"Moneyball: rompiendo las reglas"

Narra la historia de Billy Beane, director del equipo de bisbol de los Oakland
Athletics. En la temporada del ao 2002, el club maneja un presupuesto de 40 millones
de dlares. Uno de los grandes de la liga de bisbol, como el New York Giants, gastaba
114 millones de dlares anuales. Por ello, las posibilidades del equipo de obtener
buenos resultados estaban severamente limitadas.
En la pelcula, durante una visita al equipo del Cleveland Indians para concretar un
fichaje, descubre que un empleado de dicho club (Peter Brand) utiliza un complejo
sistema, apoyado en un programa informtico, para detectar jugadores que obtienen
buenos resultados en su juego pero que, por cualquier motivo, pueden ser fichados a
bajo coste. Ello abrira una va para gastar menos dinero que los competidores y
conseguir situarse por delante de ellos. Por ello, Beane contrata a Brand y decide
implantar sus mtodos.
Aparte de las limitaciones presupuestarias de The As, hay un motivo personal por el
que Billy Beane se siente atrado por este mtodo: cuando l, cuando apenas tena 18
aos, fue fichado por los New York Mets, los ojeadores que lo seleccionaron para el
equipo vieron en l unas magnficas posibilidades. Sin embargo, su carrera como
jugador fue irregular y no obtuvo xitos apreciables. Ello le hizo pensar que, a la hora
de fichar jugadores y que estos se embarcaran en una carrera profesional dura y difcil,
haba que guiarse por mtodos objetivos y no por criterios subjetivos que tenan un alto
porcentaje de error.

Entonces llega el momento de anunciar los fichajes de la temporada. Beane decide

fichar A David Justice (un jugador veterano del que los tcnicos piensan que ya ha
pasado su mejor poca), Jeremy Giambi (hermano de una estrella del equipo que acaba
de ser fichado por otro club y del que todos piensan que su vida extradeportiva es poco
adecuada) y Scott Hatteberg (jugador que ha salido de una grave lesin, pero que podra
ser aprovechado en una posicin diferente a la que ha jugado habitualmente), en contra
del criterio de todo el grupo de ojeadores y del entrenador, quien no comprende ni
comparte las decisiones del directivo.
Y los primeros resultados del equipo son catastrficos. Con lo cual a Beane se le pone
en contra todo el mundo como el entrenador, tcnicos y prensa. Y lo que es peor: ni los
propios jugadores creen en sus posibilidades. Para resolver la situacin, tiene que
romper con algunas de sus ideas iniciales. La primera, la de pensar que el sistema va a
dar sus frutos automticamente sin un trabajo notable de gestin. A mitad de temporada,
tendr que traspasar a Jeremy Giambi (por su problema de actitud) y Carlos Pea
(porque el entrenador prefiere que este sea titular frente a Hatteberg, rompiendo el
esquema con que se dise la plantilla). La segunda, el principio de relacionarse lo
menos posible con los jugadores. Al final, l tiene que acostumbrarse a bajar el
vestuario, explicar cul es la estrategia que se est siguiendo y hacer un trabajo
psicolgico que no esperaba tener que hacer.
Y la cosa empieza a funcionar. En esa temporada del ao 2002, the As consigue 20
victorias consecutivas en la liga de bisbol, batiendo el rcord existente de 19 victorias

consecutivas y consigue el primer puesto en la divisin oeste. Adems, Scott Hatteberg,

uno de los fichajes ms cuestionados, juega un papel fundamental en dicho xito.
En mi opinin el resolver los problemas de una empresa en los tiempos actuales es igual
que afrontar las dificultades de un equipo de bisbol.
Aqu algunas lecciones que podramos aprender de esta historia:
1.-No se pueden eludir los problemas.- si la estrategia diseada, el modelo de negocio
desarrollado o los procedimientos empleados dan resultados negativos, el seguir con la
misma estrategia, el mismo modelo de negocio o los mismos procedimientos slo
servir para seguir obteniendo resultados negativos. Parece obvio pero cuando llega la
hora de aplicar este sencillo principio, el mismo parece ser olvidado con facilidad. Las
organizaciones, en general, y las empresas, en particular, se empean, muchas veces, en
no cambiar sus esquemas de actuacin cuando los mismos se revelan como incapaces de
conducir al xito. En las circunstancias actuales no debemos engaarnos, si las empresas
no quieren desaparecer del mercado, tendrn que adaptarse a los nuevos perfiles que el
mismo ha adquirido.
2.- Importancia del liderazgo.- una vez que se llega a ser consciente de la necesidad
del cambio, es fundamental que exista un liderazgo firme que ejecute con decisin el
cambio de estrategia. Las organizaciones no cambian por s solas, necesitan que los
mximos responsables de la misma lleven a cabo un plan de reestructuracin de las
mismas y que sean las que dirijan, gestionen y asuman el peso de las decisiones
adoptadas. Sin un liderazgo de estas caractersticas, el proceso de cambio quedara
pronto agotado y carecera de profundidad e impacto.
3.- Importancia del rigor.- los cambios no se pueden improvisar ni experimentar. Se
han de basar en un plan de accin claro y concreto, bien reflexionado, bien diseado y
con planes de contingencia previstos para hacer frente al incumplimiento de los
objetivos marcados. Una estrategia poco meditada resultara ms difcil de implantar
porque, ante las primeras dificultades, la misma quedara paralizada y sin posibilidades
de avance.
4.- Importancia de la conviccin.- la direccin, en primer lugar, tiene que creer en el
nuevo planteamiento. Si hay dudas respecto sobre el mismo, su implantacin sera
imposible a partir del momento en que surgiesen las primeras dificultades y las primeras
resistencias. En segundo lugar, dicha conviccin se tiene que transmitir a toda la
organizacin, de modo que se genere un cambio en la cultura corporativa que adapte la
organizacin a las nuevas circunstancias del mercado. No cabe pensar en la
implantacin, con carcter permanente, de una nueva estrategia sin que la misma acabe
siendo asumida, finalmente, por todo el personal, ya que los procesos de
reestructuracin han de ser limitados en el tiempo y han de tener como fin que, lo que
parece complicado de asimilar, se convierta en la nueva rutina cotidiana.
5.- Importancia de la gestin.- una vez decidido el plan de accin, no cabe esperar que
el mismo rinda frutos automticamente. Hay que ir vigilando su implantacin,
controlando desviaciones respecto a los objetivos previstos y observar si toda la
organizacin est asimilando los nuevos planteamientos. Hay que estar preparado para

dar los pasos necesarios en caso de que el plan de accin no genere los resultados
previstos o su implantacin sea obstaculizada por miembros de la organizacin.
6.- Importancia de la comunicacin.- en todo este proceso, la comunicacin
permanente de la direccin con todo el personal es un elemento clave. Hay que explicar
constantemente, en todo el proceso, qu es lo que se quiere hacer, por qu se quiere
hacer y, sobre todo, hay que recibir el feed-back de la organizacin para detectar
problemas, obstculos y situaciones imprevistas a corregir.
7.- Cualquier proceso de cambio genera conflictos. Hay quienes no desean cambiar
ni su actitud ni sus pautas de comportamiento, quienes estn cmodos en una
situacin negativa para la organizacin, pero quizs positiva para ellos, quienes
perciben que los cambios van a repercutir en una prdida de poder para ellos y van a
poner todos los inconvenientes posibles para que los cambios tengan lugar. Los
procesos de cambio son difciles porque siempre provocan tensiones que la direccin
tiene que gestionar apoyndose en quienes s estn a favor de los nuevos
planteamientos.
En todo proceso de estas caractersticas, hay quien se adapta y hay quien no puede
hacerlo, hay quien sale ganando y hay quien sale perdiendo y todo ello deviene en
situaciones problemticas. No son situaciones fciles pero no son situaciones que se
puedan eludir. Pero lo que sera negativo para la organizacin es que se acabasen
imponiendo quienes son renuentes al cambio porque piensan en sus propios intereses.
Como conclusin podemos decir que reorientar la marcha de una empresa no es fcil
pero es, en muchas ocasiones, la nica alternativa vlida. Sobre todo cuando los
cambios del entorno no son pasajeros sino que son cambios que han venido para
quedarse por muchos aos. El actuar o no actuar marca el lmite entre el xito o el
fracaso.