Anda di halaman 1dari 31

Chapter 7 : Power & Influence

Chapter 7 : Power & Influence

MATA KULIAH KEPEMIMPINAN

Dosen Pengampu : Dr. Asri Laksmi Riani, MM

KEPEMIMPINAN Dosen Pengampu : Dr. Asri Laksmi Riani, MM Disusun Oleh : Kelompok 5 S411308006 Ayu

Disusun Oleh : Kelompok 5 S411308006 Ayu Nurwidyaningsih S411308020 Ida Purnama Dewi S411308026 Murtiningsih

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA

2014

Kepemimpinan

Kelompok 5

CHAPTER 7 KEKUASAAN DAN PENGARUH

KONSEPSI KEKUASAAN DAN OTORITAS

A. Kekuasaan. Konsep kekuasaan sangat penting untuk memahami bagaimana orang mampu saling mempengaruhi dalam organisasi (Mitzberg, 1983; feffer, 1981, 1992), kekuasaan melibatkan kapasitas dari satu pihak (agen) untuk mempengaruhi pihak lain (target). Konsep ini lebih fleksibel untuk digunakan dengan berbagai cara. istilah ini sangat perpewngaruh agen terhadap seseorang sebagai satu target, atau terhadap berbagai orang yang menjadi target.terkadang istilah ini menunjukan potensi pengaruh atas hal-hal atau peristiwa dan juga sikap dan prilaku. Terkadang agen merupakan kelompok

atasu organisasi bukannya individual. Terkadang kekuasaan didefenisikan dalam konteks relatif bukanya absolut yang berarti batasan dimana agen tersebut mempunyai pengaruh lebih besar terhadap target dibandingkan dengan yang dimiliki target terhadap agen. Akhirnya terdapat berbagai jenis kekuasaan dan satu agen bisa mempunyai lebih banyak.

B. Otoritas

Otoritas melibatkan hak, prerogatif, keewajiban dan tugas yang berkaitan dengan posisi khusus dalam organisasi atau sistem sosial. Otoritas pemimpin biasahnya meliputi hak untuk membuat keputusan khusus untuk organisasi. Pemimpin yang memiliki wewenang langsung terhadap seorang target mempunyai hak yang sah untuk memberikan membuat permintaan yang konsisten dengan otoritasnya, seorang yang menjadi target itu memiliki kewajiban untuk mematuhinya. Sebagai contoh menejer umumnya mempunyai hak yang sah untuk memberikan aturan kerja dan memberikan

Kepemimpinan

Kelompok 5

tugas kepada bawahan. otoritas juga melibatkan hak agen untuk menerapkan engendalian untuk berbagai hal , seperti keuwangan, sumber daya, peralatan dan material dan pengendalian ini merupakan sumber-sumber kekuasan yang lainnya. 1. Hasil Dari Upaya Pengaruh Tiga hasil yang dimaksud and alah komitmen, kepatuhan dan perlawanan. Komitmen, Istilah komitmen menjelaskan hasil dimana seorang target secara internal menyetujui keputusan atau permintaan agen dan memberikan dukungan penuh untuk melaksanakan apa yang menjadi permintaan atau mengimplementasikan keputusan secara efektif. Untuk tugas yang kompleks dan sulit, komitmen umumnya merupakan hasi.l yang paling berhasil dari perspektif agen yang melakukan usaha untuk mempengaruhi. Kepatuhan, istilah kepatuhan menjelaskan hasil dimana Target tersedia melakukan apa yang agen iginkan tetapi lebih didasarkan pada rasa apatis dari pada rasa antusiaisme dan hanya memberikan sedikit dukungan. Agen telah mempengaruhi rilaku seorang target tetapi tidak terhadap sikapnya. Perlawanan, istilah perlawanan menjelaskan hasil Dimana seorang target menentang proposal atau permintaan, bukan hanya tidak tertarik saja, dan secara aktif berusaha untuk menghindari untuk tidak menjalankannya. Seorang target akan memberikan respon dalam cara berikut:

a. membuat alasan mengapa permintaan tidak dapat dilaksanakan,

b. Berusaha melakukan pendekatan kepada agen untuk membatalkan atau mengubah permintaanya,

c. Meminta orang yang memiliki otoritas lebih tinggi utuk mengemsampingkan permintaan agen,

d. Menunda tindakan dengan harapan agen akan melupakan permintaan itu,

Kepemimpinan

Kelompok 5

e. Berpura-pura menuruti tetapi berusaha melakukan sabotase tugas itu, atau

f. Menolak melaksanakan permintaan.

2. Proses mempengaruhi Penjelasan psikologis bagi pengaruh satu orang yang lain melibatkan motif dan persepsi target dalam kaitannya dengan tindakan agen dan konteks di mana interaksi terjadi. Kelman (1958) mengusulkan tiga jenis proses pengaruh: kepatuhan instrumental, internalisasi, dan identifikasi pribadi. Proses pengaruh secara kualitatif berbeda satu sama lain, tetapi lebih dari satu proses dapat terjadi pada saat yang sama. Misalnya, target dapat menjadi berkomitmen untuk melaksanakan program baru yang diusulkan oleh agen, karena target mengidentifikasi dengan agen, percaya pada cita-cita program, dan mengharapkan untuk mendapatkan manfaat nyata dari mendukungnya. Kepatuhan instrumental. seorang target melaksanakan tindakan yang diminta untuk tujuan mendapatkan imbalan yang pasti atau menghindari hukuman yang dikendalikan oleh agen. motivasi perilku itu murni instrumental : satusatunya alasan kepatuhan adalah untuk mendapatkan manfaat nyata dari agen. Level dukungan yang diberikan mungkin sangat kecil yang diperlukan untuk mendapatkan penghargaan atau untuk menghindari hukuman. Internalisasi. Seorang target memiliki komitmen untuk mendukung dan menerapkan proposal yang diajukan oleh agen terlihat seperti yang diharapkan secara instrinsik dan sesuai dalam hubungannya dngan nilai, keyakinan dan citra pribadi dari target. Pengaruhnya, proposal agen (seperti tujuan, rencana, strategi, kebijakan dan prosedur). Akan menyatu dengan nilai dan keyakin diterima. Identifikasi Personal. seorang target meniru perilaku agen atau mengambil sikap yang sama agar disukai oleh agen dan menjadi agen seperti agen itu. Motivasi target mungkin berkaitan dengan kebutuhan

Kepemimpinan

Kelompok 5

seorang target untuk diterima atau dihargai dengan melakukan sesuatu untuk mendapat persetujuan dari agen, target dapat menjaga hubungan yang memuaskan kebutuhan untuk diterima.

TIPE DAN SUMBER KEKUASAAN Upaya untuk memahami kekuasaan biasaanya dengan menbedakan berbagai tipe kekuasaan.Frenccha dan Raven (1959) membuat taksonomi untuk mengklafikasikan berbagai tipe kekuasaan menurut sumbernya. Taksonomi ini memiliki lima tipe kekuasaan yang berbeda (lihat tabel (6-1). Konseptualisasi lain dari sumber kekuasaan yang secara luas di terima adalah dikotomi antara ‘kekuasaan posisi’dan’kekuasaan personol (Bass, 1960’ Etzioni 1961). Berdasarkan konseptualisasi dua faktor ini, kekuasaan sebagaian berasal dari suatu kesempatan yang mekekat pada posisi seseorang dalam organisasi, dan sebagian merupakan bagian dari atribut hubungan agen dan hubungan agen target.

TABEL 6.1 Taksonomi kekuasan french dan raven

Kekuasaan memberi penghargaan (Reward power). Para target patuh terhadap perintah untuk memperoleh penghargaan yang dikendalikan oleh agen. Kekuasaan memaksa (power): para target patuh terhadap perintah untuk menghindari hukuman yang dikendalikan oleh agen.

Kekuasaan yang memiliki legitimasi (legitimate power); para target patuh karena merekapercaya bawha agen memiliki untuk memerintah dan seorang target wajib mematuhinya. Kekuasaan berdasarkan keahlian (Expert power) : para target patuh karena mereka percaya bahwa magen memiliki pengetahuan khusus mengenai cara menyelesaikan suatu pekerjaan Kekuasaan berdasarkan referensi (Referent power): para target patuh karena mereka mengagumi atau mengenal agen dan ingin mendapatkan persetujuan agen.

Kepemimpinan

Kelompok 5

TABEL 6.2 tipe- tipe kekuasaan

KEKUASAAN POSISI Kekuasaan yang memiliki legitimasi Kekuasaan memberi penghargaan

Kekuasaan memberikan memaksa Kekuasaan akan informasi Kekuasaan secara ekologisa

KEKUASAN PERSONAL Kekuasaaan acuan Kekuasaan berdasarkan keahlian

A. Kekuasaan Yang Memiliki Legitimasi Kekuasaan yang berasal dari wewenang formal dalam aktivitas pekerjaan terkadang disebut “kekuasaan yang memilikiu legitimasi” (frenc & raven 1959). Proses mempengaruhi yang terjadi dalam kekuasaan yang memiliki legitimasi sangatlah kompleks. Beberapa ahli teori memberikan penekanan pada wewenang yang mengarah kebawah dari pemilik perusahan dan manajemen puncak, tetapi potensi mempengaruhi yang berasal dari wewenang banyak tergantung pada kekuasaan yang disetujui seperti pada kepemilikan dan kendali atas hak milik (Jacobs, 1970). Anggota organisasi biasanya setuju untuk mematuhi aturan dan arahan dari pemimpin agar mendapatkan keuntungan dri keanggotaan mereka (march & simon, 1958). Namun, biasanya persetujuan ini merupakan pemahaman bersama yang implisit bukannya sebuah kontrak formal yang eksplisit. Kepatuhan terhadap aturan dan perintah yang sah akan lebih mungkin terjadi kepada anggota yang mengakui organisasi dan loyal terhadapnya. Kepatuhan ini juga akan lebih mungkin terjadi kepada anggota yang mengalami inrenalisasi nilai yang tepat untuk memenuhi tokoh yang memiliki otoritas, menghormati hokum dan mengikuti tradisi. Diterimahnya wewenang tergantung pada apakah agen dirasa sebagai orang yang memiliki wewenang dalam posisi kepemimpinannya. Prosedur spesifik untuk memilih pemimpin biasanya didasarkan pada tradisi dan berbagai ketentuan hukum

Kepemimpinan

Kelompok 5

yang resmi atau konstitusi. penyimpangan dari proses seleksi yang dianggap sah oleh para angggota yang melemahkan otoritas pemimpin baru . Besarnya kekuasaan yang memiliki legitimasi juga berkaitan dengan cakupan weweang yang dimiliki seseorang manajer pada level yang lebih tinggi biasanya mempunyai wewenang lebih banyak dibandingkan dengan manajer dengan level yang lebih rendah, dan wewenang seorang manajer jauh lebih kuat dalam hubungannya dengan bawahan dari pada hubungannya dengan rekan sejawat, atasan atau pihak luar organisasi. Meskipun demikian, terhadap target yang berada diluar rentang kendali (seperti rekan sejawat atau orang lain), agen masih mempunyai hal yang memiliki legitimasi dalam memberikan perintah yang diperlukan untuk melaksankan tanggung jawab pekerjaan, seperti permintaan informasi, pasokan pelayanan dukungan, saran teknis dan bantuan untuk menyelesaikan tugas yang saling berhubungan. Hal yang ditolak kebenrannya oleh bawahan dalam melaksanakan perintah atau permintaan yang memiliki legitimasi itu menurunkan kewenangan pemimpin dan meningkatkan kemungkinan ketidakpatuhan dimasa datang. Perintah yang tidak dapat dilaksanakna sebaiknya jangan diserahkan. Jika wewenang agen dal permintaan diragukan, perlu dilakukan verifikasi legitimasi taktik. Terkadang bawahan menunda melaksanakan permintaan yang tidak biasa atau tidak menyenangkan untuk menguji apakah pamimpin benar-benar serius dengan permintaannya. Jika pemimpin tidak menindaklanjuti permintaan awal tadi dengan memeriksa apakah telah diselesaikan, bawahan dapat mengambil kesimpulan bahwa permintaan tersebut mungkin dapat diabaikan.

B. Kekuasaan Memberi Penghargaan Kekuasaan memberi penghargaan adalah persepsi dari seorang target bahwa agen mempunyai kendali terhadap sumber daya yang penting dan penghargaan yang diinginkan oleh target. Kekusaan memberi penghargaan itu berasal dari bentuk wewenag formal untuk mengalokasikan sumber daya dan imbalan. Wewenang ini memiliki banyak variasi diantara organisasi dan

Kepemimpinan

Kelompok 5

antara satu tipe posisi manajemen dengan posisi lainnya dalam organisasi yang sama. Pengendalian yang lebih banyak atas sumber daya yang langkah biasanya wewenangnya lebih banyak dipegang oleh level eksekutif tinggi dari pada oleh manajer level rendah. Eksekutif memiliki wewenang untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan pengalokasian sumber daya untuk berbagai subunit dan aktivitas, dan mereka juga memiliki hak untuk meninjau dan menngubah keputusan pengalokasian sumber daya yang dibuat pada level yang lebih rendah. Kekuasaan memberi penghargaan tidak hanya tergantung pada kendali aktual dari manajer atas sumber daya dan penghargaan, tetapi juga oleh persepsi seorang target bahwa agen memilki kapasitas dan keinginan untuk memenuhi janjinya. Suatu upaya untuk menggunakan kekusaan memberi penghargaan tidak akan berhasil jika agen itu kekurangan kredibilitas sebagai sumber dari sumber daya penghargaan. Meningkatnya kekuasaan memberi penghargaan oleh bawahan terhadap atasannya sangat terbatas pada sebagian besar organisasi. Beberpa organisasi memberikan mekanisme formal kepada bawahan untuk mengevaluasi pimpinannya. Namun, bawahan biasanya mempunyai pengaruh tidak langsung reputasi pimpinannya dan prospek untuk mendpatkan kenaikan gaji atau promosi. Jika bawahan memiliki kinerja yang baik, reputasi manajernya biasanya akan meningkat. Sebagian bawahan juga akan meningkat kekuasaan memberi penghargaan berdasarkan kemampuan mereka mendapatkan sumber daya diluar sistem wewenag formal organisasi. Sebagai contoh, pimpinan jurusan pada universitas negeri diberikan kebebasan memilih dann bantuan dan kontrak, serta kebebasan penggunaan dana sebagi dasar untuk mempengaruhi keputusan yang diambil oleh dekan, yang mempunyai kebebasan terbatas dalam pendanaan. Kekuasaan memberi penghargaan sebagian besar diterapkan dengan janji secara eksplisit atau implisit untuk memberikan sesuatu kepada seorang target yang digunakan sebagi agen control dalam melaksanakan permintaan atau melakukan sebuah tugas. Kepatuahan akan didapatkan jika

Kepemimpinan

Kelompok 5

penghargaannya dianggap merupakan sesuatu yang bernilai oleh seorang target, dan agen merasa penghargaan yang diberikan adalah sumber daya yang kredibel. Jadi, penting untuk menentukan penghargaan apa yang bernilai bagi orang yang ingin dipengaruhi, dan kredibilitas agen tidak akan berisiko dengan memberika janji yang tidak realistis atau gagal memenuhi janji setelah pekerjaann selesai. Ketika penghargaan sering digunakan sebagai sumber untuk mempengaruhi, orang akan merasa hubungan mereka dengan pemimpin benar-benar didasarkan pada ekonomi belaka. Mereka akan mengharapkan penghargaan setiap kali mereka diminta melaksanakn sesuatu yang baru atau bukan hal yang rutin. Akann lebih memuaskan bilah kedua pihak memandanng hubungan mereka berdasarkan kesetiaan dan persahabatan bersama. Dibandingkan menerapkan penghargaan sebagi intensif secara impersonal dengan cara mekanis, maka mereka harus lebih banyak digunakn dengan cara simbolis untuk menghargai prestasi dan memberikan penghargaan secara pribadi untuk konstribusi khusus atau dukungan yang diharapkan. Digunakan dengan car ini, kekuasaan memberi penghargaan dapat menjadi8 sumber untuk meningkatkan kekuasaan referensi dari waktu kewaktu (French & reven, 1959).

C. Kekusaan memaksa Pemimpin yang menerapkan kekuasaan memaksa kepada bawahan membuat dasar pada wewenang memberi hokum, yang memiliki variasi amat banyak pada berbagai organisasi berada. Kekuasaan memaksa oleh pemimpin militer dan politik biasanyan lebih besar daripada kekuasaan manajer suatu perusahan. Dalam dua abad terakhir, secara umum terjadi penurunan penerpan legimitasi yang memaksa pada semua tipe pemimpin (katz & khan, 1978). Sebagi contoh manajer pernah mempunyai hak untuk memecat karyawan karenan berbagi alasan yang mereka pikir benar. Seorang kapten kapal dapat memukul kelasinya yang tidak patuh atau dianggap tiidak rajin dalam menjalankan tugasnya. Perwira militer dapt menghukum prajurit

Kepemimpinan

Kelompok 5

karena dsisersi atau tidak mematuhi perintah dalam pertempuran. Sekrang ini, buentuk kekuasaan memaksa telah dilarang atau dengan tegas dibatasi pada sebagian besar Negara. Dalam hubungan yang sejajar, terdapat beberapa kesempatan untuk menerapkan kekuasaan memaksa. Jika rekan sejawat tergantung pada bantuan manajer dalam melaksanakan tugas pentingnya, manajer mungkin akan mengancam permintaannya. Akam tetapi karena saling ketergantungan juga terdapat diantara meningkat, menjadi konflik yang tidak akan menguntungkan pihak manapun.

D. Kekuasaan berdasarkan Referensi Kekuasaan berdasarkan referensi diperoleh dari keinginan orang lain untuk menyenangkan seorang agen yang kepadanya mereka memiliki perasaan kasih, penghormatan, dan kesetiaan yang kuat (French & Raven, 1959). Orang biasanya bersedia melakukan bantuan khusus bagi orang teman, dan mereka akan lebih mungkin menjalankan permintaan yang dilakukan oleh seseorang yang amat mereka hormati. Bentuk paling kuat dari kekuasaan berdasarkan referensi melibatkan proses mempengaruhi yang disebut “identifikasi personal”. Untuk memperoleh dan tetap mendapat persetujuan dan diterima oleh agen, target bersedia melaksanakan apa yang diminta oleh agen, meniru perilaku agen, dan mengembangkan sikap yang serupa dengan sikap yang diperlihatkan oleh agen tersebut.

E. Kekuasaan Berdasarkan Referensi Pengetahuan dan ketrampilan yang relevan dengan tugas adalah sumber utama kekuasaan personal didalam organisasi. Pengetahuan yang unik mengenai cara baik untuk melaksanakan tugas atau menyelesaikan masalah penting memberikan pengaruh potensi kepada bawahan, rekan sejawat dan atasan. Akan tetapi, keahlian merupakan sumber kekuasaan hanya jika orang lain tergantung pada agen untuk memberikan saran. Kekuasaan ini akan semakin besar bila masalah yang dihadapi oleh target

Kepemimpinan

Kelompok 5

hanya dapat diselesaikan oleh agen. Ketergantungan akan meningkat ketika target tidak dapat dengan mudah. Kekuasaan referensi biasanya lebih besar bagi seorang yang bersahabat, menarik mempunyai daya tarik dan dapat dipercaya. Cara spesifik untuk memperoleh dan menjaga kekuasaan berdasarkan referensi diringkas dalam Tabel 6-6. Kekuasaan berdasarkan referensi akan meningkat dengan memperlihatkan perhatian terhadap kebutuhan dan perasaan orang lain. Memperlihatkan kepercayaan dan penghargaan, serta memperlakukan orang secara adil. Akan tetapi, untuk mencapai menjaga kekuatan keuasaan berdasarkan referensi biasanya membutuhkan lebih dari sekedar pujian yang berlebihan, kebaikan dan daya tarik. Kekuasaan berdasarkan referensi akhirnya tergantung pada karakter dan integritas agen. Dari waktu ke waktu, tindakan akan lebih dari sekedar kata-kata, dan mengeksploitasi orang lain akan kehilangan kekuasaan berdasarkan referensi. Integritas dapat diperlihatkan dengan kejujuran, memperlihatkan konsistensi terhadap nilai- nilai.

TABEL

6-6

Cara

Memperoleh

dan

Menjaga

Kekuasaan

Berdasarkan

Referensi

Memperlihatkan tanggapan yang mendukung dan positif

Memberikan dukungan dan bantuan

Menggunakan bentuk mengambil hati yang halus.

Membela dan mendukung setiap orang ketika dibutuhkan

Melakukan bantuan yang tidak diminta

Memberikan pengorbanan didi untuk memperlihatkan perhatian

Memulai janji.

Kepemimpinan

Kelompok 5

F. Kekuasaan Berdasarkan Keahlian (Expert Power) Pengetahuan dan ketrampilan yang relevan dengan tugas adalah sumber utama kekuasaan personal di dalam organisasi. Pengetahuan yang unik mengenai cara terbaik untuk melaksanakan tugas atau menyelesaikan masalah penting memberikan pengaruh potensi kepada bawahan, rekan sejawat dan atasan. Akan tetapi, keahlian merupakan hanya jika orang lain tergantung pada agar untuk memberikan saran. Kekuasaan ini akan semakin besar bila masalah yang dihadapi oleh target hanya dapat diselesaikan oleh keahlian yang dimiliki oleh agen. Ketergantungan akan meningkat ketika target tidak dapat dengan mudah. Pengetahuan khusus dan ketrampilan teknis akan tetapi menjadi sumber kekuasaan hanya selama ada ketergantungan terhadap mereka yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan tersebut. Jika masalah diselesaikan dengan tuntas atau orang lain belajar bagaimana menyelesaikan masalah tersebut sendiri, keahlian agen tidak lagi bernilai tinggi. Jadi, orang terkadang berusaha melindungi kekuasaan berdasarkan keahlian dengan mempertahankan produser dan teknik tetap sebagai rahasia yang terselubung, dengan menggunakan bahasa teknis sehingga pekerjaan kelihatan lebih sulit dan misterius, dan menghilangkan sumber informasi alternative tentang produser kerja seperti kerja seperti panduan tertulis, diagram, cetak biru dan program computer (Hickson el al, 1971) Ketika agen mempunyai banyak kekuasaan berdasarkan keahlian diperlihatkan dalam Tabel 6-7. Proposal atau permintaan harus dibuat dengan cara yang jelas dan meyakinkan, dan agen harus menghindari membuat pernyataan yang kontradiktif atau bimbang dalam posisi yang tidak konsisten. Akan tetapi, penting untuk diingat bahwa keahlian atasan juga dapat menyebabkan kebencian jika digunakan dengan menyiratkan bahwa target adalah bodoh atau payah. Dalam proses memberikan argument yan g rasional, beberapa orang melakukannya dengan cara arogan yang merendahkan diri. Dalam upaya untuk menjual proposalnya, mereka berapi-rapi dalam menyampaikan argumennya, secara kasar melakukan intrupsi

Kepemimpinan

Kelompok 5

G. Kekuasaan Terhadap Informasi (Informastion Power) Sumber kekuasaan lain yang juga penting adalah kendali atas informasi. Tipe kekuasaan ini melibatkan akses terhadap informasi vital dan kendali atas distribusi informasi kepada orang lain (Pettingrew, 1972). Beberapa akses untuk informasi merupakan hasil dari kedudukan seseorang dalam jaringan komunikasi dalam organisasi. Posisi manajerial sering kali memberikan kesempatan untuk mmendapatkan informasi yang tidak secara langsung tersedia bagi bawahan atau rekan sejawat (Minzberg, 1973, 1983). Batasan posisi peran (seperti pemasaran, pembelian, hubungan masyarakat) memberikan akses pada informasi penting mengenai pristiwa dilingkungan eksternal organisasi. Akan tetapi, hal ini tidak hanya masalah kedudukan pada posisi penting dan memiliki informasi yang seolah muncul begitu saja; seseorang harus secara aktif terlibat dalam usaha membangun jaringan sumber informasi dan mengumpulkan informasi tersebut dari mereka (Kottler, 1982). Pemimpin yang mengendalikan arus informasi vital mengenai pristiwa diluar organisasi memiliki sempatan untuk menginterprestasikan pristiwa ini untuk bawahan dan mempengaruhi persepsi dan sikap mereka (Kuhn 1963). Najer mengubah. Beberapa manajer mengubah informasi untuk membujuk orang lalin melakukan melakukan serangkaian tindakan yang diharapkannya. Contoh informasi yang diubah adalah mengedit laporan dan dokumen secara selektif, membiaskan inter prestasi data dan menyampaikan informasi yang salah. Beberapa manajer menggunakn kendali mereka atas distribusi informasi sebagai sebuah cara memperkuat kekuasaan mereka berdasrkan keahlian dan menigkatkan ketergantungan. Jika pemimpin merupakan satu-satunya orang yang “mengetahui apa yang sedang terji.” Bawan akan kekurangan bukti untuk membantah hak pimpinannya bahwa sebuah keputusan yang tidak populer itu dibenarkan karena alasan tertentu. Selain itu, kendali atas informasi akan memudahkan pemimpin untuk menutupi kekeliruan dan kesalahan yang sebaliknya akan merendahkan citra keahlian yang decara hati-hati telah diperihara. (Pfeffer, 1977a)

Kepemimpinan

Kelompok 5

Tabel 6-7 Panduan menggunakan Kekuasaan Berdasarkan Keahlian

Menjelaskan alasan dari permintaan atau proposal dan mengapa hal tersebut penting.

Memberikan bukti bahwa proposal itu akan berhasil dicapai.

Jangan membuat pernyataan yang gegabah, sembarangan atau tidak konsisten.

Jangan membesar-besarkan atau salah menerjamahkan kata.

Dengarkan dengan serius orang yang memberi perhatian dan menyampaikkan usulan.

Bertindak yakin dan tegas dalam sebuah krisis.

Kendali atas informasi merupakan sumber pengaruh keatas dan keatas dan kebawah dan kepada orang yang posisinya sejajar. Jika pemimpin benar-benar tergantung terhadap bawahan menginterpretasikan analisis yang konples dari hasil informasi operasi, bawahan akan dijadikan partisipasi langsung untuk membuat keputusan yang didasarkan pada analisi tersebut (Korda, 1975). Akan tetapi meskipun tanpa partisipasi langsung, seorang bawahan yang memiliki kendali akan informasi akan mempengaruhi keputusan atasan.

H. Kekuasaan Terhadap Ekologi (Ekologikal Power) Kontrol terhadap lingkungan fisik, teknologi dan organisasi kerja memberikan memberikan kesempatan tidak langsung untuk mempengaruhi orang lain. Karena perilaku sebagian ditentuka oleh persepsi tentang kesempatan dan keterbatasan, perilaku tersebut dapat diubah dengan membangun kembali situasinya (Cartwright, 1965). Bentuk pengaruh seperti ini sering disebut “rekayasa situasi” atau “pengendalian secara ekologis.”

Kepemimpinan

Kelompok 5

Salah satu bentuk rekayasa situasi adalah dengan memodifikasi rancangan pekerjaan bawahan untuk meningkatkan motivasi bawahan (Oldham, 1980; Lawler, 1986). Pengelolaan aktivitas pekerjaan dan rancangan struktur formal adalah bentuk lain dari rekayasa situasi. Bentuk lain dari rekayasa situasi adalah kendali atas lingkungan fisik tempat kerja. Sebagai contoh, pencahayaan atau suara pemberi tanda pada peralatan dapat digunakan untuk memberitahu operator bahwa telah waktunya untuk melakukan perawatan yang diperlukan atau mengingat operator untuk menghentikan pekerjaannya melakukan sesuatu karena bila dilanjutkan akan mengakibatkan kecelakaan atau mesin akan rusak. Rancangan aliran pekerjaan dan susunan fasilitas fisik menentukan karyawan mana yang saling berinteraksi dan siapa yang mengambil tindakan insiatif terhadap siapa. Lini perakitan yang menggunakan mesin menentukan kecepatan pekerjaan karyawan.

BAGAIMANA KEKUASAAN DAPAT DIPEROLEH ATAU HILANG Kekuasaan bukanlah kondisi yang statis, selalu berubah seiring waktu yang disebabkan oleh kondisi dan tindakan individu dan kelompok. Dua teori yang menjelaskan bagaimana kekuasaan diperoleh ataun hilang adalah “teori pertukaran sosial” dan “teori kontingengsi strategis.” Teori pertukaran sosial menjelaskan bagaimana kekuasaan diperoleh dan hilang saat terjadi proses saling mempengaruhi seiring waktu antara pemimpin dan bawahan dalam kelompok kecil. Teori kontingengsi strategis menjelaskan bagaimana diperolah dan hilangnya kekuasaan berbagai subunit dalam organisasi (misalnya, departemen fungsional atau devisi produkasi) dan implikasi dari distribusi kekuasaan tersubut untuk efektivitas organisasi dalam lingkungan yang berubah.

A. Teori Pertukaran Sosial bentuk fundamental dari interaksi sosial adalah pertukaran manfaat atau bantuan, yang bukan hanya meliputi manfaat material, tetapi juga manfaat psikologis, seperti pernyataan persetujuan, respek, penghargaan dan kasih sayang. Orang belajar untuk terlibat dalam pertukaran sosial mulai dari

Kepemimpinan

Kelompok 5

masa kanak-kanak, dan membentuk harapan mengenai pertukaran dan keseimbangan timbal balik. Harapan dari anggota mengenai peran kepemimpinan apa yang harus dimiliki seseorang dalam kelompok terpengaruh oleh loyalitas orang itu dan kompetensi yang dipelihatkannya. Besarnya status dan kekuasaan yang sesuai bagi seseorang adalah proporsional terhadap evaluasi kelompok atas potensi kontribusi relatif orang tersebut dengan anggota lainnya. Kontribusi tersebut melibatkan pengendalian atas sumber daya yang langka, akses kepada informasi vital, atau ketrampilan dalam menghadapi masalah tugas yang kritis. Selain meningkatnya status dan pengaruh, seseorang yang telah memperlihatkan penilaian yang baik telah mengumpulkan “nilai istimewa” dan diberikan ruang gerak yang lebih besar daripada anggota lain untuk menyimpan dari norma kelompok yang tidak penting. Para anggota kelompok biasanya akan bersedia menunda penilaiannya dan mengikuti proposal inovatif orang tersebut untuk mencapai tujuan kelompok itu terhadap keahlian pemimpinnya akan semakin kuat, sehingga makin besar status dan pengaruh yang dimiliki oleh orang tersebut. Sementara itu, jika proposal pemimpin terbukti gagal, maka konteks hubungan pertukaran akan dipertimbangkan kembali oleh kelompok. Efek negatifnya akan lebih besar jika kegagalan tersebut terlihat disebabkan karena penilain yang buruk atau dianggap tidak kompeten dan bukan karena keadaan yang berada diluar kendali pemimpin itu. Evaluasi yang negatif akan diberikan bila pemimpin dipandang hanya mengejar motivasi pribadi dibandingkan memberi loyalitas kepada kelompok. Motivasi pribadi dan sikap tidak bertanggung jawab akan lebih dihungkan dengan pemimpin yang menyimpan dari norma dan tradisi kelompok. Jadi, inovasi pemimipin akan seperti pedang bermata dua yang memotong ke dua arah. Berdasarkan teori pertukaran sosial inovasi tidak hanya dapat diterima tetapi juga diharapkan dari pemimpin ketika diperlukan untuk menyelesaikan masalah dan penghalang yang serius. Pemimpin yang gagal menunjukan inisiatif dan menyelesaikan masalah dengan serius dengan tegas

Kepemimpinan

Kelompok 5

akan kehilangan penghargaan dan pengaruh, seperti pemimpin yang mengusulkan tindakan yang ternyata tidak berhasil. Teori pertukaran sosial menekankan pada kekuasaan dan wewenang berdasarkan keahlian, dan bentuk lain dari kekuasaan tidak terlalu dibahas. Sebagai contoh, teori ini tidak menjelaskan bagaimana proses pengaruh timbal balik mempengaruhi kekuasaan memberi imbalan dan kekuasaan berdasarkan referensi dari pemimpin itu. Bukti yang mendukung dari teori ini dapat dillihat dari penelitian kelompok kecil dengan metode laboratorium (Hollander, 1960, 1961, 1979), sementara diperlukan penelitian lapangan longitudinal mengenai proses petukaran sosial pada pemimpin dalam organisasi besar untuk mengesahkan bahwa prosesnya sama.

B. Teori Kontingengsi Strategis Teori kontingengsi strategis menjelaskan bagaimana subunit organisasi memperoleh atau kehilangan kekuasaan mempengaruhi keputusan yang penting seperti memilih pimpinan yang eksekutif, menentukan strategi kompetitif organisasi, dan mengalokasikan sumber daya diantara subunit dan aktifitas (Hickson et al, 1971). Teorinya mengendalikan bahwa kekuasaan dari sebuah subunit tergantung pada tiga faktor: (1) keahlian dalam menanggulangi masalah yang penting, (2) sentralitas dari subunit dalam alur pekerjaan, dan (3) tingkat dimana keahlian dari subunit tersebut adalah unik, tidak dapat digantikan dengan yang lainnya. Seluruh organisasi harus menanggulangi kontingensi dan kritis, khususnya maslah dalam proses penggunaan teknologi yang dipakai dalam oprasional organisasi dan masalah beradap tasi dengan pristiwa dalam lingkungan yang tidak dapat diprediksi. Keberhasilan dalam menyelesaikan masalah penting dalam sumber kekuasaan berdasarkan keahlian dalam subunit, sama seperti untuk individu. Kesempatan untuk memperlihatkan keahlian dan memperoleh kekuasaan darinya lebih besar bagi sebuah subunit yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan masalah yang kritis. Masalah dianggap kritisbika esensinya jelas berkaitan dengan kelangsungan hidup dan

Kepemimpinan

Kelompok 5

kekayaan organisasi. Tipe utama masalah dianggap penting bila terdapat tingkat ketergantungan yang tinggi antara subunit, dan subunit lainnya tidak dapat menjalankan fungisinya kecuali masalah tersebut ditangani dengan efektif. Yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah kritis yang dihadapi, maka semakin besar kepuasan yang diperoleh karena memilki keahlian tersebut.

Meningkatnya kekuasaan berdasarkan keahlian akan menghasilkan peningkatan legitimasi keuangan. Setiap orang yang memiliki keahlian yang berharga akan lebih mungkin diangkat atau terpillih menduduki posisi wewenang dalam organisasi. Subunit yang memiliki keahlian yang penting akan memiliki wakil dalam organisasi. Dukungan terhadap teori ini akan dijumpai pada beberapa studi (Brass, 1984, 1985, Hambrick, 1981; Hills dan Mahoney, 1978; Hinings, Hickson, Pennings dan Schneck, 1974; Peffer & Salancik, 1974). Akan tetapi, teori gagal untuk mempertimbangkan kemungkinan bahwa subunit atau koalisi yang memiliki kekusaan dapat menggunakan kekuasaannya untuk melindungi posisi dominannya dalam organisasi dengan meningkatkan keahlian dan meniadakan saingan potensial yang dapat membuktikan keahlian lebihnya. Proses politik dan implikasi terhadap perubahan organisasi ini akan dijelaskan pada bab 12.

KONSEKUENSI POSISI DAN KEKUASAAN PERSONAL Bagian ini membahas penelitian mengenai implikasi dari memiliki atau menggunakan berbagai tipe kekuasaan. Sebagian besar penelitian ini menggunakan taksonomi kekuasaan dari French dan raven (1959) atau variasinya. Dalam beberapa studi, kuesioner yang dilakukan terhadap bawahan untuk mengukur bagaimana setiap tipe kekuasaan mempunyai hubungan dengan kepuasan atau kinerja bawahan (seperti, Hinkin dan Schriesheim, 1989; Rahim 1989; Schreisheim, Hinkin & Podsakof, 1991). Sebagian besar studi kekuasaan menemukan bahwa kekuasaan berdasarkan keahlian dan refernsi mempunyai korelasi positif dengan kepuasan dan kinerja bawahan. Untuk kekuasaan yang

Kepemimpinan

Kelompok 5

memiliki legitimasi, memberi penghargaan dan kekuasaan memaksa hasilnya tidak konsisten, dan korelasinya dengan kriteria biasanya negatif atau tidak signifikan dibandinkan hasil positif. Secara keseluruhan, hasil studi itu menyatakan bahwa pemimpin yang efektif lebih mengandalkan diri pada kekuasaan berdasarkan keahlian dan refensi untuk mempengaruhi bawahannya. Sebagian besar studi awal kekuasaan meminta responden untuk membuat peringkat atau penilaian berbagai tipe kekuasaan yang penting sebagai alasan untuk memenuhi permintaan pemimpin. Keterbatasan metedologi dalam studi ini mengakibatkan keraguan serius terhadap hasil temuannya (Podsakoff & Schriesheim, 1985). Dalam sebagian besar studi selanjutnya, responden diminta untuk memberi nilai pada berbagai posisi atau atribut personal yang menjadi sumber kekuasaan (Hinkin & Schriesheim, 1989; Rahim, 1989; Yukl & Falbe, 1991). Akan tetapi, hasil dari sumua studi kekuasaan mungkin bias terhadap atribusi, sifat yang disukai oleh masyarakat dan streotip. Sebagai contoh, bawahan yang berada di dalam kelompok yang memilki kinerja tinggi akan lebih menghubungkan kekuasaan berdasarkan keahlian kepada atasan mereka daripada kepada bawahan dari kelompok yang mempunyai kinerja yang rendah. Karena bias ini, pentingnya bentuk kekuasaan yang tidak terlalu diinginkan secara sosial mungkin tidak diperhitungkan. Penelitian survei lapangan mungkin tidak memperhitungkan penggunaan bentuk kekuasaan lainnya, khususnya ketika kepatuhan merupakan sebuah hasil yang diharapkan. Hanya sedikit studi yang mengaitkan kekuasaan dengan hasil pengaruh yang segera seperti perubahan dalam sikap dan perilaku bawahan. Warren (1968) menemukan bahwa kekuasaan beradasarkan keahlian, kekuasaan berdasarkan referensi, dan kekuasaan yang memiliki legitimasi memiliki korelasi positif dengan komitmen secara sifat dari bawahan, sedangkan kekuasaan memberi penghargaan dan kekuasaaan memaksa memiliki korelasi dengan kepatuhan perilaku. Dari studi yang dilakukan oleh Thambain dan Gemmil (1974), alasan utama untuk patuh adalah pemimpin dengan kekuasaan yang meiliki legitimasi, dan kekuasaan memberi penghargaan juga menjadi alasan penting untuk patuh, meskipun tipe-tipe ini tidak berhubungan dengan komitmen.

Kepemimpinan

Kelompok 5

Yukl dan Falbe (1991) menemukan bahwa kekuasaan yang memiliki legitimasi merupakan alasan yang paling umum untuk memenuhi permintaan atasan, meskipun hal ini tidak mempunyai korelasi dengan komitmen tugas. Untuk sebagian besar permintaan atau perintah yang rutin, penggunaan kekuasaan yang memiliki legitimasi dengan bentuk permintaan atau perintah yang sederhana akan menghasilkan kepatuhan target. Kekuasaan memberi penghargaan dan kekuasaan memaksa akan relevan bila digunakan dengan cara yang tepat dan didukung oleh penelitian mengenai pemimpin yang menggunakan perilaku penghargaan kontingensi. Dalam tinjauan terhadap penelitian ini, Podsakof et al., (1984) berkesimpulam bahwa membuat penghargaan yang diinginkan tergantung pada kinerja bawahan mengarah pada kepuasan dan kinerja yang tinggi bawahan tersebut. Penelitian ini juga berpendapat bahwa hukuman kontingensi akan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja bawahan ketika pengunaannya dikombinasikan dengan penghargaan (Arvey & Ivancevich, 1980; Podsakof, Todor & Skov, 1982). Keterbatasan lainnya dari sebagian besar studi kekuasaan adalah kegagalan mereka untuk menghadapi hubungan diantara berbagai sumber kekuasaan. French dan Raven (1959) berpendapat bahwa tipe berbagai kekuasaan saling berkaitan dengan cara yang kompleks. Sebagai contoh, pemimpin yang memiliki wewenang cukup besar akan memiliki kekuasaan akan memberi penghargaan dan kekuasaan memaksa yang juga lebih besar, dan menggunakan bentuk kekuasaan seperti ini mungkin akan berpengaruh pada pemimpin yang kekuasaannya berdasarkan referensi. Studi kekuasaan tidak berusaha untuk memisahkan perbedaan pengaruh tipe kekuasaan, dan juga tidak menguji interaksi antara berbagai tipe kekuasaan.

SEBERAPA KEKUASAAN YANG HARUS DIMILIKI SEORANG PEMIMPIN ? Jelas bahwa pemimpin membutuhkan kekuasaan agar dapat efektif, tetapi tidak berarti bahwa memiliki kekuasaan yang besar selalu lebih baik. Besarnya kekuasaan keseluruhan yang sangat penting untuk kepemimpinan yang efektif dan

Kepemimpinan

Kelompok 5

campuran dari berbagai tipe kekuasaan yang menjadi pertanyaan yang mulai dijawab oleh peneliti. Jelas bahwa besarnya kekuasaan yang diperlukan tergantung pada apa yang dibutuhkan dalam menyelesaikan pekerjaan dan ketrampilan pemimpin dalam menggunakan kekuasaan yang tersedia. Kekuasaan yang tidak terlalu besar dibutuhkan oleh pemimpin yang mempunyai ketrampilan menggunkan kekuasaan secara efektif dan yang mengetahui pentingnya berkosentrasi pada tujuan yang paling penting. Bauer (1968, hlm 17) menjelaskan cara yang bijaksana dalam menggunakan kekuasaan secara selektif dan hati-hati. Beberapa situasi kepemimpinan membutuhkan lebih banyak kekuasaan daripada dalam situasi lainnya agar seorang pemimpin dapat efektif. Akan lebih banyak pengaruh yang dibutuhkan dalam organisasi yang sedang melakukan perubahan besar, sementara ada berbagai pihak yang menentang proposal perubahan yang diajukan oleh pemimpin tersebut. Khususnya amat sulit bagi seorang pemimpin yang mengetahui bahwa organisasinya akan menghadapi krisis di masa yang akan datang, krisis yang hanya dilampaui jika persiapannya dilakukan sejak awal, tetapi bukti-bukti akan terjadi krisis belumlah cukup untuk dapat membujuk para anggota untuk melakukan tindakan segera. Situasi yang sama adalah kasus di mana pemimpin berkeinginan untuk membuat perubahan yang membutuhkan pengorbanan jangka pendek dan diimplementasikan dalam jangka waktu yang lama sebelum keuntungan benar-benar diraih, sementara banyak tentangan dari pihak-pihak yang memiliki perspektif jangka pendek. Dalam situasi yang sulit seperti ini, pemimpin membutuhkan kekuasaan berdasarkan keahlian dan referensi yang memadai untuk meyakinkan anggotanya bahwa perubahan tersebut diperlukan dan diinginkan, atau kekuasaan politik dan kekuasaan posisi yang kuat untuk mengatasi orang-orang yang menentang dan berusaha untuk menunjukan bahwa proposal perubahan yang diajukan tersebut memang diperlukan dan akan efektif. Kombinasi kekuasaan personal dan posisi meningkatkan kemungkinan untuk berhasil, tetapi memaksakan perubahan adalah selalu beresiko. Pertanyaan mengenai percampuran kekuasaan secara optimal oleh pemimpin menjadi semakin kompleks karena adanya ketergantungan antara

Kepemimpinan

Kelompok 5

sumber-sumber kekuasaan. Perbedaan antara posisi dan kekuasaan personal kadang tampak, tetapi jangan terlalu dibesar-besarkan. Kekuasaan itu penting, tidak hanya sebagai sumber untuk mempengaruhi tetapi juga untuk kekuasaan posisi dapat digunakan untuk meningkatkan pengaruh kekuasaan personal pemimpin. Kendali atas informasi melengkapi kekuasaan berdasarkan keahlian dengan ketrampilan teknis dengan memberikan keuntungan pada pemimpin ketika menyelesaikan masalah penting dan dengan membuat pemimpin mampu untuk menutupi kesalahan dan membesar-besarkan keberhasilannya. Kekuasaan memberi penghargaan mempermudah terbentuknya hubungan pertukaran yang lebih mendalam dengan bawahan, dan bila digunakan dengan sangat baik akan meningkatkan kekuasaan pemimpin berdasarkan referensi. Wewenang membuat keputusan dan pengaruh keatas untuk mendapatkan persetujuan akan membuat pemimpin mampu memperlihatkan kemampuannya dalam menyelesaikan masalah, dan hal ini juga mempermudah menguatnya hubungan pertukan dengan bawahan. Kekuasaan memaksa diperlukan untuk mengingatkan legitimasi dan kekuasaan berdasarkan keahlian ketika pemimpin membutuhkan pengaruh untuk menegakkan aturan dan prosedur yang tidak disukai tetapi penting untuk melaksanakan pekerjaan dan terhindar dari kecelakaan. Kekuasaan memaksa juga dibutuhkan oleh pemimpin untuk mengendalikan atau membuang para pemberontak dan para kriminal yang mungkin mengacaukan operasional, mencuri sumber daya, merugikan anggota lainya dan mengakibatkan pemimpin terlihat lemah dan tidak kompeten. Akan tetapi, posisi kekuasaan yang terlalu banyak atau terlalu sedikit mungkin akan merusak. Pemimpin yang memiliki kekuasaan posisi yang terlalu besar mungkin akan tergoda untuk bergantung padanya daripada membangun kekuasaan personal dan menggunakan pendekatan lainnya (seperti konsultasi, bujukan) untuk mempengaruhi orang lain agar mau menuruti kemauannya atau mendukung perubahan. Gagasan bahwa adalah korup khususnya relevan dengan kekuasaan posisi. Sepanjang sejarah telah banyak pemimpin politik yang memiliki kekuasaa posisi yang kuat menggunakan posisinya untuk mendominasi dan

Kepemimpinan

Kelompok 5

mengeksploitasi bawahan. Penggunaan kekuasaan secara etis akan dibahas lebih rinci dalam Bab 14. Seberapa mudahnya kekuasaan dapat merusak pemimpin dapat dilihat dari eksperimen yang dilakuakan oleh Kipnis (1972). Dia menemukan bahwa pemimpin yang memiliki kekuasaan yang besar dalam hal memberi penghargaan menganggap bawahan sebagai objek yang dapat dimanipulasi, memandang bawahan dengan rendah, menghubungkan dukungan bawahan dengan kekuasaan pemimpin, menjaga jarak sosial dengan bawahan dan lebih sering menggunakan penghargaan untuk mempengaruhi bawahan. Meskipun hanya melakukan eksperimen di laboraturium terhadap mahasiswa, penelitian dengan jelas memperlihatkan bahaya dari kekuasaan posisi yang terlalu berlebihan. Secara umum, pemimpin seharusnya hanya memiliki kekuasaan posisi yang jumlahnya sedang, meskipun jumlah optimalnya bervariasi dan tertanggung pada situasi. Bagaimana dengan kekuasaan personal? Apakah bahayanya sama seperti dengan memiliki kekuasaan yang besar berdasarkan keahlian dan referensi? Kekuasaan personal tidak terlalu rentan disalahgunakan, karena dapat lenyap dengan cepat saat seorang pemimpin bertindak berlawanan dengan kepentingan pengikutnya. Meski demikian, potensi melakukan korupsi tetap ada. Pemimpin yang memiliki kekuasaan yang besar berdasarkan keahlian atau daya tarik karismatik yang besar akan tergoda untuk melakukan cara-cara yang pada akhirnya akan mengarahkannya kepada kegagalan (Zaleznik, 1970). Studi mengenai jumlah pengaruh yang digunakan pada level yang berbeda dalam hierarkhi dalam wewenang organisasi memperlihatkan bahwa sebagian besar organisasi yang efektif mempunyai tingkat pengaruh timbal balik yang tinggi (Dechan, Smith dan Selesinger, 1963). Menurut hasil studi tersebut pemimpin dalam organisasi yang efektif membangun hubungan yang kuat dimasa mereka memiliki pengaruh yang kuat atas bawahan tetapi mereka juga menerima pengaruh dari bawahannya. Bukannya berusaha untuk melembagakan kekuasaanya dan mendikte sebagaimana suatu pekerjaan harus dikerjakan, seorang eksekutif yang efektif mendelegasikan wewenang kepada bawahan dalam

Kepemimpinan

Kelompok 5

organisasi untuk menemukan dan menerapkan cara baru dan lebih baik untuk melakukan sesuatu. Salah satu cara terbaik untuk yakin bahwa pemimpin dapat merespons kebutuhan pengikutnya adalah dengan memberikan mekanisme formal dalam meningkatkan pengaruh timbal balik dan menghindari tindakan sewenang-wenang dari pemimpin. Aturan dan kebijakan memainkan peran untuk mengatur penggunaan kekuasaan posisi, khususnya kekuasaan memberi penghargaan dan kekuasaan yang memaksa. Prosedur keluhan dan permintaan dapat dijalankan dan dewan peninjau yang independen didirikan untuk melindungi bawahan dari penyalagunaan kekuasaan oleh para pemimpin. Peraturan kelompok, perjanjian yang telah di tetapkan dan kebijkan resmi dapat dibuat yang meminta pemimpin untuk berkonsultasi dengan bawahan dan perusaan untuk mendapatkan persetujuan mereka atas jenis keputusan tertentu. Survei terhadap sikap umum dapat dilakukakn untuk mengatur keputusan bawahan terhadap pemimpinnya. Dalam tipe organisasi dimana hal ini sering terjadi, pemeliharaan secara periodik atau pemungutan suara yang tidak curang dapat dijadikan patokan untuk menentukan apakah pemimpin tersebut tetap dalam jabatannya. Prosedur penggantian (Recall) dapat digunakan untuk menggantikan pemimpin yang tidak kompeten dalam cara yang menurut aturan. Akhirnya pemimpin itu sendiri dapat mempermudah pengaruh timbal balik dengan mendorong bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan penting dan dengan mengembangkan para bawahan serta melakukan inofasi pemberian penghargaan.

TAKTIK MEMPENGARUHI Pada beberapa tahun terakhir, peneliti mulai menguji tipe spesifik perilaku yang digunakan untuk mempengaruhi, bukannya memfokuskan diri secara eksklusif pada kekuasaan sebagai sumber potensial untuk mempengaruhi. Bentuk perilaku mempengaruhi yang paling umum dalam organisasi adalah “permintaan yang sederhana” yang didasarkan pada kekuasaan yang memiliki legitimasi. Kepatuhan untuk pekerjaan, dan sesuatu dimana seorang target tahu bagaimana cara untuk mengerjakannya. Akan tetapi, jika tindakannya yang

Kepemimpinan

Kelompok 5

diminta tersebut tidak menyenangkan, menyulitkan, tidak relevan, atau sulit untuk dikerjakan, reaksi target akan berupa perlawanan. Komitmen target akan menjadi hasil yang tidak diinginkan untuk permintaan yang sederhana, kecuali dalam kondisi yang menguntukan. Uuntuk memperbaiki tipe upaya mempengaruhi perlu menggunakan bentuk lain perilaku mempengaruhi yang disebut “tidak mempengaruhi proaktif”.

Tipe Perilaku Mempengaruhi Berbagai studi telah mengidentifikasikan beberapa tipe dari taktik pengaruh proaktif (Kitnis, Schmidt dan Wilkonson, 1980; Mouday, 1978; Porter, Allen & Angel, 1981; Schilit & Locke, 1982; Schreisheim & Hinkim, Yukel & Falbe, 1990) berdasarkan studi terakhirnya, Yukl dan para kolegannya (seperti Yukl & Falbe, 1990; Yukl, Lepsinger & Lucia, 1982) telah mengidentifikasikan 11 taktik mempengaruhi proaktif yang relevan untuk mempengaruhi bawahan, rekan sejawat dan atasan pada organisasi besar. Taktik tersebut dijelaskan dalam tabel 6-8. Setiap taktik akan dijelaskan secara singkat, dan kondisi yang mendukung penggunaannya akan diuraikan.

TABEL 6-8 Penjelasan Taktik Mempengaruhi Proaktif

Persuasi Rasional : Agen menggunakan argumen yang logis dan bukti yang faktual dalam menunjukan proposal atau permintaan itu memungkinkan dan relevan untuk mencapai tujuan tugas. Memberi Penilaian : Agen menjelaskan bagaimana melaksanakan permintaan atau mendukung usulannya yang akan memberikan keuntungan kepada target secara pribadi atau membantu meningkatkan karier target. Memberi Inspirasi : Agen memberikan pertimbangan nilai dan idealisme atau berusaha menimbulkan emosi dari target untuk mendapatkan komitmen terhadap permintaan atau proposal. Konsultasi : Agen mendorong target untuk menyarankan perbaikan dalam proposal, atau membantu merencanakan aktivitas atau perubahan di mana dukungan dan bantuan dari target itu dibutuhkan.

Kepemimpinan

Kelompok 5

Pertukaran : Agen menawarkan insentif, menyarankan pertuakaran yang baik atau menunjukan kesediannya untuk saling timbal balik nantinya jika target mau melakuakan apa yang diminta oleh agen. Kolaborasi : Agen menawarkan untuk memberikan sumber yang relevan dan bantuan jika target mau melaksanakan permintaan atau menerima perubahan yang diusulkan. Daya Tarik Personal : Agen meminta kepada target untuk melaksanakan permintaan atau mendukung proposal berdasarkan persahabatan atau meminta kebaikan personal sebelum mengatakan apapun. Mengambil Hati : Agen memberikan pujian dan bujukan sebelum atau selama memberikan pengaruh atau keyakinan terhadap kemampuan target untuk melaksanakan permintaan yang sulit. Taktik Legitimasi : Agen berusaha untuk membangun legitimasi dari permintaan atau memferifikasi wewenang dengan mengacu kepada aturan, kebijakan forml atau dokumen resmi. Tekanan : Agen memberikan tuntutan, ancaman, sering, melakukan pemeriksaan, atau terus-menerus mengingatkan pengaruhnya terhadapa target. Taktik Kualisi : Agen mencari bantuan orang lain untuk mendesak target untuk melakukan sesuatu atau menggunakan dukungan dari orang lain sebagai alasan agar target menyetujuinya.

A. Persuasi Rasional Persuasi rasional harusmenggunakan penjelasan, argumen yang logis dan bukti yang faktual untuk menunjukan bahwa sebuah permintaan atau proposal memungkinkan dan relevan untuk mencapai tujuan pekerjaan. Bentuk lemah dari persuasi rasional bisa meliputi penjelasan singkat tentang alasan permintaan itu, atau penegasan yang tidak terdokumentasi bahwa usulan perubahan itu dinginkan dan memungkinkan.

Kepemimpinan

Kelompok 5

B. Memberi Penilaian Dengan taktik ini agen menjelaskan mengapa permintaan atau proposal akan memberikan keuntungan kepada target secara individual. Salah satu tipe keuntungan yang di tawarkan adalah karir target, yang membantu memberikan kesempatan mempelajari keterampilan baru, bertemu dengan orang penting, atau meningkatkan kemampuan dan reputasi yang lebih tinggi.

C. Memberi Inspirasi Taktik ini melibatkan emosi atau nilai yang didasarkan daya tarik, berbeda dengan argumen logis yang digunakan dalam persuasi rasional. Memberi inspirasi adalah upaya untuk membangun antusiasme dan komitmen dengan membentuk emosi yang kuat dan menghubungkan sebuah permintaan atau proposal dengan kebutuhan, nilai, harapan, dan idealisme bagi seseorang. Memberi inspirasi sangatlah kompleks, dari penjelasan singkat tentang keuntungan ideologis pada proposal proyek atau perubahan, hingga menyampaikan pidato yang berisi tentang apa yang dapat dicapai dalam organisasi atau menjadi sesuatu. Tingkat kompleksitas yamg tepat tergantung pada besarnya tugas yang dijalani, besarnya upaya dan resiko yang teerllibat, serta batas dimana orang diminta untuk menyimpang dari cara yang telah dibuat dan tradisional dalam melaksanakan sesuatu. Untuk memformulasi pemberian inspirasi yang efektif, agen harus memiliki wawasan terhadap nilai, harapan, dan ketakutan dari seseorang atau kelompok yang akan dipengaruhi.

D. Konsultasi Konsultasi terjadi ketika target diajak berpartisipasi dalam merencanakan bagaimana melaksanaan permintaan atau menerapkan perubahan yang dusulkan. Ada beberapa alasan menggunakan konsultasi sebagai prosedur pengambilan keputusan. Tetapi ketika digunakan sebagai titik mempengaruhi proaktif, tujuan utama konsultan adalah untuk mempengaruhi target agar mendukung keputusan yang telah dibuat agen.

Kepemimpinan

Kelompok 5

E. Pertukaran Tipe ini merupakan taktik mempengaruhi yang secara eksplisit dan implisit menawarkan untuk memberikan sesuatu yang target inginkan sebagai imbalan bila mau melakukan sebuah permintaan. Taktik ini sangatlah berguna ketika target tidak tertarik atau enggan memenuhi permintaan karena tidak memberikan keuntungan yang di harapkan dan membutuhkan dukungan yang besar dan kesulitan.

F. Kolaborasi Ini adalah taktik mempengaruhi yang menawararkan sumber yang diperlukan atau bantuan jika target mau melaksanakan permintaan atau menyetujui proposal. Kolaborasi tampak mempunyai persamaan dengan pertukaran dalam taktik menawarkan untuk melakukan sesuatu kepada target.

G. Daya Tarik Personal Daya tarik personal melibatkan meminta kepada seseorang agar mau melakukan kebaikan demi persahabatan atau kesetiaan terhadap agen. Taktik mempengaruhi ini tidak dapat melakukan bila target tidak menyukai agen atau tidak tertarik dengan yang terjadi pada agen. Makin kuat rasa persahabatan atau loyalitasnya, maka makin banyak yang dapat diminta orang itu dari target.

H. Mengambil Hati Mengambil hati adalah perilaku yang membuat target merasa lebih baik terhadap agen. Contohnya adalah memberikan pujian, melakukan kebaikan yang tidak diminta, berperilaku menghormati dan menghargai, dan berperilaku amat bersahabat. Ketika tindakan mengmbil hati itu di rasakan tulus maka hal ini akan cenderung menguatkan pendatangan positif dan membuat target lebih bersedia memenuhi keinginan agen.

Kepemimpinan

Kelompok 5

I. Taktik Legitimasi Taktik legitimasi adalah usaha untuk membangun legitimasi wewenang atau hak seseorang untuk melakukan suatu tipe permintaan yang penting. Permintaan akan terpenuhi jika permintaan mempunyai legitimasi dan tepat.

Ada beberapa tipe taktik legitimasi yang berbeda, sebagian dari tipe itu cocok satu sama lain. Contohnya meliputi memberi teladan sebelumnya, memperlihatkan konsistensi terhadap kebijakan dan aturan organisasi, memperlihatkan konsistensi peran profesionalisme yang diharapkan dan memperlihatkan bahwa permintaan disetujui oleh seseorang yang memiliki wewenang yang tepat.

J. Tekanan

Taktik dengan tekanan berupa ancaman, peringatan, dan tindakan tagas seperti mengulang permintaan atau sering melakukan pemeriksaan untuk melihat apakah orang lain menyelesaikan permintaan itu. Taktik dengan tekanan terkadang dapat berhasil memenuhi permintaan, khususnya bila target malas atau apatis bukan menentangnya dengan kuat.

K. Taktik koalisi target. Pasangan koalisi bisa saja rekan sejawat, bawahan, atasan atau orang luar. Ketika bantuan diberikan oleh atasan dari target, taktik seperti ini biasanya disebut “pendekatan ke atas”. Tipe taktik koalisi lain adalah menggunakan persetujuan sebelumnya dari orang lain yang akan membantu mempengaruhi target agar mau mendukung proposal anda.

Tipe Lain Perilaku Mempengaruhi Sebelas taktik mempengaruhi yang baru dijelaskan digunakan dalam upaya mempengaruhi proaktif untuk memotifasi orang lain untuk memenuhi permintaan, melaksanakan tugas, dan mendukung proposal. Beberapa tipe perilaku mempengaruhi lainnya lebih reaktif daripaa proaktif. Perilaku ini

Kepemimpinan

Kelompok 5

khususnya digunakan setelah target siap untuk melaksanakan permintaan atau gagal unyuk mematuhi aturan dan regulasi. Perilaku manajerial masih mempengaruhi perilaku target terutama dengan lebih banyak memberi panduan atau memudahkannya daripada memberikan energi kepadanya. Hanya sedikit penelitian yang meneliti bagaimana taktik mempengaruhi proaktif mempunyai hubungan dengan aspek lain dari perilaku kepemimpinan.

KEKUASAAN DAN PERILAKU MEMPENGARUHI Studi yang menggunakan koesioner (Hinkin dan Scrieresheim,1990; Kapoor dan Ansari 1988) atau peristiwa mempengaruhi ( Yukl, Kim & Falbe, 1996 ) menemukan bahwa keuasaan dan perilaku mempengaruhi memiliki bentuk yang berbeda. Akan tetapi, hubungan antara bentuk kekuasaan yang spesifik, perilaku mempengaruhi terdapat 5 tipe efek yang memungkinkan dan kelimanya tidak mempunyai hubungan imbal balik. Efek dari Kekuasaan dan Perilaku Mempengaruhi dari Agen pada Hasil Mempengaruhi Kekuasaan agen dapat secara langsung mempengaruhi pilihan agen dalam memilih taktik mempengaruhi. Beberapa taktik membutuhkan tipe kekuasaan yang khusus agar efektif, dan pemimpin kekuasaan yang relevan akan lebih mungkin menggunakan taktik ini. Bebrapa taktik mempengaruhi mungkin mempunyai efek terhadap sikap atau perilaku target, tanpa melihat kekuasaan agen. Akan tetapi, sebagian besar usaha mempengaruhi, akan tampak bahwa kekuasaan bertindak sebagai fariabel penengah untuk menungkatkan atau menurunkan efektivitas taktik yang digunakan oleh agen. Efek penengah kekuasaan ini kebanyakan terjadi pada tipe kekuasaan yang secara langsung relevan dengan taktik yang digunakan dalam usaha mempengaruhi. Efek menengahi yang serupa barangkali terjadi pada kekuasaan memberi penghargaan dan taktik pertukaran. Seorang agen yang memiliki kekuasaan tinggi dalam memberi penghargaan akan mendapatkan lebih banyak keberhasilan menawarkan sebuah pertukaran daripada agen yang memiliki kekuasaan yang rendah dalam memberi penghargaan. Perhatikan bahwa persepsi

Kepemimpinan

Kelompok 5

target terhadap kekuasaan agen dalam memberi penghargaan lebih penting daripada kendali agen yang sebenarnya terhadap penghargaan itu. Juga dimungkinkan bahwa kekuasaan agen dapat memperkuat keberhasilan dari taktik mempengaruhi dimana kekuasaan tidak relevan secara langsung. Agen yang memiliki kekuasaan yang kuat berdasarkan referensi mungkin akan lebih berhasil menggunakan persuasi rasional untuk mendapatkan dukungan atas proposalnya. Agen yang memiliki kekuasaan memaksa yang kuat mungkin akan lebih berhasil dalam memperoleh kepatuhan dari permintaan yang sederhana, meskipun tidak menggunakan taktik tekanan atau pertukaran. Kekuasaan berdasarkan keahlian akan meningkatkan kredibilas sebuah permintaan yang tidak berhubungan dengan keahlian agen. Kemungkinan lain adalah kekuasaan agen dapat mempengaruhi target, tidak masalah apakah agen itu melakukan upaya mempengaruhi yang jelas. Sebagai contoh, orang akan lebih bekerja sama dengan agen yang memiliki kekuasaan yang besar dalam memberi penghargaan dengan harapan akan mendapatkan penghargaan dimasa depan. Hanya ada sedikit penelitian yang menyelidiki hubungan antara kekuasaan dan pengaruh. Ditemukan hanya ada sedikt bukti tentang usulan bahwa kekuasaan berpengaruh terhadap cara nenilih taktik mempengaruhi. Tidak ada bukti yang mendukung bahwa kekuasaan menjadi penengah efektivitasdalam suatu taktik mempengaruhi yang spesifik. Hanya ada bukti berupa anekdot bahwa kekuasaan akan meningkatkan kepatuhan atau mengubah perilaku target secara independen dari Penggunaan taktik yang didasarkan pada kekuasaan ini.