PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI

(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)

Oleh :
AHMAD ANSORI
F34103110

2007
DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR

FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PADA UNIT PRODUKSI
(Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN
Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian
Fakultas Teknologi Pertanian
Institut Pertanian Bogor

Oleh :
AHMAD ANSORI
F34103110
Dilahirkan pada tanggal 30 September 1985
Di Serang
Tanggal Lulus :

Januari 2007

Menyetujui,
Bogor,

Januari 2007

Dr. Ir. Aji Hermawan, MM.

Dosen Pembimbing

DAFTAR ISI
Kata Pengantar ............................................................................................. i
Daftar Isi ........................................................................................................ iii
Daftar Tabel .................................................................................................. vi
Daftar Gambar .............................................................................................. vii
Daftar Lampiran ........................................................................................... viii
I.

Pendahuluan .......................................................................................... 1
A. Latar Belakang ..................................................................................... 1
B. Tujuan .................................................................................................. 2
C. Ruang Lingkup..................................................................................... 2

II. Tinjauan Pustaka ................................................................................... 4

A. Manajemen Sumber Daya Manusia .................................................... 4
B. Pelatihan Karyawan ............................................................................. 5
1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan .................................................... 6
2. Metode Pelatihan ........................................................................ 8
3. Pelatih atau Pengajar ................................................................... 10
C. Kinerja Karyawan ................................................................................ 12
1. Merencanakan Kinerja ................................................................. 12
2. Mengelola Kinerja ....................................................................... 13
3. Meninjau Kinerja ......................................................................... 14
D. Pemberdayaan ...................................................................................... 15
E. Kepuasan Kerja .................................................................................... 19
F. Komitmen Organisasi .......................................................................... 21
III. Metodologi Penelitian ............................................................................ 26
A. Kerangka Pemikiran............................................................................. 26
B. Tahapan Penelitian............................................................................... 28
C. Variabel Penelitian............................................................................... 29
D. Perumusan Hipotesis............................................................................ 30
E. Teknik Pengambilan Sampel ............................................................... 31
F. Teknik Pengumpulan Data................................................................... 32
G. Pengolahan Data .................................................................................. 33

IV. Gambaran Umum Perusahaan ............................................................. 36

A. Sejarah Berdirinya Perusahaan ............................................................ 36
B. Lokasi Perusahaan ............................................................................... 36
C. Struktur Organisasi .............................................................................. 37
D. Karakteristik Karyawan ....................................................................... 39
E. Hari dan Jam Kerja .............................................................................. 41
F. Produksi Perusahaan ............................................................................ 41
1. Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku ........................................ 41
2. Bahan Baku dan Bahan Penunjang .............................................. 44
3. Proses Produksi ............................................................................ 44
a. Mesin dan Peralatan Produksi.......................................... 44
b. Peralatan Produksi ........................................................... 45
G. Pemasaran ............................................................................................ 48
H. Pelatihan Internal Perusahaan .............................................................. 52
I. Kinerja Karyawan ................................................................................ 54
V.

Hasil dan Pembahasan .......................................................................... 56

A. Profil Responden.................................................................................. 56
B. Deskripsi Pengaruh Sistem Penggajian terhadap Kinerja Karyawan .. 58
1. Analisis Deskriptif ........................................................................ 58
2. Uji Goodness of Fit Statistic ......................................................... 60
3. Hubungan antar Variabel .............................................................. 65
a. Hubungan antara Sistem Pelatihan
terhadap Pemberdayaan ............................................................. 67
b. Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap
Kepuasan Kerja .......................................................................... 68
c. Hubungan antara Sistem Pelatihan terhadap
Komitmen Organisasi ................................................................ 68
d. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Kepuasan Kerja ...... 69
e. Hubungan antara Pemberdayaan terhadap Komitmen
Organisasi .................................................................................. 69
4. Analisis Variabel Individual .......................................................... 69
a. Pelatihan..................................................................................... 70

1. Metode Pelatihan ................................................................. 71

2. Materi Pelatihan ................................................................... 72
3. Pelatih .................................................................................. 72
4. Fasilitas Pelatihan ................................................................ 73
5. Kebutuhan Akan Pelatihan .................................................. 74
6. Manfaat Pelatihan ................................................................ 75
7. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan ..................................... 77
b. Pemberdayaan ............................................................................ 78
1. Kemampuan ......................................................................... 78
2. Keberpengaruhan ................................................................. 78
c. Kepuasan Kerja .......................................................................... 79
d. Komitmen Organisasi ................................................................ 80
VI. Kesimpulan dan Saran .......................................................................... 81
A. Kesimpulan .......................................................................................... 81
B. Saran .................................................................................................... 82
Daftar Pustaka .............................................................................................. 83
Lampiran ....................................................................................................... 88

DAFTAR TABEL
Tabel 1. Variabel-Variabel Penelitian ............................................................. 29
Tabel 2. Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di
CV Kharisma Jaya ............................................................................. 32
Tabel 3. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat
Pendidikan.......................................................................................... 40
Tabel 4. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja............................. 40
Tabel 5. Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan ............................................ 42
Tabel 6. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi....................... 42
Tabel 7. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menengah ................ 43
Tabel 8. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah ..................... 43
Tabel 9. Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan
Tingkatan Kualitasnya. ...................................................................... 52
Tabel 10. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia. .............................. 56
Tabel 11. Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja ................................. 57
Tabel 12. Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan...................... 57
Tabel 13. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga.... 58
Tabel 14. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan ........................ 58
Tabel 15. Deskripsi Statistik ............................................................................ 59
Tabel 15. Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan........................................ 70
Tabel 16. Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan ........................................... 78

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Penelitian ..................................................... 26
Gambar 2. Diagram Alir Tahapan Penelitian................................................... 28
Gambar 3. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling ............ 35
Gambar 4. Struktur Organisasi CV. Kharisma Jaya ........................................ 38
Gambar 5. Proses Pengerjaan Produk .............................................................. 48
Gambar 6. Saluran Distribusi CV. Kharisma Jaya .......................................... 50
Gambar 7. Estimasi Model Awal..................................................................... 61
Gambar 8. Estimasi Model Hasil Akhir........................................................... 63
Gambar 8. Uji-t Model Hasil Akhir ................................................................. 66

DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Denah Lokasi I ........................................................................... 88
Lampiran 2. Denah Lokasi II ........................................................................... 89
Lampiran 3. Kuesioner..................................................................................... 90
Lampiran 4. Goodness of Fit Statistic.............................................................. 96

I. PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Perkembangan teknologi dengan penerapannya di segala bidang telah
membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efesiensi kerja, juga dapat
meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Pada hakikatnya kemajuan yang sangat
pesat tidak terlepas dari bagaimana teknik dalam pengelolaan sumber daya
manusia yang dimiliki oleh setiap perusahaan.
Dalam suatu organisasi atau perusahaan, setiap manusia mempunyai
peluang untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi untuk meningkatkan
kesejahteraan, karena itulah perlu adanya sumber daya manusia yang berkualitas
dan mempunyai loyalitas yang tinggi, dalam rangka meningkatkan produktivitas
perusahaan. Hal ini dapat direalisasikan dengan adanya program pendidikan dan
pelatihan karyawan. Proses pendidikan dan pelatihan merupakan upaya
perusahaan untuk meningkatkan keahlian dan keterampilan tenaga kerja, sehingga
perlu direncanakan dengan baik. Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting
dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan
pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada
suatu pekerjaan tertentu.
Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya pendidikan dan pelatihan
karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu sendiri atau
menjawab tantangan teknologi. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin
tajam, perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat
bertahan atau bahkan berkembang. Pelatihan yang baik akan menghasilkan
karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan produktif sehingga prestasi
kerjanya pun meningkat.
CV. Kharisma Jaya merupakan salah satu perusahaan argoindustri
penghasil rotan. Industri rotan tergolong industri padat karya, sehingga peranan
sumber daya manusia dalam perusahaan tersebut adalah sangat penting,
khususnya dalam kemampuan dan penguasaan keterampilan dalam proses
produksi.

10

Oleh karena itu, perusahaan berupaya terus memperbaiki kinerja pekerja melalui
pelatihan sebagai upaya meningkatkan hasil produksinya. Pelatihan tersebut
diharapkan dapat menggambarkan, menunjukan dan mempraktekan bagaimana
cara dan proses kerja terbaik.
CV. Kharisma Jaya telah telah memberikan pelatihan-pelatihan kepada
karyawan-karyawan. Namun sampai saat ini belum diketahui seberapa jauh
pelatihan tersebut mempengaruhi kinerja karyawan. Permasalahan yang dapat
diidentifikasi adalah seberapa besar pengaruh pelatihan terhadap kinerja kerja
karyawan pada CV. Kharisma Jaya Cirebon.
Kinerja karyawan dalam hal ini dapat didekati dengan menganalisis
kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi. Dalam beberapa studi,
pelatihan diketahui mempengaruhi pemberdayaan karyawan. Disamping itu,
pemberdayaan karyawan diketahui sebagai variabel penting yang mempengaruhi
kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Oleh karena itu, penelitian ini
bermaksud untuk mengkaji pengaruh sistem pelatihan terhadap pemberdayaan
kerja, kepuasaan kerja dan komitmen organisasi.
B. Tujuan Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan tujuan :
1.

Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap pemberdayaan.

2.

Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja.

3.

Mengkaji pengaruh pelatihan terhadap komitmen organisasi.

4.

Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap kepuasan kerja.

5.

Mengkaji pengaruh pemberdayaan terhadap komitmen organisasi.

C. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini hanya mentitikberatkan pada pelatihan bagian produksi.
Pelatihan yang sering dilakukan berupa pelatihan operasi kerja. Dimensi pelatihan
yang dikaji meliputi metode, materi, pelatih, fasilitas, kebutuhan akan pelatihan,
dukungan perusahaan, manfaat dan persepsi peserta terhadap pelatihan. Pada
kinerja yang dibagi meliputi pemberdayaan, kepuasan kerja dan komitmen
organisasi.

Pemberdayaan

meliputi

rasa

kebermaknaan,

kemampuan,

11

kemandirian, dan berdampak. Kepuasan kerja yang dimaksudkan ialah kepuasan

kerja menyeluruh terhadap organisasi. Komitmen organisasi yang meliputi
komitmen afektif, normatif dan kontinuan. Analisis dilakukan untuk mengetahui
pengaruh pelatihan bagi peningkatan kinerja karyawan dengan menggunakan
kuesioner.

12

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Manajemen Sumberdaya Manusia
Umar (2005) mendefinisikan Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan atas
pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan
pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi
perusahaan secara terpadu.
Fungsi-fungsi dari MSDM yang dijelaskan oleh Arep dan Tanjung (2002),
terdiri dari:
1. Fungsi manajerial, yaitu fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan
aspek-aspek manajerial yang merupakan fungsi umum dari manajemen
organisasi.
a. Fungsi perencanaan : melaksanakan tugas dalam hal merencanakan
kebutuhan, pengadaan, pengembangan dan pemeliharaan sumberdaya
manusia.
b. Fungsi pengorganisasian : menyusun suatu organisasi dengan membentuk
struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga
kerja yang dipersiapkan. Struktur dan hubungan yang dibentuk, harus
disesuaikan dengan situasi dengan kondisi organisasi yang bersangkutan.
c. Fungsi pengarahan : memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan
kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efesien.
d. Fungsi pengendalian : melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah
dilakukan dengan standar yang ditetapkan dan fokusnya tenaga kerja.
2. Fungsi operasional, yaitu fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek
yang operasional sumber daya manusia dalam organisasi atau perusahaan,
meliputi rekutmen, seleksi, penempatan, pengangkatan, pelatihan dan
pengembangan, kompensasi, pemeliharaan serta pemutusan hubungan kerja.
Manajemen sumber daya manusia menurut Mangkuprawira (2003)
merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia untuk mencapai dua
kepentingan tujuan yang terpadu dan tidak dapat dipisahkan. Dua kepentingan

13

tujuan itu adalah tujuan untuk perusahaan dan tujuan untuk karyawan.
Menurutnya jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak, maka
pendekatan sumber daya manusia yang dilakukan gagal. Ada sejumlah prinsip
yang harus dipenuhi dalam pendekatan sumber daya manusia, antara lain :
a. Karyawan merupakan unsur investasi efektif yang jika dikelola dan
dikembangkan dengan baik akan berpengaruh pada imbalan jangka
panjang bagi perusahaan dalam bentuk produktivitas yang semakin tinggi.
b. Kebijakan, program dan pelaksanaan harus diciptakan dengan memuaskan
kedua pihak, yaitu untuk ekonomi perusahaan dan kebutuhan kepuasaan
karyawan.
c. Lingkungan kerja harus diciptakan, dimana karyawan terdorong untuk
mengembangkan dan memenfaatkan keahliannya semaksimal mungkin.
d. Program dan pelaksanaan manajemen sumber daya manusia, harus
dilaksanakan dalam kebutuhan seimbang antara pemenuhan tujuan
perusahaan dan karyawan.
Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa
manajemen sumber daya manusia memiliki peran yang sangat penting dalam
suatu organisasi untuk mencapai tujuan bersama, baik itu tujuan perusahaan
maupun tujuan karyawan sebagai individu. Tujuan bersama dapat tercapai jika
dan hanya jika, pengelolaan dalam pendekatan sumber daya manusia dilakukan
dengan baik dan dari sisi karyawan. Oleh karena itu, mengetahui dan mempelajari
kinerja kerja karyawan dalam pendekatan sumber daya manusia menjadi penting.
B. Pelatihan Karyawan
Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan,
pengajar atau pelatih, fasilitas pelatihan, kebutuhan akan pelatihan, dukungan
perusahaan, manfaat pelatihan, materi pelatihan dan peserta pelatihan
Pelatihan atau latihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki
penguasaan berbagai ketrampilan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan
rutin. Ranupandoyo dan Husnan (2000) mengemukakan definisi tentang pelatihan
sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki
kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena

14

latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan

penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh
organisasi dalam usaha mencapai tujuan. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan
pelatihan merupakan serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan
keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman ataupun perubahan sikap seseorang
individu.
Dari definisi tersebut di atas jelas bahwa pelatihan dimaksudkan untuk
memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja
tertentu dalam waktu relatif singkat. Sedangkan, pelatihan itu sendiri adalah
upaya

untuk

mengembangkan

sumber

daya

manusia,

terutama

untuk

mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia Notoatmodjo

(1998). Menurut Arep dan Tanjung (2002) pelatihan merupakan salah satu usaha
untuk mengembangkan sumber daya manusia terutama dalam hal:
a. Pengetahuan (Knowledge), maksudnya adalah pengetahuan tentang ilmu
yang harus dikuasai pada suatu posisi.
b. Kemampuan (Ability), maksudnya adalah kemampuan untuk menangani
tugas-tugas yang diamanahkan.
c. Keahlian (Skill), maksudnya adalah beberapa keahlian yang diperlukan
agar suatu pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik.
d. Sikap (Attitude), maksudnya adalah emosi dan kepribadian yang harus
dimiliki agar suatu pekerjaan berhasil dengan sukses.
1. Tujuan dan Manfaat Pelatihan
Menurut Suprihanto (1996) pelatihan berperan besar dalam menentukan
efektifitas dan efisiensi. Beberapa manfaat yang dihubungkan dengan program
pelatihan adalah:
a. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas.
b. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai
standar-standar kinerja yang dapat diterima.
c. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan.
d. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja.
e. Membantu karyawan dalam meningkatkan dan mengembangkan dirinya.

15

Ranupandoyo dan Husnan dalam bukunya Manajemen Personalia, latihan

adalah kegiatan atau aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam
kegiatannya dengan aktivitas ekonomi karena latihan tersebut membantu pegawai
dalam memahami pengetahuan praktis dan penerapannya guna meningkatkan
kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai
tujuan.
Menurut Sikula (2000) tujuan dari pelatihan secara umum adalah sebagai
berikut :
a.

Meningkatkan produktivitas
Pelatihan dapat meningkatkan kinerja pada posisi jabatannya yang
sekarang. Kalau level of performance naik atau meningkat maka berakibat
peningkatan produktivitas dan peningkatan keuntungan bagi perusahaan.

b. Meningkatkan mutu kerja

Ini berarti peningkatan baik kuantitas maupun kualitas karyawan yang
mempunyai pengetahuan, jelas akan lebih baik dan akan lebih sedikit
berbuat kesalahan dalam operasionalnya.
c. Meningkatkan ketetapan dalam human resources planning
Trainning yang baik dapat mempersiapkan karyawan untuk keperluan di
masa yang akan datang. Apabila ada lowongan-lowongan maka secara
mudah akan diisi oleh tenaga-tenaga dari dalam perusahaan sendiri.
d. Memperbaiki moral kerja
Apabila perusahaan menyelenggarakan program pelatihan yang tepat,
maka iklim dan suasana organisasi pada umumnya akan menjadi lebih
baik. Dengan iklim kerja yang sehat maka moral kerja (semangat kerja)
juga akan meningkat.
e. Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja
Suatu pelatihan yang tepat dapat membantu menghidari timbulnya
kecelakaan-kecelakaan akibat kerja. Selain daripada itu lingkungan kerja
akan menjadi lebih aman dan tenteram.
f. Menunjang pertumbuhan pribadi
Program pelatihan yang tepat sebenarnya memberikan keuntungan kepada
kedua belah pihak yaitu perusahaan dan tenaga kerja/karyawan. Bagi

16

karyawan mengikuti program pelatihan akan lebih memaksakan dalam

bidang kepribadian, intelektual dan keterampilan.
2. Metode Pelatihan
Sesungguhnya langkah dalam program pelatihan adalah menetapkan
terlebih dahulu apa yang harus dicapai dengan pelatihan tersebut. Tujuan
pelatihan sesungguhnya merupakan landasan dari pokok-pokok lainnya, sebab
berdasarkan tujuan itulah ditetapkan metode pelatihan yang mana akan dianut.
Menurut Hasibuan (2001) metode pelatihan yang dapat diberikan pada karyawan
antara lain :
a. On The Job Training
Para peserta pelatihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru
suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode-metode latihan
dibedakan dalam 2 cara, yaitu:
1. Cara

informal

yaitu

pelatih

menyuruh

peserta

latihan

untuk

memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia

diperintahkan untuk mempraktekannya.
2. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seseorang karyawan senior untuk
melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan
senior.
b. Vestibule
Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas satu bengkel
yang

biasa

diselanggarakan

dalam

suatu

perusahaan

industri

untuk

memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka

mengerjakan pekerjaan tersebut.
c. Demontration and Example
Demontration and Example adalah metode latihan yang dilakukan dengan
cara peragaan dan penjelesan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan
melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemontrasikan.

17

d. Simulation
Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip
mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja.
f. Apprenticeship
Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan
sehingga karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari
pekerjaanya.
g. Classroom Methods
Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference
(rapat), programmed instruction, metode studi kasus, role playing, metode
diskusi, dan metode seminar.
Selain metode pelatihan perusahaan harus memperhatikan jenis pelatihan
apa yang dibutuhkan oleh karyawan agar jenis pelatihan itu sesuai dengan
kebutuhannya. Menurut Ishak Arep dan Hendri Tanjung (2002), pelatihan itu ada
dua jenis yaitu :
a. Pelatihan Intern
Pelatihan yang dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau perusahaan
untuk para karyawannya sendiri. Pelatihan ini diadakan secara teratur, terjadwal
dengan mengacu pada kurikulum-silabus yang sudah ada, sehingga materi
pelatihan dapat meningkatkan kemampuan pelaksanaan pekerjaan sehari-hari
karyawan. Untuk karyawan operasional, materi pelatihannya mengenai bidang
pekerjaan yang bersifat operasional saja yang menunjang pelaksanaan tugas di
lapangan.
b. Pelatihan Ekstern
Pelatihan yang tidak dilaksanakan secara resmi oleh organisasi atau
perusahaan untuk para karyawannya sendiri. Biasanya pelatihan ini diikuti dengan
inisiatif karyawan sendiri. Yang paling sering pelatihan seperti ini adalah
pelatihan yang berkenaan dengan kepribadian.

18

3. Pelatih atau Pengajar

Pekerjaan kepelatihan merupakan suatu pekerjaan profesional yang harus
dan hanya dilakukan oleh orang yang telah dipersiapkan sebagai tenaga
profesional, sehingga dia ahli sebagai pelatih dan memiliki dedikasi, loyalitas dan
berdisiplin dalam melaksanakan tugas pekerjaaanya. Tugas dan fungsinya sebagai
tenaga kependidikan menuntut kemampuan sebagai tenaga profesional, yakni
kemampuan dalam proses pembelajaran (kemampuan profesional), kemampuan
kepribadian, dan kemampuan kemasyarakatan. Kemampuan-kemampuan ini
mengandung aspek-aspek pengetahuan, keterampilan, sikap dan pengalaman
lapangan. Persyaratan ini menyebabkan setiap pelatih harus mempelajari dan
menguasai :
1. Pengetahuan yang memadai dan mendalam dalam bidang keilmuan atau
studi tertentu, sesuai dengan bidang-bidang keilmuan yang diterapkan dan
dikembangkan dalam lembaga pelatihan tersebut. Umumnya bidangbidang keilmuan adalah banyak diterapkan dalam program institusi atau
organisasi, dimana lembaga pelatihan tersebut bernaung. Pengetahuan ini
diperoleh melalui program pendidikan kesarjanaan di perguruan tinggi
yang telah ditempuhnya.
2. kemampuan dalam bidang kependidikan dan keguruan, yakni yang
berkenaan dengan proses pembelajaran, berupa teori, praktek dan
pengalaman lapangan.
3. kemampuan kemasyarakatan adalah kemampuan yang diperlukan dalam
kehidupan antara manusia dan bermasyarakat, baik di lingkungan
lembaga pelatihan dan masyarakat maupun dengan masyarkat luas.
4. kemampuan kepribadian yang berkenan dengan pribadi khususnya yang
menunjang pekerjaan sabagai pendidikan dan pelatihan.
Menurut Suryana (2006), pengaruh pelatih akan meninggalkan kesan
mendalam pada kehidupan peserta selanjutnya. Karena itu seorang pelatih
haruslah sebagai seseorang pemimpin dan bersikap profesional dalam setiap
aksinya. Seorang pelatih yang sukses harus memiliki kualitas kepribadian sebagai
berikut :

19

1. Hasrat.
Pelatih harus memiliki kepribadian yang menawan, karena pelatih harus
memiliki keseimbangan emosi dan perilaku saat berada di antara yang
lain.
2. Menjadi pemimpin
Kepemimpinan bukan hanya urusan memimpin, tapi lebih sebagai seni
memahami orang lain atau dalam hal ini, peserta pelatihan. Ia harus
mengetahui alat dan metode terbaik agar peserta bisa menunjukan upaya
terbaiknya. Karena pelatih berhadapan dengan peserta, yang manusia juga
sebagaimana dirinya, maka ia harus terampil dalam merasakan gejolak
peserta pelatihan.
3. Rapi
Pelatih harus bersih, rapi, dan teratur. Perilakunya harus menyenangkan
tapi tetap tegas, penuh antusias tapi tetap teratur.
4. Rasa humor
Pelatih bisa menggunakan humor untuk memotivasi dan membuat
pelajaran jadi lebih menarik. Ini bisa membantu mencairkan suasana di
dalam kelas.
5. Adil
Pelatih harus cepat dan tidak memihak dalam mengambil keputusan.
Tindakannya harus adil, terpercaya dan bermakna.
6. Sehat fisik dan mental
Pelatih harus memiliki kesehatan fisik dan mental dalam mengemban
tugasnya.
C. Kinerja Karyawan
Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari performance, dan
Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah
hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu
organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam
rangka mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak mendengar hukum sesuai
dengan moral maupun etika.

20

Pencapaian kinerja yang optimal sesuai dengan potensi yang dimiliki

seorang karyawan merupakan hal yang selalu menjadi perhatian para pemimpin
organisasi. Menurut Robbins (1998), kinerja merupakan ukuran hasil kerja yang
mana hal ini menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam
melaksanakan tugas dan berusaha dalam mencapai tujuan yang ditetapkan.
Menurut Furtwengler (2002), kinerja dapat diukur dalam empat hal :
1. Kecepatan : perusahaan memerlukan karyawan yang kinerjanya harus
cepat, dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai atau bahkan lebih awal dari
deadline serta bebas dari kesalahan.
2. Kualitas : kecepatan tanpa kualitas akan sia-sia, kualitas yang jelek berarti
pengerjaan ulang dan penambahan biaya.
3. Layanan : permintaan atasan atau bawahan dan permintaan rekan kerja
yang dilakukan dengan tidak baik dan menghapus manfaat yang dicapai
dari kecepatan dan kualitas.
4. Nilai : kombinasi dari kualitas dan imbalan, yang memungkinkan pihak
perusahaan dapat melaksanakan bahwa mereka mendapatkan sesuatu yang
lebih baik dari yang mereka bayarkan.
1. Merencanakan Kinerja
Pada tahap ini harus jelas mengenai apa yang diharapkan dan apa yang
akan diperoleh oleh perusahaan melalui komitmen yang kuat, karena tanpa adanya
komitmen ini akan sulit untuk mendapatkan hasil yang diharapkan. Tahap
selanjutnya adalah menetapkan tujuan. Menetapkan tujuan di defenisikan sebagai
pernyataan yang jelas tentang kuantitas maupun kualitas tentang output tertentu
yang dihasilkan. Tujuan yang ditetapkan dapat dikembangkan dari arah dan
strategi perusahaan secara keseluruhan, dengan pendekatan baik dari atas ke
bawah (top-down) maupun pendekatan dari bawah ke atas (bottom up). Menurut
Ginting (2004), Tujuan yang ditetapkan haruslah memenuhi kriteria SMART
yaitu: Specifik (tepat), Measurable (dapat diukur), Achievable (dapat dicapai),
Result oriented (berorientasikan hasil), dan Time related (terikat oleh waktu).
Menurut Atmodiwiro (2002), faktor lain yang harus dipertimbangkan antara lain
target individu yang harus dicapai, dan pengaruh individu terhadap tujuan dan

21

target tersebut. Semakin besar pengaruh kontrol individu, dan semakin signifikan
pencapaian tujuan-tujuan khusus akan semakin berguna untuk organisasi. Sangat
penting memastikan bahwa tujuan yang dibuat berhubungan dengan tujuan pada
posisi-posisi yang lain. Oleh karena itu, pada saat menetapkan tujuan,
pembuatannya tidak boleh hanya untuk satu posisi saja tetapi harus
memperhitungkan posisi lain pada tim atau grup tertentu, juga orang-orang dan
grup-grup di mana akan selalu terjadi interaksi. Tujuan harus memperhitungkan
pengembangan diri individu. Hal ini bukan saja menjadi kepentingan individu tapi
juga menjadi kepentingan organisasi, karena pegawai yang bermotivasi dan ahli
dalam bidangnya merupakan hal yang baik bagi organisasi. Jika tujuan sudah
ditetapkan, manajer harus memastikan adanya dukungan dari seluruh komponen
perusahaan sehingga pencapaian tujuan dapat lebih maksimal.
Menurut

Notoatmodjo

(2003),

hal

penting

dalam

menggunakan

kompetensi sebagai pengukur kinerja adalah : (1) Harus dinyatakan sedemikian

rupa sehingga dapat dicapai secara objektif, kalau tidak akan beresiko hanya
menjadi daftar belanja dari sikap yang disukai; (2) Harus relevan dengan
pekerjaan; (3) Harus ada inti kompetensi yang umum untuk pekerjaan yang
beroperasi dilingkungan yang sama; (4) Harus dapat dicapai secara objektif .
2. Mengelola Kinerja
Menurut Furtwrengler (2002), setelah rencana kerja ditetapkan atau
disusun maka tahap selanjutnya adalah mengelola kinerja yakni memastikan
bahwa rencana kinerja yang telah ditetapkan dapat dilaksanakan dan hasil yang
ditentukan akan tercapai. Peran manajer pada tahap ini adalah memberikan
dukungan kepada karyawan dan menciptakan kondisi yang kondusif bagi mereka
untuk mencapai hasil yang diharapkan. Dalam istilah praktisnya berarti :
1. Memberikan bantuan praktis yang diperlukan.
2. Memastikan karyawan mengerti dengan jelas hasil yang harus dicapai.
3. Memberikan pelatihan dan pengembangan yang perlu kepada karyawan.
4. Menyesuaikan target dan prioritas sehubungan dengan perubahan yang terjadi.

22

Jadi pada intinya pada tahap ini yang dituntut adalah tanggung jawab
setiap individu terhadap kinerja mereka sendiri. Persyaratan ini berlaku bagi
manajer dan anak buahnya, dalam rangka mengembangkan budaya kerja yang
berorientasi pada hasil. Perlu juga diperhatikan gaya manajemen yang paling
efektif, yang berbeda untuk setiap bagian, namun bertujuan sama yakni
membekali individu dengan kekuatan sehingga dapat membuat keputusan sesuai
dengan kemampuannya.
3. Meninjau kinerja
Menurut Mangkuprawira (2003), peninjauan kinerja atau menilai kinerja
merupakan bagian dari proses manajemen kinerja. Proses ini dilaksanakan pada
setiap karyawan dan setiap pegawai berhak mengetahui bagaimana kinerja mereka
dan manajemen berkewajiban memberi tahu mereka. Penilaian kinerja atau
penilaian performance sering pula dikenal dengan istilah performance appraisal
merupakan proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi performance
pekerjaan. Penilaian (appraisal) seharusnya menghasilkan gambaran akurat dari
performance pekerjaan secara individu. Ukuran kinerja merupakan ukuran atau
standar kinerja yang dapat diandalkan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi
kinerja. Agar terjadi penilaian yang kritis dalam menentukan kinerja, ukuran yang
handal juga hendaknya dapat dibandingkan dengan cara lain dengan standar yang
sama untuk mencapai kesimpulan sama tentang kinerja sehingga pada sistem
penilaian dapat diandalkan atau dipercaya.
Ukuran kinerja yang baik harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut :

Praktis, keterkaitan langsung dengan pekerjaan seseorang adalah bahwa

penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap yang menentukan keberhasilan
menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu.

Kejelasan standar, standar adalah merupakan tolak ukur seseorang dalam

melakukan pekerjaannya.

Kriteria yang objektif, kriteria yang dimaksud adalah ukuran-ukuran yang

memenuhi persyaratan seperti mudah digunakan, handal, dan memberikan
informasi tentang perilaku kritikal yang menentukan keberhasilan dalam

23

melaksanakan pekerjaan Instrumen penilaian kinerja harus memenuhi

syarat-syarat reliability, relevance, sensitivity, dan practicality .
D. Pemberdayaan
Menurut Byham (1993), secara spesifik pemberdayaan terjadi ketika
karyawan :

Bertanggung jawab sebagai wakil wilayah untuk hasil keluaran.

Memiliki kontrol untuk sumber daya, sistem, metode dan peralatan.

Memiliki kontrol untuk kondisi dan penjadwalan pekerjaan.

Memiliki kewenangan untuk menjalankan organisasi.

Dievaluasi oleh prestasi kerja.

Menurut Stoner dan Freeman (1992), pemberdayaan masyarakat harus

dapat menjawab kebutuhan praktis dan strategis (kebutuhan jangka pendek dan
jangka panjang) :
a. Kebutuhan praktis
a. Menjawab kebutuhan mendesak yang mendasar.
b. Menyentuh kondisi kongkrit / nyata.
c. Menghindari persoalan struktur sosial yang timpang.
d. Kebutuhan-kebutuhan yang semata-mata yang berasal dari penguatan
peran reproduksi dan produksi kesehatan.
b. Kebutuhan strategis
a. Kebutuhan yang berbasis pada analisis.
b. Mengarah pada usaha mengubah relasi kekuasaan.
c. Kejelasan system.
d. Mengarah pada pembangunan tatanan baru (penataan usaha produksi
masyarakat).
Selanjutnya dikatakan oleh Scott dan Jaffe (1997) bahwa organisasi yang
melakukan pemberdayaan memiliki karakteristik atau ciri-ciri sebagai berikut :

24

Mempertinggi kadar pekerjaan.

Mengembangkan kompetensi dan susunan pekerjaan.

Membebaskan kreativitas dan inovasi.

Kontrol yang lebih bagus pada pengambilan keputusan tentang pekerjaan.

Melengkapi seluruh tugas dibandingkan hanya membaginya saja.

Kepuasan pelanggan.

Orientasi pasar pekerja.

Kesimpulan yang dikemukakan Murrell dan Meredith (2000) tentang

pemberdayaan adalah :
-

Memberdayakan adalah saling mempengaruhi.

Memberdayakan adalah kekuatan distribusi yang kreatif.

Memberdayakan adalah berbagi tanggung jawab bersama.

Memberdayakan adalah penting dan penuh semangat.

Memberdayakan adalah demokrasi dan berkepanjangan.

Memberdayakan menunjukkan kemampuan dan kapabilitas.

Memberdayakan membantu perkembangan prestasi.

Memberdayakan berinvestasi pada pembelajaran.

Memberdayakan menemukan semangat dan membangun hubungan yang

efektif.

Memberdayakan menginformasikan, memimpin, melatih, melayani,

berkreasi dan membebaskan.
Untuk menilai sejauh mana organisasi telah menerapkan pemberdayaan

dapat dilihat dari elemen-elemen sebagai berikut (Scott dan Jaffe, 1997) :
-

Kejelasan tujuan.

Moral.

Keadilan.

Penghargaan.

Kelompok kerja.

Partisipasi.

Komunikasi.

Lingkungan kerja yang sehat.

25

Berdasarkan karya Thomas dan Velthouse (1990), Spreitzer (1995)

mengembangkan secara empiris ukuran multi dimensi pemberdayaan psikologi
dalam studinya pada karyawan tingkat menengah dari perusahaan-perusahaan
manufaktur yang ada dalam Fortune 500. Dengan menggunakan Confirmatory
Factor Analysis, dia mengemukakan bahwa pemberdayaan memiliki empat
dimensi

dan

masing-masing

berkontribusi

pada

keseluruhan

konstruksi

pemberdayaan psikologis. Keempat komponen tersebut adalah kebermaknaan,

kemampuan, kemandirian, dan keberpengaruhan. Definisi komponen-komponen
tersebut adalah sebagai berikut :
1. Kebermaknaan didefinisikan sebagai nilai dari tujuan dan sasaran
pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar individu
itu sendiri. Kebermaknaan juga menunjukkan kecocokan antara kebutuhan
pekerjaan dengan nilai, kepercayaan dan perilaku seseorang.
2. Kemampuan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki keterampilan
dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dengan
baik. Istilah kemampuan ini lebih sering digunakan daripada self-esteem
karena Spreitzer (1990), lebih memfokuskan pada efficacy yang terkait
dengan pekerjaan daripada efficacy global.
3. Kemandirian adalah perasaan memiliki pilihan dalam menginisiasi dan
mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap pekerjaan. Ini
merefleksikan otonomi dalam memulai atau melanjutkan perilaku dan
proses kerja.
4. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki
pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan baik yang
bersifat strategis, administratif ataupun operasional.
E. Kepuasan Kerja
Menurut Robbins (1998), kepuasan kerja adalah kepuasan yang dirasakan
karyawan di tempat dia bekerja. Kepuasan mencerminkan perasaan emosional
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dalam memandang pekerjaannya.
Pandangan yang dimaksud adalah pandangan terhadap atasannya, teman sekerja,
sistem gaji/upah, kondisi perusahaan serta terhadap pekerjaanya.

26

Menurut Umar (2002), kepuasan kerja adalah penilaian seseorang atas

pekerjaanya, khususnya mengenai kondisi kerjaanya, dalam hubungan apakah
pekerjaan tersebut mampu memenuhi harapan, kebutuhan dan keinginannya.
Robbins (2001) menyatakan bahwa variabelvariabel yang berkaitan
dengan pekerjaan yang menentukan kepuasan kerja, yaitu :
1. Kerja yang secara mental menantang, yaitu karyawan cenderung lebih
menyukai

pekerjaan

yang

memberi

kesempatan

menggunakan

keterampilan, kemampuan dan menawarkan beragam tugas, kebebasan,

dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan.
2. Ganjaran yang mendukung, yaitu suatu keinginan karyawan mengenai
suatu upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil,
tidak meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka.
3. Kondisi kerja yang mendukung, yaitu karyawan peduli terhadap
lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi atau memudahkan
bekerja.
4. Rekan sekerja yang mendukung, yaitu hubungan dimana seseorang
mendapatkan lebih sekedar uang dan prestasi yang berwujud pada
pekerjaan, tetapi menganggap bahwa kerja juga mengisi kebutuhan untuk
interaksi sosial.
5. Kesesuaian

antara

kepribadian-pekerjaan,

yaitu

seseorang

yang

berkepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang

mereka pilih seharusnya mendapatkan bakat dan kemampuan yang tepat.
Umar (2005) mengutip pendapat Handoko (1987) dan Asaad (1987)
bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja
terhadap pekerjaanya. Hal ini akan tampak dalam sikap positif pekerja terhadap
pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi dalam lingkungan kerjanya.
Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkannya pada output yang
dihasilkan, misalnya kepuasan kerja dengan produktivitas, kepuasan kerja dengan
turn over, kepuasan kerja dengan efek lainnya seperti dengan kesehatan fisik
mental, kemampuan mempelajari pekerjaan baru atau dengan kecelakaan kerja.
Salah satu teori yang penting tentang kepuasan yang merupakan
perwujudan dari hasil study tentang bagaimana menentukan bahwa para karyawan

27

terpuaskan adalah teori perbedaan (discrepancy theory). Teori ini pertama kali
dipelopori oleh Porter dan teori ini menyatakan bahwa mengukur kepuasan dapat
dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan
kenyataan yang dirasakan karyawan. Apabila yang didapat karyawan ternyata
lebih besar dari apa yang diharapkan, maka karyawan tersebut menjadi puas,
sebaliknya apabila yang didapat karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan,
maka akan menyebabkan ketidakpuasan pada diri karyawan (Mangkunegara,
2001).
Dalam menentukan apakah karyawan puas atau tidak puas, haruslah
terlebih dahulu diketahui faktor-faktor apa yang mempengaruhi kepuasan kerja
tersebut. Menurut Mangkunegara (2001), ada faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja, yaitu faktor yang ada pada diri pegawai dan faktor penjelasannya.
1.

Faktor Pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis

kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja,
kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi dan sikap kerja.

2.

Faktor

Pekerjaan,

yaitu

jenis

pekerjaan,

struktur

organisasi,

kedudukan, pangkat (golongan), mutu pengawasan, jaminan finansial,

kesempatan promosi jabatan, interaksi sosial dan hubungan kerja.
F. Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi menurut Mathis dan Jackson (2001) adalah tingkat
kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan
mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut yang pada
akhirnya tergambar dalam statistik ketidakhadiran dan masuk keluar tenaga kerja
(turnover).
Menurut Luthan (1995) komitmen organisasi adalah :
a. Suatu keinginan yang kuat untuk menjadi anggota dari organisasi tertentu.
b. Keinginan menuju level keahlian tinggi atas nama organisasi.
c. Suatu kepercayaan tertentu di dalam, dan penerimaan terhadap nilai-nilai
dan tujuan organisasi tersebut.

28

Porter, Mowday, et. al.(1982) mendefinisikan komitmen organisasi

sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan
keterlibatan dirinya kedalam bagian organisasi. Hal ini dapat ditandai dengan tiga
hal, yaitu :
a. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi.
b. Kesiapan dan kesedian untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas
nama organisasi.
c. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi
(menjadi bagian dari organisasi).
Kepercayaan dan penerimaan merupakan kesesuaian persepsi pribadi
tenaga kerja terhadap tujuan-tujuan organisasi, yang akan diperlihatkan pada
bentuk nyata apakah mereka tetap ingin berada di dalam organisasi atau tidak.
Karyawan akan berada di dalam organisasi jika tujuan perusahaan dan
kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan memberikan kontribusi tidak hanya
kepada pencapaian tujuan organisasi semata, namun juga mampu memenuhi
tujuan individu atau karyawan organisasi. Komitmen organisasi dibedakan
menjadi dua bagian :
1. Jenis komitmen menurut Allen dan Meyer (1990) :
a. Komponen afektif berkaitan dengan emosional, identifikasi, dan
keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi.
b. Komponen

normatif

merupakan

perasaan-perasaan

pegawai

tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi.

c. Komponen kontinuan berarti komponen berdasarkan persepsi
pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia
meninggalkan organisasi.
Allen dan Meyer (1990) berpendapat bahwa setiap komponen
memiliki dasar yang berbeda. Pegawai dengan komponen afektif tinggi
masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi
anggota organisasi. Sementara itu pegawai dengan komponen kontinuan
tinggi tetap bergabung dengan organisasi tersebut karena mereka
membutuhkan organisasi. Pegawai yang memiliki komponen normatif

29

yang tinggi tetap menjadi anggota organisasi karena mereka harus

melakukannya.
Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda
berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. Pegawai yang
memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku
berbeda dengan pegawai yang berdasarkan kontinuan. Pegawai yang ingin
menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha yang
sesuai dengan tujuan organisasi. Sebaliknya, mereka yang terpaksa
menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain,
sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal.
Sementara itu, komponen normatif yang berkembang sebagai hasil dari
pengalaman sosialisasi, tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban
yang dimiliki pegawai. Komponen normatif menimbulkan perasaan
kewajiban pada pegawai untuk memberikan balasan atas apa yang telah
diterimanya dari organisasi.
2. Jenis komitmen organisasi dari Mowday, Porter, dan Steers (1974),
komitmen ini lebih dikenal sebagai pendekatan sikap terhadap organisasi
yang memiliki dua komponen yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah
laku, sikap mencakup :
a. Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi,
di mana penerimaan ini merupakan dasar komitmen organisasi.
Identifikasi

pegawai

tampak

melalui

sikap

menyetujui

kebijaksanaan organisasi, kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai

organisasi, rasa kebanggaan menjadi bagian dari organisasi
b. Keterlibatan sesuai peran dan tanggung jawab pekerjaan di
organisasi tersebut. Pegawai yang memiliki komitmen tinggi akan
menerima hampir semua tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang
diberikan kepadanya
c. Kehangatan, afeksi, dan loyalitas terhadap organisasi merupakan
evaluasi terhadap komitmen, serta adanya ikatan emosional dan
keterikatan antara organisasi dengan pegawai. Pegawai dengan

30

komitmen tinggi merasakan adanya loyalitas dan rasa memiliki

terhadap organisasi
Sikap organisasi pada kehendak untuk bertingkah laku mencakup :
a. Kesediaan untuk menampilkan usaha. Hal ini tampak melalui
kesediaan bekerja melebihi apa yang diharapkan agar organisasi
dapat maju. Pegawai dengan komitmen tinggi ikut memperhatikan
nasib organisasi
b. Keinginan tetap berada dalam organisasi. Pada pegawai yang
memiliki komitmen tinggi hanya sedikit alasan untuk keluar dari
organisasi dan berkeinginan untuk bergabung dengan organisasi
yang telah dipilihnya dalam waktu lama
Jadi seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi
terhadap organisasi, terlibat sungguh-sungguh dalam kepegawaian dan ada
loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi. Selain itu tampil tingkah laku
berusaha ke arah tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap bergabung dengan
organisasi dalam jangka waktu lama.
Komitmen organisasi memiliki tiga aspek utama, yaitu identifikasi,
keterlibatan, dan loyalitas pegawai terhadap organisasinya :
1. Identifikasi
Identifikasi yang mewujud dalam bentuk kepercayaan pegawai terhadap
organisasi dapat dilakukan dengan memodifikasi tujuan organisasi
sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para pegawai ataupun dengan
kata lain organisasi memasukkan pula kebutuhan dan keinginan pegawai
dalam tujuan organisasinya. Hal ini akan membuahkan suasana saling
mendukung diantara para pegawai dengan organisasi. Lebih lanjut,
suasana tersebut akan membawa pegawai dengan rela menyumbangkan
sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi karena pegawai menerima
tujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan
pribadi mereka pula.
2. Keterlibatan
Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja
penting

untuk

diperhatikan

karena

adanya

keterlibatan

pegawai

31

menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama baik dengan
pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. Salah satu cara yang dapat
dipakai untuk memancing keterlibatan pegawai adalah dengan memancing
partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan yang
dapat menumbuhkan keyakinan pada pegawai bahwa apa yang telah
diputuskan adalah merupakan keputusan bersama. Di samping itu, dengan
melakukan hal tersebut maka pegawai merasakan bahwa mereka diterima
sebagai bagian yang utuh dari organisasi dan konsekuensi lebih lanjut,
mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa yang telah
diputuskan karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang mereka
ciptakan. Hasil riset menunjukkan bahwa tingkat kehadiran mereka yang
memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula. Mereka hanya
absen jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja. Jadi
tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut lebih rendah
dibandingkan dengan pegawai yang keterlibatannya lebih rendah.
Ahli lain, Beynon mengatakan bahwa partisipasi akan meningkat apabila
mereka menghadapi suatu situasi yang penting untuk mereka diskusikan
bersama dan salah satu situasi yang perlu didiskusikan bersama tersebut
adalah kebutuhan serta kepentingan pribadi yang ingin dicapai oleh
pegawai dalam organisasi. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi
hingga pegawai memperoleh kepuasan kerja, maka pegawai pun akan
menyadari pentingnya memiliki kesediaan untuk menyumbangkan usaha
dan kontribusi bagi kepentingan organisasi. Sebab hanya dengan
pencapaian kepentingan organisasilah, kepentingan mereka pun akan lebih
terpuaskan.
3. Loyalitas
Loyalitas pegawai terhadap organisasi memiliki makna kesediaan
seseorang untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi, jika
perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan
apapun. Kesediaan pegawai untuk mempertahankan diri bekerja dalam
organisasi adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen pegawai
terhadap organisasi di mana mereka bekerja. Hal ini dapat diupayakan bila

32

pegawai merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi

tempat ia bergabung untuk bekerja.

33

BAB III
METODE PENELITIAN
A. Kerangka Pemikiran
Berdasarkan tinjauan pustaka pelatihan merupakan unsur penting untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Pelatihan diharapkan untuk mengurangi
kesenjangan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dimiliki oleh karyawan
dengan dibutuhkan oleh perusahaan.
Dalam studi manajemen SDM kinerja dapat didekati dengan cara melihat
kepuasan karyawan, dan komitmennya terhadap organisasi. Meskipun kepastian
hubungan antara kepuasan kerja dan komitmen organisasi dengan kinerja masih
banyak diperdebatkan namun kedua variabel diatas masih digunakan secara luas
dalam penelitian MSDM dan perilaku organisasi. Beberapa hasil penelitian
menunjukan adanya variabel antara yang mempengaruhi hubungan antara sistem
pelatihan dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasi yaitu pemberdayaan
karyawan. Pemberdayaan yang dimaksud adalah pemberdayaan secara psikologi
yaitu dimana kondisi karyawan merasa berdaya.
Dengan prinsip-prinsip diatas kerangka penelitian ini disusun, sistem
pelatihan diduga akan mempengaruhi kepuasan kerja dan komitmen organisasi
secara langsung. Adapun secara tidak langsung melalui pemberdayaan karyawan
terlebih dahulu. Kerangka pemikiran yang dipakai dapat dilihat pada Gambar 1
berikut :
Kepuasan Kerja
Pelatihan

Pemberdayaan
Komitmen Organisasi

Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian

34

Menurut Notoatmodjo (2003) pelatihan meliputi metode pelatihan, pelatih,

fasilitas pelatihan, kebutuhan akan pelatihan, dukungan perusahaan, manfaat
pelatihan, materi pelatihan dan persepsi peserta pelatihan. Metode pelatihan ialah
tatacara pelaksanaan saat melakukan pelatihan. Pelatih ialah orang yang
membantu peserta pelatihan. Fasilitas pelatihan ialah sarana dan prasarana yang
disediakan pada saat pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan ialah kebutuhan para
pekerja dan perusahaan untuk diadadaknnya pelatihan. Dukungan perusahaan
ialah perusahaan yang mendukung adanya pelatihan dengan menyiapkan segala
sesuatu yang akan dibutuhkan pada saat dilakukannya pelatihan. Manfaat
pelatihan ialah hasil yang positif setelah diadakaannya pelatihan. Materi pelatihan
ialah bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan.
Persepsi peserta terhadap pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan
keterampilan setelah melakukan pelatihan.
Untuk konsep pemberdayaan karyawan, dalam penelitian ini digunakan
konsep Spreitzer (1995) yang membatasi pemberdayaan dalam empat dimensi,
yaitu rasa kebermaknaan, kemampuan, kemandirian dan keberpengaruhan.
Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang terhadap nilai dari tujuan dan sasaran
pekerjaan ditimbang dalam kaitannya dengan cita-cita dan standar masing-maing
individu. Kemampuan artinya keyakinan seseorang bahwa ia memiliki
keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan
dengan baik. Kemandirian berkaitan dengan perasaan memiliki pilihan dalam
menginisiasi dan mengatur kegiatan atau perasaan memiliki kontrol terhadap
pekerjaannya. Keberpengaruhan adalah keyakinan seseorang bahwa ia memiliki
pengaruh penting terhadap hasil atau keluaran dalam pekerjaan, baik yang bersifat
strategis, administratif ataupun operasional.
Konsep kepuasan kerja yang digunakan ialah konsep Sefton (1999), yaitu
kepuasan kerja menyeluruh, konsep ini berarti mewakili semua perasaan yang
dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap pekerjaannya.
Konsep komitmen organisasi yang digunakan adalah konsep dari Allen
dan Meyer (1990). Komitmen organisasi ini memiliki tiga dimensi, yaitu
komitmen afektif, komitmen kontinuan dan komitmen normatif. Komitmen afektif
berkaitan dengan emosi, identifikasi dan keterlibatan karyawan dalam organisasi.

35

Komitmen afektif yang tinggi berarti karyawan memiliki keinginan dari dalam
dirinya sendiri untuk tetap menjadi anggota organisasi. Komitmen kontinuan
merupakan persepsi karyawan tentang kerugian jika meninggalkan organisasi.
Komitmen kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan karena
membutuhkan organisasi tersebut. Sedangkan komitmen normatif adalah
perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus diberikan kepada
organisasi. Komitmen normatif yang tinggi artinya karyawan merasa harus
melakukan tanggung jawabnya di dalam perusahaan.
B. Tahapan Penelitian
Secara umum tahapan penelitian yang dilaksanakan mengikuti diagram
alir yang dapat dilihat pada Gambar 2 .
Indentifikasi Variabel Penelitian

Perumusan Hipotesis

Penentuan Alat dan Teknik Pengumpulan data

Penentuan Sampel

Pengumpulan dan Pengolahan Data

Gambar 2. Diagram Alir Tahapan Penelitian
C. Variabel Penelitian .
Setiap variabel tersebut dioperasionalkan di dalam seperangkat kuesioner
seperti yang terdapat pada Lampiran 3. Untuk rincian masing-masing pertanyaan
dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini.

36

Tabel 1 . Variabel-variabel Penelitian

Variabel Laten

Variabel Indikator

Pelatihan (1)

Metode Pelatihan (X1)

(variabel laten bebas)

Materi Pelatihan (X2)

Pelatih (X3)
Fasilitas Pelatihan (X4)
Kebutuhan akan Pelatihan (X5)
Dukungan Pelatihan (X6)
Manfaat Pelatihan (X7)
Persepsi Peserta terhadap Pelatihan (X8)
Makna (Y1)

Pemberdayaan (1)

(variabel laten tak

bebas)

Kemampuan (Y2)
Pilihan atau Penentuan Sendiri (Y3)
Dampak (Y4)

Nomor
Pertanyaan
1,2,3,4
5,6,7,8
9,10,11
12,13,14
15,16,17
18,19,20
21,22,23
24,25
1,2,3
4,5,6
7,8,9
10,11,12

Kepuasan kerja (2)

(variabel laten tak

bebas)
Komitmen
organisasi (3)
(variabel laten tak
bebas)

Kepuasan Kerja Menyeluruh (y2)

Afektif (Y1)
Normatif (Y2)
Kontinuan (Y3)

1, 2, 3, 4, 5, 6,
7, 8, 9, 10, 11,
12

1,2,3,4
5,6,7,8
9,10,11,12

Variabel Laten ialah variabel yang tidak bisa diukur secara langsung dan
memerlukan beberapa variabel indikator sebagai proksi. Pada variabel pelatihan
(variabel laten bebas) terdiri dari delapan variabel indikator yaitu metode
pelatihan, materi pelatihan, pelatih, fasilitas pelatihan, kebutuhan akan pelatihan,
dukungan pelatihan, manfaat pelatihan dan persepsi peserta terhadap pelatihan.
Pada variabel laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel. Pertama ialah
pemberdayaan terdiri dari empat variabel indikator yaitu makna, kemampuan,
pilihan, dampak. Kedua ialah kepuasan kerja yang terdiri dari satu variabel
indikator yaitu kepuasan kerja menyeluruh. Ketiga ialah komitmen organisasi
yang terdiri dari tiga indikator yaitu afektif, normatif, kontinuan.
Kuesioner terdiri dari pertanyaan-pertanyaan berbentuk tertutup yang
berjumlah 79, yaitu bentuk pertanyaan dimana responden dapat memilih alternatif
jawaban yang telah disediakan. Skala pengukuran yang digunakan untuk setiap

37

jawaban yang diberikan responden adalah menurut aturan Likert yang

dimodifikasi, yaitu pemberian skala dengan 4 kategori SS (sangat setuju), S
(setuju), TS (tidak setuju), STS (sangat tidak setuju). Kuisioner ini berguna untuk
memperoleh informasi mengenai pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan
dan mengetahui indikator-indikator yang membentuk pelatihan dan kinerja
karyawan.

D. Perumusan Hipotesis
Hipotesis dalam penelitian ini adalah :
1. Sistem pelatihan berpengaruh positif terhadap pemberdayaan.
2. Sistem pelatihan memiliki pengaruh positif terhadap kepuasan kerja
karyawan.
3. Sistem

pelatihan

memiliki

pengaruh

positif

terhadap

komitmen

perusahaan.
4. Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan.
5. Pemberdayaan berpengaruh positif terhadap komitmen.
E. Teknik Pengambilan Sampel
Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah metode pengambilan
sampel acak terstratifikasi (Stratified Random Sampling), yaitu pengambilan
sampel penelitian secara acak untuk setiap strata. Pengambilan sampel
menggunakan metode stratified random sampling, yaitu teknik pemilihan sampel
(contoh) dari sejumlah populasi dimana karakteristik populasi lebih dari satu
(Arep dan Tanjung, 2004).
Penentuan jumlah sampel dilakukan dengan menggunakan rumus Slovin,
yaitu :
N

n =

1 + Ne2
Dimana :

N =

Ukuran populasi

Jumlah sampel

38

Persen

kelonggaran

ketidaktelitian

karena

kesalahan

pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir atau

diinginkan.
Karyawan tetap bagian produksi secara keseluruhan berjumlah 332 orang
dengan menggunakan error 10 %, maka responden yang diambil pada penelitian
ini minimal adalah 77 orang dan dalam penelitian ini dipilih 79 orang responden,
penambahan responden dilakukan untuk ketepatan dalam pengambilan data di
lapangan, dengan cara karyawan dikumpulkan di ruang produksi setelah itu
kuesioner tersebut langsung diberikan kepada responden untuk diisi, waktu
melakukan pengisian kuisioner ialah pada saat jam pulang atau setelah mereka
bekerja.
Dengan menggunakan stratified random sampling, populasi dibagi dulu ke
dalam beberapa strata. Pada penelitian ini populasi dibagi ke dalam 5 strata
berdasarkan jenis pekerjaan, yaitu bagian pengamplasan, bagian penganyaman,
bagian pemahatan, bagian pengecatan dan bagian pengawasan mutu. Alasan
penggunaan teknik pengambilan sampel ini dikarenakan lebih sesuai dengan
kondisi perusahaan yang memiliki subpopulasi karyawaan berbeda-beda di setiap
bagian perusahaan.
Untuk menentukan ukuran sampel pada masing-masing bagian unit kerja,
maka digunakan suatu prosentase yang disebut sample fraction (f) dengan rumus
(Umar, 2004) :
f i=

Ni
N

Dimana :

N i = jumlah populasi pada strata (i)

N = jumlah seluruh populasi

Berdasarkan rumus diatas dapat diketahui sample fraction masing-masing

unit kerja, sehingga dapat diketahui ukuran sampelnya (dengan angka
pembulatan), dilihat dari Tabel 2 yang menunjukkan besarnya sampel dari
masing-masing subpopulasi (strata).

39

Tabel 2. Pengambilan Sampel (Responden) Pada Masing-Masing Strata Di CV.

Kharisma Jaya
No
1
2
3
4
5

Strata
Pengamplasan
Penganyaman
Pemahatan
Pengecatan

Pengawasan mutu
Total

Jumlah Karyawan
(orang)
85
138
60
35
4
332

Fraksi sampel
0.256
0.4156
0.1807
0.1054
0.012
1

Sampel diambil
(orang)
21
33
15
9
1
79

F. Teknik Pengumpulan Data

Metode yang dilakukan dalam mengumpulkan data yang relevan untuk
menunjang dan memperkuat penelitian adalah sebagai berikut :
1.

Metode Survei
yaitu metode pengumpulan data yang diperoleh secara langsung dari
sumber asli. Metode ini memerlukan kontak atau hubungan dengan
responden yang menjadi subyek penelitian untuk memperoleh data yang
diperlukan. Teknik yang digunakan dalam pengumpulan data metode
survei ini menggunakan kuesioner, yaitu teknik pengumpulan data dengan
memberikan daftar pertanyaan yang diajukan kepada pihak yang
berhubungan dengan masalah yang diteliti (responden) untuk diisi, di
berikan kepada responden yang terdiri dari beberapa pertanyaan yang
dibagi menjadi dua bagian, yaitu bagian pertama mengenai pelatihan dan
bagian kedua mengenai dimensi yang mempengaruhi kinerja. Pemberian
kuisioner pada waktu jam pulang kerja.
2. Wawancara
merupakan teknik pengumpulan data menggunakan pertanyaan secara
lisan kepada subyek penelitian. Tidak berstruktur, dimaksudkan hanya
untuk melengkapi informasi yang tidak mungkin didapatkan melalui
kuesioner.

G. Pengolahan Data
Tahapan yang dilakukan dalam pengolahan data ini adalah (1)
mengumpulkan kuisioner yang disebarkan, (2) memberikan skor pada setiap

40

jawaban responden. (3) tabulasi nilai (skor) jawaban sebagai data, (4)
menganalisis dan mengolah data. Analisis data yang digunakan untuk
menjelaskan keeratan hubungan antara pelatihan terhadap kinerja karyawan.
Analisis data juga digunakan untuk menentukan indikator-indikator yang paling
dominan dari tiap unsur kinerja karayawan dan pelatihan.
Analisis data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM), yaitu
suatu teknik variabel ganda yang dapat digunakan untuk mendeskripsikan
keterkaitan hubungan linear secara simultan variabel-variabel pengamatan, yang
sekaligus melibatkan variabel laten yang tidak dapat diukur secara langsung.
Selanjutnya, Joreskog dan Sorborn (1996) menambahkan bahwa variabel
laten tak bebas dan variabel laten bebas mempunyai hubungan linear struktural
sebagai berikut :

= + +
dimana : = matriks koefisien variabel laten tidak bebas berukuran m x m
= matriks koefisien variabel laten bebas berukuran m x n
= vektor variabel laten tak bebas (endogenous) berukuran m x 1
= vektor variabel laten bebas (eksogenous) berukuran n x 1
= vektor sisaan acak berukuran m x 1
Terdapat dua persamaan matriks yang digunakan untuk menjelaskan
model pengukuran. Persamaan pertama untuk variabel penjelas tidak bebas, yaitu
(Joreskog dan Sorborn, 1996) :
y = y +
keterangan : y = vektor variabel penjelas tidak bebas yang berukuran p x 1
y = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh
variabel laten tidak bebas terhadap variabel penjelas tak
bebas yang berukuran p x m
= vektor variabel laten tak bebas yang berukuran m x 1
= vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas tak bebas
yang berukuran p x 1

41

Persamaan kedua untuk variabel penjelas bebas, yaitu :

x = x +
keterangan : x

= vektor variabel penjelas bebas yang berukuran q x 1

x = matriks koefisien yang mengindikasikan pengaruh

variabel laten bebas terhadap variabel penjelas bebas
yang berukuran q x n
= vektor variabel laten bebas berukuran n x 1
= vektor kesalahan pengukuran variabel penjelas bebas
yang berukuran q x 1
Silomun (2002) menyatakan bahwa parameter yang diduga dalam SEM
meliputi parameter pada model pengukuran, parameter pengaruh variabel eksogen
terhadap variabel endogen, parameter pengaruh antar variabel endogen, parameter
korelasi antar variabel eksogen dan parameter error. Dengan kata lain, parameter
yang diduga cukup banyak, sehingga penerapan SEM dengan aplikasi beberapa
program komputer, sangat kritis terhadap pemenuhan besarnya sampel. Beberapa
pedoman penentuan besarnya sample size, yaitu :

Bila pendugaan parameter menggunakan metode kemungkinan

maksimum, besar sampel yang disarankan adalah 100-200 dan
minimum absolutnya adalah 50.

Sebanyak 5-10 kali jumlah parameter yang ada di dalam model yang
akan diduga.

Sama dengan 5-10 kali jumlah variabel manifest (indikator) dari

keseluruhan variabel laten.

42

Menurut Silomun (2002), langkah-langkah dalam SEM adalah sebagai

berikut :
Pengembangan Model
Berbasis Konsep dan Teori

Mengkonstruksi Diagram
Path

Konversi Diagram Path ke

Model Struktural

Memilih Matriks Input

Menilai Masalah
Identifikasi

Evaluasi Goodness of Fit

Interpretasi dan Modifikasi

Model
Gambar 3. Langkah-Langkah dalam Structural Equation Modelling

Salah satu paket perangkat lunak (software) yang digunakan untuk

mengoperasikan metode SEM adalah Linear Structural Relationship (LISREL).
Metode LISREL secara khusus dirancang untuk mengakomodasikan bentukbentuk recursive dan reciprocal causation, simultaneity, interdependence, latent
variable dan measurement errors serta mengestimasi koefisien-koefisien dari
sejumlah persamaan struktural yang linear. Oleh sebab itu, metode ini dapat
menganalisis model-model dari bentuk yang relatif paling sederhana, seperti
multiple regression sampai model yang rumit, seperti path analysis dan full
structural equation model (Joreskog dan Sorborn, 1996).

43

IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

A. Sejarah Berdirinya Perusahaan

CV. Kharisma Jaya berdiri pada tahun 1980, berlokasi di Jalan Raya
Tegalwangi Kabupaten Cirebon. Perusahaan ini didirikan oleh Bapak H. A
Effendi. Perusahaan ini pada awalnya bergerak dalam bidang penyediaan bahan
baku rotan bagi para pengrajin di pulau Jawa atau suplier rotan di pulau Jawa dan
mengekspor bahan baku rotan ke luar negeri maka CV. Kharisma Jaya
mengalihkan produksinya dalam bentuk barang jadi. Setelah melihat potensi pasar
yang cukup potensial, maka CV. Kharisma Jaya mulai memproduksi rotan dalam
bentuk furniture. Pada saat itulah CV. Kharisma Jaya dapat memperluas
jangkauan pasar luar negeri antara lain: Jepang, Belgia, Belanda, Italia, Jerman,
Australia, Singapura dan Amerika Serikat.
B. Lokasi Perusahaan
Pemilihan atau penentuan lokasi suatu perusahaan pabrik tidaklah mudah,
akan tetapi diperlukan perhitungan yang cermat, tepat dan benar. Hal ini berarti
bahwa dalam menentukan lokasi perusahaan perlu memperhatikan faktor-faktor
yang mempengaruhi biaya produksi dan distribusi dari produk yang dihasilkan
sehingga biaya menjadi rendah.
CV. Kharisma Jaya berlokasi di dua tempat yaitu di jalan Raya
Tegalwangi Km 10 Kecamatan Weru Kabupaten Cirebon dapat dilihat pada
Lampiran 1 dan di Wadas Kecamatan Plumbon dapat dilihat pada Lampiran 2.
Kabupaten Cirebon, merupakan tempat yang sangat strategis untuk mendirikan
sebuah pabrik rotan. Latar belakang pendirian pabrik tersebut didasarkan atas
berbagai pertimbangan. Pertama, pemilihan dan penetapan lokasi ini dikarenakan
jauh dari pemukiman penduduk, hal ini bertujuan agar lingkungan penduduk tetap
aman dan sehat, terhindar dari segala polusi dan limbah pembuangan pabrik.
Pertimbangan yang kedua adalah lokasi pabrik sangat dekat dengan pusat
kerajinan rotan di wilayah Cirebon dan tersedia tenaga kerja yang terampil,
sehingga memperkecil biaya operasi. Kecilnya biaya operasi yang dikeluarkan ini

44

akan mempengaruhi besarnya laba yang diperoleh perusahaan. Selain itu dapat
bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis.
C. Struktur Organisasi
Suatu perusahaan dalam melaksanakan kegiatannya memerlukan suatu
organisasi yang baik, karena dalam struktur organisasi memiliki susunan,
hubungan, fungsi dan tugas serta tanggung jawab masing-masing bagian yang ada
dalam perusahaan untuk mencapai suatu sasaran yang telah ditetapkan. CV.
Kharisma Jaya merupakan perusahaan yang berbentuk perseroan komanditer
(CV). Struktur organisasi yang digunakan adalah organisasi fungsional.
Ciri-ciri dari organisasi fungsional menurut Sondang (1995) adalah:
1. Para karyawan terlibat dalam kegiatan yang sangat spesialistik.
2. Diperlukan hubungan atasan-bawahan yang relatif lentur.
3. Otonomi satuan-satuan kerja dalam organisasi sangat besar.
4. Sifat pekerjaan menuntut daya inovasi dan kreativitas yang relatif tinggi.
5. Para karyawan tidak terlibat dalam kegiatan yang sangat repititif.
6. Tingkat pendelegasian wewenang, terutama pengambil keputusan teknis
dan operasional serta jenjang jabatan manajerial relatif lebih kecil
dibandingkan dengan berbagai tingkat jabatan fungsional.
Kelebihan dari tipe organisasi fungsional adalah mengoptimalkan arti
penting fungsional dalam unit departemen. Komunikasi dan jaringan keputusan
yang ada amat sederhana sehingga menghasilkan sumber daya yang efisien,
mempermudah mengukur pengeluaran, menyederhanakan pelatihan yang sangat
fungsional, mempertahankan pengendalian strategis pada tingkat manajemen
puncak. Kekurangan dari tipe ini adalah sulitnya melakukan koordinasi antar
bidang fungsional, biaya koordinasi antar departemen tinggi, mendorong
persaingan antar departemen dan akibatnya tingkat kepuasan departemen menjadi
rendah. Struktur organisasi CV. Kharisma dapat dilihat pada Gambar 4.

45

Direktur

Wakil Direktur

Bagian
Pemasaran

Bagian
Produksi

Bagian
Administrasi

Manajer
Unit Kerja

Kasir

Pengawas

Pengawas

Pengawas

Pengawas

Pengawas

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Karyawan

Sumber: CV Kharisma Jaya (2005).

Gambar 4. Struktur Organisasi CV. Kharisma Jaya

Jenis tenaga kerja yang ada di CV. Kharisma Jaya adalah:

1. Direktur Utama adalah seorang pemegang saham dan mempunyai tanggung
jawab serta kewenangan tertinggi terhadap segala sesuatu yang terjadi di
perusahaan.
2. Wakil Direktur adalah orang yang bertugas mengawasi dan mengendalikan
kegiatan harian yang dilakukan perusahaan.
3. Manajer Administrasi dan Keuangan adalah orang bertanggung jawab terhadap
seluruh masalah keuangan. Manajer keuangan dibantu oleh tujuh orang
pegawai yang bertugas membuat laporan keuangan secara berkala dan
kegiatan lain yang berhubungan dengan administrasi umum dan keuangan.

46

4. Manajer Pemasaran adalah orang yang bertugas merencanakan dan

melaksanakan strategi pemasaran serta promosi. Dalam melaksanakan
tugasnya dibantu oleh lima orang tenaga pemasaran.
5. Manajer Produksi adalah orang yang bertugas merencanakan dan mengawasi
operasional produksi perusahaan.
6. Manajer unit adalah orang yang berada dibawah manajer produksi dan
bertanggung jawab mengkoordinir para pengawas atau supervisor.
7. Pengawas adalah orang yang berada dibawah manajer unit dan bertanggung
jawab untuk mengawasi jalannya produksi. Pengawas yang berada di CV.
Kharisma Jaya terdapat 25 pengawas, masing-masing pengawas bertugas
mengawasi 15-20 pekerja.
8. Tenaga kerja Produksi adalah orang yang melakukan produksi. Terdiri dari 85
orang bagian pengampelasan, bagian pemahatan 60 orang, 35 orang bagian
pengecatan, 138 orang bagian penganyaman dan 4 orang bagian quality
control (QC).

D. Karakteristik Karyawan
Berdasarkan data sekunder dapat diperoleh karakteristik karyawan
berdasarkan jenis kelamin, tingkat pendidikan dan masa kerja. CV. Kharisma Jaya
secara keseluruhan didominasi oleh karyawan laki-laki. Data menunjukan bahwa
dari 415 orang karyawan, 332 orang (80%) adalah karyawan laki-laki dan hanya
83 orang karyawan wanita (20%). Jika dilihat dari tingkat pendidikan karyawan,
dapat diketahui bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan terdapat 6 orang
karyawan mempunyai gelar sarjana, sedangkan selebihnya adalah lulusan SMA
yang berjumlah 94 orang, lulusan SMP yang berjumlah 123 orang dan SD
berjumlah 192 orang. Data penyebaran karyawan menurut jenis kelamin dan
tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 3.

47

Tabel 3. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin dan Tingkat

Pendidikan.
Jenis Kelamin

Pendidikan

Laki-laki

Persentase
(%)

Total

Perempuan

SD

144

48

192

46.26

SMP

104

19

123

29.63

SMA

80

14

94

22.65

1.44

332

83

415

100

Sarjana
Total
Sumber : Data Perusahaan (2006).

Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Tabel 4

berikut ini :
Tabel 4. Karakteristik Karyawan Berdasarkan Masa Kerja
No

Lama Bekerja

Jumlah

Persentase (%)

< 2 Tahun

55

13.25

2-5 Tahun

163

39.27

6-8 Tahun

117

28.19

9-11 Tahun

48

11.56

> 12 Tahun

32

7.71

415

100

Jumlah
Sumber : Data Perusahaan (2006).

Berdasarkan data sekunder diatas masa kerja karyawan terbanyak adalah

antara 2-5 tahun atau sekitar 39.27 persen dan antara 6-8 tahun sebanyak 28.19
persen. Kemudian masa kerja karyawan yang < 2 tahun dan antara 9-11 tahun
serta > 12 tahun adalah berturut-turut 13.25 persen, 11.56 persen dan 7.71 persen.
Adanya perbedaan masa kerja karyawan, hendaknya tidak

menjadi

permasalahan di perusahaan karena karyawan merupakan penggerak kegiatan

perusahaan dan juga merupakan aset besar yang harus dikembangkan, maka sudah
sewajarnya perusahaan memberikan fasilitas, jaminan sosial dan kemudahan
lainnya untuk meningkatkan kepuasan dan kesejahteraan karyawan sehingga

48

karyawan dapat termotivasi dan pada akhirnya akan tercapai tujuan perusahaan
yang telah ditetapkan.
E. Hari dan Jam Kerja
Hubungan kerja antara karyawan dengan pihak perusahaan tertuang dalam
Kesepakatan Kerja Bersama (KKB) yang mengacu kepada UU No.13 tahun 2003
tentang ketenagakerjaan, dan bertujuan untuk mencapai Hubungan Industrial
Pancasila (HIP) sebagai salah satu syarat terciptanya hubungan yang harmonis
antara pengusaha dan pekerja dalam upaya mewujudkan kepentingan bersama
sehingga dapat meningkatkan produktivitas perusahaan.
Karyawan CV. Kharisma Jaya bekerja selama enam hari dalam seminggu
tanpa shift. Adapun waktu kerjanya yaitu hari kerja mulai dari Senin hingga Sabtu
dan mulai bekerja dari pukul 08.00 WIB hingga pukul 17.00 WIB dengan waktu
istirahat pukul 12.15 WIB hingga pukul 13.00 WIB dan pukul 15.30 WIB hingga
pukul 15.45 WIB. Adapun untuk hari Jumat mulai bekerja pada pukul 08.00 WIB
hingga pukul 17.00 WIB dengan waktu istirahat pukul 11.15 WIB hingga pukul
13.00 WIB karena seluruh karyawan melaksanakan shalat Jumat.
Sedangkan karyawan yang berhubungan dengan kegiatan produksi,
bekerja selama enam hari dalam seminggu dan terbagi dalam lima bagian yaitu
bagian

pengamplasan,

bagian

penganyaman,

bagian

pemahatan,

bagian

pengecatan dan bagian pengawasan mutu quality control (QC). Karyawan bagian
produksi mempunyai lembur apabila perusahaan mendapatkan pesanan yang
cukup banyak dan harus diselesaikan dalam waktu secepatnya.
F. Produksi Perusahaan
1. Jenis Produk dan Sumber Bahan Baku
CV. Kharisma Jaya menghasilkan produk berupa bahan baku rotan olahan
dan produk-produk furniture rotan. Jenis-jenis produk furniture yang dihasilkan
oleh CV. Kharisma Jaya untuk tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 5.

49

Tabel 5. Jenis Produk Furniture yang Dihasilkan.

No

Nama produk

1
Lido P. D
2
York P. D
3
New England
4
Fasifik
5
Fasifik love seat
6
Sourt Park
7
Summer A,B
8
Napa
9
Kenza
10
Mina
11
Asia
12
Lipari
13
Elba
14
Golf
15
Sula
16
Jawa
17
Bali
18
Grasia
19
RD 67
20
Zanzibar
Sumber: CV Kharisma Jaya (2006).

Asal
Penamaan
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia
Italia

No
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40

Nama produk
Lymang-lyang
Lyang stool
Purple Fashion
Lidia
Daniel
Danal
Sheraton
Bistro
Tetro
Tetro Arm
Shara Arm
Shara
Shararidan
Danny
Arabesk
Word Cup
Philipine
Pensa Cola
Madona
-

Asal
Penamaan
Italia
Italia
Italia
Jerman
Jerman
Jerman
Jerman
Belgia
Belgia
Belgia
Belgia
Belgia
Belgia
Belgia
Belgia
Belgia
Belgia
Belgia
Belgia
-

Jenis produk furniture yang dihasilakan CV. Kharisma Jaya sesuai dengan
tingkatan kualitasnya dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Tinggi.
No
Nama
Asal Penamaan No
Nama
Asal Penamaan
1
Lido P
Italia
10 Mina
Italia
2
York P
Italia
11 Asia
Italia
3
New England
Italia
12 Lipari
Italia
4
Fasifik
Italia
13 Elba
Italia
5
Fasifik
Italia
14 Golf
Italia
6
Sourt Park
Italia
15 Sula
Italia
7
Summer A
Italia
16 Jawa
Italia
8
Napa
Italia
17 Bali
Italia
9
Kenza
Italia
18 Grasia
Italia
Sumber: Data Perusahaan (2006).

Pada Tabel 6 dapat diketahui terdapat 18 model untuk furniture kualitas

tinggi dan asal penamaannya semua berasal dari negara pembeli (buyer) yaitu
Italia. Hal ini disebabkan pada umumnya konsumen Italia lebih menyukai
furniture dengan kualitas tinggi. Kedelapan belas model ini mempunyai tingkat
kesulitan yang tinggi sehingga menghasilkan produk yang menarik, elegan dan
memiliki nilai prestise yang tinggi. CV. Kharisma Jaya mempunyai agen atau

50

badan perwakilan penjualan di Pieve Soligo, Italia. Nama dan asal penamaan
furniture kualitas menengah dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Menenggah
Asal
No
Nama
No
Nama
Asal Penamaan
Penamaan
1
Lido D
Italia
10
Purpe F
Italia
2
York D
Italia
11
Lidia
Jerman
3
New England
Italia
12
Daniel
Jerman
4
Fasifik
Italia
13
Danal
Jerman
5
Summer B
Italia
14
Sheraton
Jerman
6
RD 67
Italia
15
Tetro Arm
Belgia
7
Zanzibar
Italia
16
Shara
Belgia
8
Lyamng-Lyang
Italia
17
Pensa C
Belgia
9
Lyang-Stool
Italia
18
Madona
Belgia
Sumber: Data Perusahaan (2006).

Dari Tabel 7 tersebut dapat dilihat 18 model kualitas menengah yang

penamaannya berasal dari tiga negara berbeda. Untuk tahun 2006 pesanan produk
untuk kualitas menengah lebih banyak berasal dari Italia atau sebanyak 55.56
persen.
Tabel 8. Nama dan Asal Penamaan Furniture Kualitas Rendah.
No
Nama
Asal Penamaan
1
Tetro
Belgia
2
Shara
Belgia
3
Sharidan
Belgia
4
Dany
Belgia
5
Arabesk
Belgia
6
World Cup
Belgia
7
Philipine
Belgia
8
Bistro
Belgia
Sumber: Data Peruahaan (2006).

Pada Tabel 8 dijelaskan bahwa CV. Kharisma Jaya hanya mempunyai 8

model furniture untuk kualitas rendah. Hal ini disebabkan pembeli CV. Kharisma
Jaya sebagian besar menyukai furniture dengan kualitas yang tinggi dan
menengah. Pembeli pada kualitas rendah pada tahun 2006 adalah seluruhnya
berasal dari perusahaan Belgia.

51

2. Bahan Baku dan Bahan Penunjang

Bahan baku adalah faktor terpenting dalam proses produksi. Bahan baku
yang dipergunakan pada perusahaan CV. Kharisma Jaya ialah rotan. Rotan ini
memiliki kelas-kelas tersendiri dan diproses menurut permintaan. Pada dasarnya
rotan diproduksi atau diolah tergantung pemesan atau ordernya dari segi ukuran
yang akan diproses.
Rotan merupakan bahan baku yang tahan lama dikarenakan rotan memiliki
kadar air yang rendah dan apabila penyimpanan selama digudang rotan
ditempatkan pada tempat yang kering maka rotan tersebut dapat tahan bulanan
atau tahunan. Oleh karena itu, rotan penyimpananya harus ditempat yang kering
dan tertutup.
Adapun buyer meminta bahan untuk anyaman selain rotan seperti: eceng
gondok, serat daun pisang. Bahan-bahan tersebut tidak tersedia digudang bahan
baku, bahan tersebut langsung dipesan kepada suplier dan diolah karena bahan
tersebut relatif mudah rusak disebabkan tanaman tersebut memiliki kadar air yang
tinggi.
3. Proses Produksi
a. Mesin Produksi
Pada proses produksi di CV. Kharisma Jaya berjalan secara kontinu,
dimana terdapat keterkaitan antar proses satu dengan yang lainnya, atau dengan
kata lain proses berjalan berturut-turut saling berpengaruh satu sama lainnya.
Adapun mesin yang digunakan pada proses produksi ialah:
1. Penggunaan Mesin pada Bahan Baku
Mesin yang digunakan pada bahan baku ialah mesin pemotong. Mesin
pemotong ini memiliki berbagai jenis ukuran, mesin ini sangat penting
dikarenakan potongan yang dihasilkan untuk ketahap lebih lanjutnya. Potongan
yang dihasilkan sesuai dengan permintaan yang diajukan oleh buyer melalui
manager produksi. Mesin ini dekat dengan gudang bahan baku, agar memudahkan
pemindahan bahannya ke alat pemotong tersebut.

52

2. Penggunaan Mesin pada saat Pengecetan

Mesin yang digunakan ialah motor diesel atau motor lisrtik sebagai
penggerak blower. Mesin ini manfaatnya untuk mengarahkan udara cat pada saat
pengecetan dilakukan. Mesin ini bekerja untuk menarik udara cat tersebut agar
tidak mengenai sipengecat rotan dan fungsi lainya ialah untuk memecah udara cat
ke udara bebas dengan maksud lain ialah agar tidak terjadi pencemaran udara.
Adapun dengan peralatan industri yang digunakan seperti palu, paku, cat,
cutter, isolatip, dan peralatan yang lainnya disediakan selalu oleh perusahaan
untuk menunjang proses produksi dari awal proses sampai menjadi sebuah produk
dan dikemas. Peralatan- peralatan ini mudah didapat dan diperoleh oleh
perusahaan.
b. Peralatan Produksi
Proses

pengerjaan

produk

pada

umumnya

masih

menggunakan

permesinan padat karya, dapat dilihat pada Gambar 5. Adapun urutan proses
pengerjaan produk adalah:
1. Pengukuran (meteran)
Suatu proses awal dalam pembuatan produk, di mana bahan baku diukur
dan disesuaikan dengan ukuran-ukuran yang telah ditetapkan dengan
bentuk yang akan dibuat.
2. Pemotongan (mesin gergaji)
Proses pemotongan terhadap bahan yang diukur.
3. Pemanasan (steam)
Proses perlakuan panas terhadap bahan. Proses ini dilakukan selama
kurang lebih dari 15 menit di dalam steam dengan sumber panas uap air
yang dipanaskan. Proses ini bertujuan agar bahan menjadi lentur dan
mudah dibentuk (ditekuk, dibengkokkan, dll).
4. Pembentukan (mall steam)
Proses pembentukan bahan dengan mempergunakan suatu jig menjadi
bentuk yang diinginkan (ditekuk, dibengkokkan, dll).

53

5. Potong bentuk (Pahat bentuk)

Proses bentuk pada ujung badan yang bertujuan agar bahan mudah
disambungkan pada proses perakitan.
6. Perakitan (obeng listrik)
Proses penyambungan komponen-komponen yang telah melalui proses
sebelumnya menjadi suatu bentuk rangka.
7. Pemeriksaan (meja periksa 1)
Proses pemeriksaan tahap awal terhadap rangka yang telah dirakit yang
bertujuan untuk melihat proses pengerjaan awal dengan kriteria
pemeriksaan meliputi ukuran rangka dan bentuk rangka.
8. Penghalusan 1 (ampelas)
Proses penghalusan rangka yang bertujuan untuk menghilangkan sifat
kasar dan serat pada bahan.
9. Pendempulan (sendok dempul)
Proses pembentukan dempul pada bahan yang bertujuan untuk penutupan
sambungan rangka agar tidak terlihat sambungannya dan menutupi
lubang-lubang yang ada pada bahan.
10. Pengeringan (manual)
Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar dempul
benar-benar dapat menutup sambungan dan lubang-lubang pada rangka
secara merata.
11. Penghalusan 2 (ampelas)
Proses penghalusan ulang yang bertujuan untuk menghaluskan rangka
sehingga celah pada sambungan dan lubang-lubang yang ada tidak terlihat.
12. Pengikatan (gegep)
Proses pengikatan pada setiap sambungan rangka yang betujuan untuk
lebih memperkuat sambungan pada rangka. Pengikatan ini menggunakan
rotan pipih atau kulit dengan lebar 1 cm.
13. Pengecatan dasar (kompresor 1)
Proses pengecatan dasar pada rangka yang bertujuan untuk memperkuat
bahan pada rangka dan memudahkan pemberian warna pada proses
selanjutnya.

54

14. Pengeringan 2 (manual)

Proses pengeringan melalui panas matahari yang bertujuan agar cat dasar
dapat meresap secara merata pada rangka.
15. Penghalusan 3 (ampelas)
Proses penghalusan pada rangka yang bertujuan agar memperhalus rangka.
16. Sending (kompresor II)
Proses pemberian warna dengan menggunakan bahan melamin pada
rangka sesuai dengan yang diinginkan.
17. Pengeringan (manual)
Proses pengeringan rangka setelah mengalami proses pewarnaan
(melamin).
18. Penganyaman (manual)
Proses penganyaman untuk menghasilkan suatu bentuk sandaran kursi
dengan menggunakan rotan pipih.
19. Finishing (kompresor III)
Proses pengecatan akhir dengan menggunakan bahan pernis dengan tujuan
untuk mengkilapkan produk.
20. Pemasangan jok (manual)
Proses pemasangan jok (alas duduk).
21. Pemeriksaan akhir (meja periksa II)
Proses pemeriksaan tahap akhir pada produk dengan spesifikasi
pemeriksaan meliputi kerapian dan ukuran.
22. Pengepakan
Proses pembungkusan terhadap produk yang telah jadi dengan
menggunakan silver paper, untuk kemudian dimasukan ke dalam kardus
sesuai dengan ukurannya.

55

Gambar 5. Proses Pengerjaan Produk

G. Pemasaran
Pemasaran merupakan bagian kegiatan perusahaan yang sangat penting
karena dapat menentukan keberhasilan perusahaan. Bagaimanapun tinggi mutu
suatu produk tetapi bila tidak dapat memasarkan hasil produksinya maka
perusahaan tidak akan berkembang seperti yang diharapkan.
Penetapan harga merupakan suatu masalah disaat perusahaan menentukan
harga untuk pertama kali. Hal ini bisa terjadi ketika perusahaan mengembangkan
atau memperoleh suatu produk baru, ketika perusahaan memperkenalkan produk
lamanya ke saluran distribusi baru atau ke daerah geografis baru, dan ketika
perusahaan melakukan tender memasuki suatu tawaran kontrak kerja yang baru.
Dalam menetapkan harga jual, pertama perusahaan akan memutuskan apa
yang akan dicapai dengan produk yang akan dipasarkan ini. Langkah kedua

56

adalah membuat sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan, semakin jelas
sasaran perusahaan maka penetapan harganya akan semakin mudah. Setelah
penetapan harga dengan mempertimbangkan kedua hal tersebut dalam
menetapkan harganya perusahaan tersebut juga mempertimbangkan berdasarkan
harga dari permintaan, dalam hal ini yang menentukan harga adalah pihak
perusahaan yang membeli bahan baku yang disediakan atau dipasarkan.
Distribusi fisik dimulai dengan pesanan pelanggan. Kunci yang diperlukan
dalam perusahaan adalah untuk memperpendek siklus pesanan sampai pengiriman
uang, yaitu waktu antara penerimaan pesanan dan pembayaran. Siklus ini meliputi
banyak tahap, termasuk pengiriman pesanan oleh wiraniaga, pemasukan pesanan
dan permeriksaan kredit pelanggan, penjadwalan persediaan dan produksi,
pengiriman pesanan dan faktur serta penerimaan pembayaran. Semakin panjang
siklus ini maka semakin rendah kepuasan pelanggan dan laba perusahaan.
CV. Kharisma Jaya memilih dua bentuk saluran distribusi untuk
menyalurkan produk-produknya :
1. Produsen Konsumen
Bentuk saluran distribusi dari produsen ke konsumen ini merupakan
saluran yang paling pendek, dan disebut sebagai saluran distribusi langsung,
biasanya saluran distribusi langsung ini dipakai oleh produsen apabila transaksi
penjualan kepada konsumen industri relatif cukup besar. Saluran distribusi ini
digunakan oleh perusahaan untuk melayani pesanan-pesanan dari penjualan rutin,
jadi penggunaan bentuk saluran distribusi ini terbatas untuk melayani pesanan
yang jumlah pembeliannya relatif cukup besar. Kebijakan ini dilakukan atas
pertimbangan-pertimbangan berikut:

Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen, sifat

serta jenis konsumen yang dilayani.

Untuk mengetahui hubungan baik dengan konsumen yang mengenali

produk perusahaan.

2. Produsen Agen Konsumen

Di samping melakukan ekspor langsung, CV. Kharisma Jaya memakai jasa agen
untuk memasarkan produknya ke luar negeri yaitu PT. Inpro Yasa Trading yang
berlokasi di Jakarta. Tujuan utama memakai agen ini adalah untuk

57

memperkenalkan dan mempromosikan produk CV. Kharisma Jaya. Penggunaan

bentuk saluran ini terbatas untuk melayani pesanan atau bukan pesanan dalam
jumlah relatif lebih kecil. Kebijakan ini dilaksanakan atas dasar pertimbanganpertimbangan berikut:

Untuk menunjang pelaksanaan kebijakan promosi perusahaan agar produk

lebih dikenal.

Secara tidak langsung perusahaan dapat mengetahui selera konsumen, sifat

serta jenis konsumen yang dilayani.

Untuk menjalin hubungan baik dengan konsumen yang telah kenal dengan
produk perusahaan.

CV. KHARISMA JAYA

AGEN

KONSUMEN
Gambar 6. Saluran Distribusi CV. Kharisma Jaya
Promosi penjualan terdiri dari kumpulan kiat insentif yang berbeda-beda.
Kebanyakan berjangka pendek dan dirancang untuk mendorong pembelian yang
lebih cepat dan atau lebih besar dari suatu produk jasa tertentu oleh konsumen
atau perdagangan tersebut. Tujuan dari promosi bagi perusahaan adalah untuk
memperkenalkan dan sekaligus menarik minat konsumen untuk membeli produk
yang dihasilkan oleh perusahaan. Dalam menetapkan srategi pemasaran
perusahaan mengambil strategi promosi secara langsung dengan pihak konsumen.
Adapun berbagai cara promosi, mulai dari promosi melalui pameran atau promosi
melalui internet.
CV. Kharisma Jaya lebih mengorientasikan pada produk-produk furniture
yang berkualitas dan tahan lama dalam upaya untuk mempertahankan posisinya

58

sebagai eksportir rotan berkualitas. Selain itu, CV. Kharisma Jaya dituntut untuk
meningkatkan volume penjualan dan mempertahankan kualitas. Hal ini
dikarenakan semakin banyak persaingan dalam industri rotan di sekitar
Tegalwangi dan Plumbon yang berorientasi ekspor.
Proses produksi CV. Kharisma Jaya dilaksanakan ketika ada pesanan dari
para pembeli (buyer). Hal ini menyebabkan tinggi rendahnya volume penjualan
untuk tiap tahun tergantung pada tinggi rendahnya pesanan yang diperoleh
perusahaan tersebut. Kelebihan produksi berdasarkan pesanan adalah tidak adanya
barang yang menumpuk di gudang akibat resiko tidak laku, akan tetapi di samping
karena kelebihan produksi. Kelemahan dalam memproduksi sesuai atau
berdasarkan pesanan adalah tidak dapat melayani pembeli yang memerlukan
produk pada saat itu juga sehingga mengakibatkan hilangnya peluang
bertambahnya volume penjualan.
Tujuan penjualan CV. Kharisma Jaya adalah memperoleh atau mencapai
volume penjualan tertentu sesuai dengan yang direncanakan. Rencana volume
penjualan CV. Kharisma Jaya adalah minimal sama dengan volume penjualan
yang telah dicapai pada tahun sebelumnya. Untuk dapat mencapai atau melebihi
volume yang direncanakan CV. Kharisma Jaya harus dapat mempertahankan atau
menambah pembeli (buyer) dan meningkatkan kualitas produk maupun harga
produk yang bersaing serta meningkatkan promosi dan mempunyai saluran
distribusi yang baik.
Pada Tabel 9 ini akan disajikan perkembangan volume penjualan CV.
Kharisma Jaya selama kurun waktu enam tahun terakhir (2001-2006) yang
dikelompokkan berdasarkan tingkatan kualitas furniture yang ada di CV.
Kharisma Jaya.

59

Tabel 9. Volume Penjualan Furniture Tahun 2001-2006 Sesuai dengan Tingkatan

Kualitasnya.
Volume Penjualan
Tahun

High/middle up
US($)

Middle

US($)

Total

Low
%

US($)

US($)

2001

746225

489883

267438

1503546

2002

785999

5.33

512164

4.55

307852

15.11

1606015

6.82

2003

825773

5.06

534445

4.35

348266

13.13

1708484

6.38

2004

945095

14.45

601288

12.51

469508

34.81

2015891

17.99

2005

905321

-4.21

579007

-3.71

429094

-8.61

1913422

-5.08

2006

865547

-4.39

556726

-3.85

388680

-9.42

1810953

-5.36

Sumber: Data Perusahaan yang sudah diolah (2006).

H. Pelatihan Internal Perusahaan

Pelatihan merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan kualitas
kerja baik secara individu ataupun berkelompok. Pelatihan yang sering dilakukan
oleh perusahaan CV. Kharisma Jaya ialah pelatihan yang bersifat operasi kerja.
CV. Kharisma Jaya memiliki beberapa jenis pelatihan :
1. Pelatihan karyawan baru merupakan program pelatihan yang disusun bagi
karyawan baru, dari berbagai strata kekaryawannya dengan tujuan adalah :
a. Memperkenalkan

kepada

karyawan

baru

tersebut,

tentang

perusahaannya yang akan menjadi tempat pengabdiannya termasuk

budaya perusahaan.
b. Memberi petunjuk teknis dan praktis tentang bidang pekerjaannya
yang akan ditugaskan.
c. Menanamkan semangat kerjasama dan saling pengertian baik
antara karyawan baru maupun diantara karyawan lama.
Sasaran pelatihan ini terhadap karyawan baru ialah diharapkan karyawan
baru dapat mengenal perusahaan yang memperkerjakannya, mengetahui dengan
baik apa yang dikehendaki perusahaan darinya, mempunyai gambaran dan
pengetahuan yang cukup tentang pekerjaan yang akan dilaksanakannya sehingga
mampu menyesuaikan diri serta cepat menjadi bagian perusahaan dan
memberikan sumbangan bagi pencapaian pekerjaan, disamping selalu menjunjung
tinggi kebersamaan dan kerjasama tim dalam mencapai sesuatu sasaran pekerjaan.

60

Metode yang digunakan ialah biasanya metode On the job training,

demonstrasi atau simulasi. Pada CV. Kharisma Jaya metode ini sering sekali
digunakan untuk pelatihan karyawan baru yang akan memulai bekerja
dikarenakan metode-metode tersebut mudah dan praktis. Pegawai baru melihat
dan mempelajari kerjanya dengan mengamati perilaku pekerja lain yang sedang
bekerja. Pegawai senior biasanya memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan
dan pegawai baru memperhatikannya. Menggunakan metode-metode ini pelatih
dapat dan mampu menarik simpati pegawai baru, oleh karena itu pelatih harus
terlatih secara memadai. Manfaat menggunakan metode ini ialah pegawai baru
belajar dengan perlengkapan yang nyata dan dalam lingkungan pekerjaan yang
jelas.
Bahan untuk pelatihan selalu disediakan oleh perusahaan, pelatihan yang
biasa digunakan ialah bahan-bahan yang sering dipakai oleh unit produksi
mengakibatkan bahan selalu siap dan tersedia apabila akan melakukan pelatihan.
Tempat pelatihan biasanya dilakukan di dalam gudang produksi, atau ditempat
gudang proses produksi. Tempat melakukan pelatihan sudah lebih dari cukup,
dikarenakan memilki ruangan yang besar dan peralatan yang lengkap untuk
menandakan perusahaan benar-benar baik melakukan pelatihan internal didalam
perusahaan.
Pengajar atau pelatih untuk pelatihan telah ditentukan oleh manajer
produksi, dikarenakan keterampilan yang dimiliki pelatih berbeda-beda, oleh
karena itu penunjukan langsung dari manajer produksi siapa-siapa saja untuk
melatih karyawan. Pelatih atau pengajar harus memilki kompetensi yang bagus
dalam bidang keahliannya, mengusai cara bercakap dengan peserta, dan pelatih
harus orang-orang yang kreatif dan imajinatif.
2. Pelatihan penyegaran (operasi kerja) merupakan pelatihan yang disusun bagi
karyawan lama dari strata kekaryawannya dengan tujuan adalah :
a. Mencegahnya mengendornya pelaksanaan dan terutama pengawasan
pekerjaan akibat pengaruh rutinitas, rasa puas diri, sikap meremehkan,
atau rasa percaya diri (atau mempercayai orang lain) secara berlebihan.
b. Meningkatkan kembali atau menyegarkan kembali para peserta tentang
prinsip-prinsip pelaksanaan pekerjaan yang benar dan baik.

61

c. Menunjukkan penyimpanan-penyimpanan umum yang sering terjadi

dan resikonya dengan menggunakan kasus-kasus aktual.
d. Menumpuk

pemahaman

yang

komprehensif

terutama

tentang

keterkaitan antara berbagai mata rantai pekerjaan.

Sasaran pelatihan ini adalah para peserta diharapkan tetap waspada dalam
melaksanakan tugasnya dan mengetahui diamana penyimpangan-penyimpangan
tersebut sering terjadi dan mampu mengantisipasinya. Sehingga diharapkan pula
standar kualitas pekerjaan selalu terjaga.
I. Kinerja Karyawan
Setiap perusahaan selalu menjaga kinerja karyawannya agar menghasilkan
yang dikehendaki karyawannya. Perusahaan yang bergerak di industri rotan ini
selalu menjaga kualitas produknya. Perusahaan ini juga telah memiliki alat-alat
yang memadai untuk industri rotan agar dapat tepat waktu untuk menghasilkan
produk. Layanan yang diberikan oleh perusahaan kepada pekerjanya cukup baik,
ini terlihat adanya transportasi yang disediakan oleh perusahaan kepada pekerja
yang jauh rumahnya, pekerja juga dihargai dengan penambahan bonus apabila
produksi yang dilakukannya memiliki kualitas yang bagus dengan waktu yang
cepat. Adapun produksi yang dilakukan malam hari sudah pasti mendapat gaji
lembur tambahan dari perusahaan.
Perusahaan menjaga kinerja karyawannya dengan cara membuat nyaman
situasi kerja, kedekatan antara bawahan dengan atasan, baik menajer dengan
peagawainya, perusahaan CV. Kharisma Jaya sangat megutamakan asas
kekeluargaan antar pegawai, selain gaji yang cukup dengan lingkungan yang
nyaman membuat pekerja dapat menghasilkan produk dengan kualitas terbaik dan
tepat waktu.
Kepuasan kerja dapat terlihat dari hasil kerja yang dihasilkan oleh tiap
pekerjanya. Perusahaan CV. Kharisma Jaya telah membuat kesepakatan dengan
karyawannya apabila perusahaan mendapatkan pemesanan produk rotan yang
banyak maka pekerja mendapatkan tambahan upah kerja sebagai imbalan dari
perusahaan. Kondisi kerja yang mendukung membuat karyawan merasa nyaman
dalam melakukan pekerjaannya dengan baik.

62

Komitmen organisasi merupakan salah satu faktor yang dapat membuat

pekerja memberi sesuatu yang terbaik terhadap perusahaan. Seorang pekerja dapat
menyatakan komitmen terhadap perusahaan apabila dia menjalankan kerjanya
sesuai dengan standar kerja yang ditentukan oleh perusahaan. Pada perusahaan
CV. Kharisma Jaya, komitmen yang dilakukan pekerja pada perusahaan ialah
melakukan pekerjaan proses produksi dengan memperhatikan standar kerja dan
melihat standar kualiatas produk rotan tersebut. Kesetiaan kepada perusahaan
merupakan salah satu faktor pada komitmen organisasi, dilihat dari pekerjapekerja yang sudah lama di dalam perusahaan yang bertahan untuk memajukan
perusahaan rotan ini, dengan cara bersedia melakukan usaha yang tinggi bagi
pencapaian tujuan perusahaan.

63

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

A. Profil Responden
Pada Tabel 10 dapat dilihat karakteristik responden berdasarkan tingkat usia.
Sebagian besar responden berada pada usia 20 29 tahun yaitu sebanyak 40
orang. Kemudian usia responden yang berkisar antara 30 39 tahun adalah
sebanyak 18 orang. Jumlah responden adalah berkisar pada usia 40 49 tahun
sebanyak 10 orang dan responden berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan
karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1 orang. Sebaran responden berdasarkan
tingkat usia terdapat pada Tabel 10.
Tabel 10. Sebaran Responden Berdasarkan Tingkat Usia.
No

Usia (thn)

Jumlah

< 20

10

12.65

20-29

40

50.63

30-39

18

22.78

40-49

10

12.65

> 50

1.26

79

100

Jumlah

Persentase (%)

Pada Tabel 11 dapat dilihat bahwa banyak responden yang memiliki masa
kerja antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar 36.70 persen dan antara 6-8
tahun yaitu 19 orang atau sebesar 24.05 persen kemudian < 2 tahun sebanyak 16
orang 20.25 persen. Sisanya sebanyak 8 orang yang masa kerjanya masing-masing
> 12 tahun atau sebanyak 10.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau sebanyak 8.86
persen.

64

Tabel 11. Sebaran Responden Berdasarkan Masa Kerja

No
1
2
3
4
5

Masa Kerja (thn)

<2
2-5
6-8
9-11
> 12
Jumlah

Jumlah
16
29
19
7
8
79

Persentase (%)
20.25
36.70
24.05
8.86
10.12
100

Sebagian besar responden apabila ditinjau dari segi pendidikan adalah

berpendidikan SMA sebanyak 35 orang. Responden yang berpendidikan SMP
sebanyak 25 orang, kemudian responden yang berpendidikan sarjana berjumlah 4
orang dan SD berjumlah 15 orang atau masing-masing sebesar 5.06 persen dan
18.98 persen. Kenyataan ini menunjukkan bahwa secara keseluruhan tingkat
pendidikan karyawan di perusahaan hanya sebagian kecil yang bergelar sarjana
dan hanya terdapat pada bagian-bagian tertentu saja. Data jumlah responden
berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12. Jumlah Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
No

Pendidikan

Jumlah

Persentase (%)

SD

15

18.98

SMP

25

31.64

SMA

35

44.30

Sarjana

5.06

79

100

Jumlah

Jumlah tanggungan keluarga karyawan perusahaan

sebagian besar

memiliki tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua orang dengan jumlah 13
dan 19 orang responden atau sebesar 16.45 persen dan 24.05 persen. Responden
yang memiliki jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan lebih dari empat
adalah 11.39 persen dan 8.89 persen. Jumlah ini berbeda jauh dengan responden
yang tidak mempunyai tanggungan dengan persentase sebanyak 39.24 persen (31
responden). Sebaran responden berdasarkan jumlah tanggungan keluarga dapat
dilihat pada Tabel 13.

65

Tabel 13. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Tanggungan Keluarga

No
1
2
3
4
5

Jumlah Tanggungan Keluarga

Tidak ada

Jumlah Responden

31
13
19
9
7
79

1
2
3
>4
Jumlah

Persentase (%)
39.24
16.45
24.05
11.39
8.86
100

Pada Tabel 14 dapat terlihat bahwa pekerja yang melakukan pelatihan

lebih dari 5 kali sebanyak 33 orang, melakukan pelatihan tiga sampai empat kali
sebanyak 27 orang dan yang melakukan satu sampai dua kali pelatihan sebanyak
19 orang.
Tabel 14. Sebaran Responden Berdasarkan Jumlah Pelatihan
No

Pelatihan

Jumlah Responden

1-2

19

24.05

3-4

27

34.17

33

41.77

Jumlah

79

100

B.

Persentase (%)

Deskripsi Pengaruh Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan

1. Analisis Deskriptif.
Analisis deskriptif mengenai data pengaruh sistem pelatihan terhadap

kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 15 berikut ini.

66

Tabel 15. Deskripsi Statistik

Sistem Pelatihan
- Metode Pelatihan
- Materi Pelatihan
- Pelatih atau Pengajar
- Fasiliatas Pelatihan
- Kebutuhan Akan
Pelatihan
- Manfaat Pelatihan
- Peserta Pelatihan
Pemberdayaan
- Kemampuan
- Keberpengaruhan

Minimum

Maksimum

Mean

Std. Deviation

79
79
79
79
79

1
1
2
2
2

3.076
2.987
3.025
2.975
3.063

.4167
.3753
.3571
.3571
.4032

79
79

2
2

4
4
4
4
4
4
4
4

3.089
2.975

.4583
.2985

79
79

3
1

4
4

3.633
3.152

.4851
.7526

Kepuasan Kerja
Komitmen Organisasi
- Komitmen Afektif

79

2.853

.3225

79

2.816

.5200

Valid N (listwise)

79

Dari tabel di atas dapat dilihat nilai-nilai yang tertera di dalamnya. Nilai
skala Likert yang digunakan di dalam kuesioner adalah minimum 1 dan
maksimum 4. Variabel pelatihan meliputi metode pelatihan, pelatih, fasilitas
pelatihan, kebutuhan akan pelatihan, manfaat pelatihan, materi pelatihan dan
peserta pelatihan. Metode Pelatihan memiliki mean sebesar 3.076 yang berarti
metode yang dilakukan pada saat melakukan pelatihan baik bagi karyawan.
Materi pelatihan memiliki mean sebesar 2.987 yang berarti materi pelatihan yang
digunakan dalam menjalankan pelatihan ialah materi yang sesuai dengan
keinginan perusahaan dan karyawannya. Pelatih memiliki mean sebesar 3.025
yang berarti sistem pelatihan di dalam perusahaan dengan menggunakan pelatih
dari perusahaan menghasilkan kepuasan yang baik terhadap pegawainya. Fasilitas
pelatihan memiliki mean sebesar 2.975 yang berarti fasilitas yang disediakan oleh
perusahaan untuk melakukan pelatihan sangat memadai. Kebutuhan akan
pelatihan memiliki mean sebesar 3.063 yang berarti memberi dampak atau
pengaruh yang berarti bagi perusahaannya dan pekerjanya. Manfaat pelatihan
memiliki mean sebesar 3.089 yang berarti manfaat yang sangat baik terhadap
pekerjanya agar kemampuan dalam melakukan pekerjaan meningkat. Peserta

67

pelatihan memilki mean sebesar 2.975 yang berarti peserta pelatihan dapat
mengikuti pelatihan dengan baik pada saat pelatihan.
Variabel pemberdayaan memiliki dua dimensi yang terdiri dari
kemampuan, dan keberpengaruhan. Kemampuan memiliki mean sebesar 3.633
yang berarti para karyawan yakin akan kemampuan dan keterampilan yang
mereka miliki untuk dapat melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya dengan
baik. Keberpengaruhan memiliki mean sebesar 3.152 yang berarti dampak
keberadaan para karyawan di dalam perusahaan sudah cukup baik terhadap
perusahaan.
Variabel kepuasan kerja memiliki mean sebesar 2.853 dengan nilai
minimum sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4. Hal ini berarti karyawan
merasa puas akan pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan kepuasan kerja
yang mereka peroleh maka mereka merasa bangga atas pekerjaannya.
Variabel komitmen organisasi memiliki dua dimensi yang terdiri dari
komitmen afektif dan komitmen normatif. Komitmen afektif memiliki mean
sebesar 2.816 yang berarti keinginan karyawan secara emosional untuk tetap
berada di dalam perusahaan adalah karena keinginannya dari dalam diri sendiri.

2. Uji Goodness of Fit Statistic

Model persamaan struktural (Structural Equation Modelling) digunakan
untuk mengetahui bentuk dan besar pengaruh antara variabel laten bebas, yaitu
pelatihan (1) dengan variabel laten tak bebas (terikat), yaitu pemberdayaan (1),
komitmen organisasi (2), kepuasan kerja (3).
Hasil estimasi awal dapat dilihat pada Gambar 7. Nilai chi-square yang
tercantum adalah sebesar 54.94, df (degrees of freedom) sebesar 39, p-value
sebesar 0.04662 dan RMSEA sebesar 0.072. Model ini tergolong memiliki
kecocokan model yang jelek.

68

69

Pada hasil estimasi akhir dengan model yang telah dimodifikasi dan diberi
variabel patokan dapat dilihat pada Gambar 8. Nilai chi-square yang tercantum
adalah sebesar 25.68 df (degrees of freedom) sebesar 36, p-value sebesar 0.89894
dan nilai RMSEA sebesar 0.000. Modifikasi yang dilakukan ialah dengan
menambahkan korelasi error pada hubungan variabel 1 dan 3, 3 dan 4, 1 dan 7.
Model ini memiliki kecocokan model yang fit.
Hal ini sesuai dengan aturan yang terdapat di dalam LISREL, bahwa untuk
mendapatkan model yang fit (tepat), p-value harus lebih besar atau sama dengan
0.05 dan nilai RMSEA (Root Mean Square Error of Aproximation) yang kurang
daripada 0.05 mengindikasikan adanya model yang fit, sedangkan nilai chi-square
yang diperoleh tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya. Dikarenakan ukuran
sampel yang kecil, maka uji chi-square akan menunjukkan data secara signifikan
tidak berbeda dengan model dan teori-teori yang mendasarinya (Ghozali, 2005).
Ukuran validitas model yang lain dapat dilihat dari nilai GFI, ECVI, AIC,
CAIC, NFI, IFI dan RFI seperti yang terdapat pada Lampiran 5. Menurut Sitinjak
dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index (GFI) harus nilainya berkisar antara 01, dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik GFI 0,90 adalah good-fit, sedang
0,80 GFI 0,90 adalah marginal fit. Goodness of Fit Indices (GFI) merupakan
suatu ukuran mengenai ketepatan model dalam menghasilkan observed matriks
kovarians. Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1. Meskipun secara teori GFI
mungkin memiliki nilai negative tetapi hal tersebut seharusnya tidak terjadi
karena model yang memiliki GFI negatif adalah model yang paling buruk dari
seluruh model yang ada. Nilai GFI yang lebih besar daripada 0.9 menujukkan fit
suatu model yang baik. Hasil yang didapat pada data ini ialah memiliki GFI
sebesar 0.95. Jadi, model ini menunjukan ketetapan model yang fit. Expected
Cross Validation Index (ECVI) digunakan untuk menilai kecenderungan bahwa
model, pada sample tunggal, cross validates (dapat divalidasi silang) pada ukuran
sample dan populasi sama. ECVI mengukur penyimpangan antara fitted (model)
covariance matrix pada sample yang dianalisis dan kovarians matriks yang akan
diperoleh pada sample lain tetapi yang memiliki ukuran sample yang sama besar.
Model yang memiliki ECVI terendah berarti model tersebut sangat potensial

70

71

untuk direplikasi. Karena koefisien ECVI tidak dapat direndahkan, maka kita
tidak dapat memberikan suatu judgement nilai ECVI berapa yang diharuskan agar
model dapat dikatakan baik. Namun, nilai ECVI model yang lebih rendah
daripada ECVI yang diperoleh pada saturated model dan independence model,
mengindikasikan bahwa model adalah fit. Dapat dilihat pada Lampiran 5, nilai
ECVI model adalah sebesar 1.23, sedangkan nilai ECVI pada saturated model dan
independence model secara berturut-turut adalah 1.69 dan 4.83. Hal ini
mengindikasikan bahwa model tersebut merupakan model yang fit.
AIC dan CAIC digunakan untuk menilai mengenai masalah parsimony
dalam penilaian model fit. Meskipun nilai AIC tersebut tidak sensitif terhadap
kompleksitas model, dan demikian juga dengan CAIC, namun AIC lebih sensitive
dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah sample yang digunakan. Sedangkan
CAIC tidak sensitive terhadap jumlah sample. AIC dan CAIC digunakan dalam
perbandingan dari dua atau lebih model, dimana nilai AIC dan CAIC yang lebih
kecil dari AIC model saturated dan independence berarti memiliki model fit yang
lebih baik. Nilai AIC dan CAIC berturut-turut adalah sebesar 85.68 dan 186.77.
Kedua nilai ini lebih rendah daripada model saturated dan independence-nya,
maka model tersebut merupakan model yang fit. Normed Fit Index (NFI) yang
ditemukan oleh Bentler dan Bonetts merupakan salah satu alternatif untuk
menentukan model fit. Namun, karena NFI ini memiliki tendensi untuk
merendahkan fit pada sampel yang kecil, Bentler merevisi indeks ini dengan nama
Comparative Fit Index (CFI).
Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0 dan 1 dan diturunkan dari
perbandingan antara model yang dihipotesiskan dan independence model. Suatu
model dikatakan fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih besar daripada 0.9
dan nilai yang diperoleh oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah sebesar 1.00.
Sedangkan Non-Normed Fit Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi
permasalahan yang timbul akibat kompleksitas model. Tetapi karena NNFI adalah
non-normed, maka nilainya dapat lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk
diinterpretasikan. Meskipun ketiga indeks tersebut dihasilkan pada output
LISREL, tetapi Bentler menganjurkan penggunaan CFI sebagai ukuran fit. Pada

72

hasil yang didapat, nilai NFI dan CFI ialah 1 maka mengindikasikan bahwa model
ini merupakan model yang fit.
Incremental Fit Index (IFI) digunakan untuk mengatasi masalah parsimony
dan ukuran sampel, dimana hal tersebut berhubungan dengan NFI. Batas cut-off
IFI adalah 0.9. Hasil yang didapat ialah memiliki nilai 1.11 maka batasnya ialah
fit. Sedangkan Relative Fit Index (RFI) digunakan untuk mengukur fit dimana
nilainya adalah 0 sampai 1, dimana nilai yang lebih besar menunjukkan adanya
superior fit. Hasil yang didapat RFI nilanya ialah 1.00 maka dikatakan superior
fit. Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI) adalah sama seperti GFI, tetapi telah
menyesuaikan pengaruh degrees of freedom pada suatu model. Sedangkan model
yang fit adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0.9. GFI yang didapat ialah 0.95
maka model tersebut fit, sedangkan nilai AGFI memiliki nilai 0.91 maka model
tersebut fit. Ukuran yang hampir sama dengan GFI dan AGFI adalah Parsimony
Goodness of Fit Index (PGFI). Interpretasi PGFI ini sebaiknya diikuti dengan
indeks model fit lainnya. Model yang baik apabila memiliki nilai PGFI jauh lebih
besar daripada 0.6. Hasil PGFI yang didapat ialah 0.52 menunjukan parsimoni
yang rendah, ukuran ini digunakan untuk perbandingan diantara model-model.
Dalam mengevaluasi model pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan indikatornya (variabel manifest). Tujuan
dalam mengevaluasi model pengukuran ini adalah untuk menentukan validitas
dan reliabilitas indikator-indikator dari suatu konstruk. Uji validitas merupakan
suatu uji yang bertujuan untuk menentukan kemampuan suatu indikator dalam
mengukur variabel laten tersebut. Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu
pengujian untuk menentukan konsistensi pengukuran indikator-indikator dari
variabel laten. Dari berbagai ukuran validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat disimpulkan bahwa model ini merupakan model
yang valid dan fit untuk digunakan pada penelitian ini.
3. Hubungan Antar Variabel
Hasil analisa t-value pada Gambar 9, menunjukkan besarnya koefesien
konstruk () atau gamma yang menunjukkan besarnya pengaruh variabel laten
bebas terhadap variabel laten tak bebas (terikat). Semakin besar t-value, maka

73

74

variabel laten bebas tersebut semakin berpengaruh terhadap variabel laten tak
bebas (terikat). Koefisien konstruk () variabel laten pelatihan sebesar 6.60
terhadap pemberdayaan, pelatihan terhadap kepuasan kerja ialah 2.78, pelatihan
terhadap komitmen organisasi 0.88 yang berarti tidak nyata pada tingkat
signifikansi 5% (lebih besar dari 1.96). Sesuai dengan ilmu statistik, bahwa nilai
1.96 merupakan nilai kritis uji-t pada taraf nyata 5%. Komitmen organisasi yang
dipengaruhi oleh adanya pemberdayaan ialah sebesar 0.59 dan kepuasan kerja
yang dipengaruhi oleh pemberdayaan ialah sebesar -0.63 yang berarti tidak nyata
pada tingkat signifikansi 5%.

Jadi analisis hubungan antar variabel diatas

dijelaskan sebagai berikut :

a. Hubungan Pelatihan dengan Pemberdayaan
Dilihat dari hasil pengolahan LISREL pada t-value, memberikan arti
bahwa model ini menunjukan bahwa pelatihan mempengaruhi pemberdayaan
memberikan nilai signifikansinya sebesar 6.60, nilai ini berada di atas tingkat
signifikansi 5%, yaitu 1.96.
Ini menunjukan bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan nilai t-value
lebih

besar

dalam mempengaruhi

pelatihan

bila

dibandingkan

dengan

pemberdayaan dan komitmen organisasi. Hal ini diperkuat oleh Umar (2005)
bahwa penelitian merupakan suatu proses yang meliputi serangkaian upaya yang
dilaksanakan dengan sengaja dalam bentuk pemberian bantuan kepada karyawan
yang dilakukan oleh tenaga profesional kepelatihan dalam satuan waktu yang
bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kerja peserta dalam bidang pekerjaan
tertentu guna meningkatkan efektifitas dan produktifitas dalam suatu organisasi.
Di perusahaan CV. Kharima Jaya ini, pekerja yang telah melakukan pelatihan
merasa lebih merasa memiliki kemampuan yang dapat mendukung perusahaan
agar lebih baik. Oleh karena itu, perusahaan juga memberikan upah kerja yang
sesuai dengan yang dihasilkan pekerjannya. Adapun pengaruh pelatihan terhadap
kepuasan kerja dan komitmen melalui pemberdayaan yang tidak terbukti
signifikan, menunjukkan bahwa sekalipun pemberdayaan terhadap perusahaan
tinggi akan tetapi belum tentu secara langsung dapat berpengaruh terhadap
kepuasan kerja dan komitmen.

75

b. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan Kerja

Salah satu manfaat penting dari pelatihan adalah dapat meningkatkan
kepuasan kerja pegawai (Handoko, 2004). Pada hasil analisa didapat bahwa
pengaruh pelatihan terhadap kepuasan kerja memberikan nilai signifikansinya
sebesar 2.78, nilai ini berada di atas tingkat signifikansi 5% yaitu 1.96, jadi
pelatihan mempengaruhi kepuasan kerja. Pengaruh pelatihan terhadap kepuasan
kerja lebih rendah dibandingkan dengan pemberdayaan dan komitmen organisasi.
Hasil pengujian analisis ini menunjukkan bahwa pelatihan berpengaruh positif
signifikan terhadap kepuasan kerja. Dari analisa ini menunjukkan bahwa semakin
tinggi kemampuan pegawai di CV. Kharisma Jaya, maka semakin tinggi pula
kepuasan kerjanya. Pegawai CV. Kharisma Jaya yang memiliki kemampuan
tinggi, maka mereka dapat mengerjakan tugasnya dengan lebih mudah dan
memberikan hasil lebih baik. Dampaknya adalah secara psikologis pegawai akan
lebih menyukai dan senang dalam menjalankan tugas pekerjaannya.
c. Hubungan Pelatihan terhadap Komitmen Organisasi
Karyawan sebagai modal sumber daya yang penting bagi perusahanan
harus mampu memberikan dukungan bagi perusahaan agar perusahaan bisa
bersaing dengan perusahaan lainnya. Pengaruh pelatihan terhadap komitmen
organisasi memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.88, nilai ini berada di
bawah tingkat signifikansi 5%, yaitu 1.96.
Pengaruh ini ialah yang tidak signifikan dibandingkan dengan pengaruh
pelatihan terhadap pemberdayaan dan komitmen organisasi. Sistem pelatihan
seharusnya dapat meningkatkan komitmen organisasi ini. Oleh karena itu, dengan
adanya pelatihan maka seorang pekerja dapat nyaman melakukan pekerjaannya
dengan baik diperusahaan mengakibatkan pekerja merasa nyaman untuk bekerja
di perusahaan ini. Sistem pelatihan juga dapat menurunkan pemberdayaan jika
pelatihan yang diterima karyawan tidak sesuai dengan yang diingakan
pekerjannya, adapun dari perusahaan tersebut dikarenakan masih adanya pegawai
yang bekerja dengan sistem kontrak jangka pendek, misalnya; bekerja hanya
dalam waktu 3 bulan saja. Hal ini yang mengakibatkan pekerja kurang adanya
komitmen terhadap perusahaan.

76

d. Hubungan Pemberdayaan terhadap Kepuasaan Kerja

Pemberdayaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien dapat
didasarkan pada kemampuan yang dimiliki pegawai yaitu pengetahuan
(knowledge), ketrampilan (skill), dan sikap (attitude) yang mempunyai
kewenangan dan tanggung jawab dalam organisasi. oleh karena itu, dengan
adanya merasakan pemberdayaan maka karyawan merasa nyaman di dalam
perusahaan dan melakukan yang terbaik dalam menjalankan tugas sebagai
karyawan. Pada hasil analisa didapat bahwa pemberdayaan memberikan nilai
signifikansinya sebesar 0.59, nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%
yaitu 1.96, jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap kepuasaan kerja.
e. Hubungan Pemberdayaan Terhadap Komitmen Organisasi
Perusahaan mengharapkan karyawannya memiliki komitmen organisasi
yang baik. Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan memberikan nilai
signifikansinya sebesar -0.63, nilai ini berada di bawah tingkat signifikansi 5%
yaitu 1.96, jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif terhadap komitmen
organisasi. Hal ini disebabkan karena karyawan tersebut di gaji berdasarkan
banyaknya barang yang diproduksi maka perusahaan akan melakukan produksi
apabila adanya pesanan. Dengan adanya sistem tersebut maka karyawan merasa
tidak terikat oleh perusahaan menyebabkan kurang adanya rasa komitmen
terhadap organisasi.
4. Analisis Variabel Individual
Untuk menjelaskan variabel ini digunakan nilai loading factor dan SMC.
Loading factor () ialah koefisien yang menunjukkan seberapa besar tingkat
kontribusi (pengaruh) variabel indikator dalam membentuk variabel laten. Nilai
yang paling besar berarti menunjukan bahwa variabel indikator tersebut
merupakan faktor yang paling berpengaruh dalam membentuk variabel laten.
Dengan kata lain, semakin besar nilai , maka semakin besar konstribusi
(pengaruh) suatu variabel indikator dalam membentuk variabel laten. Nilai
squared multiple correlation (SMC) setiap variabel merupakan koefesien
determinasi atau penjelas, artinya menunjukan seberapa besar variabel indikator

77

dapat menjelaskan atau mempengaruhi variabel laten. Sama halnya dengan

loading factor, nilai SMC yang paling besar menunjukan bahwa variabel indicator
tersebut memiliki bagian terbesar dalam membentuk (mempengaruhi) variabel
laten. Untuk lebih jelasnya, mengapa dan kenapa factor-faktor diatas berpengaruh
paling besar terhadap masing-masing variabel dapat dilihat pada penjelasan
mengenai factor-faktor yang mempengaruhi pelatihan terhadap pemberdayaan,
kepuasan kerja dan komitmen organisasi.
Penjelesan mengenai dimensi yang mempengaruhi pelaksanaan pelatihan
terhadap kinerja karyawan (pemberdayaan, kepuasan kerja, komitmen organisasi)
berdasarkan hasil pengamatan dan wawancara adalah sebagai berikut :
a. Pelatihan
Peubah yang diamati untuk mengukur pelatihan ada delapan yaitu, metode
pelatihan, materi pelatihan, pelatih/pengajar, fasilitas pelatihan, kebutuhan
pelatihan, dukungan perusahaan, manfaat pelatihan, peserta pelatihan. Dari
kedelapan variabel tersebut, tujuh variabel yang berpengaruh dalam membentuk
pelatihan karena mempunyai t-value di atas 1.96 (tingkat signifikansi 5%). Dari
tujuh peubah tersebut didapatkan hasil pengolahan data bahwa materi pelatihan
merupakan indikator yang membentuk paling besar dalam pelatihan karyawan dan
kebutuhan pelatihan merupakan indikator yang memberikan pengaruh terkecil
dalam membentuk variabel pelatihan.Hasil estimasi untuk variabel sistem
pelatihan ini dapat dilihat pada Tabel 16 berikut ini.
Tabel 16. Hasil Estimasi Variabel Sistem Pelatihan
Variabel

(Loading
Factor)

t-value

SMC

Sistem Pelatihan
Metode Pelatihan (x1)

0.72

8.05

0.51

Materi Pelatihan (x2)

0.69

9.56

0.48

Pelatih (x3)

0.53

6.50

0.28

Fasilitas Pelatihan (x4)

0.53

7.02

0.28

Kebutuhan akan pelatihan (x5)

0.50

7.32

0.25

Manfaat Pelatihan (x7)

0.62

8.97

0.39

Peserta Pelatihan (x8)

0.65

8.62

0.43

78

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang

mempengaruhi kinerja karyawan :
1. Metode Pelatihan
Peubah metode pelatihan ini memberikan pengaruh yang cukup berarti
terhadap pelatihan karyawan, memberikan nilai SMC sebesar 0.51, pada metode
pelatihan nilai loading faktor ialah 0.72 terhadap peubah pelatihan, nilai tersebut
dijadikan pembanding terhadap variabel sistem pelatihan. Metode pelatihan
merupakan salah satu aspek yang berpengaruh dalam pelatihan karyawan karena
metode yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum
pelatihan. Menurut Umar (2005), bahwa metode pelatihan merupakan strategi
yang digunakan dan dilaksanakan untuk mencapai tujuan kurikulum pelatihan.
Keterpaduan dalam hal ini merupakan keterpaduan tingkat individual, yakni
berkenan dengan interaksi antara pelatih dan peserta latihan, yang pada gilirannya
diharapkan terjadi perubahan perilaku pada diri para peserta bersangkutan setelah
dilaksanakan proses pelatihan tersebut.
Pada perusahaan CV. Kharisma Jaya telah memiliki metode yang jelas
dalam melaksanakan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawannya. Pelatihan di
CV. Kharisma Jaya ditangani oleh manager produksi yang membuat pelatihan di
perusahaan. Metode pelatihan yang biasa digunakan ialah on the job training.
Prosedur metode ini adalah informal, observasi sederhana dan mudah serta
praktis. Karyawan mempelajari pekerjaannya dengan mengamati perilaku pekerja
lain yang sedang bekerja. Pegawai senior memberikan contoh cara mengerjakan
pekerjaan dan training baru memperhatikannya. Metode on the job training dapat
pula

menggunakan

peta-peta,

gambar-gambar,

sampel

masalah,

dan

mendemonstrasikan pekerjaan agar karyawan dapat memahaminya dengan jelas.

Manager produksi yang menentukan metode pelatihan yang akan diterapkan akan
tetapi bagian manager unit kerja memberikan suatu masukan kepada manager
produksi yang berfungsi sebagai pertimbangan untuk menentukan metode
pelatihan yang akan digunakan karyawannya untuk menghasilkan tujuan dari
perusahaan CV. Kharisma Jaya tersebut.

79

2. Materi Pelatihan
Setelah metode pelatihan maka selanjutnya ialah menentukan materi
pelatihan yang akan diberikan kepada karyawan, materi pelatihan merupakan
bahan atau topik yang akan dibicarakan pada saat melakukan pelatihan. Peubah
pada

materi pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.69, hal ini

menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 3% lebih

rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar
0.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa faktor materi pelatihan ini cukup
mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Materi pelatihan
berkontribusi terbesar kedua terhadap pelatihan setelah metode pelatihan.
Menurut Hardjana (2001), materi pelatihan dibagi menjadi tiga bagian yaitu
bidang kepribadian, hubungan dengan orang lain (rekan kerja, bawahan atau
atasan), serta kepemimpinan dan manajemen yang dapat juga mempengaruhi
efektifitas kerja dan kinerja kerja.
CV. Kharisma Jaya telah memberikan materi pelatihan sudah sesuai
dengan kebutuhan yang diinginkan oleh karyawannya,hal ini dapat terlihat dari
hasil kinerja karyawannya dilapangan bahwa materi yang diberikan mudah
diterima dan cepat dimengerti oleh karyawan. Manager produksi dan manager
unit kerja menyiapkan materi pelatihan dengan kebutuhan perusahaan untuk
meningkatkan kinerja karyawannya oleh karena itu setiap karyawan baru yang
akan masuk ke perusahaan CV. Kharisma Jaya akan mengikuti pelatihan terlebih
dahulu dengan materi pelatihan yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan,
agar perusahaan dapat menempatkan karyawan baru tersebut sesuai dengan
keahliaan karyawannya dengan di dasarkan kebutuhan perusahaan.
3. Pelatih
Trainer dapat juga disebut pelatih (X3) ialah orang yang membantu peserta
pelatihan untuk menambah pengetahuan, mengubah perilaku menjadi lebih
produktif, dan meningkatkan kecakapan serta keterampilan mereka melalui
kegiatan pelatihan. Berdasarkan pengolahan data didapatkan bahwa pelatih (X3)
memberikan konstribusi lebih rendah dibandingkan metode pelatihan berpengaruh
(membentuk) terhadap pelatihan. Peubah pada pelatih memberikan muatan faktor

80

sebesar 0.53, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan
memiliki 19% lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple
correlation sebesar 0.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih cukup
mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Keterangan ini
menunjukan bahwa responden pada saat melakukan pelatihan dapat memahami
informasi yang disampaikan oleh pelatih atau pengajar. Pelatih yang berasal dari
perusahaan memiliki kemampuan yang memadai dalam berkomunikasi dan cara
penyampaian yang mudah dipahami dalam melakukan pelatihan mengakibatkan
karyawan yang dilatih pun merasa nyaman dalam bertanya kepada pelatih.
Menurut Umar (2005) menyatakan bahwa pelatih merupakan bahwa pelatih
merupakan tenaga kerja yang profesional, sehingga dia ahli sebagai pelatih dan
memiliki dedikasi, loyalitas, dan berdisiplin dalam melaksanakan tugas
pekerjaanya. Pelatih sebagai tenaga profesional dituntut harus memiliki
kemampuan

dalam

proses

pembelajaran,

kemampuan

kepribadian,

dan

kemampuan kemasyarakatan.
CV. Kharisma Jaya memberikan tenaga pelatih berasal dari perusahaan
sendiri sehingga memudahkan untuk berkomunikasi dengan karyawan yang
mengikuti pelatihan. Pemberian materi dengan baik dan dengan banyaknya
pengalaman dalam menyampaikan mengakibatkan karyawan merasa senang
dengan mengikuti pelatihan dan proses belajar-mengajar berjalan dengan sesuai
tujuan perusahaan.
4. Fasilitas pelatihan
Fasilitas pelatihan merupakan suatu komponen yang penting dalam sistem
pelatihan manajemen, karena berfungsi sebagai unsur penunjang proses
pembelajaran, menggugah gairah dan motivasi belajar. Fasilitas pelatihan yang
dibutuhkan seperti tempat pelatihan, perlengkapan, dan peralatan yang digunakan
pada saat pelatihan. Fasilitas pelatihan memiliki peubah berkontribusi

lebih

rendah dibandingkan dengan metode pelatihan terhadap penerapan pelatihan.

Peubah pada fasilitas pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.53, hal ini
menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 19% lebih
rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar

81

0.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih ini cukup mempengaruhi
adanya sistem pelatihan di perusahaan. Dengan melihat hasil data ini bahwa
fasilitas memberikan pengaruh yang berarti terhadap pelaksanaan pelatihan.
Responden merasa atau

menganggap bahwa fasilitas pelatihan sudah sesuai

dengan yang dibutuhkan karyawannya. CV. Kharisma Jaya telah dengan baik
mempersiapkan peralatan, tempat, perlengkapan setiap akan diadakannya
pelatihan. Menurut Notoatmodjo (2003), Fasilitas pelatihan berupa gedung, bukubuku referensi, alat bantu dan sebagainya sangat besar pengaruhnya terhadap
proses pelatihan tersebut Perlengkapan dan peralatan untuk pelatihan telah
disiapkan oleh manager unit kerja yang merupakan bagian dari tugas perusahaan.
Adapun tempat untuk melakukan pelatihan, CV. Kharisma Jaya telah memiliki
tempat yang dapat disesuaikan dengan materi pelatihan yang akan melakukan
pelatihan. Dengan kata lain bahwa CV. Kharisma Jaya telah memenuhi syarat
sebagai tempat diadakannya pelatihan.
5. Kebutuhan akan Pelatihan
Kebutuhan akan pelatihan merupakan kekurangan dalam bidang
pengetahuan, sikap, perilaku, ataupun kecakapan dan keterampilan pada karyawan
yang hendak dipenuhi melalui pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan memiliki
peubah yang berkontribusi lebih rendah dibandingkan dengan metode pelatihan.
Peubah pada kebutuhan akan pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.50,
hal ini menunjukan bahwa responden menganggap materi pelatihan memiliki 22%
lebih rendah daripada kepada pelatihan dengan squared multiple correlation
sebesar 0.25 atau 25% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini
cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Dari data yang
didapat menunjukan bahwa rata-rata responden kurang memahami akan
pentingnya kebutuhan pelatihan. Karyawan mengetahui akan kebutuhan pelatihan
yang membuat dirinya menambah pengetahuan, memperbaiki sikap dalam
bekerja, dan menambah keterampilan pada dirinya, oleh karena itu kebutuhan
karyawan atas pelatihan memilki peran yang dapat memberikan manfaat kepada
perusahaan itu sendiri dan kepada karyawannya.

82

CV. Kharisma Jaya selalu mengidentifikasi terlebih dahulu terhadap

kebuthan akan pelatihan sebelum melakukan pelatihan, jadi masalah yang ada
dilapangan dapat terselesaikan dengan melalui pealtihan. CV. Kharisma Jaya
sering melakukan wawancara langsung dengan karyawannya untuk melihat dan
mengetahui apakah dibutuhkan diadakannya pelatihan, adapun pelatihan yang
diadakan oleh perusahaan biasanya adanya masalah dari perusahaan tersebut
untuk meningkatkan kualitas kerja dan meningkatkan kinerja kerja karyawannya.
Kebutuhan pelatihan sangat di perhatikan oleh perusahaan tetapi harus didukung
dengan metode pelatiahan, materi pelatihan, pelatih atau pengajar, dan fasilitas
pelatihan yang baik pula agar memberikan hasil yang maksimal pada saat
dilakukannya pelatihan. Pada CV Kharisma jaya baik pekerja baru, pelatihan
diberikan untuk membantu pekerja dalam mendapatkan dan menguasai kecakapan
dan keterampilan dalam bidang kerja, dilihat dari kebutuhan pelatihannya bahwa
pekerja baru langsung diadakannya pelatihan. Adapun bagi pekerja lama,
kebutuhan akan pelatihan diberikan apabila adanya perubahan tata kerja atau
penggantian alat kerja.
6. Manfaat Pelatihan
Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat atau dampak dari kegiatan
pelatihan yang sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya. Manfaat pelatihan
dapat tercapai apabila adanya keseimbangan yang diarahkan oleh pihak yang
memberikan pelatihan dengan yang menerima pelatihan tersebut. Peubah pada
pelatih atau pengajar memberikan muatan faktor sebesar 0.62, hal ini menunjukan
bahwa responden menganggap manfaat pelatihan memiliki 10% lebih rendah
daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation sebesar 0.39 atau
39% yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau pengajar ini cukup
mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Pada CV. Kharisma Jaya
terlihat setiap bulannya tidak pernah berhenti adanya pemesanan produk ini
menujukan kualitas yang dihasilkan oleh perusahaan sangat memuaskan
pelangganya. Hal ini menunjukan bahwa pelatihan sangat bermanfaat untuk
perusahaan dan karyawanya itu sendiri. Menurut Atmodiwirio (2005), bahwa
manfaat pelatihan dapat dilihat dari dua sisi yaitu:

83

1. Sisi individu

Menambah wawasan, pengetahuan tentang perkembangan organisasi baik

secara internal ataupun eksternal.

Menambah pengatahuan di bidang tugasnya.

Menambah keterampilan dalam meningkatkan pelaksanaan tugasnya.

Meningkatkan pengalaman memimpin.

Meningkatkan kemampuan menangani emosi.

2. Sisi Organisasi

Meningkatkan kemampuan berproduksi.

Penyesuaian terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya.

Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menciptakan kolaborasi dan

jejaring kerja.
Perusahan CV. Kharisma Jaya melakukan program pelatihan dengan

tujuan untuk menghasilkan karyawan yang mampu melaksanakan tugas dan

kewajibannya dengan baik, meningkatkan pengetahuan, keterampilan maupun
sikap mereka, sehingga diperoleh hasil yang diharapkan dan akan berpengaruh
terhadap tata cara kerja mereka dilapangan menjadi lebih baik lagi dan
mengakibatkan hasil yang maksimal bagi perusahaan.
7. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan
Persepsi Peserta pelatihan ialah orang yang melakukan atau mengalami
pelatihan sehingga sangat berpengaruh dalam proses pelatihan melihat dari sisi
sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja. Peserta training merupakan orang
perorangan, sehingga dengan demikian mereka perlu diperlakukan secara pribadi
pula. Peubah pada peserta pelatihan memberikan muatan faktor sebesar 0.65, hal
ini menunjukan bahwa responden menganggap peserta pelatihan memiliki 7%
lebih rendah daripada metode pelatihan dengan squared multiple correlation
sebesar 0.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa faktor peserta pelatihan ini
cukup mempengaruhi adanya sistem pelatihan di perusahaan. Dilihat dari
penilaian yang didapat dari responden bahwa rata-rata peserta pelatihan merasa
telah mengerti dalam proses pelatihan. Adapun menurut Pangabean (2003), bahwa

84

peserta yang mengikuti pengemangan dari suatu perusahaan adalah karyawan

lama dan baru, baik tenaga operasional dan manajerial.

Karyawan baru yaitu yang baru diterima bekerja pada perusahaan itu.
Mereka diberi pemngembangan agar memahami, terampil dan ahli dalam
mengerjakan pekerjaannya, sehingga para karyawan itu dapat bekerja
lebih efesien pada pekerjaannya.

Karyawan lama yaitu karyawan yang oleh perusahaan ditugaskan untuk

mengikuti pengembangan pada Balai Pusat Latihan Kerja. Pengembangan
karyawan lama ini dilaksanakan karena tuntutan pekerjaan, jabatan,
perluasan perusahaan, penggantian mesin lama dengan yang baru, dan
sebagainya.
Pada perusahaan CV. Kharisma Jaya, Pelatihan yang sering dilakukan

ialah pelatihan yang bersifat internal sehingga peserta pelatihan merasa bosan
dengan aktivitas tersebut karena pelatihan yang dilakukan menggunakan orang
yang sama walaupun cara penyampaiannya baik. Hasil wawancara dengan
responden didapat bahwa pemberian pelatihan yang tidak merata setiap divisinya,
dengan melihat hal ini maka peserta pelatihan mengikuti pelatiahan bukan karena
keinginan sendiri akan tetapi tuntutan dan keinginan dari perusahaan.
b. Pemberdayaan
Variabel yang diamati sebagai pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu,
pengertian, kemampuan, pilihan atau penentuan sendiri, dampak. Dari keempat
variabel tersebut, dua variabel yang berpengaruh terhadap pemberdayaan karena
mempunyai t-value di atas 1.96 (tingkat signifikasi 5 %). Berdasarkan analisa
data, bahwa kemampuan mempunyai kontribusi yang rendah berarti memiliki
konstribusi rendah dalam mempengaruhi pemberdayaan, dan dampak memiliki
kontribusi tinggi yang artinya bahwa dampak mempunyai pengaruh yang tinggi
dalam pembentuk pemberdayaan. Hasil estimasi untuk variabel pemberdayaan
dapat dilihat pada Tabel 17 berikut.

85

Tabel 17. Hasil Estimasi Variabel Pemberdayaan

Variabel

(Loading Factor)

t-value

SMC

Pemberdayaan
Kemampuan (y1.2)

0.61

Keberpengaruhan (y1.4)

0.91

0.37
2.12

0.84

Berikut ini merupakan uraian secara rinci mengenai faktor-faktor yang

mempengaruhi pemberdayaan :
1. Kemampuan
Kemampuan merupakan suatu keterampilan yang dimiliki oleh karyawan
yang digunakan untuk bekerja. Kemampuan dalam bekerja sangat berpengaruh
terhadap kinerja kerjanya. Karyawan yang diharapkan memiliki kemampuan baik
dapat mendorong perusahaan untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal.
Kemampuan merupakan salah satu indikator unutuk mendukung kinerja kerja,
dengan memiliki nilai SMC 0.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0.61 merupakan
nilai pembanding untuk faktor muatan terhadap pemberdayaan. Karyawan CV.
Kharisma Jaya berdasarkan dari hasil kerja tiap tahunnya, perusahaan telah
menilai bahwa karyawannya telah memiliki kemampuan yang memadai dalam
bekerja. Kemampuan yang telah dimiliki karyawannya dalam bekerja didukung
oleh perusahaan dengan memenuhi kebutuhan dalam bekerja agar menghasilkan
keunutngan bagi perusahaan.
2. Keberpengaruhan
Menurut Thomas dan Velthouse (1990) mengemukakan pendapat bahwa
dampak pemberdayaan memiliki dampak yang positif bagi para pekerja dan
perusahaan. Para peneliti percaya bahwa pemberdayaan mampu meningkatkan
motivasi para karyawan baik secara internal maupun eksternal. Telah teruji secara
empiris, bahwa dampak pemberdayaan meliputi menghasilkan efektivitas,
melakukan inovasi, kepuasan pelanggan, peningkatan karir, penguatan komitmen
organisasi, dan pengembangan jiwa kepemimpinan. Dari data yang dihasilkan
dampak memiliki kontribusi lebih tinggi dari kemampuan dalam membentuk
pemberdayaan, peubah pada keberpengaruhan memberikan muatan faktor sebesar

86

0.91, hal ini menunjukan bahwa responden menganggap keberpengaruhan

memiliki 30% lebih tinggi daripada kemampuan dengan squared multiple
correlation sebesar 0.84 atau 84% yang menunjukkan bahwa faktor
keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya sistem pemberdayaan di perusahaan.
Hal ini mengakibatkan CV. Kharisma Jaya dapat mempertahankan kepuasan
pelanggan dan menghasilkan efektivitas terhadap produksi, dengan demikian
perusahaan ini telah berhasil meningkatkan motivasi pada karyawannya.
c. Kepuasan Kerja
Menurut Arif (2006) kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai
tentang menyenagkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Kebahagian secara umum
mengacu pada sikap seseorang pegawai. kebahagian dalam bekerja menunjukan
kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul karena imbalan yang disediakan
pekerjaan. Mereka menambahkan bahwa

kebahagian dalam bekerja pada

dasarnya merupakan hal yang bersifat individual, setiap individu akan memilki
kebahagian yang berbeda sesuai dengan karakteristik pribadi yang dimilikinya.
Variabel yang diamati sebagai pembentuk kepuasan kerja hanya terdapat
satu variabel saja yang mewakili keseluruhannya. Kepuasan kerja dipengaruhi
sebesar 1.01 oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall). Nilai SMC variabel ini
adalah sebesar 1.02 atau 102% bagian variabel ini menjelaskan variabel kepuasan
kerja. Dengan demikian terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan memilki peran
yang positif agar karyawannya merasa puas atas pekerjaannya. Pekerja yang
mengikuti pelatihan akan menambah keterampilannya dalam bekerja dan dapat
bekerja secara terampil dan efesien. Hal ini dikuatkan oleh Handoko (2000),
kepentingan terwujudnya kepuasan kerja dapat dihubungkan dengan tingkat
kebutuhan. Ini berarti bila kebutuhan manusia sudah terpenuhi, maka paling tidak
akan tercapai dalam kepuasan bekerja.
Dalam hal ganjaran, perusahaan telah menyediakan tambahan upah kerja
yang telah disesuaikan pekerjaan, apabila adanya penambahan jam kerja atau
mengikuti lembur maka pekerja diberikan tambahan upah kerjannya. Diperkuat
oleh Robbins (1998) sebagai suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang,

87

yaitu selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seseorang pekerja dan
banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima.
d. Komitmen Organisasi
Variabel indikator yang teramati untuk mengukur komitmen organisasi
ada tiga yaitu, Afektif, Normatif, Kontinuan. Dari ketiga varabel tersebut, satu
variabel yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi karena mempunyai tvalue di atas 1.96 (tingkat signifikasi 5%), yaitu komitmen Normatif. Komitmen
Normatif merupakan kewajiban yang harus terpenuhi oleh karyawannya terhadap
organisasi ataupun perusahaan. Kewajiban ini merupakan timbal balik dari
karyawannya

kepada

perusahaan

disebabkan

perusahaan

memberikan

penghargaan terhadap karyawan tersebut. Dilihat dari data perkembangan dan

pertumbuhan mempengaruhi sebesar 1.00 terhadap komitmen organisasi, dengan
SMC 1.00. Maka komitmen normatif berpengaruh terhadap komitmen organisasi.
Hal ini dilihat dari keseluruhan responden bahwa responden sangat baik terhadap
kewajiban perusahaan. Perusahaan memberikan kompensasi sesuai dengan hasil
pekerjaan yang dihasilkan oleh pekerjanya. Oleh karena itu, pekerja bekerja
dengan baik agar menghasilkan produk yang sesuai dengan standar produk
tersebut.

88

DAFTAR PUSTAKA
Allen, N. J.

dan J. P. Meyer. 1990. The Measurement and Antecedents of

Affective, Continuance and Normative Commitment Organization. Journal

of Occupational Psychology 63 : 1-18.
Arep, I dan Tanjung. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia. Universitas
Trisakti, Jakarta.
Arep, I dan Tanjung. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia Edisi Kedua.
Universitas Trisakti, Jakarta.
Arif, A. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Rosdakarya,
Bandung.
Atmodiwirio, S. 2002. Manajemen Pelatihan. PT. Ardadizya Jaya, Jakarta.
Atmodiwirio, S. 2005. Manajemen Sumberdaya Manusia. PT. Ardadizya Jaya,
Jakarta.
Byham, W. C. and George Dixon. 1993. Shogun Management : How North
Americans Can Thrive in Japanese Companies. Harper Business, New
York.
Furtwrengler, D. 2002. Penilaian Kinerja. Terjemanahan Pandi Tjiptono. Andi
Yogyakarta, Yogyakarta.
Freeman, R. E. dan J. A. F. Stoner. 1992. Manajemen Edisi Ketiga. Intermedia,
Jakarta.
Ginting, A.H. 2004. Analisa Persepsi di Karyawan atas Hubungan Kepuasan
Kerja dengan Kinerja Karyawan di Novotel Coralia Bogor. Skripsi
Fakultas Ekonomi Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor.
Handoko, T.H. 2000. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia. BPFE,
Jogyakarta.
Hardjana, Agus M. 2001. Training Sumber Daya Manusia yang Efektif. Penerbit
Kanisius, Yogyakarta.
Hasibuan, Agus M. 2001. Manejemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara,
Jakarta.
Hisyam, A. 2003. Aplikasi Metode Struktural Equation Modelling dengan
LISREL 8.30.

89

Joreskog, K. G. dan D. Sorborn. 1996. LISREL 8 Users Reference Guide.

http://www.ssicentral/SEM/references.htm.
Luthan, Fred. 1995. Organizational Behavior, Seventh Edition. McGraw-Hill,
Inc.
Lynton, Rolf P. dan Udai Pareek. 1992. Pelatihan dan Penembangan Tenaga
Kerja. PT Usaha Binamaan Pressindo, Jakarta.
Mangkunegara, A. P. 2000. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. PT.
Remaja Rosdakarya, Bandung.
Mangkunegara, A. P. 2001. Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan. Jilid
ke-2. PT Remaja Rosdakarya, Bandung.
Mangkuprawira, S. Tb. 2003 Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Ghalia
Indonesia, Jakarta.
Mathis, Robert L. dan Jackson, John H. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia
Edisi 9. Salemba Empat, Jakarta.
Murrell, Keneth L. dan Mimim Meredith. 2000. Empowering Employees.
McGraw Hill, New York.
Notoatmodjo, S. 1998. Pengembangan Sumber Daya Manusia. PT. Rineka Cipta,
Jakarta.
Notoatmodjo, S. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua. PT.
Rineka Cipta, Jakarta.
Panggabean, M. 2002. Manajemen Sumberdaya Manusia. PT. Angkasa, Bandung.
Panggabean, M. 2003. Management personalia. PT. Angkasa, Bandung.
Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., and Boulian, P. V. 1974.
Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among
psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology.
Porter, L. W., Steers, R. M., and Mowday, R. T. 1982. Psychology, Industrial;
Labor turnover; Absenteeism (Labor); Employee morale. Academic Press,
New York.
Ranupandojo, H. 1998. Manajemen Sumberdaya Manusia I. Universitas Terbuka,
Jakarta.
Ranupandojo, H. dan Husnan, S. 2000. Manajemen Personalia. Edisi Revisi,
Yogyakarta.

90

Robbins, S. P. 1998. Perilaku Organisasi: Konsep Jilid ke-I. Edisi Kedelapan.

Prenhallindo, Jakarta.
Robbins, S. P. 2001. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontropersi, Aplikasi. Jilid ke2. Alih Bahasa oleh Haadyana. P. dan Benyamin. M. Prenhallindo,
Jakarta.
Scott, Cynthia D. and Dennis T. Jaffe. 1997. Empowerment : Build a Committed
Workforce and Improve Productivity Through Effective Empowerment.
Kogan Page, USA
Sefton, L. A. 1999. Does Increased Employee Participation Affect Job
Satisfaction,

Communication

Satisfaction

and

Organizational

Commitment. A Quantitative Study Incorporating The Views Of Both

Management and Non-Management. Thesis. Southern Illinois University
at Carbondale, USA.
Sianipar dan Entang. 2001. Teknik-teknik Analisis Manajemen. Lembaga
Administrasi Negara Republik Indonesia.
Sikula, Andrew F. 2000. Personnel Administration and Human Resources
Management. Willey Trans Editions, John Willey anad Sons Inc, Toronto,
1981
Silomun. 2002. Structural Equation Modelling, Lisrel dan Amos. Fakultas MIPA,
Universitas Brawijaya, Malang.
Singarimbun, M. dan S. Effendi.1995. Metode Penelitian Survai. Lembaga
Penelitian, Pendidikan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial, Jakarta.
Sitinjak, Tumpal. dan Sugiarto. 2006. LISREL. Penerbit Graha Ilmu, Yogyakarta
Sondang, Siagian P. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia, Kepemimpinan
dan Perilaku Administrasi. Bumi Aksara, Jakarta.
Spreitzer, G. M. 1995. Psychological Empowerment in The Workplace :
Dimensions, Measurement and Validation. Academy of Management
Journal 38 (5) : 1442-1465.
Stoner JAF, Freeman R. E. 1992. Manajemen. Penerjemah Wilhelmus W. B,
Molan B. Jakarta.
Suprihanto, J. 1996. Manajemen Sumberdaya Manusia II. Universitas Tetrbuka,
Jakarta.

91

Suryana. 2006. Manajemen Pelatihan. PT. Salemba Empat, Jakarta

Umar H. 2002. Metode Riset Komunikasi Organisasi. Penerbit PT. Gramedia
Pustaka Umum, Jakarta.
Umar, H. 2005. Riset Sumberdaya Manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia
Utama, Jakarta.

PENGARUH PELATIHAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA UNIT

PRODUKSI (Studi Kasus di CV. Kharisma Jaya, Cirebon) 1)
The Effect of Training on Production Workers Performance
(A Case Study of C.V. Kharisma Jaya, Cirebon)
Ahmad Ansori 2), Aji Hermawan 3)
ABSTRACT
Training is very useful to enhance workers, knowledge, skill and attitude so that their
productivity can increase. This research aims to analyse the effects of training system on employee
empowerment, job satisfaction and organizational commitment, also the effects of empowerment
on job satisfaction and organizational commitment.
The data collection techniques used were questionnaire survey and interview. There are
79 questionnaires distributed propotionally to workers according to the process of production. The
questionnaire consists of 61 questions. The analysis technique used was SEM (Structural Equation
Modeling) implemented using the LISREL (Linear Structural Relationship) 8.72 software. The
results show that training influences directly empowerment and job satisfaction, but it does not
influence employee organizational commitment, while empowerment does not positively influence
job satisfaction and organizational commitment. The biggest influence was found in the effect of
training on employee empowerment. The research implies that training can be used as a tool to
increase employee performance.

Keywords : training,, empowermen, organizational commitment, job satisfaction

PENDAHULUAN
Pelatihan pekerja saat ini menjadi sangat penting dikarenakan pelatihan dapat mengurangi
jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang
telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. Secara umum perusahaan melihat arti pentingnya
pendidikan dan pelatihan karyawan yaitu untuk mengimbangi perkembangan perusahaan itu
sendiri atau menjawab tantangan teknologi. Dalam dunia usaha dimana persaingan semakin
tajam, perusahaan perlu mengelola program pelatihannya agar perusahaan dapat bertahan atau
bahkan berkembang.
Pelatihan yang baik akan menghasilkan karyawan yang bekerja secara lebih efektif dan
produktif sehingga prestasi kerjanya pun meningkat. Ranupandoyo dan Husnan (2000)
mengemukakan definisi tentang pelatihan sebagai berikut : pelatihan adalah kegiatan atau
aktivitas untuk memperbaiki kemampuan seseorang dalam kegiatannya dengan aktivitas ekonomi
karena latihan tersebut membantu pegawai dalam memahami pengetahuan praktis dan
penerapannya guna meningkatkan kecakapan dan sikap yang diperlukan oleh organisasi dalam
usaha mencapai tujuan. Ranupandoyo (1998) mendefinisikan pelatihan merupakan serangkaian
aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman
ataupun perubahan sikap seseorang individu. Kinerja atau prestasi kerja adalah terjemahan dari
performance, dan Sianipar dan Entang (2001) mengartikan performance atau kinerja kerja adalah
hasil kerja yang sangat dilakukan seseorang dan sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai
dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi
secara legal, tidak mendengar hukum sesuai dengan moral maupun etika.

Bagian dari skripsi yang disampaikan pada Seminar Hasil Penelitian dan Ujian akhir S1 Teknologi Industri
Pertanian IPB
2
Mahasiswa S1 Teknologi Industri Pertanian IPB
3
Staf Pengajar pada Departemen Teknologi Industri Pertanian Fakultas Teknologi Pertanian IPB

Menurut
Notoatmodjo
(2003)
pelatihan meliputi metode pelatihan, pelatih,
fasilitas pelatihan, kebutuhan akan pelatihan,
dukungan perusahaan, manfaat pelatihan,
materi pelatihan dan persepsi peserta
pelatihan. Metode pelatihan ialah tatacara
pelaksanaan saat melakukan pelatihan.
Pelatih ialah orang yang membantu peserta
pelatihan. Fasilitas pelatihan ialah sarana
dan prasarana yang disediakan pada saat
pelatihan. Kebutuhan akan pelatihan ialah
kebutuhan para pekerja dan perusahaan
untuk diadadaknnya pelatihan. Dukungan
perusahaan
ialah
perusahaan
yang
mendukung adanya pelatihan dengan
menyiapkan segala sesuatu yang akan
dibutuhkan
pada
saat
dilakukannya
pelatihan. Manfaat pelatihan ialah hasil yang
positif setelah diadakaannya pelatihan.
Materi pelatihan ialah bahan atau topik yang
akan dibicarakan pada saat melakukan
pelatihan.
Persepsi
peserta
terhadap
pelatihan ialah adanya perubahan sikap dan
keterampilan setelah melakukan pelatihan.
Untuk
konsep
keberdayaan
karyawan, dalam penelitian ini digunakan
konsep Spreitzer (1995) yang membatasi
keberdayaan dalam empat dimensi, yaitu
rasa
kebermaknaan,
kemampuan,
kemandirian
dan
keberpengaruhan.
Kebermaknaan berarti keyakinan seseorang
terhadap nilai dari tujuan dan sasaran
pekerjaan ditimbang dalam kaitannya
dengan cita-cita dan standar masing-maing
individu. Kemampuan artinya keyakinan
seseorang bahwa ia memiliki keterampilan
dan kemampuan yang dibutuhkan untuk
melaksanakan pekerjaan dengan baik.
Kemandirian berkaitan dengan perasaan
memiliki pilihan dalam menginisiasi dan
mengatur kegiatan atau perasaan memiliki
kontrol
terhadap
pekerjaannya.
Keberpengaruhan
adalah
keyakinan
seseorang bahwa ia memiliki pengaruh
penting terhadap hasil atau keluaran dalam
pekerjaan, baik yang bersifat strategis,
administratif ataupun operasional.
Konsep kepuasan kerja yang
digunakan ialah konsep Sefton (1999), yaitu
kepuasan kerja menyeluruh, konsep ini
berarti mewakili semua perasaan yang
dirasakan oleh karyawan tersebut terhadap
pekerjaannya.
Konsep komitmen organisasi yang
digunakan adalah konsep dari Allen dan
Meyer (1990). Komitmen organisasi ini
memiliki tiga dimensi, yaitu komitmen
afektif, komitmen kontinuan dan komitmen

normatif. Komitmen afektif berkaitan

dengan emosi, identifikasi dan keterlibatan
karyawan dalam organisasi. Komitmen
afektif yang tinggi berarti karyawan
memiliki keinginan dari dalam dirinya
sendiri untuk tetap menjadi anggota
organisasi. Komitmen kontinuan merupakan
persepsi karyawan tentang kerugian jika
meninggalkan
organisasi.
Komitmen
kontinuan yang tinggi berarti karyawan tetap
bertahan karena membutuhkan organisasi
tersebut. Sedangkan komitmen normatif
adalah perasaan-perasaan karyawan tentang
kewajiban yang harus diberikan kepada
organisasi. Komitmen normatif yang tinggi
artinya karyawan merasa harus melakukan
tanggung jawabnya di dalam perusahaan.
METODOLOGI PENELITIAN
Penelitian dilakukan dalam lima
tahap, yaitu :
a. Identifikasi variabel penelitian
Pada variabel pelatihan (variabel
laten bebas) terdiri dari delapan variabel
indikator yaitu metode pelatihan, materi
pelatihan, pelatih, fasilitas pelatihan,
kebutuhan akan pelatihan, dukungan
pelatihan, manfaat pelatihan dan persepsi
peserta terhadap pelatihan. Pada variabel
laten tak bebas terbagi menjadi tiga variabel.
Pertama ialah keberdayaan terdiri dari empat
variabel indikator yaitu makna, kemampuan,
pilihan, dampak. Kedua ialah kepuasan kerja
yang terdiri dari satu variabel indikator yaitu
kepuasan kerja menyeluruh. Ketiga ialah
komitmen organisasi yang terdiri dari tiga
indikator yaitu afektif, normatif, kontinuan.
b. Perumusan Hipotesis
Hipotesis dalam penelitian ini adalah :
1. Sistem
pelatihan
berpengaruh
positif terhadap keberdayaan.
2. Sistem
pelatihan
memiliki
pengaruh positif terhadap kepuasan
kerja karyawan.
3. Sistem
pelatihan
memiliki
pengaruh
positif
terhadap
komitmen perusahaan.
4. Keberdayaan berpengaruh positif
terhadap kepuasan kerja karyawan.
5. Keberdayaan berpengaruh positif
terhadap komitmen.
c. Penentuan Alat dan Pengumpulan
Data
Alat yang digunakan ialah kuesioner
sejumlah 79 responden dan menggunakan 61
pertanyaan dalam 1 kuesioner. Pengumpulan

data dengan cara pemberian nilai pada

kuesioner.
d. Penentuan Sampel
Penentuan sampel hanya untuk pekerja unit
produksi. Dengan cara menggunakan rumus
slovin dan setelah itu menggunakan
stratified random sampling.
e. Pengumpulan dan Pengolahan Data
Pengumpulan
data
dengan
cara
memeberikan kuesioner yang akan diisi
langsung oleh responden, waktu yang
digunakan ialah pada saat jam kerja habis.
Pengolahan data menggunakan Structural
Equation Modeling (SEM) dengan program
LISREL (Linear Structural Relationship)
8.72 software.
HASIL DAN PEMBAHASAN
a.

Profil Responden
karakteristik responden berdasarkan
tingkat usia. Sebagian besar responden
berada pada usia 20 29 tahun yaitu
sebanyak 40 orang. Kemudian usia
responden yang berkisar antara 30 39
tahun adalah sebanyak 18 orang. Jumlah
responden adalah berkisar pada usia 40 49
tahun sebanyak 10 orang dan responden
berusia < 20 tahun sebanyak 10 orang dan
karyawan berusia > 50 tahun berjumlah 1
orang.
Responden yang memiliki masa kerja
antara 2-5 tahun yaitu 29 orang atau sebesar
36.70 persen dan antara 6-8 tahun yaitu 19
orang atau sebesar 24.05 persen kemudian <
2 tahun sebanyak 16 orang 20.25 persen.
Sisanya sebanyak 8 orang yang masa
kerjanya masing-masing > 12 tahun atau
sebanyak 10.12 dan 7 orang 9-11 tahun atau
sebanyak 8.86 persen.
Responden apabila ditinjau dari segi
pendidikan adalah berpendidikan SMA
sebanyak 35 orang. Responden yang
berpendidikan SMP sebanyak 25 orang,
kemudian responden yang berpendidikan
sarjana berjumlah 4 orang dan SD berjumlah
15 orang atau masing-masing sebesar 5.06
persen dan 18.98 persen.
Jumlah tanggungan keluarga karyawan
perusahaan
sebagian besar memiliki
tanggungan keluarga sebanyak satu dan dua
orang dengan jumlah 13 dan 19 orang
responden atau sebesar 16.45 persen dan
24.05 persen. Responden yang memiliki
jumlah tanggungan keluarga sebanyak 3 dan
lebih dari empat adalah 11.39 persen dan
8.89 persen. Jumlah ini berbeda jauh dengan
responden
yang
tidak
mempunyai

tanggungan dengan persentase sebanyak

39.24 persen (31 responden).
b. Deskripsi
Pengaruh
Pelatihan
terhadap Kinerja Karyawan
1. Analisis Deskriptif.
Variabel
pelatihan
meliputi
metode
pelatihan, pelatih, fasilitas pelatihan,
kebutuhan
akan
pelatihan,
manfaat
pelatihan, materi pelatihan dan peserta
pelatihan. Metode Pelatihan memiliki mean
sebesar 3.076 yang berarti metode yang
dilakukan pada saat melakukan pelatihan
baik bagi karyawan. Materi pelatihan
memiliki mean sebesar 2.987 yang berarti
materi pelatihan yang digunakan dalam
menjalankan pelatihan ialah materi yang
sesuai dengan keinginan perusahaan dan
karyawannya. Pelatih memiliki mean
sebesar 3.025 yang berarti sistem pelatihan
di dalam perusahaan dengan menggunakan
pelatih dari perusahaan menghasilkan
kepuasan yang baik terhadap pegawainya.
Fasilitas pelatihan memiliki mean sebesar
2.975 yang berarti fasilitas yang disediakan
oleh perusahaan untuk melakukan pelatihan
sangat memadai. Kebutuhan akan pelatihan
memiliki mean sebesar 3.063 yang berarti
memberi dampak atau pengaruh yang berarti
bagi perusahaannya dan pekerjanya.
Manfaat pelatihan memiliki mean sebesar
3.089 yang berarti manfaat yang sangat baik
terhadap pekerjanya agar kemampuan dalam
melakukan pekerjaan meningkat. Peserta
pelatihan memilki mean sebesar 2.975 yang
berarti peserta pelatihan dapat mengikuti
pelatihan dengan baik pada saat pelatihan.
Variabel pemberdayaan memiliki
dua dimensi yang terdiri dari kemampuan,
dan keberpengaruhan. Kemampuan memiliki
mean sebesar 3.633 yang berarti para
karyawan yakin akan kemampuan dan
keterampilan yang mereka miliki untuk
dapat melakukan dan menyelesaikan
pekerjaannya dengan baik. Keberpengaruhan
memiliki mean sebesar 3.152 yang berarti
dampak keberadaan para karyawan di dalam
perusahaan sudah cukup baik terhadap
perusahaan.
Variabel kepuasan kerja memiliki
mean sebesar 2.853 dengan nilai minimum
sebesar 1 dan nilai maksimum sebesar 4. Hal
ini berarti karyawan merasa puas akan
pekerjaan yang mereka lakukan dan dengan
kepuasan kerja yang mereka peroleh maka
mereka merasa bangga atas pekerjaannya.
Variabel komitmen organisasi
memiliki dua dimensi yang terdiri dari
komitmen afektif dan komitmen normatif.

Komitmen afektif memiliki mean sebesar

2.816 yang berarti keinginan karyawan
secara emosional untuk tetap berada di
dalam
perusahaan
adalah
karena
keinginannya dari dalam diri sendiri
2. Uji Goodness of Fit Statistic
Hasil estimasi awal dapat dilihat pada
Gambar 7. Nilai chi-square yang tercantum
adalah sebesar 54.94, df (degrees of
freedom) sebesar 39, p-value sebesar
0.04662 dan RMSEA sebesar 0.072. Model
ini tergolong memiliki kecocokan model
yang jelek.

Pada hasil estimasi akhir dengan

model yang telah dimodifikasi dan diberi
variabel patokan dapat dilihat pada Gambar
8. Nilai chi-square yang tercantum adalah
sebesar 25.68 df (degrees of freedom)
sebesar 36, p-value sebesar 0.89894 dan
nilai RMSEA sebesar 0.000. Modifikasi
yang dilakukan ialah dengan menambahkan
korelasi error pada hubungan variabel 1 dan
3, 3 dan 4, 1 dan 7. Model ini memiliki
kecocokan model yang fit.
Hal ini sesuai dengan aturan yang
terdapat di dalam LISREL, bahwa untuk
mendapatkan model yang fit (tepat), p-value
harus lebih besar atau sama dengan 0.05 dan
nilai RMSEA (Root Mean Square Error of
Aproximation) yang kurang daripada 0.05
mengindikasikan adanya model yang fit,
sedangkan nilai chi-square yang diperoleh
tidak jauh berbeda dari derajat bebasnya.
Dikarenakan ukuran sampel yang kecil,
maka uji chi-square akan menunjukkan data
secara signifikan tidak berbeda dengan
model dan teori-teori yang mendasarinya
(Ghozali, 2005).
Ukuran validitas model yang lain
dapat dilihat dari nilai GFI, ECVI, AIC,
CAIC, NFI, IFI dan RFI seperti yang
terdapat pada Lampiran 5. Menurut Sitinjak
dan Sugiarto (2006) Goodness of Fit Index
(GFI) harus nilainya berkisar antara 0-1,
dengan nilai lebih tinggi adalah lebih baik
GFI 0,90 adalah good-fit, sedang 0,80
GFI 0,90 adalah marginal fit. Goodness of

Fit Indices (GFI) merupakan suatu ukuran

mengenai
ketepatan
model
dalam
menghasilkan observed matriks kovarians.
Nilai GFI ini harus berkisar antara 0 dan 1.
Meskipun secara teori GFI mungkin
memiliki nilai negative tetapi hal tersebut
seharusnya tidak terjadi karena model yang
memiliki GFI negatif adalah model yang
paling buruk dari seluruh model yang ada.
Nilai GFI yang lebih besar daripada 0.9
menujukkan fit suatu model yang baik. Hasil
yang didapat pada data ini ialah memiliki
GFI sebesar 0.95. Jadi, model ini
menunjukan ketetapan model yang fit.
Expected Cross Validation Index (ECVI)
digunakan untuk menilai kecenderungan
bahwa model, pada sample tunggal, cross
validates (dapat divalidasi silang) pada
ukuran sample dan populasi sama. ECVI
mengukur penyimpangan antara fitted
(model) covariance matrix pada sample yang
dianalisis dan kovarians matriks yang akan
diperoleh pada sample lain tetapi yang
memiliki ukuran sample yang sama besar.
Model yang memiliki ECVI terendah berarti
model tersebut sangat potensial untuk
direplikasi. Karena koefisien ECVI tidak
dapat direndahkan, maka kita tidak dapat
memberikan suatu judgement nilai ECVI
berapa yang diharuskan agar model dapat
dikatakan baik. Namun, nilai ECVI model
yang lebih rendah daripada ECVI yang
diperoleh pada saturated model dan
independence model, mengindikasikan
bahwa model adalah fit. Dapat dilihat pada
Lampiran 5, nilai ECVI model adalah
sebesar 1.23, sedangkan nilai ECVI pada
saturated model dan independence model
secara berturut-turut adalah 1.69 dan 4.83.
Hal ini mengindikasikan bahwa model
tersebut merupakan model yang fit.
AIC dan CAIC digunakan untuk
menilai mengenai masalah parsimony dalam
penilaian model fit. Meskipun nilai AIC
tersebut tidak sensitif terhadap kompleksitas
model, dan demikian juga dengan CAIC,
namun AIC lebih sensitive
dan dipengaruhi oleh banyaknya jumlah
sample yang digunakan. Sedangkan CAIC
tidak sensitive terhadap jumlah sample. AIC
dan CAIC digunakan dalam perbandingan
dari dua atau lebih model, dimana nilai AIC
dan CAIC yang lebih kecil dari AIC model
saturated dan independence berarti memiliki
model fit yang lebih baik. Nilai AIC dan
CAIC berturut-turut adalah sebesar 85.68
dan 186.77. Kedua nilai ini lebih rendah
daripada model saturated dan independence-

nya, maka model tersebut merupakan model

yang fit. Normed Fit Index (NFI) yang
ditemukan oleh Bentler dan Bonetts
merupakan salah satu alternatif untuk
menentukan model fit. Namun, karena NFI
ini memiliki tendensi untuk merendahkan fit
pada sampel yang kecil, Bentler merevisi
indeks ini dengan nama Comparative Fit
Index (CFI).
Nilai NFI dan CFI berkisar antara 0
dan 1 dan diturunkan dari perbandingan
antara model yang dihipotesiskan dan
independence model. Suatu model dikatakan
fit apabila memiliki nilai NFI dan CFI lebih
besar daripada 0.9 dan nilai yang diperoleh
oleh model ini untuk NFI dan CFI adalah
sebesar 1.00. Sedangkan Non-Normed Fit
Index (NNFI) digunakan untuk mengatasi
permasalahan
yang
timbul
akibat
kompleksitas model. Tetapi karena NNFI
adalah non-normed, maka nilainya dapat
lebih besar daripada 1 sehingga susah untuk
diinterpretasikan. Meskipun ketiga indeks
tersebut dihasilkan pada output LISREL,
tetapi Bentler menganjurkan penggunaan
CFI sebagai ukuran fit. Pada hasil yang
didapat, nilai NFI dan CFI ialah 1 maka
mengindikasikan
bahwa
model
ini
merupakan model yang fit.
Incremental Fit Index (IFI)
digunakan untuk mengatasi masalah
parsimony dan ukuran sampel, dimana hal
tersebut berhubungan dengan NFI. Batas
cut-off IFI adalah 0.9. Hasil yang didapat
ialah memiliki nilai 1.11 maka batasnya
ialah fit. Sedangkan Relative Fit Index (RFI)
digunakan untuk mengukur fit dimana
nilainya adalah 0 sampai 1, dimana nilai
yang lebih besar menunjukkan adanya
superior fit. Hasil yang didapat RFI nilanya
ialah 1.00 maka dikatakan superior fit.
Adjusted Goodness of Fit Index (AGFI)
adalah sama seperti GFI, tetapi telah
menyesuaikan pengaruh degrees of freedom
pada suatu model. Sedangkan model yang fit
adalah yang memiliki nilai AGFI adalah 0.9.
GFI yang didapat ialah 0.95 maka model
tersebut fit, sedangkan nilai AGFI memiliki
nilai 0.91 maka model tersebut fit. Ukuran
yang hampir sama dengan GFI dan AGFI
adalah Parsimony Goodness of Fit Index
(PGFI). Interpretasi PGFI ini sebaiknya
diikuti dengan indeks model fit lainnya.
Model yang baik apabila memiliki nilai
PGFI jauh lebih besar daripada 0.6. Hasil
PGFI yang didapat ialah 0.52 menunjukan
parsimoni yang rendah, ukuran ini

digunakan untuk perbandingan diantara

model-model.
Dalam
mengevaluasi
model
pengukuran difokuskan pada hubunganhubungan antara variabel laten dan
indikatornya (variabel manifest). Tujuan
dalam mengevaluasi model pengukuran
ini adalah untuk menentukan validitas dan
reliabilitas indikator-indikator dari suatu
konstruk. Uji validitas merupakan suatu
uji yang bertujuan untuk menentukan
kemampuan suatu indikator dalam
mengukur variabel laten tersebut.
Sedangkan uji reliabilitas adalah suatu
pengujian untuk menentukan konsistensi
pengukuran
indikator-indikator
dari
variabel laten. Dari berbagai ukuran
validitas di atas yang menjadi indikatorindikator model fit maka dapat
disimpulkan bahwa model ini merupakan
model yang valid dan fit untuk digunakan
pada penelitian ini.
3. Hubungan Antar Variabel
Hasil analisa t-value pada Gambar 9,
menunjukkan besarnya koefesien konstruk
() atau gamma yang menunjukkan besarnya
pengaruh variabel laten bebas terhadap
variabel laten tak bebas (terikat).

Semakin besar t-value, maka variabel laten

bebas tersebut semakin berpengaruh
terhadap variabel laten tak bebas (terikat).
Koefisien konstruk () variabel laten
pelatihan
sebesar
6.60
terhadap
pemberdayaan, pelatihan terhadap kepuasan
kerja ialah 2.78, pelatihan terhadap
komitmen organisasi 0.88 yang berarti tidak
nyata pada tingkat signifikansi 5% (lebih
besar dari 1.96). Sesuai dengan ilmu
statistik, bahwa nilai 1.96 merupakan nilai
kritis uji-t pada taraf nyata 5%. Komitmen
organisasi yang dipengaruhi oleh adanya
pemberdayaan ialah sebesar 0.59 dan
kepuasan kerja yang dipengaruhi oleh
pemberdayaan ialah sebesar -0.63 yang
berarti tidak nyata pada tingkat signifikansi
5%. Jadi analisis hubungan antar variabel
diatas dijelaskan sebagai berikut :
a. Hubungan Pelatihan dengan
Pemberdayaan

Dilihat dari hasil pengolahan

LISREL pada t-value, memberikan arti
bahwa model ini menunjukan bahwa
pelatihan mempengaruhi pemberdayaan
memberikan nilai signifikansinya sebesar
6.60, nilai ini berada di atas tingkat
signifikansi 5%, yaitu 1.96. Ini menunjukan
bahwa kepuasan kerja ialah menunjukan
nilai
t-value
lebih
besar
dalam
mempengaruhi pelatihan bila dibandingkan
dengan pemberdayaan dan komitmen
organisasi.
b. Hubungan Pelatihan dengan Kepuasan
Kerja
Salah satu manfaat penting dari
pelatihan adalah dapat meningkatkan
kepuasan kerja pegawai (Handoko, 2004).
Pada hasil analisa didapat bahwa pengaruh
pelatihan
terhadap
kepuasan
kerja
memberikan nilai signifikansinya sebesar
2.78, nilai ini berada di atas tingkat
signifikansi 5% yaitu 1.96, jadi pelatihan
mempengaruhi kepuasan kerja.
c. Hubungan Pelatihan terhadap
Komitmen Organisasi
Karyawan sebagai modal sumber
daya yang penting bagi perusahanan harus
mampu memberikan dukungan bagi
perusahaan agar perusahaan bisa bersaing
dengan perusahaan lainnya. Pengaruh
pelatihan terhadap komitmen organisasi
memberikan nilai signifikansinya sebesar
0.88, nilai ini berada di bawah tingkat
signifikansi 5%, yaitu 1.96.
c. Hubungan Pemberdayaan terhadap
Kepuasaan Kerja
Pada hasil analisa didapat bahwa
pemberdayaan
memberikan
nilai
signifikansinya sebesar 0.59, nilai ini berada
di bawah tingkat signifikansi 5% yaitu 1.96,
jadi pemberdayaan tidak berpengaruh positif
terhadap kepuasaan kerja.
e. Hubungan Pemberdayaan Terhadap
Komitmen Organisasi
Perusahaan mengharapkan karyawannya
memiliki komitmen organisasi yang baik.
Pada hasil analisa bahwa pemberdayaan
memberikan nilai signifikansinya sebesar 0.63, nilai ini berada di bawah tingkat
signifikansi 5%
yaitu 1.96, jadi
pemberdayaan tidak berpengaruh positif
terhadap komitmen organisasi.
4. Analisis Variabel Individual
a. Pelatihan
Peubah yang diamati untuk mengukur
pelatihan ada delapan yaitu, metode
pelatihan, materi pelatihan, pelatih/pengajar,

fasilitas pelatihan, kebutuhan pelatihan,

dukungan perusahaan, manfaat pelatihan,
peserta pelatihan. Dari kedelapan variabel
tersebut, tujuh variabel yang berpengaruh
dalam
membentuk
pelatihan
karena
mempunyai t-value di atas 1.96 (tingkat
signifikansi 5%).
Berikut ini merupakan uraian
secara rinci mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan :
1. Metode Pelatihan
Peubah metode pelatihan ini memberikan
pengaruh yang cukup berarti terhadap
pelatihan karyawan, memberikan nilai SMC
sebesar 0.51, pada metode pelatihan nilai
loading faktor ialah 0.72 terhadap peubah
pelatihan,
nilai
tersebut
dijadikan
pembanding terhadap variabel sistem
pelatihan.
2. Materi Pelatihan
Setelah metode pelatihan maka selanjutnya
ialah menentukan materi pelatihan yang
akan diberikan kepada karyawan, materi
pelatihan merupakan bahan atau topik yang
akan dibicarakan pada saat melakukan
pelatihan. Peubah pada materi pelatihan
memberikan muatan faktor sebesar 0.69, hal
ini
menunjukan
bahwa
responden
menganggap materi pelatihan memiliki 3%
lebih rendah daripada metode pelatihan
dengan squared multiple correlation sebesar
0.48 atau 48% yang menunjukkan bahwa
faktor materi pelatihan ini cukup
mempengaruhi adanya sistem pelatihan di
perusahaan.
3. Pelatih
Peubah pada pelatih memberikan muatan
faktor sebesar 0.53, hal ini menunjukan
bahwa responden menganggap materi
pelatihan memiliki 19% lebih rendah
daripada metode pelatihan dengan squared
multiple correlation sebesar 0.28 atau 28%
yang menunjukkan bahwa faktor pelatih
cukup mempengaruhi adanya sistem
pelatihan di perusahaan.
4. Fasilitas pelatihan
. Fasilitas pelatihan memiliki peubah
berkontribusi lebih rendah dibandingkan
dengan metode pelatihan terhadap penerapan
pelatihan. Peubah pada fasilitas pelatihan
memberikan muatan faktor sebesar 0.53, hal
ini
menunjukan
bahwa
responden
menganggap materi pelatihan memiliki 19%
lebih rendah daripada metode pelatihan
dengan squared multiple correlation sebesar
0.28 atau 28% yang menunjukkan bahwa
faktor pelatih ini cukup mempengaruhi
adanya sistem pelatihan di perusahaan.

5. Kebutuhan akan Pelatihan

Kebutuhan akan pelatihan merupakan
kekurangan dalam bidang pengetahuan,
sikap, perilaku, ataupun kecakapan dan
keterampilan pada karyawan yang hendak
dipenuhi melalui pelatihan. Kebutuhan akan
pelatihan
memiliki
peubah
yang
berkontribusi lebih rendah dibandingkan
dengan metode pelatihan. Peubah pada
kebutuhan akan pelatihan memberikan
muatan faktor sebesar 0.50, hal ini
menunjukan bahwa responden menganggap
materi pelatihan memiliki 22% lebih rendah
daripada kepada pelatihan dengan squared
multiple correlation sebesar 0.25 atau 25%
yang menunjukkan bahwa faktor pelatih atau
pengajar ini cukup mempengaruhi adanya
sistem pelatihan di perusahaan.
6. Manfaat Pelatihan
Manfaat pelatihan merupakan suatu akibat
atau dampak dari kegiatan pelatihan yang
sifatnya baik atau buruk bagi karyawannya.
Manfaat pelatihan dapat tercapai apabila
adanya keseimbangan yang diarahkan oleh
pihak yang memberikan pelatihan dengan
yang menerima pelatihan tersebut. Peubah
pada pelatih atau pengajar memberikan
muatan faktor sebesar 0.62, hal ini
menunjukan bahwa responden menganggap
manfaat pelatihan memiliki 10% lebih
rendah daripada metode pelatihan dengan
squared multiple correlation sebesar 0.39
atau 39% yang menunjukkan bahwa faktor
pelatih
atau
pengajar
ini
cukup
mempengaruhi adanya sistem pelatihan di
perusahaan. Pada CV. Kharisma Jaya
terlihat setiap bulannya tidak pernah
berhenti adanya pemesanan produk ini
menujukan kualitas yang dihasilkan oleh
perusahaan sangat memuaskan pelangganya.
7. Persepsi Peserta terhadap Pelatihan
Persepsi Peserta pelatihan ialah
orang yang melakukan atau mengalami
pelatihan sehingga sangat berpengaruh
dalam proses pelatihan melihat dari sisi
sikap kerja dan keterampilan dalam bekerja.
Peserta
training
merupakan
orang
perorangan, sehingga dengan demikian
mereka perlu diperlakukan secara pribadi
pula. Peubah pada
peserta pelatihan
memberikan muatan faktor sebesar 0.65, hal
ini
menunjukan
bahwa
responden
menganggap peserta pelatihan memiliki 7%
lebih rendah daripada metode pelatihan
dengan squared multiple correlation sebesar
0.43 atau 43% yang menunjukkan bahwa
faktor peserta pelatihan ini cukup

mempengaruhi adanya sistem pelatihan di

perusahaan.
b. Pemberdayaan
Variabel yang diamati sebagai
pembentuk pemberdayaan ada empat yaitu,
pengertian, kemampuan, pilihan atau
penentuan sendiri, dampak. Dari keempat
variabel tersebut, dua variabel yang
berpengaruh terhadap pemberdayaan karena
mempunyai t-value di atas 1.96 (tingkat
signifikasi 5 %).
Berikut ini merupakan uraian
secara rinci mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi pemberdayaan :
1. Kemampuan
Kemampuan merupakan suatu
keterampilan yang dimiliki oleh karyawan
yang digunakan untuk bekerja. Kemampuan
dalam bekerja sangat berpengaruh terhadap
kinerja kerjanya. Karyawan yang diharapkan
memiliki kemampuan baik dapat mendorong
perusahaan untuk mendapatkan keuntungan
yang maksimal. Kemampuan merupakan
salah satu indikator unutuk mendukung
kinerja kerja, dengan memiliki nilai SMC
0.37 dan nilai muatan faktor sebesar 0.61
merupakan nilai pembanding untuk faktor
muatan terhadap pemberdayaan.
2. Keberpengaruhan
Dari data yang dihasilkan dampak memiliki
kontribusi lebih tinggi dari kemampuan
dalam membentuk pemberdayaan, peubah
pada keberpengaruhan memberikan muatan
faktor sebesar 0.91, hal ini menunjukan
bahwa
responden
menganggap
keberpengaruhan memiliki 30% lebih tinggi
daripada kemampuan dengan squared
multiple correlation sebesar 0.84 atau 84%
yang
menunjukkan
bahwa
faktor
keberpengaruhan ini mempengaruhi adanya
sistem pemberdayaan di perusahaan. Hal ini
mengakibatkan CV. Kharisma Jaya dapat
mempertahankan kepuasan pelanggan dan
menghasilkan efektivitas terhadap produksi,
dengan demikian perusahaan ini telah
berhasil meningkatkan motivasi pada
karyawannya.
c. Kepuasan Kerja
Variabel yang diamati sebagai pembentuk
kepuasan kerja hanya terdapat satu variabel
saja yang mewakili keseluruhannya.
Kepuasan kerja dipengaruhi sebesar 1.01
oleh kepuasan kerja menyeluruh (overall).
Nilai SMC variabel ini adalah sebesar 1.02
atau 102% bagian variabel ini menjelaskan
variabel kepuasan kerja. Dengan demikian
terlihat bahwa pelatihan pada perusahaan

memilki
peran
yang
karyawannya
merasa
pekerjaannya.

positif
puas

agar
atas

KESIMPULAN DAN SARAN

a. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian ini,
didapatkan bahwa pelatihan berpengaruh
positif terhadap pemberdayaan dan kepuasan
kerja. Secara lebih spesifik temuan
penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Sistem
pelatihan
memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap
pemberdayaan.
2. Sistem
pelatihan
memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap
kepuasan kerja.
3. Sistem pelatihan tidak memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap
komitmen organisasi.
4. Pemberdayaan tidak memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap
kepuasan kerja.
5. Pemberdayaan tidak memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap
komitmen organisasi.
Variabel indikator yang diamati
untuk mengukur pelatihan ada delapan, yaitu
metode pelatihan, materi pelatihan, pelatih,
fasilitas pelatihan, kebutuhan pelatihan,
dukungan perusahaan, manfaat pelatihan,
peserta pelatihan. Dari kedelapan variabel
tersebut, tujuh variabel yang berpengaruh
dalam
membentuk
pelatihan
karena
mempunyai t-value di atas 1.96 (tingkat
signifikansi 5%). Dari tujuh peubah tersebut
didapatkan hasil pengolahan data bahwa
materi pelatihan merupakan indikator yang
membentuk paling besar dalam pelatihan
karyawan
dan
kebutuhan
pelatihan
merupakan indikator yang memberikan
pengaruh terkecil dalam membentuk
variabel pelatihan.
Variabel pembentuk pemberdayaan
ada
empat
yaitu;
kebermaknaan,
kemampuan,
kemandirian
dan
keberpengaruhan. Hanya dua variabel yang
berpengaruh terhadap pemberdayaan karena
mempunyai t-value di atas 1.96 (tingkat
signifikasi 5 % ), yaitu kemampuan dan
keberpengaruhan merupakan variabel yang
memiliki
kontribusi
terhadap
pemberdayaaan.
Pada komitmen organisasi ada tiga
yaitu afektif, normatif dan kontinuan. Dari
ketiga varabel tersebut, satu variabel yang

berpengaruh terhadap komitmen organisasi

karena mempunya t-value di atas 1.96
(tingkat signifikasi 5%), yaitu variabel
normatif yang memiliki pengaruh terhadap
komitmen organisasi.
b. Saran
1. Pelatihan dapat digunakan untuk
meningkatkan kinerja karyawan.
Dimensi sistem pelatihan yang
dapat diprioritaskan untuk kinerja
karyawan adalah dimensi metode
pelatihan yang memiliki nilai
tertinggi diantara dimensi sistem
pelatihan yang lainnya.
2. Penelitian ini dapat disempurnakan
antara lain dengan memperbaiki
ukuran penilaian kinerja, yaitu
dengan menggunakan ukuran yang
lebih obyektif seperti penilaian dari
manajer di perusahaan mengenai
kinerja karyawan, produktivitas
individual, absensi, bukan hanya
penilaian dari kuesioner yang diisi
sendiri
oleh
masing-masing
karyawan.
DAFTAR PUSTAKA
Allen, N. J. dan J. P. Meyer. 1990. The
Measurement and Antecedents of
Affective,
Continuance
and
Normative
Commitment
Organization.
Journal
of
Occupational Psychology 63 : 1-18.
Arep, I dan Tanjung. 2002. Manajemen
Sumberdaya Manusia. Universitas
Trisakti, Jakarta.
Arep, I dan Tanjung. 2004. Manajemen
Sumberdaya Manusia Edisi Kedua.
Universitas Trisakti, Jakarta.
Arif, A. 2006. Manajemen Sumber Daya
Manusia
Perusahaan.
PT.
Rosdakarya, Bandung.
Atmodiwirio,
S.
2002.
Manajemen
Pelatihan. PT. Ardadizya Jaya, Jakarta.
Atmodiwirio,
S.
2005.
Manajemen
Sumberdaya
Manusia.
PT.
Ardadizya Jaya, Jakarta.
Byham, W. C. and George Dixon. 1993.
Shogun Management : How North
Americans Can Thrive in Japanese
Companies. Harper Business, New
York.
Furtwrengler, D. 2002. Penilaian Kinerja.
Terjemanahan Pandi Tjiptono. Andi
Yogyakarta, Yogyakarta.
Freeman, R. E. dan J. A. F. Stoner. 1992.
Manajemen
Edisi
Ketiga.
Intermedia, Jakarta.

Ginting, A.H. 2004. Analisa Persepsi di

Karyawan
atas
Hubungan
Kepuasan Kerja dengan Kinerja
Karyawan di Novotel Coralia
Bogor. Skripsi Fakultas Ekonomi
Manajemen. Institut Pertanian
Bogor, Bogor.
Handoko, T.H.
2000.
Manajemen
Personalia
dan
Sumberdaya
Manusia. BPFE, Jogyakarta.
Hardjana, Agus M. 2001. Training Sumber
Daya Manusia yang Efektif.
Penerbit Kanisius, Yogyakarta.
Hasibuan, Agus M. 2001. Manejemen
Sumber Daya Manusia. Bumi
Aksara, Jakarta.
Hisyam, A. 2003. Aplikasi Metode
Struktural Equation Modelling
dengan LISREL 8.30.
Joreskog, K. G. dan D. Sorborn. 1996.
LISREL 8 Users Reference Guide.
http://www.ssicentral/SEM/referen
ces.htm.
Luthan,
Fred.
1995.
Organizational
Behavior,
Seventh Edition.
McGraw-Hill, Inc.
Lynton, Rolf P. dan Udai Pareek. 1992.
Pelatihan
dan
Penembangan
Tenaga Kerja. PT Usaha Binamaan
Pressindo, Jakarta.
Mangkunegara, A. P. 2000. Manajemen
Sumberdaya Manusia Perusahaan.
PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.
Mangkunegara, A. P. 2001. Manajemen
Sumberdaya Manusia Perusahaan.
Jilid ke-2. PT Remaja Rosdakarya,
Bandung.
Mangkuprawira, S. Tb. 2003 Manajemen
Sumberdaya Manusia Strategik.
Ghalia Indonesia, Jakarta.
Mathis, Robert L. dan Jackson, John H.
2001. Manajemen Sumber Daya
Manusia Edisi 9. Salemba Empat,
Jakarta.
Murrell, Keneth L. dan Mimim Meredith.
2000. Empowering Employees.
McGraw Hill, New York.
Notoatmodjo, S.
1998. Pengembangan
Sumber Daya Manusia. PT. Rineka
Cipta, Jakarta.
Notoatmodjo, S. 2003. Pengembangan
Sumber Daya Manusia. Edisi
Kedua. PT. Rineka Cipta, Jakarta.
Panggabean,
M.
2002.
Manajemen
Sumberdaya Manusia. PT. Angkasa,
Bandung.
Panggabean, M. 2003. Management
personalia. PT. Angkasa, Bandung.

Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T.,

and Boulian, P. V. 1974.
Organizational commitment, job
satisfaction, and turnover among
psychiatric technicians. Journal of
Applied Psychology.
Porter, L. W., Steers, R. M., and Mowday,
R. T. 1982. Psychology, Industrial;
Labor
turnover;
Absenteeism
(Labor);
Employee
morale.
Academic Press, New York.
Ranupandojo, H.
1998. Manajemen
Sumberdaya Manusia I. Universitas
Terbuka, Jakarta.
Ranupandojo, H. dan Husnan, S. 2000.
Manajemen
Personalia.
Edisi
Revisi, Yogyakarta.
Robbins, S. P. 1998. Perilaku Organisasi:
Konsep Jilid ke-I. Edisi Kedelapan.
Prenhallindo, Jakarta.
Robbins, S. P. 2001. Perilaku Organisasi:
Konsep, Kontropersi, Aplikasi. Jilid
ke-2. Alih Bahasa oleh Haadyana.
P. dan Benyamin. M. Prenhallindo,
Jakarta.
Scott, Cynthia D. and Dennis T. Jaffe. 1997.
Empowerment : Build a Committed
Workforce
and
Improve
Productivity Through Effective
Empowerment. Kogan Page, USA
Sefton, L. A. 1999. Does Increased
Employee Participation Affect Job
Satisfaction,
Communication
Satisfaction and Organizational
Commitment. A Quantitative Study
Incorporating The Views Of Both
Management
and
NonManagement. Thesis. Southern
Illinois University at Carbondale,
USA.
Sianipar dan Entang. 2001. Teknik-teknik
Analisis Manajemen. Lembaga
Administrasi Negara Republik
Indonesia.
Sikula, Andrew F. 2000. Personnel
Administration
and
Human
Resources Management. Willey
Trans Editions, John Willey anad
Sons Inc, Toronto, 1981
Silomun.
2002.
Structural
Equation
Modelling, Lisrel dan Amos.
Fakultas
MIPA,
Universitas
Brawijaya, Malang.
Singarimbun, M. dan S. Effendi.1995.
Metode Penelitian Survai. Lembaga
Penelitian,
Pendidikan
dan
Penerangan Ekonomi dan Sosial,
Jakarta.

Sitinjak, Tumpal. dan Sugiarto. 2006.

LISREL. Penerbit Graha Ilmu,
Yogyakarta
Sondang, Siagian P. 1995. Manajemen
Sumber
Daya
Manusia,
Kepemimpinan
dan
Perilaku
Administrasi.
Bumi
Aksara,
Jakarta.
Spreitzer, G. M. 1995. Psychological
Empowerment in The Workplace :
Dimensions, Measurement and
Validation.
Academy
of
Management Journal 38 (5) : 14421465.
Stoner JAF, Freeman R. E. 1992.
Manajemen.
Penerjemah
Wilhelmus W. B, Molan B. Jakarta.
Suprihanto,
J.
1996.
Manajemen
Sumberdaya
Manusia
II.
Universitas Tetrbuka, Jakarta.
Suryana. 2006. Manajemen Pelatihan. PT.
Salemba Empat, Jakarta
Umar H. 2002. Metode Riset Komunikasi
Organisasi. Penerbit PT. Gramedia
Pustaka Umum, Jakarta.
Umar, H. 2005. Riset Sumberdaya Manusia
dalam Organisasi. PT. Gramedia
Utama, Jakarta.

10