Tugas

AKUNTANSI MANAJEMEN
Dosen : Dr.

COST BASED DECISION MAKING

Oleh :
KELOMPOK IV
SUPARDI USMAN
RAHMI MUIS P1700213020
ANDI DIAN WINDARWATI P1700213019

2014
PPS UNIVERSITAS HASSANUDDIN
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
DAN KEUANGAN
1

DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL ..........................................................................

DAFTAR ISI .........................................................................................

PENDAHULUAN .................................................................................

TUJUAN PENULISAN.........................................................................

A. Target Costing ................................................................................

B. Rekayasa Nilai (Value)...................................................................

C. Keizen Costing ..............................................................................

D. Cost Reduction / Keizen Costing ................................................

E. Teori Kendala (Theory Of Constraint) .........................................

F. The Cost Life Cicle .........................................................................

14

COST BASED DECISION MAKING

PENDAHULUAN
Sebuah organisasi atau perusahaan harus terlebih dahulu menentukan
formula strategi sebelum terjun dalam dunia pasar. Mempersiapkan
proses produksi dari hulu ke hilir yang di mulai dari R& D
(Research&Development), Desain Produk,Proses Produksi,Marketing
hingga ke Pelanggan memerlukan perencanaan yang matang. Sehingga
di perlukan metode untuk membantu merealisasikan rencana produksi
dengan hasil memuaskan dan pencapaian target
TUJUAN PENULISAN
Setelah mempelajari BAB ini kita akan bisa menjelaskan tentang
metode yang di gunakan dalam analisis cost life cycle, dengan dapat
menjelaskan alur bagan dibawah dan menjelaskan keterkaitan antara
Target Costing, Teori Kendala dan life cycle costing dgn proses produksi
mulai dari hulu ke hilir.

A. Target Costing
Target costing adalah penentuan biaya yang diharapkan untuk suatu
produk berdasarkan harga yang kompetitif, sehingga produk tersebut
akan dapat memperoleh laba yang diharapkan.
Target biaya = Harga kompetitif Laba yang diharapkan
Perusahaan mempunyai dua pilihan untuk menurunkan biaya
sampai pada level target biaya/target cost :
1.

Dengan cara mengintegrasikan teknologi pemanufakturan baru,

menggunakan

teknik-teknik

manajemen

biaya

yang

canggih

seperti Activity Based Costing dan mencari produktivitas yang lebih tinggi
melalui perbaikan organisasi dan hubungan tenaga kerja.
2.

Dengan melakukan desain ulang terhadap produk atau jasa.

Banyak

perusahaan

menggunakan

kedua

metode,

yaitu

pengendalian operasional untuk meningkatkan produktivitas dan target

costing untuk
costing yang

merancang
didasarkan

produk
pada

dengan

biaya

rendah. Target

analisis tradeoff fungsionalitas/biaya,

adalah merupakan alat manajemen yang cocok untuk perusahaanperusahaan seperti perusahaan mobil, produsen softwaredan produsen
barang konsumen.
Banyak perusahaan menyadari bahwa merupakan hal yang sulit
untuk

bersaing

diferensiasi,

secara

mereka

sukses

harus

dalam

bersaing

hal cost

dalam

hal

leadership atau
harga

maupun

fungsionalitas.Target costing merupakan cara yang sangat bermanfaat

untuk mengelola kebutuhan terhadap trade off antara peningkatan
fungsionalitas dan semakin tingginya biaya.
Lima tahap pengimplementasian pendekatan target costing :
1. Menentukan harga pasar.
2. Menentukan laba yang diharapkan.
3. Menghitung target biaya (target cost) pada harga pasar dikurangi laba
yang diharapkan.
4. Menggunakan rekayasa nilai (value) untuk mengidentifikasi cara yang
dapat menurunkan biaya produk.
5. Menggunakan Kaizen Costing dan pengendalian operasional untuk
terus menurunkan biaya.

B. Rekayasa Nilai (Value)

Rekayasa nilai digunakan dalam target costing untuk menurunkan
biaya produk dengan cara menganalisis trade off antara (1) jenis dan level
yang berbeda dalam fungsionalitas produk dan (2) biaya produk total.
Tahap pertama yang penting dalam rekayasa nilai adalah melakukan
analisis konsumen terhadap produk baru atau produk yang telah direvisi
selama tahap desain.
Jenis rekayasa nilai :
a. Analisis fungsional, adalah bentuk umum dan rekayasa nilai untuk
pengkajian kinerja dan biaya dari masing-masing fungsi atau ciri utama
produk. Tampilan dan biaya pada setiap fungsi utama atau model
produk diuji secara cermat. Tujuan analisis ini adalah keseimbangan
antara tampilan dan biaya. Benchmarking sering digunakan pada tahap
ini untuk menentukan tampilan yang seperti apa yang memberikan
keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
b. Analisis desain, merupakan bentuk umum dari rekayasa nilai untuk
kelompok produk-produk industri dan produk khusus. Tim desain
menyiapkan beberapa desain produk yang mungkin, masing-masing
keistimewaan yang serupa yang mempunyai tampilan dan biaya yang
berbeda.
Pendekatan penurunan biaya meliputi tabel biaya (cost table) dan
teknologi kelompok. Tabel biaya merupakan database yang dibuat
berdasarkan komputer yang memasukkan informasi yang komprehensif
tentang cost driver perusahaan. Cost driver tersebut meliputi, contohnya
ukuran produk, bahan yang digunakan dalam pembuatan produk, dan
jumlah

model.

mengidentifikasi

Teknologi

kelompok

menyamakan

suku

merupakan
cadang

untuk

metode

untuk

produk

dalam

perusahaan manufaktur, sehingga suku cadang yang sama dapat

digunakan untuk dua produk atau lebih, sehingga dapat menurunkan
biaya. Perusahaan manufaktur yang besar dengan lini produk yang
berbeda-beda, seperti dalam industri mobil, menggunakan teknologi ini.
C. Keizen Costing
Kaizen dalam bahasa Jepangnya berarti change for the better.
Konsep ini lebih jauh diartikan sebagai perbaikan terus menerus melalui
perubahan hal-hal kecil. Dalam perusahaan dapat diwujudkan dengan
membuat suasana kerja lebih efektif dan efisien dengan menciptakan
5

atmosphire team, perbaikan prosedure setiap harinya, memberikan

keyakinan kepada karyawan akan kepuasan kerja dan membuat pekerjaan
lebih menyenangkan. Kata zen dalam Kaizen berarti belajar dengan
melakukan (learn by doing) sebagai dampak dari proses yang sedang
berlangsung.

Philosopy

kaizen

meliputi

membuat

perubahan

dan

memonitor hasil, kemudian menyesuaikan hasil yang diaraih tersebut

dengan perencanaan sebelumnya melalui experiment kecil. Dan jika
berhasil, hasil tersebut kemudian diterapkan. Jika setiap harinya setiap
karyawan melakukan ekperiment kecil dan berhasil, betapa banyaknya
perbaikan yang diperoleh perusahaan.
Beberapa tujuan dari kaizen ini diantaranya adalah mengurangi
waste dalam proses bisnis, quality control yang akurat, Just in Time
Delivery, standardisasi pekerjaan, dan menggunakan peralatan yang
efisien. Kaizen hanya bisa dijalankan dalam 3 prinsip: (1) concern pada
proses dan hasil (tidak pada hasil saja), (2) Berpikir systematis seperti
berpikir global, tidak semata-mata terkatub pada pandangan yang sempit
saja, dan (3) tidak menuduh atau menyalahkan, karena tuduhan hanya
dapat menyebabakan waste saja.. Agar Philosopy kaizen ini dapat berjalan
dengan baik sebaikanya diterapkan pada seluruh level organisasi, mulai
dari CEO sampai kepada karyawan terendah. Philosopi inilah yang
membuat Jepang menjadi besar sekarang ini, dan tidak dipungkiri bahwa
Indonesiapun bisa menerapkannya.
D. Cost Reduction/ Keizen costing
Iklim bisnis yang semakin turbulen sekarang ini menghadapakan
setiap business player pada suatu kompetisi yang sangat ketat, baik
kompetisi pemasaran, produk, distribusi, dan harga. Seperti halnya bisnis
telekomunikasi yang sepertinya telah berada dalam zona frontal war.
Setiap operator menawarkan harga dan strategi pemasaran dengan
berbagai macam cara. Bahkan sampai membuat customer bingung
dengan segala cara-cara marketing tersebut. Ketika semua strategi
tersebut

telah

dijalankan

dan

tidak

memberikan

hasil

maksimal,

perusahaan pasti akan berpikir bagaimana agar produk atau jasa lebih
digemari oleh customer. Pada budaya indonesia yang konsumtif ini
masyarakat

masih

lebih

mengedepankan

faktor

harga, untuk itu

perusahaanpun berpikir untuk memberikan harga kompetitif tanpa

merubah atau malah meningkatkan kualitas produk. Caranya adalah

dengan cost effectiveness melalui pengurangan biaya (cost reduction).
Cost reduction inilah yang dalam bahasa jepangnya disebut dengan kaizen
costing.
Kaizen costing berfungsi sebagai system control budget. Berbeda
dengan standard costing yang hanya menganilis variance antara standard
cost dengan actual cost per masing-masing periode/divisi, pada kaizen
costing lebih mengarah pada analisis seberapa besar biaya aktual terakhir
yang harus dikurangkan agar mencapai target laba periode yang akan
datang.
Tampaknya philosophy kaizen costing inilah yang sedang diterapkan
di perusahaan kita sekarang ini. Kita dapat melihat bentuk efisiensi biaya
sangat nyata dalam prakteknya baik dari sisi marketing, SDM, dan lain
sebaginya. Pada awalnya perusahaan menganalisis performance budget
periode yang lalu, dari situ kemudian dapat dilihat item budget apa saja
yang dapat dikurangkan untuk mencapai target laba/revenue tahun depan.
Kelihaian setiap personnell perusahaan dalam menerapakan sistem
kaizen ini dapat menjadi suatu seni tersendiri. Setiap personel (mulai dari
level CEO sampai karyawan terbawah) dapat memodifikasi efisiensi biaya
dengan caranya sendiri. Lebih jauh lagi tentunya hal ini dapat dijadikan
manajemen

sebagai

tools

tersendiri

untuk

penilaian

kinerja

karyawan/divisi.
1. Perhitungan Kaizen Costing
Secara matematis sederhana untuk meningkatkan laba dapat
dilakukan dengan meningkatkan pendapatan atau mengurangi biaya.
Aplikasi kaizen costing ini dimulai dari rencana peningkatan target sales.
Peningkatan target sales ini tentu sangat diharapkan untuk mencapai profit
contributin yang telah direncanakan sebelumnya. Peningkatan penjualan
dapat dilakukan dengan dua cara (1) menaikkan harga jual dan (2)
menaikkan voume penjualan. Tampaknya pilihan pertama sangat tidak
disukai oleh calon pelanggan, apalagi dalam iklim kompetisi perusahaan
telekomunikasi sekarang ini yang lebih sensitif pada harga. Jika
perusahaan memilih untuk meningkatkan volume penjualan pasti variable
cost juga akan berpengaruh. Disinilah perlu kecermatan manajemen dalam
mengolah pengaruh ini.

Karena perusahaan kemungkinan besar akan memilih pilihan kedua

ini, maka perusahaan harus lebih fokus pada variable cost. Inilah yang
manjadi perhatian utama kaizen costing, yaitu bagaimana mengurangi
variable cost seperti biaya tenaga kerja langsung. Jadi wajar saja jika di
perusahaan kita terjadi efisiensi biaya tenaga kerja seperti outsouirching
approach, memperketeat jam lembur, pengurangan biaya penginapan
karyawan, dan lain-lain.
Secara sederhana pasti kita akan berpikir dapat merugikan pihak
yang mengalami efiseinsi dalam hal ini karyawan dari sebelah pihak,
namun kita harus memandang efisiensi biaya ini dalam bingkai continue
improvement, karena efisiensi biaya pasti telah teruji sebelumnya dengan
mekanisme standart cost (actual cost periode sebelumnya). Tidaklah
mungkin perusahaan menurunkan biaya variabel begitu saja, pengurangan
dilakukan hanya pada biaya yang sebenarnya tidak perlu terjadi.
Secara matematis perhitungan ini dapat digambarkan sebagai
berikut:
Target Kaizen Costing = Biaya aktual tahun lalu x target rasio
pengurang biaya
Dalam menyusun budget, perusahaan terlebih dahulu menentukan
seberapa besar persentase efisiensi biaya tahun ini dibanding dengan
periode lalu. Persentase inilah yang kita sebut dengan rasio pengurangan
biaya. Ketika budget telah berjalan seperti yang dijelaskan diatas, kaizen
berfungsi sebagai kontrol, bentuknya dapat berupa seberapa besar
toleransi rasio pengurangan biaya yang dapat diterima. Jika aplikasinya
telah berjalan dengan baik, dan setiap karyawan telah mengerti philosophi
kaizen ini kita dapat melihat seberapa besar dampaknya dalam penilaian
kinerja divisi.
2. Kekuatan Dan Kelemahan Kaizen Costing
Kesuksesan Jepang dalam menerapkan kaizen costing memang
layak diacungkan jempol, terlebih ketika produk jepang seperti Toyota &
Daihatsu telah bersaing menyingkirkan dominasi Amerika di pasaran
dunia. Jepang menerapkan Kaizen ini semenjak dalam fase perencanaan
dan pengembangan produk, sehingga sukses dalam fase fase berikut.
Namun Jepang berhasil menerapkan sistem ini setelah sekian lama proses
produksi berlangsung. Belajar dari pergerakan biaya setiap tahunnya

sehingga Jepang dapat menyimpulkan bahwa mereka bisa melakukan

sesuatu dari pergerakan biaya tersebut.
Namun jika suatu perusahaan baru pertama sekali berdiri. Konsep
kaizen ini mustahil bisa diterapkan, karena tidak ada acuan biaya yang
bisa dijadikan standar pengurangan biaya. Maka sangat tepatlah
Perusahaan kita mulai concern pada konsep kaizen ini.
Seperti dijelaskan diatas bahwa kaizen diimplementasikan diluar
biaya standar, keunggulan kaizen costing terletak pada kedekatannya
dengan proses perencanaan laba keseluruhan perusahaan, sudah pasti
juga dekat dengan keseluruhan proses penganggaran sehingga dapat
memantau kemajuan program untuk tujuan jangka panjang. Hasil dari
monitoring ini dapat dijadikan suatu sistem tersendiri dari pengendalian
biaya.
E. Teori Kendala (Theory of Constraint).
Teori Kendala atau Theory Of Constraints (TOC) merupakan sebuah
filosofi manajemen yang mula-mula dikembangkan oleh Eliyahu M.
Goldratt dan dikenalkan dalam bukunya, The Goal. Dapat diartikan
bahwa TOC adalah suatu pendekatan ke arah peningkatan proses yang
berfokus pada elemen-elemen yang dibatasi untuk meningkatkan output.
Hal ini berdasarkan fakta bahwa, seperti sebuah rantai dengan link yang
paling lemah, dalam beberapa system yang kompleks pada waktu
tertentu, sering terdapat satu aspek dalam system yang membatasi
kemampuannya untuk mencapai lebih banyak tujuannya. Usaha yang
berfokus pada masalah dapat meningkatkan atau memaksimumkan
kembali inisiatif yang ada. agar system tersebut mencapai kemajuan
yang signifikan, hambatannya perlu untuk diidentifikasi dan keseluruhan
system perlu diatur. Sesekali elemen proses yang dibatasi diperbaiki, link
paling lemah yang berikutnya dapat ditujukan dalam suatu pendekatan
iterative.
TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah
perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan
produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan
seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya
modal.

Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang

berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi,
nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan.
Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan
sebagai berikut:
1.

Berdasarkan asalnya
a. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang
membatasi perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya
keterbatasan jam mesin. Kendala internal harus dimanfaatkan secara
optimal untuk meningkatkan throughput semaksimal mungkin tanpa
meningkatkan persediaan dan biaya operasional.
b. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang
membatasi perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya
permintaan pasar atau kuantitas bahan baku yang tersedia dari
pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume produk yang dapat
dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan
permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.

2.

Berdasar sifatnya
a. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat
pada sumber daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.
b. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala
yang terdapat pada sumber daya yang terbatas yang tidak
dimanfaatkan sepenuhnya.
Selain itu Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan
kendala dalam tiga bagian yaitu:

1.

Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa

kemampuan factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan
jam mesin.

2.

Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat

minimal dan maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode
perencanaan.

3.

Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai

produksi dalam siklus produksi.
Theory
perusahaan

of

Constraint(TOC)

dibatasi

oleh

mengakui

bahwa

kendala-kendalanya,

kinerja

yang

setiap

kemudian

10

mengembangkan pendekatan kendala untuk mendukung tujuan, yaitu

kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious improvement).
Teori ini memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:
1.

Throughput,

adalah

suatu

ukuran

dimana

suatu

perusahaan

menghasilkan uang melalui penjualan.

2.

Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk

mengubah bahan baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan
dalam TOC merupakan semua aktiva yang dimiliki dan terrsedia secara
potensial untuk penjualan.

3.

Biaya-biaya

operasional,

yang

dikeluarkan

perusahaan

untuk

mengubah persediaan menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk

mendukung dan mengoptimalkan throughput dalam kendala.
TOC

memiliki

argumen

bahwa

penurunan

persediaan

akan

meningkatkan daya saing perusahaan, karena dengan menurunkan

persediaan, akan diperoleh produk yang lebih baik, harga yang lebih
rendah, dan tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan pelanggan.
Penerapan TOC dapat membantu manajer dalam meningkatkan laba
dan juga penjualan produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan
permintaan yang tepat waktu sehingga perusahaan mampu beroperasi
secara efisien dan efektif.
5 (Lima) Langkah dalam TOC
Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan,
Goldratt mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses
perbaikan lebih fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem. Langkahlangkah tersebut adalah:
1.

Identifikasi

konstrain

sistem

(identifying

the

constraint).

Mengidentifikasi bagian system manakah yang paling lemah kemudian

melihat kelemahanya apakah kelemahan fisik atau kebijakan.
2.

Eksploitasi konstrain (exploiting the constraint). Menentukan cara

menghilangkan atau mengelola constraint dengan biaya yang paling
rendah.

3.

Subordinasi

sumber

resources). Setelah

lainnya

menemukan

(subordinating
konstrain

dan

the

remaining

telah

diputuskan

bagaimana mengelola konstrain tersebut maka harus mengevaluasi

apakah kostrain tersebut masih menjadi kostrain pada performansi

11

system atau tidak. Jika tidak maka akan menuju ke langkah kelima,
tetapi jika yam aka akan menuju ke langkah keempat.
4.

Evaluasi konstrain (Elevating the constraint). Jika langkah ini

dilakukan, maka langkah kedua dan ketiga tidak berhasil menangani
konstrain. Maka harus ada perubahan besar dalam sistem, seperti
reorganisasi, perbaikan modal, atau modifikasi substansi system.

5.

Mengulangi proses keseluruhan (repeating the process). Jika langkah

ketiga dan keempat telah berhasil dilakukan maka akan mengulangi lagi
dari langkah pertama. Proses ini akan berputar sebagai siklus. Tetap
waspada bahwa suatu solusi dapat menimbulkan konstrain baru perlu
dilakukan.
Selain memperhatikan lima tahap penerapan TOC diatas, perlu

diperhatikan pula sepuluh prinsip dasar TOC. Kesepuluh prisnsip dasar

tersebut adalah:
1.

Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi. Diasumsikan

perusahaan

memiliki

permintaan

pasar

kapasitas
(demand)

tidak
karena

seimbang

dengan

keseimbangan

jumlah

kapasitas

menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan.

2.

Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun

kerja tersebut tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis
lainnya. Hanya stasiun kerja yang mengalami bottleneck yang perlu
dijalankan dengan utilitas 100 %.

3.

Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non

bottleneck dapat mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer)
dalam jumlah yang berlebihan.

4.

Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan

sistem keseluruhan.

5.

Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu

fatamorgana.

6.

Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory.

7.

Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses.

8.

Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel).

9.

Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan

semua kendala (constraint) yang ada secara simultan.

12

10.

Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total).

Pengukuran performansi dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan
pemasukan bahan baku dan hasil produk jadi.

Hubungan TOC dan JIT (Just In Time)

TOC adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah
perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan
produksinya dan meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan
seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya tidak langsung, dan biaya
modal.
Penerapan TOC lebih terfokus pada pengelolaan operasi yang
berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem produksi,
nantinya

dapat

berpengaruh

terhadap

profitabilitas

secara

keseluruhan.Sedangkan,
Tujuan

utama

seorang

manajer

menggunakan

JIT

dalam

perusahaan yaitu untuk mengurangi waktu yang digunakan produk dalam

pabrik. Jika total produksi turun, maka akan terjadi penurunan pula pada
biaya, hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan yang harus
dibiayai, disimpan, dikelola, dan diamankan. Dengan JIT, waktu dapat
diminimalisasi terhadap throughput produk yaitu total produksi sampai
pada saat barang dikirim. Oleh karena itu, waktu throughput (throughput
time) merupakan jumlah dari waktu proses, waktu tunggu, waktu
pemindahan, waktu inspeksi. Yang merupakan waktu throughput yang
mencakup penurunan persediaan dalam proses, akan mengarahkan
pada hal-hal berikut ini:

Menurunkan biaya modal dalam persediaan.

Mengurangi biaya overhead untuk pemindahan bahan.

Mengurangi resiko keusangan.

Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu

pengiriman.

Theory of Constraints (TOC) dan Activity Based Costing (ABC)

Pendekatan TOC beranggapan bahwa biaya operasional sulit untuk
diubah dalam jangka pendek, sehingga TOC tidak mengidentifikasikan
aktivitas-aktivitas individual dan penggerak biaya. Oleh karena itu, TOC
kurang berguna untuk mengelola biaya dalam jangka panjang. Di lain
sisi, activity-based costing (ABC) mempunyai perspektif jangka panjang
13

yang memfokuskan pada peningkatan proses dengan mengeliminasi

aktivitas-aktivitas yang tidak bernilai tambah dan mengurangi biaya-biaya
yang dikeluarkan oleh aktivitas yang bernilai tambah. Oleh karena itu,
ABC lebih berguna untuk perencanaan profit, pengendalian biaya dan
penetapan harga jangka panjang ABC dan TOC sama-sama digunakan
untuk menetapkan profitabilitas produk. Namun keduanya juga memiliki
perbedaan yaitu ABC mengembangkan suatu analisis jangka panjang
yang meliputi semua biaya produk. Sedangkan TOC mengambil
pendekatan jangka pendek untuk analisis profitabilitas karena teori ini
hanya berdasarkan pada biaya-biaya yag berkaitan pada bahan. ABC
menyediakan suatu analisis komprehensif dari penggerak biaya (cost
driver) dan biaya unit yang akurat, sebagai suatu dasar untuk
pengambilan keputusan strategis mengenai harga dan bauran produk
dalam jangka panjang. Sebaliknya TOC menyediakan suatu metode yang
berguna untuk meningkatkan profitabilitas jangka pendek melalui
penyesuaian bauran produk untuk jangka pendek dan melalui perhatian
pada

hambatan-hambatan

produksi.

Keunggulan

ABC

adalah

memusatkan perhatian pada kegiatan (aktivitas), yaitu apa yang

dilakukan oleh tenaga kerja dan peralatan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan.
F. The Cost Life Cycle
Siklus hidup produk (bahasa Inggris: Product life cycle) adalah
siklus hidup suatu produk/organisasi dengan tahapan-tahapan proses
perjalanan hidupnya mulai dari peluncuran awal (soft launching),
peluncuran resmi (grand launching), perubahan dari target awal, lalu
mulai berjuang dan berkompetisi dengan produk-produk yang sejenis,
hingga melewati persaingan dan kompetisi produk memiliki tingkat
penerimaan/ penjualan/ distribusi yang luas dan tersebar.
Sepanjang

umur

suatu

produk,

perusahaan

biasanya

memformulasikan kembali strategi pemasarannya beberapa kali. Tidak

hanya kondisi ekonomi berubah, dan pesaing melancarkan serangan
baru namun, tambahan lagi produk itu melewati tahap baru dari minat
dan

persyaratan

pembeli.

Kosekuensinya,

perusahaan

harus

merencanakan strategi pengganti yang tepat untuk tiap tahap dalam

siklus hidup produk tersebut. Perusahaan berharap memperpanjang

14

umur dan profitabilitas produk walaupun tahu bahwa produk tersebut

tidak akan bertahan selamanya. PLC (Product life Cycle) atau siklus
hidup produk merupakan konsep penting dalam pemasaran yang
memberikan pemahaman tentang dinamika suatu produk yang kompetitif.
Tahap-tahap ini berhubungan dengan kesempatan dan masalah yang
berbeda mengenai strategi pemasaran dan laba potensial.
Dengan

mengidentifikasi

tahap-tahap

yang

berbeda

dengan

tantangan yang berbeda tahap suatu produk berada, atau tahap yang
akan dicapai , perusahaan dapat memformulasikan rencana pemasaran
dengan lebih baik. Mengatakan suatu produk memiliki siklus hidup adalah
menegaskan empat hal :
1. Produk memiliki umur terbatas
2. Penjualan produk melewati tahap-tahap yang berbeda, dengan tantangan
yang berbeda bagi penjual.
3. Laba naik turun pada tahap yang berbeda dalam siklus hidup produk
4. Produk membutuhkan strategi pemasaran, keuangan, produksi, pembelian
dan personel yang berbeda dalam tiap tahap siklus hidup mereka.
Menurut Basu Swastha (1984:127-132), daur hidup produk itu di
bagi menjadi empat tahap, yaitu :
1. Tahap perkenalan (introduction).
Pada tahap ini, barang mulai dipasarkan dalam jumlah yang besar
walaupun volume penjualannya belum tinggi. Barang yang di jual
umumnya barang baru (betul-betul baru) Karena masih berada pada tahap
permulaan, biasanya ongkos yang dikeluarkan tinggi terutama biaya
periklanan.

Promosi

yang

dilakukan

memang

harus

agfesif

dan

menitikberatkan pada merek penjual. Di samping itu distribusi barang

tersebut masih terbatas dan laba yang diperoleh masih rendah.
2. Tahap pertumbuhan (growth).
Dalam tahap pertumbuhan ini, penjualan dan laba akan meningkat
dengan cepat. Karena

permintaan

sudah sangat meningkat dan

masyarakat sudah mengenal barang bersangkutan, maka usaha promosi

yang dilakukan oleh perusahaan tidak seagresif tahap sebelumnya. Di sini
pesaing sudah mulai memasuki pasar sehingga persaingan menjadi lebih
ketat.

Cara

lain

yang

dapat

dilakukan

untuk

memperluas

dan

meningkatkan distribusinya adalah dengan menurunkan harga jualnya.

15

3. Tahap kedewasaan (maturity)

Pada tahap kedewasaan ini kita dapat melihat bahwa penjualan
masih meningkat dan pada tahap berikutnya tetap. Dalam tahap ini, laba
produsen maupun laba pengecer mulai turun. Persaingan harga menjadi
sangat tajam sehingga perusahaan perlu memperkenalkan produknya
dengan model yang baru. Pada tahap kedewasaan ini, usaha periklanan
biasanya mulai ditingkatkan lagi untuk menghadapi persaingan.
4. Tahap kemunduran (decline)
Hampir semua jenis barang yang dihasilkan oleh perusahaan selalu
mengalami kekunoan atau keusangan dan harus di ganti dengan barang
yang baru. Dalam tahap ini, barang baru harus sudah dipasarkan untuk
menggantikan barang lama yang sudah kuno. Meskipun jumlah pesaing
sudah berkurang tetapi pengawasan biaya menjadi sangat penting karena
permintaan sudah jauh menurun.Apabila barang yang lama tidak segera
ditinggalkan tanpa mengganti dengan barang baru, maka perusahaan
hanya dapat beroperasi pada pasar tertentu yang sangat terbatas'
Altematif-alternatif yang dapat dilakukan oleh manajemen pada saat
penjualan menurun antara lain:
a. Memperbarui barang (dalam arti fungsinya).
b. Meninjau kembali dan memperbaiki program pemasaran serta
program produksinya agar lebih efisien.
c. Menghilangkan ukuran, warna, dan model yang kurang baik.
d. Menghilangkan sebagian jenis barang untuk mencapai laba optimum
pada barang yang sudah ada.
e. Meninggalkan sama sekali barang tersebut.
Untuk memperpanjang siklus hidup produk dapat dilakukan upayaupaya seperti: mendidik pasar, beriklan, menjaganya dengan penjualan
dsb. Ada juga istilah daur ulang siklus produk yang diterapkan untuk
menarik proyek dari penurunan dengan memperbaiki atau dengan
perubahan lainnya, seperti pengemasan ulang dan pemotongan harga.
a. Strategi Pengenalan Dan Pengembangan Produk Baru
Hampir tidak ada perusahaan yang dapat luput dari pengaruh
kemajuan teknologi dan munculnya produk-produk baru. Cepat atau
lambat, hampir semua produk yang ada sekarang akan hilang dari pasar
dan digantikan dengan produk-produk lain sehingga pertumbuhan dan

16

keuntungan perusahaan dalam jangka panjang akan tergantung dari

kebijaksanaan produk yang didefinisikannya. Dalam kondisi saat ini,
dimana perkembangan pasar sangat dinamis dan penuh persaingan,
perusahaan akan sulit mempertahankan eksistensinya jika hanya bertahan
pada produknya yang sekarang. Oleh karena itu, pengembangan produk
baru merupakan suatu hal yang penting bagi perusahaan. Pengembangan
tersebut meliputi pembuatan produk yang baru atau penyempurnaan dari
produk yang sudah ada.
Proses pengembangan produk baru juga disertai dengan berbagai
resiko kegagalan. Untuk memperkecil resiko kegagalan, produk baru perlu
dibuat berdasarkan konsep produk yang sesuai dengan keinginan dan
kebutuhan konsumen serta dapat menciptakan kepuasan bagi konsumen.
Dalam tulisan ini akan dijelaskan konsep-konsep dan tahapan yang
diperlukan dalam pengembangan produk jasa baru pada operator
telekomunikasi masa kini. Konsep - konsep yang dijelaskan disini bukan
hanya bisa diterapkan bagi operator telekomunikasi saja, tapi juga dapat
berlaku bagi perusahaan secara umum.
b. Transformasi dari Invention menuju Innovation
Pengembangan produk atau jasa akan melalui suatu tahap yang
dikenal dengan Invention. Inventionadalah proses menemukan suatu
teknologi dari tidak ada menjadi ada. Sedangkan Innovation adalah proses
pembaharuan dari invention. Innovation melibatkan peluang yang ada di
pasar dengan penemuan teknologi dan pengetahuan tentang teknologi
baru. Sebagai contoh, temuan teknologi bluetooth, yang memungkinkan
pertukaran data melalui koneksi wireless dengan daerah jangkauan sekitar
150 meter, saat ini telah diintegrasikan dalam media telepon selular
(handphone), sehingga para pengguna handphone dapat lebih mudah
saling bertukar data.
c. Peran Unit R & D
Hasil inovasi yang lahir dari suatu perusahaan akan ditindaklanjuti
dengan proses pengembangan produk atau jasa baru. Untuk itu perlu unit
khusus

yang

menangani

proses

ini

yaitu

Unit

R&D,Research&Development. Unit ini akan melakukan riset penelitian dari

hasil inovasi untuk kemudian dikembangkan menjadi suatu produk atau
jasa baru yang akan dilempar ke pasaran. Perusahaan yang sudah mapan

17

biasanya mengalokasikan resourcesnya sekitar 5-10 % dari sales pada

aktivitas R&D.Basic Research menuju kepada terciptanya invention,
sedangkan

Product Development

danengineering

menuju

kepada

terciptanya Innovation.
Ada tiga faktor yang harus dipertimbangkan bagi unit R&D dalam
usahanya menerapkan formulasi strategi, yaitu :
1) Kompetensi Teknis
2) Kebutuhan Pasar
3) Corporate Interest
Secara sederhana dapat dijelaskan bahwa kompetensi teknis dari
researcher diperlukan untuk melahirkan produk jasa yang berkualitas. Di
lain pihak produk jasa yang dikembangkan juga harus memperhatikan
kebutuhan pasar (memiliki commertial value) maupun kepentingan
perusahaan, keduanya harus sejalan. Untuk itu diperlukan upaya untuk
mencari apa yang dibutuhkan oleh pasar dan mencari invent-to-order bagi
produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
Fungsi Riset Bisnis perlu ditambahkan sebagai suatu sub unit dalam
Unit R&D untuk menunjang keberhasilan suatu produk atau jasa baru agar
sukses di pasaran. Sebagai contoh, TELKOM R&D Center telah
melakukan restrukturisasi organisasi pada akhir tahun 2006 dan
melahirkan satu bidang baru yaitu Bidang Research of Business. Bidang
RoB tersebut meliputi 4 laboratorium dengan masing-masing fungsinya
sebagai berikut :
1) Business Strategy, melaksanakan riset dan pengembangan bisnis
2) Business

Performance,

melakukan

evaluasi

dan

identifikasi

performansi bisnis
3) Business Competitiveness, menyediakan data pasar, pelanggan dan
kompetitor yang kompetitif
4) Industrial Partnership, melakukan

pengembangan

hubungan

kemitraan yang strategis dengan institusi yang relevan.

d. Inovasi Technology Push VS Need Pull
Pada tahap eksplorasi ada 3 pola proses pengenalan dan
pengembangan produk/jasa baru yaitu :
1) Menarik Pasar

18

Menurut pandangan ini, Anda harus membuat apa yang dapat dijual.
Produk baru ditentukan oleh pasar berdasarkan kebutuhan pelanggan.
Jenis produk baru ditentukan melalui penelitian pasar & umpan balik
pelanggan, dgn sedikit perhatian terhadap teknologi. Need Pull akan
menuju pada terbentuknya incremental innovation.
2) Mendorong Teknologi (Technology Push)
Pandangan ini menyarankan Anda harus menjual apa yang dapat anda
buat. Produk baru diperoleh dari teknologi produksi, penggunaan
teknologi yang canggih dan kemudahan operasi, dengan sedikit
perhatian terhadap pasar. Dengan kata lain suatu produk atau teknologi
baru didorong atau dijual ke pasar (potential customer) yang tidak
meminta atau mengetahui perihal produk atau teknologi baru tersebut.
Technolgy Push akan menuju kepada radical innovation.
3) Antar fungsional (Interfunctional)
Produk baru memerlukan kerjasama diantara pemasaran, operasi,
keterampilan teknik, dan fungsi lainnya sehingga menghasilkan produk
yang memenuhi kebutuhan pelanggan dengan penggunaan teknologi
yang memberikan manfaat terbaik. Untuk kesuksesan inovasi produk
atau jasa baru diperlukan kombinasi dari kedua model pertama yaitu
proses technical-linking dan need-linking. Selain itu ada tiga elemen
yang menjadi konsideran dalam menciptakan peluang bisnis baru yaitu :
relevant problem, technology sources dan market demand.

19