MANAJEMEN BIAYA STRATEGIK

Penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategi yang unggul
yang akan menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Karenanya pengambilan
keputusan strategik melibatkan pemilihan di antara alternatif strategi dengan sasaran pemilihan
strategi, atau strategi-strategi yang memberikan perusahaan keyakinan yang memadai mengenai
pertumbuhan dan kelangsungan jangka panjang. Kunci untuk mencapai sasaran ini adalah untuk
memenangkan keunggulan bersaing.

Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Bersaing

Keunggulan bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya
yang sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara dengan
biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara apa
yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan) dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan
pelanggan). Apa yang pelanggan terima lebih daripada sekedar tingkatan dasar kinerja yang
diberikan produk. Apa yang diterima dinamakan total produk. Total produk adalah rentang
yang lengkap dari manfaat berwujud dan tidak berwujud yang diterima pelanggan dari produk
yang dibeli. Karenanya, realisasi pelanggan mencakup karakteristik dasar dan spesial dari produk,
pelayanan, mutu, instruksi pengguna, reputasi, merek, dan faktor-faktor lain yang dianggap
penting bagi pelanggan. Pengorbanan mencakup biaya pembelian produk, waktu dan usaha yang
dicurahkan untuk memperoleh dan mempelajari penggunaan produk tersebut, dan biaya purna
jual yaitu biaya penggunaan, mempertahankan dan membuang produk tersebut.
Ada dua strategi umum yang mampu memberikan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan, yaitu strategi biaya rendah dan strategi diferensiasi.
Tujuan dari strategi biaya rendah adalah untuk memberikan nilai yang sama atau lebih
kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Pada dasarnya. Jika
nilai pelanggan didefinisikan sebagai perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, strategi biaya
rendah meningkatkan nilai pelanggan dengan meminimalisasi pengorbanan pelanggan.
Strategi diferensiasi, di sisi lain, berusaha keras untuk meningkatkan nilai pelanggan
dengan meningkatkan apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan). Keunggulan bersaing
diciptakan dengan memberikan sesuatu kepada pelanggan yang tidak diberikan oleh para pesaing.
Karenanya karakteristik produk harus diciptakan yang membuat produk tersebut berbeda dari

para pesaingnya. Perbedaan ini dapat terjadi dengan menyesuaikan produk sehingga berbeda dari
norma atau dengan mempromosikan beberapa atribut berwujud atau tidak berwujud dari produk.

Kerangka, Hubungan, dan Kegiatan Rantai Nilai

Mengikuti strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya mengharuskan manajer untuk
memahami kegiatan yang memberikan kontribusi pada pencapaian mereka. Keberhasilan
mengikuti strategi ini mengharuskan suatu pemahaman mengenai rantai nilai industri. Rantai
nilai industri adalah suatu rangkaian keterkaitan dari kegiatan pencipta nilai dari bahan baku
hingga pembuangan produk jadi oleh pelanggan pengguna akhir.
Ada dua jenis hubungan yang harus dianalisis dan dipahami hubungan internal dan
hubungan eksternal. Hubungan internal adalah hubungan di antara kegiatan yang dilakukan
dalam bagian rantai nilai perusahaan. Sebaliknya, hubungan eksternal menjelaskan hubungan
kegiatan rantai nilai perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan pelanggannya. Karenanya,
hubungan eksternal terdiri dari ada dua jenis hubungan pemasok dan hubungan pelanggan.
Untuk memanfaatkan hubungan internal dan eksternal, kita harus mengidentifikasi
kegiatan perusahaan dan memilih kegiatan mana yang dapat digunakan untuk menghasilkan atau
mempertahankan keunggulan bersaing. Proses pemilihan ini memerlukan pengetahuan mengenai
biaya dan nilai tiap kegiatan. Untuk analisis strategik, kegiatan diklasifikasikan sebagai kegiatan
organisasi dan kegiatan operasional, dan biaya dari kegiatan ini ditentukan oleh pendorong biaya
organisasi dan operasional.

Kegiatan dan Pendorong Organisasi

Kegiatan organisasi adalah kegiatan yang membentuk struktur organisasi dan proses
bisnis. Contohnya mencakup membangun pabrik, mendesain tata letak pabrik, memilih dan
menggunakan struktur manajemen (strukturisasi manajemen, memilih dan menggunakan
teknologi proses, integrasi secara vertikal dan pengelompokkan karyawan (departemen, fungsi,
tim, dsb), memberikan mutu, dan menggunakan karyawan. Pendorong biaya organisasi adalah
faktor struktural dan prosedural yang menetukan struktur biaya jangka panjang dari suatu
perusahaan. Karenanya, pendorong biaya organisasi memegang peranan penting pada strategi
pengurangan biaya manapun. Contoh pendorong biaya organisasi termasuk jumlah pabrik yang

beroperasi, skala, derajat sentralisasi, jenis tata letak pabrik dan efisiensinya, gaya manajemen,
jenis teknologi proses, derajat integrasi vertikal, jenis dan jumlah unit kerja, mutu pendekatan,
manajemen dan tingkat keterlibatkan karyawan.

Kegiatan dan Pendorong Operasional

Kegiatan operasional adalah kegiatan hari ke hari yang dilakukan sebagai hasil dari
struktur dan proses yang dipilih oleh organisasi. Contoh mencakup penerimaan dan pemeriksaan
suku cadang, perpindahan bahan, pengapalan produk, pengujian produk baru, layanan produk,
dan mengatur alat. Pendorong biaya operasional (pendorong kegiatan) adalah faktor-faktor
yang mendorong biaya operasional kegitan. Pendorong ini mencakup faktor-faktor seperti
jumlah suku cadang, jumlah perpindahan, jumlah produk, jumlah pesanan pelanggan, dan jumlah
produk yang dikembalikan.
Kegiatan struktural dan prosedural menunjukkan jumlah dan sifat kegiatan hari ke hari
yang dilakukan dalam organisasi. Misalnya, jika suatu organisasi memutuskan untuk
memproduksi lebih dari satu produk pada suatu fasilitas, maka pilihan struktural ini
menghasilkan kebutuhan akan penjadwalan, suatu kegiatan tingkat produk. Hal yang sama,
menyediakan suatu tata letak pabrik menunjukkan sifat dan sejauh mana kegiatan pengelolaan
bahan (biasanya kegiatan tingkat-batch). Lebih lanjut, meskipun kegiatan organisasi menentukan
kegiatan operasional, analisis dari kegiatan dan pendorong operasional dapat digunakan untuk
menyarankan pilihan strategic dari kegiatan dan pendorong organisasi. Misalnya, dengan
mengetahui bahwa jumlah perpindahan merupakan ukuran konsumsi kegiatan penanganan bahan
oleh produk individual dapat memberikan kesan bahwa pengurangan sumber daya dapat
dikurangi jika tata letak pabrik di desain ulang untuk mengurangi jumlah perpindahan yang
diperlukan. Kegiatan organisasi dan operasional dan pendorong yang berhubungan dengannya
sangat berhubungan erat.

Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai mengidentifikasikan hubungan internal dan eksternal yang
dihasilkan dalam pencapaian perusahaan baik kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi
(manapun yang ditentukan akan membentuk keunggulan bersaing yang dapat bertahan).

Pemanfaatan hubungan tergantung pada analisis bagaimana biaya dan faktor non keuangan
lainnya dapat bervariasi sesuai berbagai kelompok kegiatan yang berbeda yang dipertimbangkan.
Misalnya, organisasi merubah struktur dan prosesnya sesuai kebutuhan untuk memenuhi
tantangan dan mengambil keuntungan darin peluang baru. Sebagai tambahan, mengelola
pendorong biaya organisasi dan operasional untuk menciptakan keluaran pengurangan biaya
jangka panjang merupakan masukan penting dalam analisis rantai nilai jika kepemimpinan biaya
ditekankan.

Pemanfaatan Hubungan Internal

Manajemen biaya strategik yang baik mengharuskan pertimbangan bagian hubungan
internal dari rantai nilai dimana perusahaan berpartisipasi (disebut rantai nilai internal). Kegiatan
sebelum dan sesudah produksi harus diidentifikasi dan hubungannya harus dikenali dan
dimanfaatkan. Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antara kegiatan dinilai
dan digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai. Misalnya, desain produk dan
pengembangan kegiatan terjadi sebelum produksi dan terkait dengan kegiatan produksi. Cara
produk tersebut didesain mempengaruhi biaya produksi. Bagaimana biaya produksi terpengaruh
membutuhkan pengetahuan mengenai pendorong biaya. Karenanya, dengan mengetahui
pendorong biaya kegiatan adalah penting untuk memahami dan memanfaatkan hubungan.

Memanfaatkan Hubungan Eksternal

Perusahaan tidak mengabaikan interaksi antara kegiatan rantai-nilainya dengan rantai
nilai dari pemasok dan pembelinya. Hubungan dengan kegiatan eksternal pada perusahaan dapat
pula dimanfaatkan. Memanfaatkan hubungan eksternal berarti mengelola hubungan ini sehingga
baik perusahaan maupun pihak eksternal menerima peningkatan fasilitas.

MANAJEMEN BIAYA DAUR HIDUP

Manajemen biaya strategik menekankan pentingnya suatu fokus internal dan kebutuhan
untuk mengenali dan memanfaatkan baik hubungan internal maupun eksternal. Manajemen biaya
daur hidup adalah pendekatan yang berhubungan yang membangun kerangka konseptual yang
mempermudah kemampuan manajemen untuk memanfaatkan hubungan internal dan eksternal.

Sudut Pandang Daur Hidup Produk

Merupakan waktu dimana produk mulai diproses, dirancang, digunakan sampai produk
tersebut ditinggalkan. Usia menghasilkan pendapatan adalah waktu suatu produk menghasilkan
pendapatan untuk perusahaan. Suatu produk memulai usia menghasilkan pendapatannya pada
saat penjualan produk pertama. Usia dapat dikonsumsi, adalah panjang waktu dimana suatu
produk melayani kebutuhan pelanggan.

Sudut Pandang Pemasaran

Sudut pandang pemasaran menggambarkan pola penjualan umum dari suatu produk saat
produk tersebut melalui tahapan daur hidup yang berbeda. Tahap Pengenalan ditandai dengan
kegiatan pra-produksi dan mulai produksi, dimana fokusnya adalah memperoleh kedudukan
dalam pasar. Tahap Pertumbuhan, yaitu periode waktu dimana penjualan meningkat dengan
laju yang meningkat. Tahap Mapan, yaitu periode waktu di mana penjualan meningkat dengan
laju menurun. Pada akhirnya kemiringan (dari kurva penjualan) pada tahap mapan menjadi netral
dan kemudian menjadi negatif pada Tahap Penurunan.

Sudut Pandang Produksi

Sudut pandang produksi daur hidup produk mendefinisikan tahapan daur hidup
berdasarkan perubahan dalam jenis kegiatan yang dilakukan. Sudut pandang produksi
menekankan biaya daur hidup, dimana sudut pandang pasar menekankan pada perilaku
pendapatan penjualan. Biaya Daur Hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan
produk untuk seluruh daur hidupnya. Biaya ini mencakup penelitian (pembuatan konsep),
pengembangan (perencanaan, desain, dan pengujian), produksi (kegiatan konversi), dan
pendukung logistik (iklan, distribusi, garansi, pelayanan pelanggan, perbaikan produk, dan lainlain).

Sudut Pandang Konsumen

Seperti daur hidup produksi, tahapan daur hidup konsumsi berhubungan dengan kegiatan.
Kegiatan ini membentuk empat tahap: pembelian, pengoperasian, pemeliharaan, dan
pembuangan. Sudut pandang daur hidup yang dapat dikonsumsi menekankan pada kinerja
produk pada harga tertentu. Harga mengacu pada biaya kepemilikan, yang mencakup elemen

berikut: biaya pembelian, biaya operasi, biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan. Maka, total
kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh harga pembelian dan biaya pasca-pembelian.

Sudut Pandang Interaktif

Program manajemen biaya daur hidup yang komprehensif harus memperhatikan beragam
sudut pandang yang ada. Pengamatan ini menghasilkan definisi komprehensif, terpadu dari
manajemen biaya daur hidup. Manajemen biaya daur hidup terdiri dari tindakan yang diambil
yang menyebabkan produk didesain, dikembangkan, diproduksi, dipasarkan, didistribusikan,
dioperasikan, dipertahankan, diperbaiki, dan dibuang sehingga laba daur hidup dimaksimalkan.
Memaksimalkan laba daur hidup berarti produsen harus memahami dan mengkapitalisasi
hubungan yang terdapat antara tiga sudut pandang daur hidup. Setelah hubungan ini dipahami,
maka tindakan yang mengambil peluang peningkatan pendapatan dan pengurangan biaya dapat
dilakukan.

Peningkatan Pendapatan
Pendekatan peningkatan-pendapatan tergantung pada tahap daur hidup pemasaran dan
pengaruh nilai pelanggan. Misalnya strategi penentuan harga, bervariasi menurut tahapannya.
Pada tahap pengenalan harga yang lebih tinggi dapat dikenakan karena pelanggan kurang sensitif
terhadap harga dan lebih tertarik pada kinerja.
Pada tahap mapan pelanggan sangat sensitif baik terhadap harga dan kinerja. Hal ini
memberikan kesan bahwa menambah fitur, meningkatkan daya tahan, meningkatkan daya rawat,
dan menawarkan produk yang disesuaikan semuanya merupakan strategi yang baik untuk
dilakukan. Pada tahap ini diferensiasi penting. Namun untuk peningkatan pendapatan dapat
dimungkinkan, pelanggan harus bersedia membayar premium untuk segala peningkatan pada
kinerja produk.

Pengurangan Biaya
Pengurangan biaya, tidak hanya pengendalian biaya merupakan penekanan dari
manajemen biaya daur hidup. Strategi pengurangan biaya harus secara eksplisit mengenali
bahwa tindakan yang dilakukan pada tahap awal dari daur hidup produksi dapat menurunkan
biaya untuk tahap produksi dan konsumsi kemudian. Karena 90% atau lebih biaya daur hidup

produk ditentukan pada tahap pengembangan, masuk akal untuk menekankan manajemen
kegiatan pada tahap keberadaan produk ini.
Desain produk dan desain proses memberikan berbagai peluang untuk pengurangan biaya
dengan cara: (1) mendesain untung mengurangi biaya produksi, (2) mendesain untuk mengurangi
biaya pendukung logistik dan, dan (3) mendesain untuk mengurangi biaya pasca pembelian, yang
mencakup waktu pelanggan yang terlibat dalam pemeliharaan, perbaikan, dan pembuangan.
Agar pendekatan ini berhasil, manajer perusahaan yang memproduksi harus memiliki
pemahaman yang baik mengenai kegiatan, pendorong kegiatan dan bagaimana kegiatan-kegiatan
ini berinteraksi.

Peranan Target Perhitungan Biaya

Target biaya adalah perbedaan antara harga jual yang diperlukan untuk merebut pangsa
pasar yang telah ditentukan sebelumnyadan laba per unit yang diinginkan.jika target biaya
kurang dari apa yang saat ini dapat dicapai maka manajemen menganggarkan pengurangan biaya
yang berpindah dari biaya sebenarnya menjadi target biaya. Kemajuan diukur dengan
membandingkan biaya sebenarnya dengan nilai tengah target biaya.

PEMBELIAN DAN PEMANUKFATURAN JIT

Sistem pembelian dan pemanufakturan JIT menawarkan contoh yang jelas mengenai
bagaimana manajer dapat menggunakan konsep strategik untuk menghasilkan perubahan penting
dalam organisasi. Perusahaan yang menerapkan JIT mengikuti strategi pengurangan biaya
dengan mendefinisikan kembali kegiatan struktural dan prosedural yang dilakukan dalam
organisasi. Pengurangan biaya merupakan pendukung baik strategi kepemimpinan biaya atau
diferensiasi. Pengurangan biaya secara langsung berhubungan dengan kepemimpinan biaya.
Diferensiasi yang berhasil tergantung pada penawaran nilai yang besar. Namun nilai tambah ini
harus kurang dari biaya penyediaannya. JIT dapat membantu menambah nilai dengan
mengurangi buangan. Penerapan JIT yang berhasil menghasilkan perbaikan penting, seperti mutu
yang lebih baik, meningkatkan produktivitas, mengurangi waktu tunggu, mengurangi persediaan
dalam jumlah besar, mengurangi waktu penyetelan, menurunkan biaya produksi, dan
meningkatkan laju produksi. Manufaktur JIT merupakan sistem penarik permintaan. Tujuan dari

pemanufaturan JIT adalah untuk mengeliminasi buangan dengan memproduksi produk hanya
ketika dibutuhkan dan hanya pada jumlah yang diminta oleh pelanggan.

Pengaruh Persediaan
Pemanufakturan JIT bergantung pada pemanfaatan hubungan pelanggan secara spesifik,
produksi terikat dengan permintaan pelanggan. Hubungan ini menjangkau ke belakang melalui
rantai nilai dan juga mempengaruhi bagaimana manufaktur mempengaruhi pemasok. Pembelian
JIT mensyaratkan pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan bahan baku tepat waktu untuk
digunakan dalam produksi. Maka, hubungan pemasok juga penting. Pasokan suku cadang harus
terkait dengan suku cadang harus terkait dengan permintaan. Salah satu pengaruh pemanfaatan
hubungan yang berhasil adalah untuk mengurangi semua persediaan ke tingkat yang jauh lebih
rendah. Pada produksi tradisional, bahan baku dipasok dan suku cadang diproduksi dan ditrasfer
ke proses berikutnya dalam upaya untuk memenuhi permintaan pelanggan dan mengirimkan
tepat waktu. Namun, dalam lingkungan dorong masuk tradisional, waktu reaksi yang lambat atau
tertunda sering kali merupakan masalah, yang ada gilirannya, menciptakan permintaan untuk
persediaan barang jadi (jika tidak, pelanggan akan menjadi tua menunggu perusahaan
memproduksi dan mengirimkan barang yang diperlukan). Dalam lingkungan dorong masuk,
persediaan barang jadi juga diperlukan untuk bertindak sebagai penyangga jika produksi lebih
sedikit dibandingkan permintaan. Biasanya sistem dorong masuk memproduksi tingkat
persediaan barang jadi yang jauh lebih tinggi dibandingkan sistem JIT.

Tata Letak Pabrik

Jenis dan efesiensi tata letak pabrik merupakan pendorong biaya pelaksanaan lainnya
yang dikelola secara berbeda dibawah manufaktur JIT. Pada kerja tradisional dan manufaktur
secara bacth, produk dipindahkan dari satu kelompok mesin sejenis kekelompok mesin lainnya.
Secara khas, mesin dengan fungsi yang identik diletakkan bersama dalam suatu area yang
mengacu pada departemen atau proses. Pekerja yang mempunyai spesialisasi pada operasi dari
mesin spesifik diletakkan pada tiap departemen. Karenanya, pendorong biaya pelaksanaan untuk
situasi tradisional adalah struktur depatermen. JIT mengganti tata letak pabrik tradisional dengan
pola sel pemanufakturan. Pendorong biaya pelaksanaan untuk situasi JIT adalah struktur sel.
Struktur sel dipilih dibandingkan sturktur departemen karena struktur sel meningkatkan

kemampuan organisasi untuk melaksanakan secara berhasil. Sel pemanufakturan terdiri dari
mesin yang dikelompokan dalam keluarga, biasanya dalam bentuk setengah lingkaran. Mesinmesin diatur sedemikian rupa sehingga mesin-mesin tersebut dapat digunakan untuk melakukan
beragam operasi secara berturut-turut.

Pengelompokan Karyawan
Perbedaan struktural utama lainya antara JIT dan organisasi tradisional berhubungan
dengan bagaimana karyawan dikelompokan. Seperti yang baru disebutkan, tiap sel
membutuhkan akses mudah dan cepat ke jasa pendukung, yang berarti departemen jasa yang
tersentralisasi harus diturunkan dan personalnya harus ditugaskan kembali untuk bekerja secara
langsung pada sel pemanufakturan. Misalnya, berhubungan dengan bahan baku, JIT meminta
titik persediaan ganda, masing-masing titik persediaan berdekatan dengan dimana bahan-bahan
tersebut akan digunakan.

Pemberdayaan Karyawan
Perbedaan prosedurial utama antara lingkungan tradisional dan JIT adalah derajat
partisipasi yang melibatkan pekerja pada manajemen organisasi. Menurut pandangan JIT,
kenaikan derajat partisipasi (pendorong biaya pelaksanaan) meningkatkan produktivitas dan
efisiensi biaya keseluruhan. Pekerja boleh menyatakan bagaimana pabrik dioperasikan. Misalnya,
pekerja diperbolehkan menghentikan produksi intuk mengidentifikasi dan memperbaiki masalah.
Masukan dicari dan digunakan untuk memperbaiki proses produksi. Pekerja sering terlibat dalam
mewawancarai dan memperkerjakan karyawan lainnya, kadang-kadang bahkan melibatkan
atasan yang prospektif. Alasannya? Jika kimia adalah benar, maka gaya kerja akan lebih efisien
dan akan bekerja bersama dengan lebih baik.

Gugus Kendali Mutu

JIT harus memberikan penekanan yang jauh lebih kuat dalam pengelolaan mutu. Suku
cadang yang cacat mengakibatkan produksi menjadi terhenti. Mutu yang buruk tidak dapat di
toleransi dalam lingkungan manufaktur yang beroperasi tanpa persediaan. Atau secara sederhana,
JIT tidak dapat di terapkan tanpa adanya komitmen pada gugus kendali mutu (total quality
control-TQC). TQC pada dasarnya merupakan pencarian mutu yang sempurna yang tidak pernah

berakhir: berjuang mencapai desain produk dan proses produksi tanpa cacat. Pendekatan untuk
mengelola mutu bertentangan secara diametrik dengan doktrin tradisional, yang disebut tingkat
mutu yang dapat diterima (acceptable qualityAQL). AQL, mengizinkan atau memungkinkan
kerusakan untuk terjadi selama kerusakan tersebut tidak melampaui tingkat yang telah ditentukan
sebelumnya.

JIT DAN PENGARUHNYA PADA SISTEM MANAJEMEN BIAYA

Secara umum, perubahan organisasi menyederhanakan sistem akuntansi manajemen biaya dan
secara simultan meningkatkan keakuratan informasi biaya yang diproduksi.
Kemampuan Telusur Biaya Overhead
Ada tiga metode yang digunakan sistem biaya untuk membebankan biaya pada produk
individu yaitu: penelusuran langsung, penelusuran pendorong, dan alokasi. Dari tiga metode ini,
yang paling akurat adalah penelusuran langsung, karena metode ini lebih dipilih daripada dua
metode lainnya. Manufaktur selular, tenaga kerja keahlian beragam, dan kegiatan jasa yang
terdesentralisasi merupakan ciri utama dari tanggung jawab JIT atas perubahan dalam
kemampuan telusur ini.

Perhitungan Harga Pokok Produk

Satu konsekuensi dari meningkatnya biaya yang dapat dibebankan secara langsung
adalah meningkatnya keakuratan perhitungan harga pokok produk. Biaya yang dapat dibebankan
secara langsung berhubungan (biasanya dengan pengamatan fisik) dengan produk dan dapat
dikatakan merupakan bagian dari produk tersebut.

Pengaruh JIT pada Sistem Perhitungan Biaya Proses dan Pesanan

Dalam menerapkan JIT dalam situasi pesanan, perusahaan pertama-tama harus
memisahkan bisnis berulangnya dari pesanan unik. Sel pemanufakturan dapat dibentuk untuk
menghadapi bisnis yang berulang. Untuk produk-produk dimana permintaannya tidak cukup
memadai untuk membentuk sel pemanufakturan sendiri, kelompok mesin-mesin yang berbeda
dapat diatur dalam sel untuk membuat keluarga produk atau suku cadang yang membutuhkan
urutan produksi yang sama.

Dengan mereorganisasi tata letak pemanufakturan, pesanan tidak lagi diperlukan untuk
mengakumulasikan harga pokok produk. Selain itu karena ukuran lot sekarang terlalu kecil
(sebagai hasil pengurangan persediaan barang dalam proses dan barang jadi), tidak praktis untuk
memiliki sistem per-hitungan biaya pesanan untuk tiap pekerjaan. Sebagai tambahan, waktu
tunggu yang pendek dari produk terjadi karena ciri penekanan waktu dan ruang dari JIT (pada
akhirnya tidak ada waktu penyetelan dan struktur selular), dan menjadi sukar untuk menelusuri
tiap potongan yang berpindah melalui sel. Akibatnya, lingkungan pekerjaan telah menerapkan
sifat sistem perhitungan biaya proses.

Biaya Backflush
Perhitungan biaya backflush mengeliminasi akun bahan dan barang dalam proses yang
terpisah. Dibandingkan menggunakan akun terpisah, terdapat satu akun, Bahan Baku dan dalam
Proses (Raw Material and in Process RIP). Akun RIP digunakan hanya untuk menelusuri
biaya bahan baku. Jika bahan dibeli dalam sistem JIT, bahan tersebut segera dimasukkan ke
dalam proses. Karenanya tidak ada kebutuhan untuk mencatat pembeliannya dalam akun
persediaan yang terpisah. Mengkombinasikan tenaga kerja langsung dan biaya overhead ke
dalam satu kategori adalah ciri kedua dari perhitungan biaya backflush. Saat perusahaan
menerapkan JIT dan menjalankannya, kategori biaya tenaga kerja langsung tradisional
menghilang. Seiring tenaga kerja menjadi memiliki berbagai fungsi, kemampuan untuk
menelusuri dan melaporkan tenaga kerja langsung secara terpisah menjadi tidak mungkin.
Sebagai konsekuensinya, perhitungan biaya backflush, biasanya mengkombinasikan biaya tenaga
kerja langsung dengan biaya overhead dalam akun sementara yang disebut Pengendali Biaya
Konversi. Akun ini mengakumulasikan biaya konversi sebenarnya pada sisi debet dan
pembebanan biaya konversi pada sisi kredit.