PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN

KECERDASAN EMOSIONAL TERHADAP KINERJA

KARYAWAN
(STUDI PADA PROYEK KONVERSI ENERGI BATUBARA
PT PETROKIMIA GRESIK)

TESIS
Untuk Memenuhi Persyaratan
Mendapatkan Gelar Magister

Oleh :
Catarina Dyan S
0820206120

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG

2010

ABSTRAK
Catarina Dyan S. Program Pascasarjana Universitas Brawijaya, 1 November 2010. Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional dan Kecerdasan Emosional terhadap Kinerja Karyawan (Studi
Pada Proyek Konversi Energi Batubara PT Petrokimia Gresik). Komisi Pembimbing, Ketua : DR.
Noermijati, SE., MTM Anggota : Drs. Soemarsono, MM.
Sumberdaya manusia yang berkualitas dapat dilihat dari hasil kerjanya, sebagaimana seorang
karyawan mampu memperlihatkan perilaku kerja yang mengarah pada tercapainya maksud dan
tujuan organisasi. Sumberdaya manusia bisa menjadi persoalan bagi organisasi ketika potensi
mereka tidak dikembangkan secara optimal. Sebaliknya sumberdaya manusia bisa menjadi pusat
keberhasilan perusahaan manakala potensi mereka dikembangkan secara optimal. Kinerja
karyawan bergantung kepada pemimpin dan salah satu faktor yang mempengaruhinya adalah
kepemimpinan dan kecerdasan emosi pemimpin.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional
dan kecerdasan emosional terhadap kinerja karyawan Proyek Konversi Energi Batu Bara PT
Petrokimia Gresik. Untuk mencapai tujuan tersebut penelitian ini dilakukan dengan menggunakan
metode penelitian eksplanatoris yaitu untuk menjelaskan hubungan kausal antara variabel
kepemimpinan tranformasional dan kecerdasan emosi serta pengaruhnya terhadap kinerja
karyawan. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan Proyek Konversi Energi Batubara PT
Petrokimia Gresik yang berjumlah 63 orang. Sedangkan teknik pengambilan sampel dilakukan
dengan cara total sampling sehingga seluruh populasi dalam penelitian ini merupakan sampel
penelitian. Teknik analisis data dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan analisis
regresi linear berganda.
Hasil penelitian menunjukan bahwa secara simultan kepemimpinan tranformasional dan
kecerdasan emosional berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan di PT Petrokimia
Gresik dengan nilai Fhitung sebesar 18,974 dan Ftabel sebesar 3.15. Hal ini membuktikan bahwa
hipotesis pertama yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan secara simultan
antara dua variabel kepemimpinan tranformasional dan kecerdasan emosi terhadap variabel
karyawan dapat diterima. Secara parsial terdapat pengaruh kepemimpinan tranformasional
terhadap kinerja karyawan di PT Petrokimia Gresik dengan nilai t tabel sebesar3,953 dan nilai thitung
sebesar 2,00. Demikian halnya dengan kecerdasan emosional juga memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja karyawan dengan nilai thitung sebesar 3,449. Hal ini membuktikan bahwa
secara parsial kepemimpinan tranformasional dan kecerdasan emosional berpengaruh secara
signifikan terhadap Kinerja karyawan atau hipotesis yang kedua diterima. Variabel Bebas yang
memiliki pengaruh dominan terhadap kinerja adalah kepemimpinan tranformasional dengan
demikian hal ini membuktikan bahwa hipotesis ketiga dalam penelitian ini diterima.
Kata Kunci : Kepemimpinan Tranformasional, Kecerdasan Emosi, Kinerja Karyawan

ABSTRACT
Catarina Dyan S. Postgraduate Scholar Program of Brawijaya University. November 1 st 2010. The
Influence of Transformational Leadership and Emotional Intelligence to Employee Performance
(Studies at Coal Energy Conversion Project PT Petrokimia Gresik.) Advisor: DR. Noermijati, SE.,
MTM Anggota : Drs. Noermijati, SE., MTM. Co-advisor: Drs. Soemarsono, MM.
Qualified human resources can be seen from the results of the work, as well the employee can
show the work behavior as the goal of the organization. Human resources can be a problem for
organizations when their potential is not developed optimally. On contrary, human resources can
become the center of the company's success when they developed an optimal potential. Employee's
performance depends on the leader and one of the determining factors are the leadership and
emotional intelligence of leaders.
This study aims to analyze the influence of transformational leadership and emotional intelligence
on the performance of employees, the studies at Coal Energy Conversion Project PT Petrokimia
Gresik. To achieve these objectives the research was conducted the method of explanatory that is
explain the causal relationship between variables transformational leadership and emotional
intelligence and its influence on employee performance. The population in this study were 63
employees of Coal Energy Conversion Project PT Petrokimia Gresik. While the sampling technique
was done by total sampling so that the entire population in this study is the research sample. The
techniques of data analysis in the study was conducted using multiple linear regression.
The results showed that simultaneously transformational leadership and emotional intelligence
significantly influence to the performance of employees at PT Petrokimia Gresik where the value of
Fhitung was 18.974 and the value of F table was 3.15. It showed that the first hypothesis was acceptable
which stated that simultaneously, there was a significant influence between the two variables,
transformational leadership and emotional intelligence. Partially there was the influence of
transformational leadership on employee performance in PT Petrokimia Gresik where the value of
ttable 953 and the value of t hitung 2.00. Moreover, the emotional intelligence had a significant influence
on the performance of employees where value the value of t hitung 3.449. In result, it proved partially,
both of transformational leadership and emotional intelligence significantly affect the performance
of employees otherwise the second hypothesis was acceptable. Independent variables that had a
dominant influence on performance was transformational leadership thus it proved that the third
hypothesis in this study was also acceptable.
Keywords: Transformational Leadership, Emotional Intelligence, Employee Performance.

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Organisasi merupakan suatu kesatuan
komplek yang mengalokasikan sumber daya
manusia untuk mencapai tujuan. Apabila suatu
organisasi mampu mencapai tujuan yang telah
ditetapkan maka dapat dikatakan bahwa
organisasi tersebut efektif di mana salah satu
tujuan organisasi adalah peningkatan kinerja
karyawan guna menunjang performa
organisasi. Menurut Mangkuprawira, 2007,
kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan
dalam melaksanakan tugasnya.
Dalam mencapai kinerja karyawan, dapat
dikatakan faktor sumber daya manusia
memiliki pengaruh yang dominan.
Sumberdaya manusia yang berkualitas dapat
dilihat dari hasil kerjanya, sebagaimana
seorang karyawan mampu memperlihatkan
perilaku kerja yang mengarah pada tercapainya
maksud dan tujuan organisasi. Sumber daya
manusia bisa menjadi persoalan bagi organisasi
ketika potensi mereka tidak dikembangkan
secara optimal. Sebaliknya sumberdaya
manusia bisa menjadi pusat keberhasilan
perusahaan manakala potensi mereka
dikembangkan secara optimal. Mengingat
keberadaan sumber daya manusia dalam
organisasi / perusahaan sangat penting, maka
setiap perusahaan banyak berlomba-lomba
memberdayakan potensi karyawannya guna
mencapai kinerja yang optimal. Apabila kinerja
karyawan yang dihasilkan telah optimal maka
akan menghasilkan kontribusi yang besar pula
terhadap kinerja perusahaan.
Tingkat keberhasilan suatu perusahaan dapat
dilihat dari kinerja perusahaan dalam
mengelola sumberdaya yang dimiliki.
Perusahaan dengan kinerja yang baik,
mempunyai efektifitas dalam menangani
produksi, menangani sumber daya
manusianya, menentukan sasaran yang harus
dicapai baik secara individual maupun
organisasional (Mangkuprawira, 2007). Salah
satu faktor yang dianggap penting bagi
peningkatan kinerja karyawan yaitu
kecerdasan emosional yang merupakan sisi

lain dari kecerdasan yang dimiliki manusia dan

dianggap berperan penting dalam menentukan
tingkat kesuksesan hidup. Pada paradigma
lama, anggapan bahwa kecerdasan intelektual
sebagai satu-satunya tolok ukur kecerdasan
sering dijadikan parameter keberhasilan dan
kesuksesan kinerja seseorang namun lambat
laun paradigma tersebut berubah karena
dalam kenyataan tidak semua persoalan dapat
dipecahkan dengan hanya mengandalkan
kecerdasan intelektual saja. Ketrampilan lain
yang perlu dimiliki manusia adalah
pengetahuan tentang temperamen, mengatur
suasana hati, mengenali perasaan orang lain,
mengontrol emosi dan sebagainya. Oleh karena
itu diperlukan kecerdasan lain yang terutama
menekankan pada bagaimana mengelola emosi
dengan baik dan dapat digunakan secara
selaras dengan nalar.
Secara sederhana, kecerdasan emosional
Goleman (2000) adalah suatu kecerdasan yang
merujuk kepada kemampuan mengenali
perasaan diri sendiri dan perasaan orang lain,
kemampuan memotivasi diri sendiri dan
kemampuan mengelola emosi dengan baik
pada diri sendiri dan dalam

hubungannya dengan orang lain. Adapun,

dengan mengaplikasikan Kecerdasan
Emosional dengan baik, dapat diperoleh
manfaat yang merupakan faktor penentu
sukses dalam bekerja (Cooper dan Sawaf, 2002
dalam Hayward, 2005).
Faktor lain yang mempengaruhi kinerja
karyawan adalah kepemimpinan karena
pemimpin suatu organisasi dapat menentukan
berhasil tidaknya tujuan organisasi secara
keseluruhan. Oleh karena itu dalam upaya
meningkatkan peran karyawan, maka
pelaksanaan prinsip-prinsip komunikasi perlu
lebih ditingkatkan dan gaya kepemimpinan
perlu diperhatikan. Hubungan yang harmonis
antara karyawan dan pimpinan merupakan
suatu masalah yang perlu diperhatikan. Agar
hubungan antara karyawan dan pimpinan
tersebut dapat berjalan dengan baik maka
keefektifan peran pemimpin sangatlah
diperlukan. Kepemimpinan transformasional
merupakan salah satu diantara sekian model
kepemimpinan yang oleh Bass dan Aviolo
dalam Hickman (1998) mengistilahkan
kepemimpinan transformasional sebagai Four
Is yang meliputi Pengaruh Ideal (Idealised
Influence), Rangsangan Intelektual (Intelectual
Stimulation), Pertimbangan Individu
(Individualised Consideration), dan Motivasi
Inspirasi (Inspirational Motivation). Pendekatan
kepemimpinan transformasional secara
essensial menekankan untuk menjunjung
tinggi atau menghargai tujuan individu
bawahan sehingga nantinya para bawahan itu
akan memiliki keyakinan bahwa kinerja aktual
akan melampaui harapan kinerja mereka.
PT Petrokimia Gresik merupakan salah satu
perusahaan BUMN yang ada di Indonesia yang

memiliki karyawan 3286 orang. Perusahaan

penghasil pupuk yang berlokasi di Jawa Timur
ini secara struktural memiliki berbagai divisi
(kompartemen) di mana setiap kompartemen
dikepalai satu pemimpin (dalam hal ini,
pemimpin kompartemen dinamai Kepala
Kompartemen dan umumnya membawahi
lebih dari satu Kepala Biro / Departemen.
Kepala Kompartemen di PT Petrokimia Gresik
setara dengan General Manager dan mereka
bertanggung jawab secara langsung ke
Direktur terkait sedangkan Kepala Biro /
Departemen bertanggung jawab ke Kepala
Kompartemen masing masing).
Sebagai gambaran, model kepemimpinan yang
dimiliki seorang manager di perusahaan
BUMN akan berbeda dengan model
kepemimpinan manager di perusahaan
perusahaan swasta. Bila di perusahaan
birokrasi memerlukan waktu bertahun tahun
untuk mencapai jabatan tersebut maka
umumnya tidak demikian dengan manager di
perusahaan swasta di mana pada perusahaan
swasta seseorang dapat secara langsung
melamar pada posisi manager secara langsung.
Di samping itu, karyawan tetap yang
umumnya telah bekerja lebih dari 10 tahun di
perusahaan BUMN akan menerima secara
positif siapapun pimpinan mereka dibanding
karyawan di perusahaan swasta (Banai dan
Weisberg, 2005).
PT Petrokimia Gresik selain memiliki
Kompartemen juga memiliki berbagai macam
proyek. Pada umumnya, proyek proyek di PT
Petrokimia Gresik bersifat Ad Hoc yang mana
proyek ini bersifat sementara dan
menggunakan sumber daya yang efektif untuk

menyelesaikan proyek secara efisien dan

tepat waktu dengan lama
berlangsungnya proyek minimal 2,5
tahun. Suatu proyek bukanlah sebuah
proses yang berkelanjutan, namun perlu
ditetapkan kapan proyek harus segera
dimulai dan kapan proyek tersebut harus
diselesaikan agar pada saat akan
digunakan sudah siap dan dipastikan
akan berjalan sesuai yang diharapkan
(Schwalbe, 2002). Salah satu proyek Ad
Hoc yang terdapat di PT Petrokimia Gresik
adalah Proyek Konversi Energi Batubara
(KEBB). Adapun tujuan dari pendirian Proyek
KEBB yang terbentuk pada Mei 2008 ini
adalah untuk mengantisipasi kebutuhan tenaga
listrik terhadap pengembangan pabrik pabrik
baru dengan meningkatkan efisiensi biaya
operasional karena biaya per KWH proyek ini
jauh lebih murah dibandingkan dengan biaya
PLN.
Sebagai perusahaan yang memiliki karyawan
dalam jumlah yang banyak dan dilihat dari
sudut padang Sumberdaya Manusia, tentu
tidak mudah untuk mengelola ribuan
karyawan tersebut terlebih pada karyawan
yang ditempatkan di bagian bagian proyek.
Seperti yang diketahui, karyawan proyek
memiliki beban kerja yang lebih tinggi
dibanding karyawan non-proyek karena
mereka harus bekerja berdasarkan tenggat
waktu yang telah ditetapkan oleh perusahaan
dan dengan load atau beban kerja yang cukup
berat. Dalam hal ini, diperlukan suatu
manajemen yang baik dari atasan / pimpinan
dalam mengelola hubungan dengan karyawan
terlebih pada bawahannya. Dengan demikian,
sebagai bawahan tentu akan bekerja lebih baik
apabila dipimpin dan dimotivasi oleh
pemimpin yang efektif.
Pada proyek yang bersifat AdHoc,
permasalahan kepemimpinan merupakan
tantangan tersendiri yang dihadapi Kepala
Proyek di mana Kepala Proyek dituntut untuk
memimpin, mengatur serta mengarahkan
bawahannya selama proyek berlangsung.
Secara struktural, pembentukan personil
proyek mulai dari kepala proyek hingga staff
merupakan orang orang pilihan yang
dianggap mampu untuk bekerja dalam
tekanan, juga mereka dituntut untuk mencapai

hasil yang telah ditargetkan. Karenanya

keberhasilan suatu proyek bukan hanya
keberhasilan seorang kepala proyek saja namun
juga keberhasilan seluruh team proyek.
Kemampuan kepala proyek dalam
meningkatkan kinerja karyawan merupakan
proses menuju keberhasilan proyek. Guna
menunjang peningkatan kinerja karyawan,
kepala proyek harus dapat menunjukkan aspek
kepemimpinan tertentu seperti perilaku
karismatik untuk mendapatkan rasa hormat
dan dapat di-percaya. Kepala proyek dapat
mendelegasikan tugas tugas kepada
bawahannya dengan tujuan merangsang atau
mendorong proses pembelajaran bagi
bawahannya. Di samping itu, dengan tingginya
beban kerja yang dihadapi, kepala proyek
dituntut untuk dapat memberikan perhatian
secara personal pada semua individu. Secara
eksternal, guna mengatasi tantangan terhadap
tingginya persaingan, pertumbuhan yang
sangat cepat baik dari segi teknologi dan
regulasi, kepala proyek dituntut untuk
bersikap kreatif dalam mengembangkan ide
ide yang inovatif sehingga hal tersebut dapat
menginspirasi bawahannya untuk berbuat
serupa.

Pemimpin di aparat pemerintahan biasanya

menunjukkan perilaku yang bersifat rutinitas,
terkait dengan pelaksanaan administrasi dan
membuat laporan sesuai dengan keinginan
atasan dan hanya menjalankan tugas sesuai
dengan tugas pokok dan fungsinya (tupokosi)
dan kadangkala tidak sesuai dengan apa yang
ada di tupokosi dalam hal pembagian tugas /
pendelegasian wewenang kepada bawahan,
diberikan hanya kepada yang dapat dipercaya
tanpa menilai staf mana yang mampu
menangani suatu tugas. Dengan demikian ada
kesan pemimpin suatu organisasi sebagai
faktor penghalang dalam perubahan yang
pada akhirnya membawa pengaruh negatif
terhadap kinerja karyawan. Padahal
kemampuan seorang pemimpin organisasi
yang khususnya di bidang pemerintahan harus
mampu menjalin hubungan antara sesama
pejabat dan staf tanpa memandang posisi.
Di sisi lain, faktor lain yang dapat
mempengaruhi kinerja karyawan di proyek
adalah kecerdasan emosional pimpinan di
mana kecerdasan emosional tersebut dapat
dikatakan melekat pada aspek kepemimpinan
seseorang. Hal ini didasarkan pada keyakinan
bahwa kemampuan kepala proyek dalam
memahami dan mengelola emosinya dan juga
emosi bawahannya maupun orang lain
merupakan kunci kerberhasilan kinerja
bisnisnya dalam memimpin suatu institusi
(Goleman, 2000).
Penelitian ini merupakan pengembangan dari
penelitian yang dilakukan oleh Hayward (2005)
yang berjudul Relationship between Employee
Performance, Leadership and Emotional Intelligence
in a South African Parastatal Organisastion. Obyek
penelitian yang dilakukan oleh Hayward
adalah semua organisasi pemerintah yang ada
di Afrika Selatan dan variabel kepemimpinan
yang digunakan adalah transformasional dan
transaksional. Sedangkan perbedaannya
dengan penelitian ini terletak pada obyek
penelitian yang dikhususkan pada 1 divisi saja
dalam perusahaan BUMN yaitu Proyek KEBB
dan pada variabel bebas hanya menggunakan
kepemimpinan transformasional. Adapun
alasan penekanan pada variabel
kepemimpinan transformasional karena sesuai

dengan fenomena yang ada pada perusahaan

PT Petrokimia Gresik yang diduga pemimpin
Proyek KEBB mengaplikasikan Four Is, (Bass
dan Avolio dalam Hickam, 1998) di mana
pemimpin mampu memperluas dan
meningkatkan perhatian terhadap karyawan,
membangkitkan kesadaran terhadap tujuan
atau misi kelompok serta mampu mengajak
karyawan melihat jauh ke depan melebihi
kepentingan pribadi demi kebaikan kelompok.
Dengan melihat fenomena berdasar latar
belakang di atas, maka penelitian ini dilakukan
dengan mengambil judul Pengaruh
Kepemimpinan Transformasional dan
Kecerdasan Emosional terhadap Kinerja
Karyawan (Studi pada Proyek Konversi
Batubara PT Petrokimia Gresik).
1.2 Perumusan masalah
Berdasar latar belakang di atas, untuk
memberikan kejelasan apa yang akan diangkat
dalam penelitian ini, maka dikemukakan
perumusan masalah sebagai berikut :
1. Apakah kepemimpinan transformasional
dan kecerdasan emosional secara simultan
berpengaruh

terhadap kinerja karyawan Proyek Konversi

Energi Batu Bara PT Petrokimia Gresik?
2. Apakah kepemimpinan transformasional
dan kecerdasan emosional secara parsial
berpengaruh terhadap kinerja karyawan
Proyek Konversi Energi Batu Bara PT
Petrokimia Gresik?
3. Di antara kedua variabel, kepemimpinan
transformasional dan kecerdasan emosional,
variabel manakah yang berpengaruh dominan
terhadap kinerja karyawan Proyek Konversi
Energi Batu Bara PT Petrokimia Gresik?
1.3 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian sebagai berikut :
1. Menganalisis pengaruh secara simultan
kepemimpinan transformasional dan
kecerdasan emosional terhadap kinerja
karyawan Proyek Konversi Energi Batu Bara PT
Petrokimia Gresik.
2. Menganalisis pengaruh secara parsial
kepemimpinan transformasional dan
kecerdasan emosional terhadap kinerja
karyawan Proyek Konversi Energi Batu Bara PT
Petrokimia Gresik.
3. Menganalisis variabel yang berpengaruh
dominan terhadap kinerja karyawan Proyek
Konversi Energi Batu Bara PT Petrokimia
Gresik.
1.4 Manfaat Penelitian
1. Bagi Akademisi
Diharapkan penelitian ini sebagai referensi
bahan sumber serta bahan pembanding bagi
peneliti lain yang ingin mengkaji tentang gaya
kepemimpinan dan kecerdasan emosional
terhadap kinerja karyawan.
2. Bagi Perusahaan
Hasil penelitian ini diharapkan dapat
digunakan sebagai sumbangan pemikiran bagi
perusahaan PT Petrokimia Gresik mengenai
seberapa besar pengaruh kepemimpinan
transformasional dan kecerdasan emosional
terhadap kinerja karyawan.
3. Bagi Peneliti
Akan memperoleh wawasan yang nyata dalam
mengimpelementasikan ilmu pengetahuan
yang diperoleh dengan fenomena yang ada.

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Penelitian Terdahulu
1. Hayward (2005)
Hayward (2005) meneliti Hubungan antara
Kinerja Karyawan, Gaya Kepemimpinan dan
Kecerdasan Emosional pada Organisasi
Organisasi Pemerintah di Afrika Selatan. Hasil
dari penelitian ini menunjukkan ada hubungan
signifikan antara kinerja karyawan dengan
kecerdasan emosional dan kepemimpinan
transaksional, tidak adanya hubungan
signifikan antara kinerja karyawan dengan
kecerdasan emosional dan kepemimpinan
transformasional, ada hubungan sigifikan
antara kecerdasan emosional dan
kepemimpinan transaksional, adanya
hubungan yang signifikan antara kecerdasan
emosional dan kepemimpinan
transfromasional.
2. Ct dan Christopher T. H. Miners (2006)
Ct dan Miners (2006) dalam penelitiannya
yang berjudul Emotional Intelligence, Cognitive
Intelligence, and Job Performance. Adapun tujuan
dari penelitian ini untuk mengetahui

hubungan antara kecerdasan emosional dan

kecerdasan kognitif terhadap kinerja. Penelitian
yang menggunakan faktor analisis ini
mengambil sampel sebanyak 175 staff rata
rata berumur 41 tahun dan telah bekerja
selama kurang lebih 10 tahun. Hasil penelitian
menunjukkan adanya pengaruh yang
signifikan antara kecerdasan emosional dan
kecerdasan kognitif terhadap kinerja.
3. Ngah, dkk (2009)
Ngah, dkk melakukan penelitian yang berjudul
Emotional Intelligence of Malaysian Academia
towards Work Performance. Kecerdasan
emosional , menunjukkan hasil bahwa
kecerdasan emosional yang merupakan bagian
dari skill manajerial memiliki korelasi yang
positif terhadap sikap kerja karyawan. Dalam
penelitian yang dilakukan di Universitas
Teknologi Mara (UiTM Johor ) Malaysia ini,
menunjukkan dengan menggunakan
emosional yang baik penting bagi seorang
pemimpin dalam berpikir dan merencanakan
strategi serta memotivasi orang.
4. Komardi (2009)
Komardi (2009) dalam penelitiannya yang
berjudul Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional dan Transaksional serta
Motivasi Kerja terhadap Kinerja dan Kepuasan
Individual Karyawan dalam Organisasi
Perusahaan Industri TeIekomunikasi. Hasil
penelitian yang menggunakan alat analisis
SEM menunjukkan kepemiminan
transformasional berpengaruh secara
signifikan terhadap motivasi, kepemimpinan
transformasional berpengaruh secara
signifikan terhadap kinerja melalui variabel
intervening motivasi, kepemimpinan
transaksional melalui variabel intervening
motivasi berpengaruh terhadap kepuasan
karyawan, motivasi kerja berpengaruh
terhadap kepuasan kerja dan adanya hubungan
yang signifikan dan positif antara kinerja
karyawan dan kepuasan kerja.
5. Nowack (2000)
Penelitian yang berjudul Leadership, Emotional
Intelligence and Employee Engagement: Creating a
Psychologically Healthy Workplace dan ditulis

oleh Nowack menyatakan bahwa adanya

hubungan antara kepemimpinan, kecerdasan
emosional dan komitmen karyawan di mana
ketiga komponen tersebut akan menghasilkan
lingkungan kerja yang kondusif.
6. Andria dan Budiarto Subroto (2001)
Penelitian yang dilakukan Andria dan Subroto
berjudul Pengaruh Perilaku Kepemimpinan
Transformasional dan Transaksional terhadap
Kinerja Karyawan Lini Depan Perusahaan Jasa.
Hasil penelitian menunjukkan jenis
kepemimpinan transformasional membuat
karyawan merasa menjadi bagian perusahaan
dan merasa dihargai karena diberi kesempatan
untuk terlibat dan berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan. Sedangkan jenis
kepemimpinan transaksional tidak tepat
diterapkan untuk menghasilkan untuk kerja
yang diinginkan pada karyawan lini depan jasa
karena jenis kepemimpinan ini lebih bersifat
statis, sehingga menyebabkan bawahan bekerja
dengan cara-cara yang telah berlaku selama ini
tanpa punya keinginan untuk melakukan
perbaikan.
7. Riggio dan Lee (2007)
Riggio dan Lee (2007) melakukan penelitian
deskriptif kualitatif dengan mereview
penelitian penelitian

terdahulu berjudul Emotional and Interpersonal

Competencies and Leader Development. Kedua
peneliti ini mengambil kesimpulan bahwa
pengembangan kecerdasan interpersonal dan
emosional merupakan hal yang baik serta
mengindikasikan bahwa kesuksesan para
pemimpin akan lebih efektif terlebih dalam hal
skill bila menerapkan serta mengembagkan
kecerdasan interpersonal dan emosional
mereka. Di samping itu, diperlukan program
program pengembangan kepemimpinan yang
berbasis kecerdasan interpersonal dan
emosional untuk menunjang kesuksesan para
pemimpin.
2.2 Landasan Teori
2.2.1 Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional menurut Bass
dan Avolio dalam Hickman (1998 : 136)
merupakan model kepemimpinan di mana
pemimpin memotivasi anggotanya dan muncul
ketika pemimpin mampu memperluas dan
meningkatkan perhatian terhadap karyawan,
membangkitkan kesadaran terhadap tujuan
atau misi kelompok serta mampu mengajak
karyawan melihat jauh ke depan melebihi
kepentingan pribadi demi kebaikan kelompok.
Pemimpin yang mengaplikasikan model
kepemimpinan transformasional dapat
dikatakan pemimpin yang mempu untuk
memotivasi karyawan dalam mencapai tujuan
(Hater dan Bass, 1998 dalam Aarons, 2006).
Pemimpin transformasional akan mengarahkan
pengikutnya ke nilai moral yang baik, dapat
mengarahkan pengikutnya untuk dapat
berkomitmen pada nilai nilai organisasi,
dapat menghargai pengikutnya, mendorong
pengikutnya bersikap kreatif dan
menginspirasi pengikutnya untuk mencapai
tujuan (Politis, 2004). Karenanya, seorang
pemimpin harus dapat meramalkan masa
depan suatu organisasi, mengarahkan
karyawan untuk dapat berkomitmen dan
mencapai tujuan organisasi (Barbuto, 1997
dalam Aarons, 2006).
Beberapa teori kepemimpinan
transformasional menyatakan bahwa sikap
pemimpin transformasional berhubungan
dengan emosi di mana emosi pemimpin

tersebut dapat memotivasi pengikutnya. Di

samping itu, para pengikutnya akan memiliki
rasa kepercayaan dan rasa hormat yang tinggi
terhadap pemimpin transformasional (Barbuto,
1997 dalam Aarons, 2006).
Ada 4 dimensi dalam kepemimpinan
transformasional yang dikenal dengan Four Is
, sebagai berikut:
1. Idealised Influence
Pada dimensi ini, pemimpin pun
mengorbankan kepentingan pribadi untuk
kepentingan kelompok.
2. Intellectual Stimulation
Secara tidak langsung pemimpin memotivasi
dan menjadi inspirasi orang orang di
sekitarnya dan menunjukkan antusias dan
optimis dalam bekerja.
3. Individualised Consideration
Pemimpin berusaha membangkitkan semangat
pengikutnya untuk lebih kreatif dan inovasi.
4. Inspirational Motivation
Pemimpin memberikan perhatian pada
pengikutnya dengan bertindak sebagai seorang
mentor.
Berdasar pemaparan teori teori
kepemimpinan di atas, terdapat banyak teori
yang dapat diaplikasikan oleh pemimpin.
Dalam hal ini, tidak ada teori yang tepat dan
benar karena semua teori dapat digunakan
sesuai dengan kondisi

dan situasi yang ada. Dapat disimpulkan

bahwa kepemimpinan merupakan faktor
penting yang berhubungan dengan suatu
organisasi dan kinerja karyawan di mana
dalam kepemimpinan transformasional
dianggap sebagai model yang dapat
meningkatkan kapasitas kinerja karyawan
dengan memberikan pengarahan dan motivasi
(Bass dkk, 2003).
Selanjutnya yang disebut kepemimpinan
dalam penelitian ini adalah kepemimpinan
transformasional yaitu kepemimpinan di mana
pemimpin memotivasi anggotanya dan muncul
ketika pemimpin mampu memperluas dan
meningkatkan perhatian terhadap karyawan,
membangkitkan kesadaran terhadap tujuan
atau misi kelompok serta mampu mengajak
karyawan melihat jauh ke depan melebihi
kepentingan pribadi demi kebaikan kelompok
(Bass dan Avolio dalam Hickman, 1998).
Indikator kepemimpinan transformasional
yang digunakan dalam penelitian ini merujuk
pada 4 dimensi dalam kepemimpinan
transformasional yang dikenal dengan Four Is
yaitu Pengaruh Ideal Kharisma, Rangsangan
Intelektual, Pertimbangan Individu, dan
Inspirasi Motivasi (Bass dan Avolio dalam
Hickman, 1998).
2.2.2 Kecerdasan Emosional
Seiring dengan perkembangan ilmu
pengetahuan, diduga bahwa kesuksesan
seseorang tidak hanya bergantung pada
kecerdasan intelektual saja namun kecerdasan
emosional serta peran intrapersonal seseorang
turut mempengaruhinya.
Kecerdasan emosi dewasa ini dipandang
sebagai hal yang mendasar untuk bertahan di
lingkungan kerja dan merupakan kemampuan
utama dalam kepemimpinan dan manajerial.
Sebagai seorang pemimpin paling tidak pada
tingkat / level manager membutuhkan seorang
pemimpin yang tidak hanya memiliki
kecerdasan intelektual yang tinggi saja namun
disertakan kecerdasan emosional.
Kecerdasan emosional merupakan suatu
kecerdasan yang merujuk kepada kemampuan
mengenali perasaan diri sendiri dan perasaan
orang lain, kemampuan memotivasi diri

sendiri dan kemampuan mengelola emosi

dengan baik pada diri sendiri dan dalam
hubungannya dengan orang lain (Goleman,
2000). Sedangkan menurut Salovey dan Mayer
dalam Butler dan Chinowsky (2006)
mendefinisikan kecerdasan emosional sebagai
kemampuan memantau dan mengendalikan
perasaan diri sendiri dan orang lain serta
menggunakan perasaan itu untuk memandu
pikiran dan tindakan.
Goleman dalam Elliot (2001) membagi 5
kelompok kecerdasan emosional dengan
kecakapan, yaitu :
1. Kesadaran Diri (Self Awareness): merupakan
kesadaran akan perasaaan yang timbu dalam
individu dengan mengenali perasaan yang
timbul dalam individu dengan mengenali
perasaan yang disertai dengan berpikir
kemudian melakukan tindakan dalam
mengambil keputusan.
2. Pengaturan Diri (Self Regulation) :
kemampuan untuk mengedalikan emosi oleh
diri sendiri tetapi tidak hanya berarti meredam
rasa tertekan atau menahan gejolak emosi.
3. Motivasi Diri (Self Motivation): dorongan
untuk meningkatkan atau memenuhi standar
keunggulan, setia kepada visi dan sasaran
perusahaan atau kelompok, menggerakkan
orang untuk menerima

kegagalan dan rintangan sebagai awal

keberhasilan.
4. Kesadaran Sosial (Social Awareness):
kemampuan individu dalam menyadari
dirinya untuk berhubungan dengan orang lain
(bersosialisasi) atau memahami persaaan orang
lain.
5. Ketrampilan Sosial (Social Skill) : ketrampilan
sosial, makna intinya adalah seni menangani
emosi orang lain.
Berikut merupakan model kecerdasan
emosional beserta beberapa kriteria yang
termasuk di dalamnya berdasarkan pendapat
ahli Geno dalam Sawyer dan Palmer (2008) :
Gambar 2.1 Model Emotional Intelligence menurut Geno
(Sumber : Sawyer,D.J dan Palmer, B., 2008)

Berdasar teori kecerdasan emosional yang

dikemukakan banyak ahli di atas, yang disebut
kecerdasan emosional dalam penelitian ini
dipengaruhi oleh 5 faktor yang seyogyanya
wajib dimiliki oleh seorang pemimpin
(Goleman dalam Elliot 2001), yaitu Kesadaran
Diri (Self Awareness), Pengaturan Diri (Self
Regulation), Motivasi Diri (Self Motivation),
Kesadaran Sosial (Social Awareness), dan
Keterampilan Sosial (Social Skill).
2.2.3 Kinerja
Suatu organisasi didirikan karena mempunyai
tugas yang ingin dan harus dicapai, begitu juga
dengan organisasi karena orang ingin
memperoleh keuntungan usaha. Dalam
mencapai tujuan organisasi sangat dipengaruhi
perilaku organisasi (organization behavior), yang
merupakan pencerminan dari perilaku
(behavior) dan sikap (attitude) para pelaku yang
terdapat dalam organisasi. Oleh karena itu
keberhasilan dalam mencapai tujuan dari suatu
organisasi perusahaan banyak bergantung
kepada perilaku dan sikap orang-orang yang
mensinergikan berbagai sumber, termasuk
sumberdaya manusia, sumberdaya alam, ilmu
pengetahuan dan teknologi. Dengan kata lain,
keberhasilan dalam mencapai tujuan
tergantung kepada kemampuan pimpinan dan

segenap karyawan yang mengoperasikan unitunit kerja yang terdapat dalam organisasi
perusahaan yang bersangkutan.
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan
seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu di dalam melaksanakan tugas
dibandingkan dengan berbagai kemungkinan,
seperti standar hasil kerja, target atau sasaran
atau kriteria yang telah ditentukan terlebih
dahulu dan telah disepakati bersama
(Mangkuprawira : 2007).
Kinerja organisasi merupakan kumulatif dari
kinerja individu atau karyawan keseluruhan di
mana kinerja individu diharapkan dapat
memenuhi tujuan organisasi.
2.2.3.1 Standard Kinerja
Kinerja karyawan sangat mempengaruhi
tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Oleh karena itu, setiap perusahaan perlu
melakukan penilaian atau evaluasi kerja
karyawannya. Menurut Dharma (1985) untuk
dapat

mengevaluasi para pegawai secara obyektif dan

akurat diperlukan pengukuran tingkat prestasi
kerja mereka. Untuk itu diperlukan standar
dalam mengukur tingkat prestasi karyawan.
Menurut Bernardin dan Russel (1995)
mengajukan 6 kriteria primer yang dapat
digunakan untuk mengukur kinerja
1. Quality
Merupakan tingkat sejauh mana proses atau
hasil pelaksanaan kegiatan mendekati
kesempuranaan atau mendekati tujuan yang
diharapkan.
2. Quantity
Merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya
dalam jutaan rupiah, jumlah unit, jumah siklus
kegiatan yang diselesaikan.
3. Timeliness
Adalah tingkat sejauh mana kegiatan
diselesaikan pada waktu yang dikehendaki,
dengan memperhatikan koordinasi output lain
serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.
4. Cost-effectiveness
Adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya
organisasi (manusia, keuangan, teknologi,
material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil
tertinggi atau pengurangan kerugian dari
setiap unit penggunaan sumber daya.
5. Need for Supervision
Merupakan tingkat sejauh mana seorang
pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi
pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan
seorang supervisor untuk mencegah tindakan
yang kurang diinginkan.
6. Interpersonal impact
Merupakan tingkat sejauh mana karyawan /

pegawai memelihara harga diri, nama baik dan

kerjasama di antara rekan kerja dan bawahan.
Kinerja suatu organisasi dapat dipengaruhi
oleh kinerja karyawan, sedangkan untuk
meningkatkan kinerja karyawan sangat erat
kaitannya dengan motivasi dari karyawan itu
sendiri.
Kinerja karyawan merupakan tolok ukur
kinerja organisasi karena dengan semangat dan
hasil yang dibuat karyawan merupakan
suksesnya suatu organisasi. Selanjutnya yang
disebut kinerja dalam penelitian ini
dipengaruhi oleh 2 faktor di mana indicatornya
adalah 1) Hasil Kerja dan 2) Kemampuan
(Bernardin dan Russel, 1995).
2.3 Hubungan antara Kepemimpinan
Transformasional, Kecerdasan Emosional dan
Kinerja Karyawan
Dalam pembentukan sebuah proyek di PT
Petrokimia Gresik di mana penunjukkan
personil proyek pada umumnya karyawan
karyawan yang mampu bekerja di bawah
tekanan, mampu menghadapi perubahan dan
dituntut untuk dapat berinovasi. Apabila
karyawan karyawan tersebut mampu
bertahan bekerja dalam suatu proyek dapat
dikatakan karyawan tersebut mampu pula
untuk meningkatkan kinerja mereka. Guna
meningkatkan kinerja karyawan, dibutuhkan
seorang pemimpin proyek yang mampu
menginspirasi dan memotivasi karyawan
sehingga dapat dicapai keberhasilan yang telah
ditargetkan.
George dalam Hayward (2005) menyatakan
pemimpin dengan kecerdasan emosional yang
tinggi menggambarkan sebuah perubahan
yang besar bagi sebuah organisasi. Di samping
itu, Goleman dalam Hayward (2005) yang
menyatakan bahwa seorang pemimpin

yang memiliki kecerdasan emosional

tinggi mencerminkan seorang
pemimpin yang efektif. Ketika
seorang pemimpin menggunakan
kecerdasan emosionalnya dalam
menjalankan tugas kesehariannya,
dapat meningkatkan inovasi dan
produktivitas di antara para
karyawan. Dengan meningkatnya
inovasi dan produktivitas tersebut
menandakan meningkatnya kinerja
karyawan pula dan hal ini
memberikan keuntungan tersendiri
bagi perusahaan.

bersifat AdHoc. Dengan penerapan model kepemimpinan yang

tepat ditunjang kecerdasan emosional menjadikan faktor penting
untuk meningkatkan kinerja karyawan.

Research Gap
1. Penelitian sejenis telah dilakukan oleh Hayward (2005) yang
meneliti hubungan kinerja, kepemimpinan dan kecerdasan
emosional pada organisai organisasi pemerintah di Negara
Afrika Selatan bagian selatan di mana model kepemimpinan dan
konsep kecerdasan emosioanl yang digunakan berbeda dengan
penelitian ini.
2. Penelitian kedua dilakukan oleh Andria dan Subroto yang
meneliti pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja di mana
perbedaan dengan penelitian ini memasukkan unsur kecerdasan
emosional sebagai salah satu vaiabel bebas.

Kajian Empiris

BAB III
KERANGKA KONSEP PENELITIAN

Kajian Teoritis

1.1 Kerangka Konsep Penelitian

Fenomena
1. Dibentuknya Proyek Baru di PT Petrokimia
Gresik yaitu Proyek Koversi Energi Batu Bara
(KEBB).
2. Tantangan bagi kepala proyek untuk
meningkatkan kinerja karyawan pada proyek yang

Kepemimpinan Transformasional
Kecerdasan Emosioal

Kinerja Karyawan

Pengujian Hipotesa
Analisis Data

Analisis Linier Berganda dengan Uji Asumsi Klasik

Interpretasi Hasil

Kesimpulan dan Saran

Berdasarkan kerangka konsep yang telah

diuraikan di atas, maka dapat ditarik
suatu hipotesis penelitian yang kemudian
diuji kebenarannya dengan menggunakan
fakta fakta yang diperoleh dari
penelitian. Hipotesis ini masih
merupakan dugaan sementara yang
kebenarannya masih diuji lebih lanjut.
Model kepemimpinan transformasional
seperti charisma, pengaruh idealis,
motivasi inspirasional, rangsangan
intelektual dan pertimbangan individu
mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap kinerja karyawan karena pada
saat bekerja juga kadangkala terpengaruh
oleh gaya kepemimpinan
transformasional yang ada di perusahaan
(Udiati, 2005).
Sedangkan penelitian tentang hubungan
kecerdasan emosional telah banyak
dilakukan di mana kecerdasan emosional
merupakan kecerdasan non kognitif yang
harus dimiliki seseorang untuk
menunjang keberhasilan dan kesuksesan
dalam bekerja di samping kecerdasan
intelektual. Konsep kecerdasan emosional
mengacu pada konsep yang
dikemukakan oleh Goleman (2000) yang
menyatakan terdapat 5 dimensi yang
berkaitan dengan kecerdasan emosional
yaitu : 1) Kesadaran Diri (Self Awareness),
2) Pengaturan Diri (Self Regulation), 3)
Motivasi Diri (Self Motivation), 4)
Kesadaran Sosial (Social Awareness)dan 5)
Ketrampilan Sosial (Social Skill)
Hal ini sejalan dengan penelitian yang
dilakukan oleh Ngah (2009), Ct dan
Miners (2006) dan Cooper dan Sawaf
dalam Hayward (2005) yang menyatakan

kecerdasan emosional berpengaruh terhadap kinerja.

Maka hipotesis yang diajukan dapat dirumuskan
sebagai berikut :
H1 Terdapat pengaruh signifikan antara
kepemimpinan transformasional (X1) dan
kecerdasan emosional (X2) secara simultan te rhadap
kinerja karyawan Proyek Konversi Energi Batubara
PT Petrokimia Gresik.
H2 - Terdapat pengaruh signifikan antara
kepemimpinan transformasional (X1) dan
kecerdasan emosional (X2) secara parsial terhadap
kinerja karyawan Proyek Konversi Energi Batubara
PT Petrokimia Gresik.
Secara umum jenis kepemimpinan transformasional
mampu membangun kinerja. Hal ini disebabkan
karena jenis kepemimpinan transformasional
membuat karyawan merasa menjadi bagian
perusahaan dan merasa dihargai karena diberi
kesempatan untuk terlibat dan berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan. Pada teori kepemimpinan
transformasional yang dikemukakan oleh Bass dan
Avolio dalam Hickman (1998) menyatakan 4
indikator yang mempengaruhi kepemimpnan
transformasional di mana penelitian Andria dan
Subroto berpendapat bahwa ke empat indicator
tersebut memberikan pengaruh yang dominan
terhadap kinerja.
H3 Terdapat pengaruh dominan dari variabel
kepemimpinan transformasional (X1) terhadap
kinerja karyawan Proyek Konversi Energi Batubara
PT Petrokimia Gresik.

BAB IV
METODE PENELITIAN
2.4 Pendekatan Penelitian
2.4.2 Jenis Penelitian
Berdasar jenisnya, penelitian ini termasuk ke
dalam jenis penelitian eksplanatoris yaitu
menjelaskan hubungan kausal antara variabel
varibael baik yang diperoleh dari dasar teoitis
dan empiris maupun hasil eksplorasi melalui
sebuah pengujian hipotesis (Singarimbun, dkk,
1995).
4.1.2 Sifat Penelitian
Dilihat dari segi sifatnya, penelitian ini tidak
semata - semata melakukan replikasi atas
penelitian Andria dan Subroto dan Hayward
(2005) tetapi merupakan pengembangan
penelitian terhadap peneltian yang sejenis. Hal
ini didasarkan pada beberapa hal yang
melandasi penelitian ini di mana konsep
kepemimpinan transformasional didasarkan
pendapat Andria dan Subroto yang mengacu
pada Bass dan Avolio. Perbedaan penelitian ini
dengan penelitian sebelumnya adalah pada
variable yang digunakan. Bila variabel bebas
pada penelitian Andria dan Subroto
hanya menggunakan variabel kepemimpinan
tarnsformasional dan transaksional maka pada
penelitian ini menggunakan variabel bebas
kepemimpinan transformasional dan
kecerdasan emosional..
4.2 Lokasi Penelitian
Adapun penelitian ini dilaksanakan pada PT
Petrokimia Gresik dan lebih ditekankan pada
salah satu proyek AdHoc yang ada yaitu pada
Proyek Konversi Energi Batubara.
4.3Populasi dan Sample Penelitian

Populasi adalah wilayah generalisasi yang

terdiri atas obyek / subyek yang mempunyai
kualitas dan karakteristik tertentu yang
ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan
kemudian ditarik kesimpulan (Sugiyono, 1999).
Penelitian terhadap populasi diharapkan dapat
menggambarkan kondisi yang sesugguhnya
terjadi di dalam populasi. Dalam penelitian ini,
informasi atau data yang dibutuhkan,
dikumpulkan dengan memberikan kuesioner
pada karyawan Proyek Konversi Energi
Batubara PT Petrokimia Gresik.
Menurut Arikunto (1995) apabila subyek
kurang dari 100 lebih baik diambil semua
sehingga penelitian merupakan penelitian
populasi atau penelitian sensus. Selanjutnya
teknik pengambilan sampel yang digunakan
dalam penelitian ini adalah teknik sampling
jenuh. Menurut Sugiyono (1999) teknik
sampling jenuh / sensus adalah teknik
penentuan sample bila semua anggota
populasi digunakan sebagai sampel. Sehingga
sampel yang digunakan dalam penelitian ini
adalah keseluruhan dari jumlah popluasi yaitu
sebanyak 63 karyawan .
4.4Definisi Operasional Variabel
1. Kepemimpinan Transformasional
a. Pengaruh Ideal / charisma (Idealised
Influence)
Idealised Influence adalah pemimpin
mendahulukan kepentingan perusahaan dan
kepentingan orang lain dari kepentingan
sendiri. Sebagai pemimpin perusahaan,
bersedia memberikan pengorbanan untuk
perusahaan. Dia dapat menimbulkan kesan
pada bawahannya bahwa dia memiliki
keahlian untuk melakukan tugas pekerjaannya
sehingga patut dihargai.

Di samping itu dia dapat memberikan

wawasan serta kesadaran akan misi,
membangkitkan kebanggaan serta
menumbuhkan sikap hormat dan
kepercayaan pada para bawahannya.
b. Rangsangan Intelektual (Intellectual
Stimulation)
Pemimpin mampu menumbuhkan ide ide
baru, memberikan solusi yang kreatif dan
memberikan motivasi pada bawahan untuk
mencari pendekatan pendekatan baru dalam
melaksanakan tugas organisasi.
c. Pertimbangan Individu (Individualised
Consideration)
Pemimpin bersedia mendengarkan dengan
penuh perhatian masukan masukan bawahan
serta secara khusus mau memperhatikan
kebutuhan kebutuhan bawahan akan
pengembangan karir. Di samping itu,
pemimpin memberikan perhatian, membina,
membimbing dan melatih tiap orang secara
khusus dan pribadi.
d. Motivasi Inspirasi (Inspirational Motivation)
Pemimpin mampu menimbulkan inspirasi
pada bawahannya seperti menentukan standar
standar tinggi dan memberikan keyakinan
bahwa tujuan dapat dicapai. Bawahan merasa
mampu melaksanakan tugasnya dan mampu
memberikan berbagai macam gagasan. Secara
tidak langsung mereka merasa terinspirasi
motivasinya oleh pemimpin.
2. Kecerdasan Emosional
Pengukuran variabel kecerdasan emosional
dalam penelitian ini sesuai dengan Goleman
(2000) sebagai berikut :
a. Pengaturan Diri (Self Regulation)
Kemampuan pemimpin untuk menangani
emosi sehingga berdampak positif pada
pelakanaan tugas.
b. Motivasi Diri (Self Motivation)
Pemimpin mampu untuk menggerakkan dan
menuntun karyawan menuju sasaran,
membantu mengambil inisiatif dan bertindak
sangat efektif serta mampu untuk bertahan

menghadapi kegagalan dan frustasi.

c. Kesadaran Sosial / Empati (Social Awareness)
Pemimpin mampu untuk mengetahui
bagaimana perasaan karyawannya, mampu
memahami persepektif mereka, menumbuhkan
hubungan saling percaya dan menyelaraskan
diri dengan bermacam-macam orang.
d. Ketrampilan Sosial (Social Skills)
Kemampuan pemimpin untuk berkomunikasi
dan berhubungan dengan bawahannya serta
dapat bekerja sama.
3. Kinerja Karyawan
Pengukuran variabel kinerja karyawan dalam
penelitian ini sesuai Russel dan Benardin (1995)
sebagai berikut :
a. Hasil Kerja
Merupakan hasil kerja senyata nyatanya yang
diperoleh karyawan dan merupakan hasil kerja
yang optimal yang bisa diraih dari standart dan
waktu yang ditentukan
b. Kemampuan
Mencakup kecakapan dan ketrampilan dalam
menyelesaikan tugas
4.5 Jenis Data
Sumber data yang digunaka dalam penelitian
ini dibedakan dalam dua jenis yaitu :
1. Data Primer

Data ini diperoleh melaui kuesioner dan

wawancara terhadap Karyawan Proyek
Konversi Energi Batu Bara PT Petrokimia
Gresik berkenaan dengan gaya kepemimpinan,
kecerdasan emosional dan kinerja karyawan.
2. Data Sekunder
Data sekunder dalam penelitian ini bersifat
menunjang seperti literature, hasil penelitian
terdahulu, dokumentasi atau file yang
diperoleh dari pihak pihak terkait.
4.6Teknik Pengukuran Instrument
Teknik pengukuran instrument yang
digunakan dalam penelitian ini adalah skala
likert 1 sampai 5. Dengan skala likert variabel
yang diukur dijabarkan menjadi indicator
variabel, kemudian indicator variabel tersebut
dijabarkan menjadi komponen komponen
yang dapat diukur lalu menjadi tolak ukur
untuk menyusun item instrument berupa
pertanyaan yang kemudian dijawab oleh
responden.
4.7 Instrument Penelitian
Pada penelitian ini digunakan teknik penelitian
lapangan yaitu upaya penelitian yang
dilakukan secara langsung pada obyek yang
diteliti untuk mendapatkan data dari
perusahaan. Adapun instrument penelitian
yang digunakan untuk mengumpulkan data
dalam penelitian ini adalah :
a. Angket (queationnaire)
b. Observasi
c. Wawancara
d. Studi Literature
4.8 Identifikasi dan Klasifikasi Variabel
1. Variabel Bebas (independent variables)
Variabel bebas adalah variabel yang tidak
tergantung sehingga keberadaan variabel ini
akan mempengaruhi variabel lain. Dalam
penelitian ini yang menjadi variabel bebas
adalah : (1) Gaya Kepemimpinan
Transformasional dan (2) Kecerdasan
Emosional.
2. Variabel Tidak Bebas (dependent variables).
Dalam penelitian ini variabel tidak bebas
adalah Kinerja Karyawan dengan indicator (1)

Hasil Kerja dan (2) Kemampuan.

4.9 Uji Instrumen Penelitian
1. Uji Validitas
Uji validitas data menunjukkan tingkat
kemampuan suatu instrument untuk
mengungkapkan sesuatu yang menjadi oyek
pengukuran yang dilakukan dengan
instrument penelitian tersebut. Jika suatu item
pernyataan dinyatakan tidak valid, maka item
pernyataan itu tidak dapat digunakan dalam
uji selanjutnya, pendekatan yang digunakan
dalam penelitian ini adalah validitas konstruk
yaitu dengan mengkorelasikan skor tiap item
dengan skor total. Hasil uji korelasi tersebut
bisa dikatakan valid apabila tingkat
probabilitasnya lebih kecil dari 0,05.
2. Uji Reliabilitas
Pengujian reliabilitas dianalisis dengan
menggunakan teknik dari Cronbach yaitu
Cronbachs Alpha yang terdapat pada program
computer SPPS for Window. Sekaran (2000)
menyatakan besarnya nilai alpha yang
dihasilkan dibandingkan dengan indeks >0,800
: tinggi; 0,600 0,799 : sedang; <0,600 : rendah.
4.10 Metode Analisis Data
Penelitian ini termasuk penelitian kualitatif
dengan data primer yang bersumber dari
responden. Penelitian kualitatif ini kemudian
dianalisis dengan metode deskriptif kuantitatif
yaitu

deskripsi yang didasarkan pada hasil analisis

angka angka dengan menggunakan alat
analisis statistic.
1.Uji Asumsi Klasik
Model pengujian regresi berganda yang
digunakan dalam penelitian ini harus
memenuhi asumsi klasik agar menghasilkan
nilai parameter yang sahih.
a. Normalitas Residual Data
Uji ini untuk mengetahui apakah residual data
telah berdistribusi secara normal.
b. Linieritas
Pengujian linieritas data dimaksudkan untuk
menguji apakah hubungan variabel
independen bisa digunakan untuk menjelaskan
perubahn variabel dependen.
c. Heteroskedastisitas
Uji ini dimaksudkan untuk mengetahui apakah
terdapat interkorelasi yang sempurna di antara
variabel bebas yang digunakan dalam model
regresi.
d. Multikolenearitas
Merupakan suatu keadaan di mana kesalahan
pengganggu dari setiap variabel bebas
semuanya mempunyai varians yang tidak
sama.
2.Analisis Regresi Linier Berganda
Model analisa regresi linier berganda adalah
untuk mengetahui pengaruh antara variabel
independent terhadap variabel dependent.
Variabel independent dalam penelitian ini yaitu :
kepemimpinan transformasional dan
kecerdasan emosional sedangkan variabel
dependent yaitu kinerja karyawan.
Menurut Umar (2005) menentukan regresi
dilakukan dengan pemakaian grafik dalam
suatu scatter diagram atau dengan cara

matematis. Scatter diagram tersebut dapat

digunakan untuk melihat data apakah berada
pada suatu garis lurus (linier) atau tidak lurus
(non linier). Cara matematis yang digunakan
adalah Metode Kuadrat Terkecil (Least Square).
Model persamaan dari analisis regresi linier
berganda yang digunakan sebagai berikut :
Y = 0 + 1 X1 + 2 X 2 + e

Y : Variabel Kinerja Karya

X1 : Variabel Gaya Kepemimpinan
Transformasional
X2 : Variabel Kecerdasan Emosional
0 : Konstanta
0 n : Koefisien Regresi
e : Unsur pengganggu (error)
Korelasi variabel dependent dan independent
diukur dengan menggunakan koefisien
korelasi (R). R merupakan sebuah nilai untuk
mengukur keeratan hubungan variabel respons
(Y) dengan semua variabel penjelas (X1, X2,
X3), yang merupakan akar dari koefisien
determinasi (R2), di mana R2 sendiri
merupakan ukuran ketepatan/kecocokan garis
regresi yang diperoleh dari hasil pendugaan
terhadap data hasil observasi. Sedangkan
analisa statistik yang berusaha mengoreksi R2
guna mendekati ketepatan model dalam
populasi digunakan Adjusted R Square atau R2
yang disesuaikan (Suliyanto, 2005).
4.11 Uji Hipotesis
Kriteria pengujian hipotesis dalam penelitian
ini menggunakan :
1. Uji Hipotesis 1
Untuk menguji hipotesis 1 yaitu pengaruh
variabel independent secara simultan terhadap
variabel dependent digunakan Uji F.

Hiportesis dalam penelitian ini dapat

dirumuskan sebagai berikut:
H0 = Secara Simultan tidak terdapat pengaruh
yang signifikan kepemimpinan tranformasional
dan kecerdasan emosional terhadap kinerja
karyawan
H1 = Secara Simultan terdapat pengaruh yang
signifikan kepemimpinan tranformasional dan
kecerdasan emosional terhadap kinerja
karyawan
2. Uji hipotesis 2
Untuk mengetahui pengaruh masing masing
variabel independent secara parsial terhadap
variabel dependent digunakan uji t.
H0 = Tidak terdapat pengaruh yang signifikan
kepemimpinan tranformasional terhadap
kinerja karyawan
H1 = Terdapat pengaruh yang signifikan
kepemimpinan tranformasional terhadap
kinerja karyawan
3. Uji Hipotesis 3
Untuk melihat dominasi variabel independent
terhadap variabel dependent dapat dilihat dari
Koefisien Beta terstandarisasi dengan nilai
terbesar (Sritua, 1993:12). Penelitian ini melihat
dominasi kepemimpinan transformasional atau
kecerdasan emosional yang berpengaruh
dominan terhadap kinerja karyawan.

BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1 Gambaran Umum Kantor PT Petrokimia
Gresik
PT Petrokimia Gresik merupakan pabrik
pupuk terlengkap di Indonesia yang pada
awalnya berdirinya disebut Proyek Petrokimia
Surabaya di mana kontrak pembangunan
ditandatangani pada tanggal 10 Agustus 1964
dan mulai berlaku pada tanggal 8 Desember
1964. Proyek yang diresmikan Presiden RI
pada tanggal 10 Juli 1972 ini kemudian
diabadikan sebagai hari jadi PT Petrokimia
Gresik.
5.1.1 Visi dan Misi Perusahaan
A. Visi
Menjadi produsen pupuk dan produk kimia
lainnya yang berdaya saing tinggi dan
produknya paling diminati konsumen.
B. Misi
1. Mendukung penyediaan pupuk nasional
untuk tercapainya program swasembada
pangan.
2. Meningkatkan hasil usaha untuk menunjang
kelancaran kegiatan operasional dan
pengembangan usaha perusahaan.
3. Mengembangkan potensi usaha untuk
mendukung industri kimia nasional dan
berperan aktif dalam community development.
5.2 Analisis Statistik Deskriptif
Analisis statistik deskriptif menggambarkan
distribusi frekuensi jawaban responden
berdasarkan tanggapan atas pernyataan
pernyataan dalam kuesioner. Item item
pernyataan variabel variabel dalam
implementasi kepemimpinan transformasinal,

kecerdasan emosional dan kinerja karyawan tersebut secara keseluruhan

digambarkan dalam bentuk tabel deskripsi frekuensi, di mana terdapat dasar
interpretasi skor indikator dalam tiap variabel penelitian. Dasar interpretasi nilai
rata rata yang digunakan dalam penelitian ini mengacu pada interpretasi skor
Defiasi
Nilai F
Signifikansi Keterangan
yang telah
digunakan
Noermijati (2008) sebagai berikut :

Linearitas
Tabel 5.6 Dasar Interpretasi Skor Indikator dalam Variabel Peneitian
Variabel
Kinerja
0,627
0.890
Linear
Sumber : Noermijati, 2008
karyawan
dengan
kepemimpina
n 5.3 Hasil Uji Asumsi Klasik
tranformasion
Salah satu syarat untuk bisa menggunakan persamaan regresi berganda adalah terpenuhinya
al
asumsi klasik.
mendapatkan
nilai pemeriksa yang tidak bias dan efisien (Best Linear
Kinerja
1,182 Untuk 0,316
Linear
Unbias Estimator/BLUE) dari suatu persamaan regresi berganda dengan metode kuadrat
karyawan
dengan
terkecil (Least Squares) perlu dilakukan pengujian untuk mengetahui model regresi yang
kecerdasan
dihasilkan memenuhi persyaratan asumsi klasik yaitu (Dajan, 1996):
emosional

1. Berdistribusi Normal

NO
2.
1.
2.3.
3.4.
4.
5.

NILAI / SKOR
1 1.8
Non-multikolinearitas
>1.8 2.6
>2.6 3.4
Homoskedastisitas
>3.4 4.2
>4.2 5.0

Uji Lineritas

INTERPRETASI
Jelek / Rendah
Kurang
Cukup
Baik / Tinggi
Sangat Baik /
Sangat Tinggi

5.3.1 Hasil Uji Normalitas

Gambar 5.1 Normal P-Plot Regression
Observed Cum Prob1.00.80.60.40.20.0Expected Cum
Prob1.00.80.60.40.20.0Normal P-P Plot of Regression Standardized
ResidualDependent Variable: Kinerja Karyawan
Terlihat pada gambar bahwa titik titik data menyebar di sekitar garis diagonal dan
penyebarannya mengikuti arah garis diagonal. Hal ini menunjukkan bahwa data daam
penelitian ini terdistribusi secara normal atau membentuk garis normal pada Normal P-P Plot
regression.
5.3.2 Uji Linieritas
Dalam penelitian ini, uji linearitas digunakan untuk memastikan apakah fungsi model
empiris pengaruh kepemimpinan transformasional dan kecerdasan emosional terhadap
kinerja karyawan sebaiknya linear, kuadrat atau kubik. Linearitas terpenuhi jika nilai deviasi
linearitas signifikan lebih besar dari 0,05.

Tabel 5.13 Hasil Uji Linearitas

Berdasarkan pada Tabel di atas dapat diketahui bahwa seluruh variabel distribusinya

si
g
ni
fi
k
a
n
le
bi
h
d
ar
i
0,
0
5.
D
e
n
g
a
n
d
e
m
ik
ia
n
di
st
ri
b
u
si
se
b
ar
a
n
d
at
a
a
n
ta
ra
v
ar
ia

ble independent dan dependen dapat disimpulkan berdistribusi linear sehingga layak
dilakukan analisis regresi linear.
5.3.3 Hasil Uji Mutikolinieritas
Untuk mendeteksi adanya mutikolinieritas dapat diketahui dari nilai Variance Inflation Faktor
(VIF). Apabila nilai VIF > 10 maka terjadi multikolinieritas. Sebaliknya apabila nilai VIF < 10
maka tidak terjadi multikolinieritas (Aliman, 2002). Terlihat pada Tabel 5.19 bahwa nilai VIF
semua variabel yang ada lebih kecil dari 10 sehingga dapat disimpulkan bahwa model
regresi tidak terdapat multikolinieritas.
Tabel 5.14 Uji Multikolinieritas Variance Inflation Faktor (VIF)
5.5.4 Hasil Uji Homokedastisitas

Regression Standardized Predicted Value210-1-2-3Regression Studentized

Residual3210-1-2-3ScatterplotDependent Variable: Kinerja Karyawan
Dari grafik di atas terlihat titik-titik menyebar secara acak, serta tersebar baik di atas maupun
di bawah angka 0 pada sumbu Y. Hal ini berarti tidak terjadi heteroskedastisitas pada model
regresi.Dengan demikian model regresi layak dipakai untuk memprediksi nilai Y
berdasarkan masukan. dari nilai X.
5.6 Analisis Regresi Linier Berganda
Dalam pengolahan data dengan menggunakan regresi liniear berganda dilakukan beberapa
tahapan untuk mencari hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen
melalui hubungan variabel Kepemimpinan Transformasional (X1), Kecerdasan Emosional
(X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y). Hasil regresi dapat dilihat pada Tabel di bawah ini :
Tabel 5.15 Hasil Analisis Regresi

Sumber : Data Primer yang Diolah (2010)

VARIABEL

NILAI VIF

Kepemimpinan 1,103
Transformasion
al

Kecerdasan
Emosional

1,083

KETERANGA
N
Tidak ada
indikasi
kolinieritas
antar variabel
penjelas
Tidak ada
indikasi
kolinieritas
antar variabel
penjelas

Staandardi
zed
Var
t hitung Sig.
Coeficient
(Beta)
3,167
0.002
(X1)
0,416
3,953
0,000
l (X2)
0,363
3,449
0,001
R
= 0,622
Adjusted R Square
= 0,367
F hitung
= 18,974
F table
= 3,15
Sign. F
= 0,001
t tabel
= 2,00

= 0,05

Ket
Signifikan
Signifikan
Signifikan

Keterangan : - Jumlah Data (observasi) = 63

- Dependent variabel Y

- Signifikan pada level 5%

berpengaruh =0,000
secara
ttabel =2,00
signifikan pegujian model, maka langkah selanjutnya adalah dilakukan perhitungan
Setelah dilakukan
terhadap
korelasi untuk
mengukur ketepatan garis regresi dalam menjelaskan variasi nilai variabel
Kinerja
independen.
Hasil analisis korelasi yang diperoleh dari output regresi (lampiran)
Karyawan
mengkorelasi
tingkatt keeratan
2.
Variabel
=3,449 hubungan
Ho ditolak antara variabel Kepemimpinan Transformasional
Kecerdasan
Sig
t
=0,001
(X1) dan Kecerdasan Emosional (X2) dengan Kinerja Karyawan (Y) yang diperoleh R sebesar
Emosional ttabel =2,00
0,622 artinya
korelasi hubungan antara variabel Kepemimpinan Transformasional (X1) dan
berpengaruh
Kecerdasan
Emosional (X2) dengan Kinerja Karyawan (Y) . Sedangkan nilai Adjusted R2 =
secara

0,367. Angka ini menunjukkan besarnya kontribusi pengaruh varibel Kepemimpinan

Hipotesis
Nilai
Keterangan
Transformasional (X1) dan Kecerdasan EmosionalNo
(X2) terhadap
Kinerja
Karyawan
(Y)
Alternatif
adalah sebesar 36,7% sedangkan sisanya yaitu 63,3% dijelaskan
oleh variabel lain di luar
(Ha)
persamaan model.
1.
Terdapat
F
=
Ho ditolak
Dengan memperhatikan angka angka pada Tabel di atas maka
dapat18,974
disusun suatu
pengaruh
yang
Sig F =
persamaan regresi berganda sebagai berikut :
signifikan
0.000
Y = 0,416X1 + 0,363X2
secara
Ftabel =
Di mana :
simultan
3,15
X1 : Kepemimpinan Transformasional
antara
Variabel
X2 : Kecerdasan Emosional
Kepemimpi
Y : Kinerja Karyawan
nan
Berdasarkan persamaan tersebut dapat diinterpretasikan bahwa
perubahan Kinerja
Transformas
Karyawan dipengaruhi oleh Kepememimpinan Transformasional
dan Kecerdasan
ional (X1)
dan
Emosional. Sehingga dapat disimpulkan bahwa jika Kepemimpinan
Transformasional (X1)
meningkat maka Kinerja Karyawan (Y) juga meningkat dan Kecerdasan
jika Kecerdasan Emosional (X2)
Emosional
meningkat maka Kinerja Karyawan (Y) akan meningkat pula.
5.7 Hasil Pengujian Hipotesis
5.7.1 Pengujian Hipotesis Pertama
Tabel 5.16 Pengujian Hipotesis Pertama

Sumber : Data Primer yang Diolah (2010)

Berdasarkan Tabel di atas untuk melihat pengaruh secara serentak dilakukan dengan Uji F di
mana pada pengujian ini Ha diterima dengan ditunjukkan besarnya Fhitung sebesar 18,974.
Nilai Fhitung ini lebih besar dari nilai Ftabel (18,974 > 3.15) atau signifikansi F<5% (0.000 < 0.05).
Hal ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan dari kepemimpinan
transformasional dan kecerdasan emosional secara simultan terhadap kinerja karyawan.
Dengan demikian pengujian menunjukkan Ho ditolak sehingga hipotesis penelitian ke-1 H1
diterima dan dapat disimpulkan bahwa hipotesis pertama diterima.
5.7.2 Pengujian Hipotesis Kedua
Tabel 5.17 Pengujian Hipotesis Kedua
No

a. Variabel Kepemimpinan Trasformasional (X1)

1.

Hipotesis
Alternatif
Nilai
Keterangan
(Ha)
Variabel
t
=3,953 Ho ditolak
Kepemimpin Sig t
thitung sebesar 3,953 dengan
an

Variabel Kepemimpinan Transformasional memiliki nilai

signifikan 0,000 sedangkan nilai ttabel pada taraf nyata 5% untuk df:62 adalah 2,00. Karena
nilai thitung > ttabel (3,953 > 2,00) dan signifkan 0,000 < 0,05 maka dapat diambil keputusan

u
n
t
u
k
m
e
n
ol
a
k
H
0

d
a
n
m
e
n
er
i
m
a
H
a

at
a
u
d
a
p
at
di
si
m
p
ul
k
a
n
b
a
h
w
a
k
e
p
e

mimpinan tranformasional secara signifikan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.

b. Variabel Kecerdasan Emosional (X2)
Variabel Kecerdasan Emosional memiliki nilai thitung sebesar 3,449 dengan signifikan 0,001
sedangkan nilai ttabel pada taraf nyata 5% untuk df:62 adalah 2,00. Karena nilai thitung > ttabel
(3,449 > 2,00) dan signifkan 0,001 < 0,05 maka dapat diambil keputusan untuk menolak H0
dan menerima Ha atau dapat disimpulkan bahwa kecerdasan emosional secara signifikan
berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan
Kesimpulan yang dapat diambil berasarkan hasil pengujian hipotesis di atas adalah bahwa
kepemimpinan transformasional dan kecerdasan emosional berpengaruh secara parsial
terhadap kinerja karyawan dan secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa hipotesis kedua
diterima.
5.7.3 Pengujian Hipotesis Ketiga
Uji hipotesa ketiga dilakukan untuk mengetahui variabel yang berpengaruh secara dominan.
Nilai koefisien beta standardized paling besar menunjukkan variabel bebas yang
berpengaruh dominan terhadap kinerja karyawan. Dari tabel 5.22 Koefsien Standardized
Beta dapat diketahui bahwa variabel yang berpengaruh dominan adalah kepemimpinan
transformasional yang ditunjukkan dengan nilai koefisien beta terbesar yaitu 0.416 sehingga
dapat disimpulkan bahwaa hipotesis ketiga diterima.
5.8 Pembahasan Hasil Penelitian
5.8.1 Pengaruh Secara Simultan Variabel Kepemimpinan Tranformasional (X1) dan
Kecerdasan Emosional (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
Hasil penelitian di Proyek KEBB PT Petrokimia Gresik menunjukkan bahwa variabel
kepemimpinan transformasional dan kecerdasan emosional secara simultan mempunyai
pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan yang ditunjukkan dengan Fhitung sebesar
18.974. Nilai Fhitung lebih besar dari Ftabel (18.974 > 3.15) atau Signifikansi F < 5% (0.000 < 0.05).
Artinya apabila kepemimpinan transformasional dan kecerdasan emosional secara bersama
sama meningkat akan meningkatkan kinerja karyawan pula. Sebaliknya, apabila
kepemimpinan transformasional dan kecerdasan emosional secara bersama sama menurun
akan menurun pula kinerja karyawan.
Hasil dari penelitian ini sejalan dengan penelitian Bass dan Aviolo dalam Hickman (1998)
dan kecerdasan emosional yang dikemukakan oleh Goleman (2000) yang menyatakan bahwa
model kepemimpinan dan kecerdasan emosional secara empiric dan teoritis telah

m
e
n
u
nj
u
k
k
a
n
b
u
kt
i
m
e
n
d
u
k
u
n
g
p
e
n
c
a
p
ai
a
n
ki
n
er
ja
k
a
r
y
a
w
a
n
se
c
ar
a
o

ptimal.
Hal tersebut membuktikan bahwa sebagai pemimpin selain memiliki kecerdasan intelektual
diharapkan memiliki kecerdasan lain guna menunjang keberhasilan yaitu kecerdasan
emosional. Adapun hubungan antara kepemimpinan (terlebih pada kepemimpinan
transformasional) dengan kecerdasan emosional memiliki keterkaitan satu dengan yang lain.
Dalam kepemimpinan transformasional oleh Bass dan Avolio dalam Hickman (1998)
terdapat 4 dimensi yang dikenal dengan Four Is (Idealised Influence, Intellectual Stimulation,
Individualised Consideration, dan Inspirational Motivation) dan keempat dimensi tersebut
merupakan gambaran emosi seseorang (Sivanathan dan Fekken, 2001). Hal ini didukung
oleh penelitian yang dilakukan oleh Barling dkk, 2000 dalam Sivanathan dan Fekken, 2001 di
mana dalam penelitiannya dikatakan bahwa para manager pabrik yang memiliki kecerdasan
emosional yang tinggi menunjukkan idealized influence (pengaruh ideal), inspirational
motivation (motivasi inspirasi) dan individualized consideration (pertimbangan individu) yang
baik terhadap karyawan. Penelitian lain oleh Palmer dkk, 2001 dalam Sivanathan dan
Fekken, 2001 menyatakan seorang pemimpin yang memiliki kecerdasan emosional yang baik
memiliki motivasi inspirasi dan pertimbangan individu yang baik pula terhadap karyawan.
Goleman dalam Hayward (2005) yang menyatakan bahwa seorang pemimpin yang memiliki
kecerdasan emosional tinggi mencerminkan seorang pemimpin yang efektif. Ketika seorang
pemimpin menggunakan kecerdasan emosionalnya dalam menjalankan tugas kesehariannya,
dapat meningkatkan inovasi dan produktivitas di antara para karyawan. Dengan
meningkatnya inovasi dan produktivitas tersebut menandakan meningkatnya kinerja
karyawan pula dan hal ini memberikan keuntungan tersendiri bagi perusahaan.
Pada Proyek KEBB PT Petrokimia Gresik, permasalahan kepemimpinan merupakan
tantangan tersendiri yang dihadapi Kepala Proyek di mana Kepala Proyek dituntut untuk
memimpin, mengatur serta mengarahkan bawahannya selama proyek berlangsung. Secara
struktural, pembentukan personil proyek mulai dari kepala proyek hingga staff merupakan
orang orang pilihan yang dianggap mampu untuk bekerja dalam tekanan, juga mereka
dituntut untuk mencapai hasil yang telah ditargetkan. Karenanya keberhasilan suatu proyek
bukan hanya keberhasilan seorang kepala proyek saja namun juga keberhasilan seluruh team
proyek. Dalam hal ini, peran karakteristik responden berdasar masa kerja ikut
mempengaruhi pula di mana sebagian besar karyawan memiliki masa kerja lebih dari 20
tahun sehingga memudahkan bagi karyawan untuk mengenal pimpinan dengan baik.
Karyawan dapat memahami apa yang diinginkan oleh pimpinan sebaliknya pimpinan dapat
pula mengetahui kemampuan karyawannya. Apabila karyawan dan pimpinan telah
mengena cukup lama maka mereka akan saling mengetahui banyak karakter dan pribadi
masing masing sehingga akan tercipta kesolidan dalam team proyek tersebut.

Hasil dari penelitian ini menunjukan bahwa aspek kepemimpinan kepala Proyek KEBB PT
Petrokimia Gresik yang mewujud dalam Four Is dalam memahami dan mengelola emosinya
dan juga emosi bawahannya merupakan kunci kerberhasilan kinerja seluruh team work.
Kemampuan kepala Proyek KEBB PT Petrokimia Gresik dalam meningkatkan kinerja
karyawan merupakan proses menuju keberhasilan proyek. Dalam peningkatan kinerja
karyawan, kepala proyek dapat menunjukkan aspek kepemimpinan seperti perilaku
karismatik dengan demikian karyawan memiliki rasa hormat dan merasa percaya terhadap
kepala proyek. Selain itu cara-cara kepala proyek mendelegasikan tugas tugas kepada
bawahannya dengan tujuan merangsang atau mendorong proses pembelajaran bagi
bawahannya. Bagi karyawan dengan tingginya beban kerja yang dihadapi, kemampuan
kepala proyek memberikan perhatian secara personal pada semua individu dapat
meningkatkan kinerja karyawan. Secara eksternal, guna mengatasi tantangan terhadap
tingginya persaingan, pertumbuhan yang sangat cepat baik dari segi teknologi dan regulasi,
kepala proyek dituntut untuk bersikap kreatif dalam mengembangkan ide ide yang inovatif
sehingga hal tersebut dapat menginspirasi karyawannya untuk berbuat serupa juga
merupakan penunjang peningkatan kinerja karyawan. Dalam budaya paternalistik ada
kecenderungan karyawan akan meniru pola prilaku pemimpinya. Apabila kepala proyek
memiliki kepemimpinan yang baik serta kecerdasan emosi yang baik maka karyawan akan
mengikuti dan meniru pola prilaku pimpinan dalam bekerja dan akan berperilaku dengan
baik pula. Dengan demikian maka kinerja karyawan akan meningkat pula.
5.8.2 Pengaruh Secara Parsial Variabel Kepemimpinan Tranformasional (X1) dan
Kecerdasan Emosional (X2) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
Indikator kepemimpinan transformasional yang digunakan dalam penelitian ini merujuk
pada 4 dimensi dalam kepemimpinan transformasional yang dikenal dengan Four Is yaitu
Pengaruh Ideal / Kharisma, Rangsangan Intelektual, Pertimbangan Individu, dan Inspirasi
Motivasi (Bass dan Avolio dalam Hickman, 1998). Berdasarkan hasil penelitian terhadap
kepemimpinan transformasional terdapat nilai rata rata terbesar yang ditunjukkan oleh
indikator pengaruh ideal / kharisma. Hal ini berarti bahwa responden yang merupakan
karyawan tetap Proyek KEBB PT Petrokimia Gresik sangat terinspirasi dan termotivasi
dengan pimpinan mereka yang memiliki karisma tersendiri. Dalam hal ini, pemimpin
mampu memberikan kesan pada karyawan selaku bawahannya bahwa ia mampu
mengemban tugas dengan baik serta menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan pada
para bawahannya. Hal ini didukung oleh jawaban responden dalam kuesioner bahwa
mereka setuju dengan pemimpin mereka yang memiliki keahlian dalam menjalankan tugas.
Di sisi lain, nilai rata rata terkecil dalam variabel kepemimpinan tranformasional
ditunjukkan oleh indikator pertimbangan individu. Namun demikian, hal tersebut bukan

b
er
ar
ti
p
e
m
i
m
pi
n
ti
d
a
k
m
e
m
b
er
ik
a
n
p
er
h
at
ia
n

secara khusus terhadap karyawan tetapi

secara umum pemimpin lebih
mengutamakan kepentingan perusahaan.
Hasil penelitian menunjukan bahwa
variabel Kepemimpinan Transformasional
memiliki nilai thitung sebesar 3,953 dengan
signifikan 0,000 sedangkan nilai ttabel pada
taraf nyata 5% untuk df:62 adalah 2,00.
Karena nilai thitung > ttabel (3,953 > 2,00)
dan signifkan 0,000 < 0,05 maka dapat
diambil keputusan untuk menolak H0 dan
menerima H1 atau dapat disimpulkan
bahwa kepemimpinan tranformasional
secara signifikan berpengaruh terhadap
kinerja karyawan. Hal ini menunjukan
bahwa kepemimpinan transformasional di
mana pemimpin memotivasi anggotanya
dan muncul ketika pemimpin mampu
memperluas dan meningkatkan perhatian
terhadap karyawan, membangkitkan
kesadaran terhadap tujuan atau misi
kelompok serta mampu mengajak
karyawan melihat jauh ke depan melebihi
kepentingan pribadi demi kebaikan
kelompok.
Hasil dari penelitian ini membutikan
bahwa dimensi-dimensi pemimpin yang
mengaplikasikan model kepemimpinan
transformasional dapat memotivasi
karyawan dalam mencapai tujuan.
Pemimpin transformasional mengarahkan
pengikutnya ke nilai moral yang baik,
dapat mengarahkan pengikutnya untuk
dapat berkomitmen pada nilai nilai
organisasi, dapat menghargai
pengikutnya, mendorong pengikutnya
bersikap kreatif dan menginspirasi
pengikutnya untuk mencapai tujuan.
Karenanya, seorang pemimpin harus
dapat meramalkan masa depan suatu
organisasi, mengarahkan karyawan untuk
dapat berkomitmen dan mencapai tujuan
organisasi.
Covey (2005) berpendapat bahwa
seorang pemimpin harus mempunyai
prinsip-prinsip yang dianggap benar
dalam menentukan arah
kepemimpinannya. Dalam bukunya 8
Habits of Highly Effective People,
dijabarkan megenai 8 kebiasaan
pembangun kemenangan merupakan
esensi perwujudan dari upaya seseorang
untuk menjadi seseorang yang seimbang,
utuh, dan kuat, serta menciptakan
sebuah tim yang saling melengkapi
berdasarkan rasa saling menghormati.
Hal ini merupakan prinsip-prinsip dari
karakter pribadi. Pada karakter ke-8

memberi pola pikir dan perangkat

keahlian untuk secara terus menerus
menggali potensi yang ada di dalam diri
manusia melalui semua peran dalam 4
Peran Kepemimpinan, salah satunya
adalah keteladanan atau panutan.
Menjadi panutan akan mengilhami
kepercayaan tanpa memintanya.
Kepercayaan akan muncul kalau
memang layak dipercaya. Secara
singkat, mejadi panutan menghasilkan
kewibawaan moral pribadi. Pada
fenomena yang ada, keteladanan
seorang pemimpin menjadi daya tarik
atau kharisma tersendiri bagi pengikut
atau karyawan di mana karyawan
merasa memiliki sosok panutan yang
layak untuk ditiru. Secara tidak langsung
hal ini memberi dampak yang positif bagi
pimpinan yang dipercaya bawahannya
sehingga kondisi yang demikian akan
menciptakan suasana kerja yang
kondusif. Suasana yang kondusif ini
dapat pula ditunjang dengan melihat
karakteristk responden yang
keseluruhannya adalah pria sehingga
kekompakkan dalam satu gender
berdampak pada kesolidan team proyek.

Tidak dapat dipungkiri bahwa salah satu

faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan adalah kepemimpinan karena
pemimpin suatu organisasi dapat
menentukan berhasil tidaknya tujuan
organisasi secara keseluruhan. Pada
Proyek KEBB PT Petrokimia Gresik dalam
upaya meningkatkan peran karyawan,
maka pelaksanaan prinsip-prinsip
komunikasi perlu lebih ditingkatkan dan
gaya kepemimpinan diperhatikan.
Hubungan yang harmonis antara
karyawan dan pimpinan merupakan suatu
masalah yang perlu diperhatikan. Agar
hubungan antara karyawan dan pimpinan
tersebut dapat berjalan dengan baik
maka keefektifan peran pemimpin
sangatlah diperlukan. Kepemimpinan
kepala Proyek KEBB PT Petrokimia Gresik
yang bersifat Kepemimpinan
transformasional merupakan salah satu
diantara sekian model kepemimpinan
yang oleh Bass dan Aviolo dalam
Hickman (1998) mengistilahkan
kepemimpinan transformasional sebagai
Four Is yang meliputi Pengaruh Ideal (Idealised
Influence), Rangsangan Intelektual (Intelectual
Stimulation), Pertimbangan Individu
(Individualised Consideration), dan Motivasi
Inspirasi (Inspirational Motivation). Pendekatan
kepemimpinan kepala proyek secara essensial
menekankan untuk menjunjung tinggi atau
menghargai tujuan individu bawahan
berpengaruh pada kinerja karyawannya.
Selain itu hasil penelitian ini juga sependapat
dengan yang dikemukakan oleh Dimma (1989)
menyatakan bahwa tidak dapat dipungkiri
kepemimpinan merupakan faktor penentu
keberhasilan kinerja karyawan di mana dengan
meningkatnya kinerja karyawan dapat
menunjang kinerja perusahaan yang berlomba
lomba bersaing dengan perusahaan lain. Hal
ini dapat dikatakan bahwa faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan dalam suatu
organisasi adalah penerapan kepemimpinan
yang digunakan oleh seorang pemimpin.
Kecerdasan emosi dewasa ini dipandang
sebagai hal yang mendasar untuk bertahan di
lingkungan kerja dan merupakan kemampuan
utama dalam kepemimpinan dan manajerial.
Hasil dari penelitian menunjukan bahwa
sebagai seorang pemimpin paling tidak pada
tingkat / level manager membutuhkan seorang

pemimpin yang tidak hanya memiliki

kecerdasan intelektual yang tinggi saja namun
disertakan kecerdasan emosional.
Hasil dari penelitian untuk variabel
kecerdasan Emosional memiliki nilai thitung
sebesar 3,449 dengan signifikan 0,001
sedangkan nilai ttabel pada taraf nyata 5% untuk
df:62 adalah 2,00. Karena nilai thitung > ttabel
(3,449 > 2,00) dan signifkan 0,001 < 0,05 maka
dapat diambil keputusan untuk menolak H0
dan menerima H1 atau dapat disimpulkan
bahwa kecerdasan emosional secara signifikan
berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.
Model Kecerdasan Emosional dalam penelitian
ini dinyatakan adanya 5 indikator yang
mempengaruhi kecerdasan emosional yaitu :
Kesadaran Diri (Self Awareness), Pengaturan
Diri (Self Regulation), Motivasi Diri (Self
Motivation), Kesadaran Sosial (Social
Awareness), dan Ketrampilan Sosial (Social
Skill).
Hasil dari penelitian ini sejalan dengan
pendapat George dalam Hayward (2005)
menyatakan bahwa kecerdasan emosional
memegang peran yang penting dalam
kepemimpinan yang efektif dan bertujuan

untuk memahami serta memanage mood dan

emosi seseorang dan orang lain. Ketika
kecerdasan emosional muncul diharapkan akan
meningkatkan kerjasama yang baik dengan
karyawan, motivasi, produktivitas dan
keuntungan.
Salah satu faktor yang penting bagi
peningkatan kinerja karyawan KEBB PT
Petrokimia Gresik yaitu kecerdasan emosional
pimpinan. Dilihat dari posisinya, semakin
senior posisi seorang pimpinan semakin
membutuhkan kecerdasan emosionalnya. Hal
ini wajar karena salah satu tugas penting
seorang pimpinan adalah mengkoordinasi
orang atau bawahan dalam mencapai visi dan
tujuan bisnis tertentu. Pada paradigma lama,
anggapan bahwa kecerdasan intelektual
sebagai satu-satunya tolok ukur kecerdasan
sering dijadikan parameter keberhasilan dan
kesuksesan kinerja seseorang namun lambat
laun paradigma tersebut berubah karena dalam
kenyataan tidak semua persoalan dapat
dipecahkan dengan hanya mengandalkan
kecerdasan intelektual saja. Kecerdasan
emosional pimpinan proyek yang yang
berwujud pengetahuan tentang temperamen,
mengatur suasana hati, mengenali perasaan
orang lain, mengontrol emosi dan sebagainya
sangat berpengaruh terhadap kinerja. Dalam
hal ini dapat terlihat dari karakteristik
responden berdasarkan usia di mana sebagian
besar karyawan berusia di atas 51 tahun yang
menunjukkan kematangan dan kestabilan
karyawan. Namun demikian perlu mendapat
perhatian khusus dari seorang pemimpin
bahwa menghadapi karyawan dengan usia
tersebut serta jenjang pendidikan yang sebagia
besar hanya pada tingkat SLTA bukanlah
mudah karena dengan kondisi demikian
terkadang membuat mudah tersinggung
seseorang karenanya kemampuan pemimpin
dalam mengelola dan mengontrol emosi baik
diri sendiri maupun karyawan sangatlah
diperlukan.
Secara sederhana, kecerdasan emosional
pimpinan proyek berbentuk kemampuan
memproses informasi dan memecahkan
masalah. Selain itu kecerdasan emosi kepala
proyek juga merujuk kepada kemampuan

mengenali perasaan diri sendiri dan perasaan

orang lain, kemampuan memotivasi diri
sendiri dan kemampuan mengelola emosi
dengan baik pada diri sendiri dan dalam
hubungannya dengan orang lain. Kemapuan
kepala proyek yang baik dalam mengelola
emosinya berpengaruh terhadap tingkat
keberhasilan kinerja karyawanya. Adapun,
bentuk aplikasi kecerdasan emosional dalam
bekerja yaitu : pembuatan keputusan,
kepemimpinan, terobosan teknis dan strategis,
komunikasi yang terbuka dan jujur, teamwork
dan hubungan saling mempercayai, loyalitas
karyawan serta kreatifitas dan inovasi.
5.8.3 Variabel yang Berpengaruh Dominan
terhadap Kinerja Karyawan (Y)
Dari hasil analisa regresi linear berganda dapat
diketahui bahwa variabel yang dominan
adalah variabel kepemimpinan trasformasional
yang ditunjukkan dengan nilai Koefisien Beta
terbesar yaitu 0.416. Hasil penelitian yang
dilakukan di Proyek KEBB PT Petrokimia
Gresik menunjukkan bahwa item kuesioner
kepemimpinan transformasional yang
diciptakan telah berjalan baik. Kondisi ini
terlihat dari hasil jawaban para responden
yang sebagian besar menjawab setuju.

Menurut Bass dan Avolio dalam Hickman (1998

: 136) kepemimpinan transformasional
merupakan model kepemimpinan di mana
pemimpin memotivasi anggotanya dan muncul
ketika pemimpin mampu memperluas dan
meningkatkan perhatian terhadap karyawan,
membangkitkan kesadaran terhadap tujuan
atau misi kelompok serta mampu mengajak
karyawan melihat jauh ke depan melebihi
kepentingan pribadi demi kebaikan kelompok.
Kepemimpinan transfomasional dalam
perusahaan ditunjukkan dengan kemampuan
pemimpin proyek dalam menciptakan
komunikasi dan kerjasama yang baik dengan
karyawan sehingga menumbuhkan rasa
kepercayaan dan respek yang tinggi dari
karyawan. Di samping itu, kemampuan
manajerial pemimpin dalam pengambilan
keputusan dengan cepat dan tepat di bidang
engineering membuat pengikut atau karyawan
ikut merasakan kemampuan yang dimiliki
pemimpin. Penekanan dari kepemimpinan
transformasional terlihat dari citra atau
kharisma yang ada pada seorang pemimpin di
mana pemimpin dijadikan panutan bagi
karyawan sehingga apa yang dilakukan
pemimpin akan diikuti oleh karyawannya.
Dengan kata lain dapat dikatakan bahwa jika
perusahaan ingin meningkatkan kinerja para
karyawannya maka perusahaan harus
meningkatkan faktor kepemimpinan terlebih
kepemimpinan transformasional.
5.9 Implikasi Penelitian
Kepemimpinan Transformasional yang terdiri
dari lima variabel Pengaruh yaitu : Ideal
Kharisma, Rangsangan Intelektual,
Pertimbangan Individu, dan Inspirasi Motivasi
serta Kecerdasan Emosional yang terdiri dari
empat variabel yaitu : Kesadaran Diri,
Pengaturan Diri, Motivasi Diri, Kesadaran
Sosial, dan Ketrampilan Sosial berpengaruh
terhadap Kinerja Karyawan. Hal tersebut
terlihat bahwa karyawan Proyek KEBB PT
Petrokimia Gresik merasa termotivasi dan
terinspirasi dengan pemimpin mereka. Di
samping itu kemampuan pemimpin dalam
menciptakan hubungan dan komunikasi dua
arah yang baik turut mempengaruhi pula di

mana karyawan akan merasakan sosok

pemimpin yang dapat dipercaya dan menjadi
bagian dari keluarga besar PT Petrokimia
Gresik. Dengan terbinanya hubungan antara
pimpinan dan bawahan dapat meningkatkan
semangat kerja para karyawan dan secara tidak
langsung akan meningkatkan pula kinerja
mereka.
Dengan demikian pihak manajemen Proyek
KEBB PT Petrokimia perlu mengembangkan
kepemimpinan transformasional guna
meningkatkan kinerja karyawan terutama
aspek kompetensi internal karyawan serta
pengembangan karier karyawan di mana
pemimpin dapat memberikan feedback yang
luas kepada karyawan. Di samping itu
pemimpin dapat meningkatkan pola
komunikasi dua arah yang lebih baik lagi
sehingga tidak ada kesan birokrasi yang kaku
namun karyawan juga tetap menghormati
pimpinan.
5.10 Keterbatasan Penelitian
Peneliti menyadari bahwa temuan dalam
penelitian ini memiliki keterbatasan yang perlu
dicermati oleh peneliti berikutnya, antara lain:
1. Kemampuan generalisasi pada penelitian ini
sangat terbatas. Apabila penelitian ini
dilakukan pada

perusahaan yang berbeda dengan karakteristik

populasi yang berbeda akan menunjukkan
hasil yang berbeda pula.
2. Variable penelitian hanya terbatas pada
masalah kepemimpinan tranformasional dan
kecerdasan emosional. Sedangkan variabel
variabel yang berpengaruh terhadap kinerja
karyawan tidak hanya itu saja di mana bisa
dipengaruhi dari faktor internal karyawan.

BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan pada hasil analisis data serta
pembahasannya yang telah dijelaskan pada bab
sebelumnya, maka temuan penelitian ini dapat
disimpulkan sebagai berikut:
1. Kepemimpinan Transformasinal dan
Kecerdasan Emosinal berpengaruh terhadap
Kinerja Karyawan di PT Petrokimia Gresik.
Dengan kata lain semakin baik Kepemimpian
Transformasional dan Kecerdasan Emosional
maka meningkatkan Kinerja Karyawan di PT
Petrokimia Gresik.
2. Secara parsial terdapat pengaruh
Kepemimpinan Transformasional terhadap
Kinerja Karyawan di PT Petrokimia Gresik.
Demikian halnya dengan Kecerdasan
Emosional juga berpengaruh terhadap Kinerja
Karyawan.
3. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
Kepemimpinan Transformasional berpengaruh
dominan terhadap Kinerja Karyawan.
6.2 Saran
Berdasarkan pada hasil penelitian, beberapa
saran bagi penelitian yang akan datang
maupun kepada jajaran pimpinan PT
Petrokimia Gresik adalah sebagai berkut:
1. Secara teori, saran untuk penelitian yang
akan datang berupa:
a. Untuk penelitian selanjutnya yang
menggunakan tema yang sama dengan
penelitian ini, disarankan perlu melakukan

kajian terhadap variable-variabel yang belum

termuat dalam penelitian ini.
b. Penelitian yang akan datang dengan tema
yang sama dapat memperluas lokasi penelitian
dan populasi penelitian sekaligus
membandingkan antar obyek penelitian.
2. Secara aplikatif, saran untuk pihak PT
Petrokimia Gresik adalah:
a. Bagi manajemen PT Petrokimia Gresik
terutama pada Proyek KEBB harus
meningkatkan pengambilan keputusan dalam
manajerial pada tingkat yang lebih baik dan
kondusif antara lain melalui pelatihan dan
pengembangan kepemimpinan secara berkala.
b. Bagi manajemen PT Petrokimia Gresik,
sebagai seorag pemimpin, disamping memiliki
kecerdasan intelektual juga diperlukan
kecerdasan emosional karenanya diperlukan
pula pelatihan dan pengembangan dalam
memanage emosi seorang pemimpin guna
menyeimbangkan kedua keceradasan tersebut.
c. Guna meningkatkan hubungan yang lebih
erat dengan karyawan selain komunikasi dua
arah yang baik secara formal diperlukan pula

keterlibatan pemimpin dalam kegiatan non

formal misal acara darmawisata ataupun olah
raga bersama yang dilakukan di luar jam kerja.
Dengan kegiatan seperti ini diharapkan
hubungan keakraban akan terus berlanjut
sehingga menumbuhkan rasa percaya
karyawan yang lebih kuat terhadap pemimpin.

Arief, Sritua. 1993. Metodologi Penelitian

Ekonomi. Universitas Indnesia Press. Jakarta

d. Pihak manajemen PT Petrokimia Gresik

dapat lebih menekankan pada sistem supervise
kepada karyawan di mana adanya pengawasan
yang baik dari atasan akan membantu
meningkatkan kinerja karyawan.

Banai, M and Weisberg, J. 2005. Corporate

Ownership, Leadership and Job Charateristics
in Russian Enterprises. Journal Managing Global
Transitions 3 (2) : 117 137. http://www2.fmkp.si. Diakses 1 Januari 2010.

e. Guna meningkatkan kinerja karyawan

disarankan untuk dilakukan evaluasi kinerja
karyawan secara berkala. Dengan evaluasi
tersebut diharapkan pemimpin dapat lebih
memahami kelebihan dan kekurangan
karyawan sehingga nantinya dapat
meminimalkan kekurangan tersebut.

Barbuto, J.E., dan Burbach, M E. 2006. The

Emotional Intelligence of Transformational
Leaders: A Field Study of Elected Officials. The
Journal of Social Psychology 146 (1) : 51-64.
http://www.leadershipeducators.org. Diakses
27 Januari 2010.

DAFTAR PUSTAKA
Aarons, Gregory. 2006. Transformational and
Transactional Leadership: Association With
Attitudes Toward Evidence-Based Practice.
Journal Psychiatric Vol 57 No 8 p. 1162 1169
http://www.casrc.org. Diakses 15 Juni 2010.
Andira dan Subroto, B. 2001 . Pengaruh
Perilaku Kepemimpinan Transformasional dan
Transaksional terhadap Kinerja KAryawan Lini
Depan pada Perusahaan Jasa.
http://www.digilib.unsri.ac.id. Diakses 2
Januari 2010.

Arikunto, S. 2002. Prosedur Penelitian : Suatu

Pendekatan Praktek. Penerbit Rineka Cipta.
Jakarta.

Bass, Bernard M, dkk. 2003. Predicting Unit

Performance by Assessing Transformational
and Transactional Leadership. Journal of
Applied Psychology Vol. 88, No. 2, p.207218
http://www.road.uww.edu. Diakses 14 Juni
2010
Bernardin, H. John dan Joyce E.A., Russel,1995.
Human Resources Management. McGraw Hill,
Inc. Singapore.
Butler, C. J dan Chinowsky, P.S. 2006.
Emotional Intelligence and Leadership
Behavior in Construction Executives. Journal of
Management in

Engineering, Vol 22 No 13 p. 119 125.

www.cebe.heacademy.ac.uk. Diakses 22
Januari 2010
Ct, S, Christopher T. H dan Miners. 2006.
Emotional Intelligence,Cognitive Intelligence,
and Job Performance. www.rotman.utoronto.ca.
Diakses 29 Januari 2010.
Covey, Stephen R. 2005. The 8th Habits Melampui
Efektifitas, Menggapai Keagungan. PT Gramedia
Pustaka Utama. Jakarta.
Dajan, A. 1986. Pengantar Metode Statistik.
LP3ES. Jakarta.
Dessler, G. 2008. Manajemen Sumber Daya
Manusia. Edisi 10. PT Indeks. Jakarta.
Dudung. 2003. Tujuh Kiat Meningkatkan
Kecerdasan Emosional di Kantor.
http://www.dudung.net. Diakses 27 Januari
2010.
Elliot. 2001. Emotional Intelligence Based
Leadership. Graduate Management Review p. 23
26. http://www.business.otago.ac. Diakses 28
Oktober 2009
Gardner, H. 1996. Intelligence: Multiple
perspectives. Harcourt Brace College, Fort Worth.
Genoveva dan Vita, Elisabeth. 2005. Menyusun
Sistem Penilaian Kinerja Dosen yang
Mendukung Tri Dharma Perguruan Tinggi
www.arnanmax.com. Diakses 11 Juni 2010.
Goleman, Daniel. 2000. Emotional intelligence.
Bantam Books. New York.
Handoko , T.H. 1992. Manajemen Personalia dan
Sumber Daya Manusia. Edisi Kedua. Cetakan
kelima. Yogyakarta : BPFE.
Hapsari, R. 2008. Analisa Pengaruh Kualitas Kerja
dan Motivasi terhadap Kepemimpinan di PT Kereta
Api (Persero) Daerah Operasi VI Yogyakarta.
Surakarta. http://etd.eprints.ums.ac.id.
Diakses 12 Januari 2010.

Hasibuan, H. M. 1996. Organisasi dan Motivasi.

PT Bumi Aksara. Jakarta.
Hayward, Anthony B 2005. Relationship
between Employee Performance, Leadership
and Emotional Intelligence in a South African
Parastatal Organisation. Tesis. Rhodes
University. http://eprints.ru.ac.za. Diakses 27
Januari 2010
Hickman, G. R. 1998. Leading Organization
Perspectives for a New Era. Sage Publications,
Inc. California.
Komardi, Dadi. 2009. Pengaruh Kepemimpinan
Transformasional dan Transaksional serta
Motivasi Kerja terhadap Kinerja dan Kepuasan
Individual Karyawan dalam Organisasi
Perusahaan Industri TeIekomunikasi. Jurnal
Aplikasi Manajemen, Vol 7 No 1, hal 53-61.

http://jurnal.pdii.lipi.go.id. Diakses 10 Juni

2009.
Mahsun. 2005. Pengaruh Gaya Kepemimpinan,
Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kinerja
Guru. Tesis. Program Pasca Sarjana Universitas
Brawijaya, Malang.
Mandell, B and Pherwani, S. 2003. Relationship
between Emotional Intelligence and
Transformational Leadership Style : A Gender
Comparison. Journal of Business and Psychology,
Vol. 17, No. 3 : 387 404.
http://www.springerlink.com. Diakses 22
Januari 2010.
Mangkuprawira, Sjafri. 2007. Kinerja.
http://ronawajah.wordpress.com. Diakses 5
Februari 2010.
Mathis, R L dan Jackson, J. H. 2004. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Edisi 10, PT Salemba
Empat. Jakarta.
Mayer, J D. and Caruso, D. 2002.The Effective
Leader: Understanding and Applying
Emotional Intelligence. Ivey Journal Business.
http://www.mtpinnacle.com. Diakses 25
Januari 2010.
Ngah, Rohana. 2009. Emotional Intelligence of
Malaysian Academia towards Work
Performance.Journal International Education
Studies, Vol 2 No 2 p.103 112
http://ccsenet.org. Diakses 30 Januari 2010.
Noermijati. 2008. Aktualisasi Teori Hezberg, Suatu

Kajian terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja

Spiritual Manajemen Operasional (Penelitian di
Perusahaan Kecil Rokok Sigaret Kretek Tangan di
Wilayah Malang). Disertasi. Program Pasca
Sarjana Universitas Brawijaya, Malang.
Nowack, Kenneth. 2000. Leadership, Emotional
Intelligence and Employee Engagement:
Creating a Psychologically Healthy Workplace.
http://abstracts.envisialearning.com. Diakses
28 Oktober 2009.
Penceliah, Yogi. 2003. Emotional Intelligence
for Public Managers / Administrators to Meet
the Chalanges of the Future.
http://unpan1.un.org. Diakses 28 Oktober
2009.
Politis, John. 2004. Transformational and
Transactional Leadership Predictors of the
Stimulant Determinants to Creativity in
Organisational Work Environments. Electronic
Journal of Knowledge Management Voll 2 (23-34).
http://www.ejkm.com. Diakses 12 Juni 2010
Rahmalinda. 2004. Pengaruh Motivasi dan Gaya
Kepemimpinan terhadap Kinerja Guru SLTPN 18
Pekan Baru. Universitas Putra Indonesia
YPTK. Padang
Robbins, Stephen, P. 2008. Perilaku Organisasi.
PT Indeks, Jakarta.
Salovey, P., and Mayer, J. D. 1990. Emotional
Intelligence: Imagination,Cognition, and
Personality. Harper & Row, N.Y.

Sawyer, D.J. and Palmer, B,PhD. 2008.

Using Multi-Rater Assessments to
Measure Emotional Intelligence and
Leadership Behaviors in Middle
Managers. International Conference &
Exposition. http://www.astd2008.astd.org .
Diakses 27 Januari 2010.
Schwalbe K. 2002. Kerangka Dasar Pengelolaan
Proyek Sistem. http://www.lubersky.co.id.
Diakses pada 25 Oktober 2010.
Sekaran, Uma. 2003. Research Methods for
Business, 4th Ed. New York : John Wiley & Sons,
Inc.
Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. 1995.
Metode Penelitian Survei. Jakarta : LP3ES.
Sivanathan, Niroshaan dan Fekken, G. Cynthia.
2001. Emotional Intelligence, Moral Reasoning
and Transformational Leadership. Journal of
Leadership & Organization Development 23 (4)
p.198 204 http://www.emeraldinsight.com
Diakses 15 Juni 2010.
Sutanto, E. M., dan Stiawan, B. 2000. Peranan
Gaya Kepemimpinan yang Efektif dalam Upaya

Meningkatkan Semangat dan Kegairahan Kerja

Karyawan di Toserba Sinar Mas Sidoarjo. Jurnal
Manajemen & Kewirausahaan Vol. 2, No. 2, hal 29
43. http://puslit.petra.ac.id. Diakses 2
Feruari 2010.
Suliyanto. 2005. Analisis Data dalam Aplikasi
Pemasaran. Ghalia Indonesia. Bogor.
Udiati. 2005. Pengaruh Kompensasi dan Gaya
Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan. Tesis.
Program Pasca Sarjana Universitas Brawijaya,
Malang.
Umar, Husein. 2005. Riset Sumber Daya
Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Werther, W B, Jr and Davis, K. 1996. Human
Resources and Personnel Management. 5th Edition,
McGraw Hill. North America.