang baik tidak akan berfungsi tanpa audit dan
tinjauan yang memadai. Tinjauan sistem, yang perlu dilakukan secara periodik dan sistematis,

dilakukan

untuk

memastikan

bahwa

sistem mencapai efek yang

diperlukan,

sedangkan audit dilakukan untuk pastikan bahwa metode sebenarnya mengikuti prosedur
terdokumentasi.

Tinjauan harus

menggunakan temuan audit, atas

kegagalan

untuk

beroperasi sesuai dengan rencana sering menunjukan kesulitan dalam melakukannya. Sebuah
proses

pemeriksaan

ulang

dan prosedur

yang

sebenarnya

digunakan

bisa

menyebabkan perbaikan sistem tak terjangkau dengan cara lain.


Jadwal untuk melaksanakan audit harus dibuat berbeda,

mungkin beberapa kegiatan

memerlukan frekuensi yang berbeda. Semua prosedur dan system harus diaudit setidaknya
sekali selama siklus tertentu, namun belum tentu semua pada audit yang sama. Misalnya,
setiap tiga

bulan sebuah

sampel

acak

yang

dipilih

dari proses

dapat diaudit, dengan

pemilihan dirancang sedemikian rupa sehingga setiap proses diaudit minimal sekali per tahun.
Maka harus ada, bagaimanapun, fasilitas untuk menyesuaikan ini berdasarkan hasil audit.
Tinjauan sebuah sistem manajemen mutu harus

dilembagakan, mungkin setiap

12 bulan, dengan tujuan:

memastikan bahwa sistem ini mencapai hasil yang diinginkan;

memperlihatkan kerusakan atau penyimpangan dalam sistem;

menunjukkan perbaikan yang diperlukan dan / atau tindakan korektif untuk menghilangkan
pemborosan atau kerugian;

memeriksa semua tingkat manajemen

mengungkapkan wilayah bahaya potensial;

memeriksa bahwa prosedur perbaikan atau tindakan korektif adalah efektif.


Banyak organisasi telah menemukan bahwa upaya merancang dan melaksanakan sistem
manajemen

mutu,

cukup

baik untuk

berdiri

dengan

penilaian pihak ketiga

yang

independen eksternal, telah sangat menguntungkan dalam:

melibatkan staf dan meningkatkan semangat;

proses kontrol yang lebih baik dan peningkatan;

mengurangi pemborosan dan biaya;

mengurangi biaya layanan pelanggan.


Sistem audit internal dan ulasan positif dan harus dilakukan sebagai bagian dari strategi
pencegahan dan bukan sebagai masalah kebijaksanaan yang dihasilkan dari masalah. Mereka

tidak harus

dilakukan

kepada auditor

hanya

eksternal

sebelum audit

apakah pihak

ekternal,

kedua

atau

atau mereka

harus diserahkan

pihak ketiga.

Auditor eksternal,

menemukan perbedaan antara sistem aktual dan didokumentasikan, akan cenderung bertanya
mengapa metode tinjauan internal tidak menemukan dan memperbaikinya.
Setiap tim

manajemen perlu berkomitmen

penuh

untuk mengoperasikan

system

manajemen mutu yang efektif untuk semua orang dalam organisasi, tidak hanya staf di
'departemen mutu. Sistem harus direncanakan untuk efektif dan mencapai tujuan dalam
sebuah cara sederhana. Setelah menetapkan dan mendokumentasikan proses perlu memastikan
bahwa mereka bekerja dan semua orang yang beroperasi sesuai dengan mereka. Sistem setelah
dibentuk tidak statis, itu harus fleksibel untuk memungkinkan konstan dari mencari perbaikan
atau penyederhanaan.
II.6.Standar audit mutu
Meningkatnya penggunaan standar internasional menekankan pentingnya pelaksanaan
audit sebagai alat manajemen untuk keperluan ini. Ada beberapa panduan yang tersedia
untuk audit sistem manajemen (misalnya ISO 9001: 2008) dan pedoman yang diberikan dapat
diterapkan sama bagi salah satu dari tiga spesifik dan kegiatan audit yang berbeda:
1.

Pihak pertama atau audit internal, dilakukan oleh suatu organisasi pada sistem perusahaan itu
sendiri, baik oleh staf yang independen dari system sedang diaudit, atau oleh lembaga luar.

2.

Audit pihak Kedua, dilakukan oleh satu organisasi (pembeli atau di luar Agen) lainnya yang
telah kontrak untuk membeli barang atau jasa atau berniat untuk melakukannya.

3.

Audit pihak ketiga, dilakukan oleh lembaga independen, untuk memberikan jaminan kepada
pelanggan yang ada dan prospektif untuk produk atau layanan
Langkah langkah umum yang terlibat adalah sebagai berikut:

inisiasi, termasuk ruang lingkup audit dan frekuensi;

persiapan, termasuk tinjauan dokumentasi, program, dan kerja dokumen;

eksekusi, termasuk

pemeriksaan, pertemuan pembukaan

dan evaluasi,

mengumpulkan

bukti, pengamatan, dan menutup pertemuan dengan audit tersebut;

laporan, termasuk, konten persiapan dan distribusi;

penyelesaian, termasuk penyampaian laporan dan penyimpanan.


Perhatian khusus harus diberikan pada akhir audit agar tindakan korektif dan tindak lanjut
dan proses perbaikan yang harus dilanjutkan oleh audit setelah penerbitan laporan audit. .

Setiap instrumen yang dikembangkan untuk penilaian, audit atau tinjauan dapat digunakan
pada beberapa tahapan dalam sejarah organisasi:

sebelum

memulai program perbaikan

untuk mengidentifikasi 'kekuatan' dan

'area

untuk

peningkatan ", dan perhatian fokus (pada tahap ini parallel biaya latihan mutu

dapat menjadi cara yang ampuh untuk mengatasi keraguan dan mendapatkan 'keterlibatan')

sebagai bagian dari program peluncuran, terutama menggunakan 'survei' instrumen;

setiap satu atau dua tahun setelah peluncuran mengendalikan dan tolak ukur.
Pengukuran sistematis dan tinjauan operasi adalah salah satu yang paling penting dalam
kegiatan pengelolaan organisasi apapun. Penilaian diri, audit dan tinjauan harus mengarah pada
kekuatan

yang

jelas dibedakan dan

daerah

untuk

peningkatan dengan

berfokus

pada hubungan antara orang-orang, proses, dan kinerja. Dalam setiap organisasi yang
sukses tersebut akan menjadi kegiatan rutin.

BAB III
PEMBAHASAN
STUDI KASUS
III.1.Pendahuluan
Puskesmas merupakan ujung tombak pelayanan kesehatan bagi masyarakat umum di
Indonesia. Puskesmas merupakan upaya pemerintah dalam menjangkau seluas-luasnya
masyarakat untuk memperoleh pelayanan kesehatan. Kenyataannya Puskesmas di Indonesia
masih belum mampu untuk menjangkau seluruh lapisan masyarakat. Jumlah penduduk dan atau
wilayah yang dijangkau masih digunakan sebagai indikator identifikasi kebutuhan sentra
pelayanan kesehatan di Indonesia.
Kota Mataram, Nusa Tenggara Barat (NTB) memiliki 3 kecamatan dengan 8 Puskesmas
dan 292 Posyandu. Jumlah penduduk di kota Mataram sebanyak 335 710 jiwa.1 Kota Mataram
sebagai ibukota propinsi NTB harus dapat menjadi panutan dalam pelayanan kesehatan. Dari

delapan Puskes-mas di kota Mataram, empat di antaranya memiliki fasilitas rawat inap. Jenis
penyakit dan faktor risiko kesakitan masyarakat yang bertambah serta penyakitpenyakit yang
berhubungan dengan migrasi dan kepadatan penduduk menambah tantangan dan beban kerja
Puskesmas. Tantangan besar tersebut hendaknya dijawab dengan sistem manajemen Puskesmas
yang baik. Manajemen ini penting untuk mengelola pelaksanaan dalam organisasi dan mengembangkan sikap baru saat munculnya
perubahan eksternal.
Puskesmas dapat dianalogikan sebagai suatu makhluk hidup yang perlu berinteraksi
dengan lingkungan yang dinamik. Interaksi dinamik ini sangat vital karena Puskesmas harus
mampu mengatasi masalah kesehatan di masyarakat.2.3
Khusus untuk kota besar dengan jumlah penduduk satu juta atau lebih, wilayah kerja Puskesmas
dapat meliputi satu kelurahan. Puskesmas di ibu kota kecamatan dengan jumlah penduduk
150000 jiwa atau lebih, merupakan Puskesmas Pembina
yang berfungsi sebagai pusat rujukan PuskesmasKelurahan dan juga mempunyai fungsi
koordinasi.
Di Eropa dikenal teknik quality self assessment yang sangat berguna untuk setiap
organisasi yang ingin mengembangkan dan mengawasi mutu organisasinya. The European
Foundation for Quality Management (EFQM) telah meluncurkan
model The European Business excellent Model atau EBEM. Model ini dapat digunakan untuk
menilai dan mengukur secara sistematis penerapan konsepkonsep mutu di suatu organisasi serta
menentukan bagian mana yang memerlukan perbaikan. Self assesment tahunan ini, menggunakan dasar model
Total Quality Management (TQM). Aspek yang paling positif dari EFQM adalah
peng-gunaan self assessment. Hal ini memungkinkan manajer serta profesional untuk
berpartisipasi aktif dan melakukan perbaikan. Sistem yang digunakan cukup sederhana untuk
mengidentifikasi area manajemen yang memerlukan perbaikan. EFQM excellence model
merupakan framework non preskriptif yang terdiri atas 9 kriteria.
Lima kriteria pertama disebut enablers dan empat sisanya disebut result. Kriteria
enablers mencakup apa yang dilakukan oleh organisasi sedangkan kriteria result mencakup apa
yang dicapai oleh organisasi. Modalitas Puskesmas baik sumber daya, kinerja, penetapan target
termasuk dalam kriteria enablers.

III.2.Metode
Penelitian ini merupakan penelitian observasional analitik dengan rancangan potong
lintang. Kuesioner self assessment EFQM dibagikan pada 3 lini manajerial Puskesmas di kota
Mataram yaitu manajer puncak, manajer menengah dan manajer dasar. Manajer puncak adalah
kepala puskesmas, manajer menengah adalah kepala divisi seperti kepala tata usaha (TU), kepala
divisi pelayanan medis (Yanmed) dan kepala pengembangan sumber daya manusia. Manajer
dasar merupakan kepala poliklinik umumdan kepala poli kesehatan ibu dan anak (KIA).
Jumlah sampel yang diperlukan mewakili 3 lini manajerial Puskesmas di Kota Mataram.
Sebanyak 4 orang dari tiap Puskesmas yakni 1 manajer puncak, 1
manajer menengah dan 2 orang manajer dasar dari 8 Puskesmas diikutsertakan dalam penelitian
ini.

III.3.Hasil
III.3.1Karakteristik Puskesmas dan Responden
Sejumlah 4 responden dari masing-masing Puskesmas di Kotamadya Mataram dilibatkan
dalam penelitian ini sehingga didapatkan total 32 responden.
Umumnya responden telah bekerja selama lebih dari sepuluh tahun. Dari delapan puskesmas di
kota Mataram, empat di antaranya memiliki fasilitas rawat inap .

III.3.2.Self Assessment
Secara umum, tidak ada Puskesmas yang dapat me-menuhi kesembilan kriteria EFQM
yang meliputi kepemimpinan, strategi dan perencanaan, hasil kinerja utama, manajemen SDM,
manajemen sumber daya, sistem dan mutu proses, kepuasan pelanggan eksternal, kepuasan
karyawan, dampak dalam masyarakat, dan hasil kinerja utama (cut-off minimal 75). Kisaran nilai
untuk masing-masing indikator berkisar antara 41-71, dengan pencapaian kriteria terendah
dampak dalam masyarakat dan pencapaian tertinggi untuk strategi dan
perencanaan.
Berikut hasil skor masing-masing kriteria: kepemimpinan, 62,14; strategi dan
perencanaan, 71; manajemen SDM, 54,86; manajemen sumber daya, 60; sistem dan mutu proses,

55,44; kepuasan pelanggan eksternal, 53.66; kepuasan karyawan, 52.32; dampak dalam
masyarakat, 41; dan hasil kinerja utama, 57,63.

Gambar. Hasil Skor Kriteria Pemimpin

III.3.3.Kesimpulan

Pencapaian enablers Puskesmas di Kota Mataram masih rendah yang berdampak pada
pencapaian results yang rendah. Kriteria enablers utama kepemimpinan menunjukkan peluang
perbaikan dimasa mendatang, karena kepemimpinan merupakan komponen penggerak utama
Puskesmas, sedang kriteria sistem mutu dan proses menjadi pekerjaan berat yang perlu segera
diperbaiki. Kriteria results utama yaitu kepuasan pelanggan eksternal yang masih rendah
menunjukkan harapan atas perbaikan pelayanan yang diberikan oleh Puskesmas Hasil kinerja
utama yang rendah membuktikan Puskesmas perlu memperbaiki kinerjanya.

BAB IV
PENUTUP
IV.1.Kesimpulan
1. Pengukuran merupakan hal penting dalam pelacakan kemajuan, mengidentifikasi peluang, dan
membandingkan kinerja internal dan eksternal. Tindakan, yang biasanya bersifat non-keuangan,
digunakan dalam pengendalian proses dan perbaikan kinerja.
2. Sejumlah faktor yang penting untuk keberhasilan sistem pengukuran kinerja adalah dukungan
manajemen puncak non-keuangan untuk mengukur kinerja, identifikasi langkah-langkah dari
beberapa hal penting, keterlibatan semua individu dalam pengembangan pengukuran kinerja,
komunikasi yang jelas dari tujuan strategis , masuknya pelanggan dan pemasok dalam proses
pengukuran, dan identifikasi pendorong utama kinerja.
3. Produk yang kompetitif atau jasa berdasarkan keseimbangan antara kualitas dan faktor biaya
adalah tujuan utama manajemen yang bertanggung jawab. Biaya mutu terbagi atas biaya
pencegahan, biaya penilaian dan biaya kegagalan (PAF). Model PAF pada kualitas biaya
memiliki sejumlah kelemahan, terutama karena memperkirakan biaya pencegahan, dan
hubungannya dengan total biaya dioptimalkan atau minimal.
4. Komponen Kerangka Pengukuran Kinerja
1.

Strategi pengembangan dan penyebaran tujuan yang mengarah ke misi / visi, faktor keberhasilan
kritis dan hasil kinerja utama (KPOs).

2.

Proses manajemen dan proses pengukuran kinerja melalui indikator kinerja utama (KPI)
(termasuk masukan, dalam proses dan mengukur output, manajemen internal dan eksternal
pelanggan / hubungan pemasok dan penggunaan sistem manajemen kontrol).

3.

Manajemen kinerja individu dan penilaian kinerja.

4.

Tinjauan kinerja (termasuk internal dan eksternal, penilaian diri pembandingan terhadap kriteria
penghargaan mutu dan kualitas biaya).

5. Sebelum memperkenalkan pengukuran kinerja, ada audit sistem yang harus dilakukan untuk
menetapkan efektivitas mereka, kompatibilitas, hubungan dan kedekatan dengan pelanggan.
Setelah audit, ada 12 langkah dasar untuk implementasi, enam di antaranya langkah-langkah
perencanaan. Sistem pengukuran harus dirancang, direncanakan dan dilaksanakan untuk
mencerminkan kebutuhan pelanggan, memberikan visibilitas untuk proses dan kemajuan yang
dibuat, mengkomunikasi kualitas total dan upaya peningkatan berkesinambungan. Hal ini juga
harus ditinjau secara berkala.
6. Kerangka berikut ini yang banyak digunakan dalam self assessment yaitu Deming Prize,
Baldrige dan Model Excellence (EFQM). Penilaian diri terhadap model terbaik dapat dilakukan
menggunakan Result, Approach, Destroy, Assessment, dan Review.
7. Sebuah sistem manajemen mutu yang baik tidak akan berfungsi tanpa adanya audit dan tinjauan
yang memadai.
8. Audit memastikan metode yang sebenarnya apakah mengikuti prosedur yang didokumentasikan.
Tinjauan memastikan apakah pengukuran kinerja mencapai dampak pada sistem atau kinerja
yang diinginkan. Tinjauan menggunakan temuan atau hasil audit sebagai gambaran kinerja
organisasi untuk dilakukan perbaikan yang berkelanjutan.

DAFTAR PUSTAKA

Kuspijani. Pengukuran Kinerja Fakultas Tekhnik Universitas Bayangkara Surabaya dengan Metode
Malcom Balridge [Online]. Dari: http/digilib.its.ac.id, diakses 8 Oktober 2011.

Oakland.2004. Oakland on Quality Management. Great Britain: Elsevier.


Samian.2008.

Penilaian

Kinerja

[Online].Dari:

http://samianstats.files.wordpress.com/2008/08/penilaian-kinerja.pdf, diakses 8 Oktober 2011.

Setiono,Drajat. 2005. Buletin IHQN: Model European Foundation for Quality Management (EFQM),
aplikatifkah ? [Online]. Dari:http: ihqn.or.id, diakses 8 Oktober 2011.
Wardoyo,H.E, et.al. 2011. Rapid Assessment Procedures untuk Manajemen Puskesmas [Online]. Dari:
http//Indonesia.journal.or.id, diakses 8 Oktober 2011.

kha_lifa
hanya hamba allah, yang belajar mengais ridho Nya. dengan terus belajar menjadi
manusia yang bermanfaat.
Lihat profil lengkapku
Template Travel. Diberdayakan oleh Blogger.