Datos relevantes:
Sin embargo, ya que la empresa se expande, se ha vuelto difcil para el cuartel general
de la gestin y control de todos los hoteles. Adems, la tasa de jubilacin de los
directores de hotel aument a un 30 por ciento en los ltimos aos.. La empresa tiene
que romper las reglas de nuevo e innovar su modelo de negocio, operaciones y
estrategia.
Tambin se nota que el mercado requiere un hotel econmico, por lo cual 7 days
inn necesita desarrollar un nuevo producto ya que su expansin es crtica.
Alinear cada uno de los procesos a la estrategia de negocio del hotel 7 days inn.
El mercado requera de hoteles que fueran ms econmicos, debido a esto la empresa hizo una
reestructuracin recorte vertical.
El enfoque nuevo, logro que surgiera una penetracin notoria en el mercado chino, se puede observar el
crecimiento exponencial.
Clientes: personas que tienen un presupuesto limitado, pero que quieran descansar en un
hotel con comodidades bsicas y con camas de lujo de hotel de 5 estrellas, incluyendo WIFI.
Usualmente quieren una membresa con beneficios y reservas fciles en lnea.
Fortalezas:
Hoteles que ofrecen mayores beneficios y
comodidades.
FORTALEZAS:
Empresa que lidera a nivel asitico en hotel de presupuesto bajo
con ciertas ventajas de hotel
Sistema autnomo de manejo de hotel, denomido Sheppard
El sistema innovador council funciono hasta cierto punto, para
poder facilitar la comunicacin.
Crecimiento muy alto en los ltimos 3 aos despus de la crisis,
empresa que logro superarla.
Sistema de franquicia, denominado Leased-and-Operated,
donde la empresa se encarga de la operacin del hotel pero sin
olvidar la participacin del inversionista.
Sistema con el que lograban acarrear clientes por medio de
membresas.
DEBILIDADES:
Mala tropicalizacin de objetivos estratgicos de la empresa,
debido al a independencia de cada manager de hotel.
El modelo sheppard no siempre era aplicado, a veces los
hoteles regresan al modelo clsico piramidal.
El crecimiento exponencial y acelerado de la empresa, ha
logrado una pequea brecha entre la eficiencia del manejo con
la filosofa actual de la empresa.
Posibles conflictos entre el manager y el inversionista,
(hablando de decisiones clave).
Vrs 2010
Vrs 2009
34%
53%
33%
37%
35%
2,003.38
97.45
1,905.93
95%
1,293.20
65%
31%
8%
33%
241.02
12%
23%
0
220.59
11%
1,852.27
92%
151.11
8%
150.24
113.98
14.9
128.89
6%
128.89
128.89
151.47
0.85
0.85
-100%
29%
41%
38%
Operating Income
-2%
-3%
-4%
-1055%
10%
10%
10%
1%
9%
9%
225%
-245%
-217%
-11%
-213%
-189%
-189%
118%
-140%
-146%
1,141.32
59.39
1,081.92
95%
742.33
65%
-
178.28
12%
-
23%
2009
1,141.32
1,498.91
63.89
1,435.02
96%
946.46
63%
27%
2010
1,498.91
31%
2011
2,003.38
34%
144.42
13%
-
0
156.23
10%
1,344.86
90%
154.05
10%
155.08
119.25
-1.56
117.69
8%
117.69
117.69
150.33
0.78
0.78
26.48
121.31
11%
1,093.92
96%
47.39
4%
-107.16
-102.21
-1.75
-103.95
-9%
-132.95
-132.95
69.04
-1.93
-1.68
Vrs
2011
Vrs2
29%
42%
10
503.26
27.77
-39%
153%
34.62
75%
50%
121%
-100%
118%
34%
8%
47%
93%
84%
-17%
40%
63%
107.82
1,044.44
1.39
1118%
67%
-96%
1.39
336.07
4.57
-10.35
243.82
1,283.86
-96%
-96%
17%
61%
15%
55%
41%
49%
91%
-68%
-68%
7752%
-323%
36%
75%
60%
23%
25%
0%
3%
-35%
-98%
12%
34%
141.08
1,623.28
-238.35
0
0.33
1,526.34
2,810.20
0%
1%
-24%
149.93
0%
-49%
10%
15%
0%
20092
293.61
634.98 Reduccion de efectivo.
7.75 Incremento de cuentas por cobrar.
23.14
174.47
91.03
803.38
2,355.51
-654.08
61.04
54.47
0
189.88
2,810.20
265.93
336
334.69
2009
0
388.8
19.57
-
15%
30%
27%
32%
52%
2010
13.23
-
152.29
79.08 Incremento de pagos anticipados.
69.99
38.1
634.21
765.39 Reduccion de activos corrientes.
1,786.13 1,277.94
-430.58
-264.44
0 24.66
0
1.59
1.36
87.22
54.16
2,103.24 1,834.41
245.46
158.36 Incremento de las cuentas por pagar.
228.07
162.16
0
0
72.58
5.96
546.12
326.49 Incremento acelerado en los pasivos.
4.28
113.23
4.28
113.23
4.28
113.23
0 4.64
2.9
179.55
146.19
734.58
588.81
0
140.86
140.38
1,579.39 1,559.46
-367.23
-484.93
15.65
30.7
1,368.66 1,245.61
2,103.24 1,834.41
149.65
149.07
VRS
2011
-4%
36%
113.98
245.41
VRS2
-217%
24%
104%
150%
170%
36%
26%
-140%
336%
-78%
-25.42
65.22
58.25
457.45
-566.81
-117.84
-684.65
-3.71
-36%
-83%
-70%
35%
38%
-200%
-75%
-138%
-100%
-75%
-128%
-5519%
-18%
-97%
238%
Comentarios
-12.46
26.13
21.58
335.26
-450.35
293.37
-156.99
-17.14
-
5.67
331.8
333.76
-2.1
104.46
6.01
49.13
2009
119.25
180.76
-
45%
-405%
-373%
-76%
120%
227%
42%
2010
-19.33
152.38
71.61 Incrementos en capital.
248.63
-326.36
-293.71
-620.07
44.86
-
3.92
-108.95
-122.18
-8.67
47.42
1.84
34.65
824.3
-440.36
428.8
0.16
57.52
63.79 Intereses
10.26
1.Organizacin
Centralizada
Retomar el control de
Las operaciones
Prdida de tiempo
para
reaccionar
al
mercado
2.Distribucion
Geogrfica
de
hoteles
Mayor
costo
del
personal
para
supervisar hoteles
3. Ofrecer hoteles en
Sistema de Franquicia
Ampliacin de cadena
a menor costo
4. Aumentar niveles de
Ocupacin de hoteles
Mayor
nivel
ingresos
y utilidades
Mayores costos de
Operacin.
los
de
c)
Cada hotel debe de apoyarse en los recursos
corporativos como la informacin, de los analistas
financieros, informes mercadolgicos, uso de pginas
de internet, Facebook y evitar tener costos recargados
en los distintos lugares en donde tienen sus unidades
de negocios. Con lo cual se mejorara el servicio al
cliente, el clima organizacional y los resultados de la
compaa.
GRACIAS