Resumen caso Ballstone

En 1971 Jorge Basas, actual presidente de Ballstone S.A., se inici en la fabricacin de

pelotas de cuero. En primer instancia cont con dos obreros que manejaban las
mquinas, que se encontraban en su propia casa, y con una empleada administrativa.
Comenz siendo l mismo el vendedor de su mercadera y se focalizo en las jugueteras
ubicadas en Capital Federal.
Con grandes ingresos (especialmente en octubre y noviembre) pudo invertir en
maquinaria y en recursos humanos: paso de 2 obreros a 8 obreros. Esta inversin
implico un aumento en la produccin del 200% y una mejora en la calidad del producto.
Gracias al continuo crecimiento de la empresa, tomo mas corredores para ganar ms
mercado den Capital Federal y tambin empez a vender en la provincia de Buenos
Aires.
Ballstone produca y comercializaba dos tipos de pelotas de cuero: Vencedora, de
menor calidad de cuero - tipo cabeza- representando un 63% de las ventas y
Campen de cuero tipo vaqueta, completando el 37% restante de las ventas. Ambos
modelos tenan la particularidad de ser de calidad y precios bajos, notablemente
accesibles.
La costura de los gajos era tercerizada a Santa Fe donde cada obrero poda coser hasta
15 pelotas por hora. La lentitud del proceso tena en vilo a Jorge Basas, quien viajaba
frecuentemente a Santa Fe para adentrarse en la situacin.
En 1973 Basas comienza a atender directamente a clientes en el interior del pas. Para
cumplir con la nueva demanda, se contrataron ms costureros en Santa Fe (sigui
tercerizando la costura de los gajos). En cuanto al personal directo, contrat una
persona ms para las tareas administrativas y, para el control diario de la fbrica, sum
un supervisor de produccin.
Por el tamao y la generosa perspectiva a futuro con la que contaba la empresa, decidi
comprar una fbrica en la localidad de Villa Lynch.
Dos aos ms tarde, las ventas se haban septuplicado respecto a 1971, la planta de
Villa Lynch trabaja casi a full con 25 obreros fijos en planta y comenz a modernizar la
maquinaria, adquiriendo en esta ocasin 18 balancines nuevos y modernos. En cuanto al
mercado, la empresa logra penetrar en las escuelas y en algunas casas deportivas del
Gran Bs. As. Los ingresos fueron elevadsimos y muchas veces era imposible satisfacer
la demanda, por lo que apunta directamente a agotar el mercado de Capital y Gran
Buenos Aires, el cual es ms fcil de controlar y genera menos gastos que la venta al
interior del pas. Basas ahora slo se dedica a las cobranzas y a supervisar el trabajo de
costura en Santa Fe.

De 1976 a 1978 la produccin comienza a disminuir ao a ao alrededor de un 30%

anual. En 1977, con una gran inversin, comienza a comprar cuero tipo descarne de
mejor calidad y se empiezan a producir un nuevo modelo de pelota, la Supermundial,
de cuero y forradas con tela de algodn para mejorar la calidad de las mismas. Se
contrataron 3 obreros adicionales para pegar la tela en los gajos. Al ser pelotas de
excelente calidad, el Sr. Balsas decidi vender las mismas nicamente en casas de
deportes. Si bien el modelo se vendi, no fue en la medida de lo esperado.
MODELO
Vencedora
Campen
Supermundial

PORCENTAJE
55%
34%
11%

En 1979, frente a la desesperacin, se lanzaron dos nuevos modelos de pelotas nmero

3 y nmero 4 (es decir, mismo diseo, distinto tamao). Las mismas, llamadas ambas
Ballstone tuvieron un inesperado xito y gracias a ello se pudo mantener el nivel de
ventas hasta 1980 inclusive.
MODELO
Vencedora
Ballstone N 3
Ballstone N 4
Campen
Supermundial

PORCENTAJE
44%
23%
14%
10%
9%

LA ERA TEXTIL
En consecuencia del mercado de pelotas cada vez ms exigente, Ballstone decide
invertir y desarrollar una nueva unidad de negocios, la cual generara una reduccin en
el riesgo que implica permanecer con un solo producto. El pensamiento del Sr. Balsas
era lineal: Con poco dinero, en el ramo textil, puede conseguirse una buena produccin
con un margen similar a las pelotas de cuero.
Con una pequea inversin inicial consigui don mquinas rectas de corte y contrat un
modelista, dos tizadores, dos cortadores y decidi tercerizar la costura a talleristas.
La produccin de pelotas de cuero queda al margen de la atencin del Sr. Basas, quien
dedicaba todo su tiempo a las tareas relacionadas con el nuevo emprendimiento. Con
una produccin medianamente importante y cinco corredores, Ballstone S.A se lanza al
mercado deportivo textil en casas de deporte de Capital Federal y Gran Buenos Aires,
(compartiendo la cartera de clientes adquirida con las pelotas de cuero).
En un nuevo piso de la planta de Villa Lynch se producan los productos textiles
deportivos. La nueva marca, Banu, comenzaba a ser conocida. A medida que
transcurran los meses iban eliminndose pasos, intermediarios, para poder integrarse
totalmente a la cadena de valor agregado (ahorrando gastos de transporte, gastos extra,

etc.). Para apoyar las ventas, se realizaban promociones en revistas de ftbol y

peridicos. Las ventas continuaron creciendo y a fines de 1980 eliminaron el trabajo a
faon de costureras, comprando nueva maquinaria que hara dicho trabajo y contratando
directamente 15 costureras.
Se abren 2 negocios mayoristas en el barrio Once con un encargado cada uno, ambos
supervisados por el Sr. Basas; para proveer la liquidez necesaria para el pago a obreros
y gastos en general.
Hacia 1982, las ventas de esta unidad de negocio seguan estables, pero las ventas de las
pelotas, el negocio inicial de la compaa, continuaba en cada.

Nueva Inversin
El Sr. Basas se introduce en el tema de la tintorera industrial gracias a Juan Torres,
dueo de la tintorera proveedora de Ballstone S.A. La cada de ventas de 1983 en el
rubro textil termin por convencer al Sr. Basas frente a la alternativa de construir una
tintorera industrial que no solo proveera a Ballstone sino que adems podra realizar
trabajo a otros clientes. El principal inconveniente del Sr. Basas es su falta de capacidad
para poder delegar tareas y est era su principal duda antes de lanzarse con la nueva
unidad de negocio. Pero le pareci todava controlable, ya que la planta de produccin
de pelotas y la planta textil, se encuentran en contacto entre ellas e incluso lo haran con
la nueva construccin.
En 1983 Basas viaja a la localidad de Azul para adquirir maquinaria para teir telas.
Habiendo consultado a Torres, decidi hacer una gran inversin y compr seis
mquinas.
En 1983 su hija, Rosa Basas, se hace supervisora de la planta teniendo a su cargo la
seccin pelotas de cuero. Los cambios de aires, por el mpetu y entusiasmo de Rosa,
reavivaron las esperanzas en el sector. Meses despus se comienzan a fabricar pelotas
pegadas en cuerina con una pequea inversin y se contratan diez nuevos obreros.
Lanzan entonces los modelos Ballstone Vley y Ftbol, ms un tercer modelo de goma
de Bsquet (mini y profesional) los cuales comienzan a funcionar relativamente bien.
En cuanto a la participacin relativa de cada modelo en el mercado, el modelo
Vencedora segua liderando.
La mayora de las ganancias de los sectores Pelota y Textil estn dirigidas a la
tintorera industrial. El ao de 1984 no fue lo fructfero que se esperaba y el proyecto de
la finalizacin de la tintorera industrial en 8 meses no se concretaba. Es necesario
arriesgarse, si se termina la tintorera industrial la inversin se recuperar en slo un
ao de trabajo de la tintorera deca Jorge Basas. Un negocio mayorista tuvo que ser
eliminado para afrontar los gastos que generaba la construccin de la tintorera.
El cash comenz a faltar y la construccin de la tintorera se detuvo completamente: era
imposible pagar a obreros y albailes. Torres le ofrece a Basas una centrifugadora a
muy bajo precio y le explic con ms detalle acerca de la tintorera, entusiasmando a

Basas nuevamente. La centrifugadora le ahorrara el pago previo al secado y solo

estaran faltando las estufas y la instalacin de las calderas.
Basas entr en conversaciones con Toms Tulper (gerente del banco donde operaba) y
consigue un crdito para la caldera, estufas e instalaciones. Al mismo tiempo comenz a
suspenderse gente en el rubro textil, ya que era imposible invertir.
Basas tena el mercado apalabrado ya que el qumico de su tintorera era un reconocido
profesional del rubro textil. El pago del crdito comienza a retrasarse. El constante
contacto con Tulper produce un acercamiento de ste y sus extraordinarios contactos a
la empresa. Tulper aseguraba que harn de la empresa algo imponente. Y la empresa
comienza a pedir prstamos a diferentes fuentes. La tintorera estuvo medianamente
preparada para empezar a producir y se calculo que se podan pagar los crditos con
slo 2 meses de produccin. El ingeniero electromecnico dio el visto y el montaje
estuvo finalizado.
Pero surgieron nuevos problemas: el suministro de agua. El volumen proyectado de
fabricacin necesitaba una cantidad de agua importante que no poda ser satisfecha. El
Sr. Balsas, asombrado consulta con Torres, quien le responde que pens que ese tipo de
aspecto ya estaba considerado. El ingeniero electromecnico por su parte explico que no
era un tema de su incumbencia. Y por otro lado, Tupler comenz a hacer clculos del
costo que significara una inversin en caeras, bomba de agua, pozo de agua de
setenta metros de profundidad, ablandadores de agua y, sobre todo, tiempo.

C. Analice cada uno de los negocios que fueron incorporndose a travs del tiempo.
La empresa comenz con la fabricacin de pelotas en forma artesanal; con una pequea
inversin. De la comercializacin se encargaba el mismo dueo y poco a poco fue
creciendo mientras la demanda aumentaba, teniendo visin para aumentar la capacidad
productiva, orientado hacia los resultados. Se segment principalmente a la clase media
y media-baja de Capital Federal y del Gran Buenos aires comenzando en jugueteras,
luego en casa de deportes y tambin en escuelas. Si bien intento expandirse a nivel
regional en el interior de la Argentina, su primer objetivo era agotar el mercado de
Capital y aledaos para luego lanzarse al interior, ya que consideraba que er ms difcil
de controlar y conlleva gastos extra (mayor demanda implica mayor produccin, gastos
de flete, gestin de cobros, etc.). Cuando Ballstone se expandi y comenz a desarrollar
nuevas unidades de negocios era necesario que Balsas delegue las tareas de supervisin,
control, direccin ya que nos dispona del tiempo que antes le dedicaba. Por ello mismo,
la falta de atencin y control, comenz con la baja en la produccin, la baja en las
ventas, y no saber bien que es lo que estaba pasando en el mercado: sin armar una
estrategia previa, pusieron todo su enfoque en pelotas de primera calidad y no tuvieron
el xito deseado; pero lanzaron la pelota Ballstone en sus dos modelos, que tuvo un
xito inesperado, el cual era un motivo ms que suficiente para notar que el mercado
estaba cambiando y que necesitaban tener nuevas ideas, nuevos aires. Una nueva
direccin. Cosa que sucede cuando Rosa Balsas toma las riendas del negocio y, por
ejemplo, ya no solo producen pelotas de ftbol sino que tambin fabrican pelotas de
vley y bsquet.
En la era textil se comenz con una pequea inversin y con un margen de ganancias
similar al de las pelotas. Apuntaba a brindar comodidad, calidad y confort a quien
practicase deporte. Comparten recursos entre ambas unidades de negocios (maquinaria,
recursos humanos). Hay un enfoque hacia la optimizacin de los recursos: bajar los
costos de fabricacin, de produccin e invertir en fabricacin. Lo que se busco es ser
totalmente partcipes de la cadena del valor del producto. En cuanto al plano comercial,
solamente se invirti en promocin nada ms que en peridicos y revistas de futbol.
Compartan la cartera de clientes del sector pelotas, ya que era ropa deportiva y se
venda a travs de casa de deporte de Capital y Gran Buenos Aires.
Por ltimo, la tintorera industrial fue ms empuje que conocimiento, y se busco por
todos los medios posibles hacer realidad el negocio, desatendiendo las otras unidades de
negocio. Nace con la premisa de teir las telas propias y las de los potenciales nuevos
clientes. No iba a tener grandes inconvenientes de insercin en el mercado ya que
contaba con un profesional (el qumico) muy reconocido en el ambiente. Se realizo una
enorme inversin (a diferencia de las dos unidades de negocios anteriores donde la
inversin inicial fue mnima) en un mercado solo guindose por la experiencia de un
proveedor. Su principal inconveniente fue la falta de recursos econmicos para terminar
la infraestructura del negocio. La falta de profesionalidad radic en que se comenzaron
a utilizar los recursos de dos unidades de negocios que funcionaban relativamente bien
para emplearlos en un proyecto basado solo en pronsticos, sin haber realizado con

anterioridad un estudio de factibilidad, ni tampoco se agotaron todas las instancias para

comprobar que no falte nada a la hora de poder hacer un buen anlisis. La
improvisacin fue tal que llegaron al trunco lanzamiento de la planta sin contar con un
recurso vital para su funcionamiento, que era la capacidad de agua.

SNTESIS:
La empresa presenta problemas en la asignacin o delegacin de autoridad y toma de
decisiones, por lo que deber formular acciones estratgicas que le permitan convertir
sus debilidades en fortalezas as como potenciar sus fortalezas existentes. Con respecto
a su capacidad directiva, la empresa BALLSTONE S.A. deber gestionar cambios
importantes en su sistema de administracin y en la toma de decisiones organizacional,
que le permitan fortalecer su capacidad directiva.
En cuanto a su competitividad, esta empresa tiene fortalezas que han permitido darse a
conocer y no salir del mercado pero, por otro lado, con respecto al mejoramiento de sus
productos debe innovar. La empresa BALLSTONE S.A. deber confeccionar un
anlisis de mercado que permita conocer las nuevas necesidades de sus clientes, adems
que la publicidad sea en todas sus lneas de productos.
Por el lado financiero, esta empresa tiene fuertes debilidades por la falta de anlisis en
las nuevas Inversiones y un endeudamiento no considerado en base a la realidad del
negocio. Una posible solucin es analizar mejor las Inversiones en las lneas de
negocios, darle mayor apoyo a las lneas que estn generando rentabilidad y
refinanciarse de manera general en sus tres lneas de trabajo.
Con relacin al aspecto tecnologico, podemos mencionar que tiene una gran Fortaleza
ya que siempre est en bsqueda de reducir costos con la ayuda de la tecnologa pero
por otra parte tiene una debilidad en cuanto a la ubicacin fsica donde se fabrican parte
de sus productos (tercerizados en Santa Fe). Podemos recomendar que se unifiquen los
lugares donde se realizan los procesos productivos y que por otra parte se siga ayudando
con la tecnologa.
En lo que respecta a los recursos humanos notamos la debilidad que genera la falta de
contratacin directa, la cual afecta al margen de rentabilidad por un tema de distancias y
de control. Se recomienda contratar mano de obra directa, para reducir costos y que el
control del proceso dejara de implicar tiempo en viajes.

D. PUNTOS FUERTES Y DEBILES DE BALLSTONE S.A

Debilidades:

Falta de planes estratgicos: El crecimiento de la empresa se basa en cuando a la

produccin y ventas, de acuerdo a la demanda y no existe un plan estratgico
que considere la situacin los cambios y necesidades.
Estructura de la empresa: principalmente se nota la falta de personal a nivel
gerencial. Por ejemplo, en el sector administrativo gente orientada que pueda
descubrir y visualizar desvos, fallas en procesos, cambios la economa del
ambiente, previsin de falta de cash, etc. En el sector de ventas un gerente que
pueda planificar y desarrollar estrategias de ventas, marketing, promocin;
seguimiento de corredores, generacin de nuevas oportunidades.
Toma de Decisiones: es una debilidad en lo referente a su estructura, pues es una
administracin lineal y se centra toda la toma de decisiones en una sola persona.
Existe una falta de capacidad para delegar del Seor Balsas, quien se negaba
rotundamente a hacerlo.
Mejoras continas de productos: Ballstone S.A. por su rpido crecimiento en
mercado no realizo mejoras en sus productos. Sin mejoras, los productos se
estancan y van perdiendo vigencia, mercado. Van quedando obsoletos. Adems
la creacin de un nuevo producto afecta directamente a la rentabilidad porque
puede generar mayores ingresos.
Liquidez: Ballstone S.A. tiene problemas de liquidez a consecuencia de las
inversiones realizadas en la tintorera industrial.
Endeudamiento: el cumplimento de sus obligaciones se estn retrasando. Pierde
credibilidad con sus Proveedores (Banco al que acudi por el prstamo por
ejemplo).
Nuevas Inversiones: por cuanto no son analizadas, produciendo un alto riesgo
de fracaso, generando perdidas de efectivo y tiempo.
Tercerizacin laboral: al no contratar directamente al personal, en el caso de los
costureros de gajos radicados en Santa Fe, se genera un costo adicional en la
mano de obra, trasladando los excedentes al precio del producto.

Fortalezas:

Ubicacin Fsica - planta de V. Lynch: El proceso productivo dentro del

mercado segmentado. Lo que genera menores gastos de transporte. Al
encontrarse en provincia, en una zona posiblemente industrial, sus costos fijos
son sin dudas menores a los que podra acarrear en Capital Federal

Habilidad para responder a la tecnologa cambiante: siempre pendiente de

reducir costos y tiempos incorporando para ello nueva maquinaria. Este factor le
permite a la empresa mantener una ventaja competitiva para el logro de sus
objetivos del negocio.
Calidad y precios: sus productos son de alta calidad y sus precios no son altos.
Esto le permiti a la empresa crecer y mantenerse.
Publicidad: si bien no publicita en todos sus productos o lneas de servicio, se
utilizo esta herramienta y permite que sus productos sean ms conocidos en el
mercado.
Canales de Distribucin: aprovecha los canales de distribucin ya conocidos, ya
que al tener las rutas conocidas y clientes potenciales hace que la rentabilidad
est asegurada. Cartera de clientes compartida entre el negocio de las pelotas y
el negocio del rubro textil.

E. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PARA BALLSTONE S.A.

Oportunidades:

Mercados an sin explorar: interior de la Argentina

Amenazas:

Mercado exigente