BALANCED SCORECARD

SEJARAH BALANCED SCORECARD

Konsep balanced scorecard dikembangkan oleh Kaplan dan Norton
(1996). Konsep tersebut berawal dari penelitian tentang Measuring
Performance in the Organization of the Future Selama satu tahun terhadap
dua belas perusahaan di USA pada tahun 1990 yang disponsori oleh Nolan
Norton Institute (Lembaga Penelitian milik KPMG). Penelitian tersebut diawali
adanya keyakinan bahwa pengukuran kinerja keuangan tidak lagi memadai,
bahkan dapat menghambat kemajuan organisasi dimasa yang akan datang.
Temuan-temuan studi tersebut diringkas dalam sebuah artikel berjudul
Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance dalam Harvard
Business Review edisi Januari-Februari 1992 (Kaplan dan Norton, 1996)
Mengapa Balanced Scorecard ? system pengukuran yang diterapkan
organisasi mempunyai dampak yang sangat besar terhadap perilaku manusia
didalam maupun di luar organisasi. Untuk berhasil dan tumbuh dalam persaingan
yang ketat, organisasi harus menggunakan system pengukuran dan manajemen
yang diturunkan dari strategi dan kapabilitas organisasi. Sistem pengukuran
tersebut harus dapat mengkomunikasikan dan menyelaraskan organisasi
dengan strategi baru. Dari sekedar upaya penurunan biaya jangka pendek dan
persaingan harga rendah, beralih ke penciptaan berbagai peluang pertumbuhan
dengan menyediakan produk dan jasa yang mempunyai nilai tambah sesuai
dengan kebutuhan pelanggan.

Konsep balanced scorecard menekankan pada keseimbangan faktor

keuangan dan non keuangan. Faktor tersebut meliputi faktor internal (karyawan
dan organisasi) dan faktor eksternal (pemegang saham dan pelanggan) serta
faktor jangka pendek (operasional) dan faktor jangka panjang (visi dan misi).
Banyak manajer yang inovatif dalam menerapkan balanced scorecard yang tidak
hanya untuk memperjelas dan mengkomunikasikan strategi, tetapi juga untuk
merencanakan dan mengembangkan strategi. Sehingga dalam perkembangan
selanjutnya balanced scorecard tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja
organisasi tetapi juga berfungsi sebagai suatu sistem manajemen strategik
(strategik management system) yang memberikan kerangka untuk
menyelesaikan proses manajemen penting berikut ini (Mulyadi, 2000):
1. Memudahkan penerjemahan visi kedalam strategic plan yang
komprehensif dan koheren.
2. Menjadi working model untuk mengkomunikasikan strategi organisasi
sehingga memudahkan penerjemahan strategi ke dalam strategic plan.
3. Memperjelaskan umpan balik tentang pelaksanaan strategic plan
sehingga memudahkan evaluasi terhadap rencana operasi dan strategi
plan
KONSEP BALANCED SCORECARD
Sejak dikenalkan tahun 1992, konsep balanced scorecard tumbuh dengan
pesat. Mengapa konsep ini berkembang sedemikian pesat dan secara luas
diadopsi oleh banyak perusahaan manufaktur, perusahaan jasa bahkan
organisasi non profit dan pemerintah ?

Pendekatan balanced scorecard memudahkan penerjemahan visi ke

dalam strategic plan yang komprehensif dan koheren. Komprehensif terwujud
karena melibatkan empat perspektif bisnis yang meliputi : keuangan, pelanggan,
proses bisnis/intern, pembelajaran dan pertumbuhan, sehingga perumusan
strategic plan mengarah pada empat perspektif tersebut. Sedangkan koheren
dapat diwujudkan dengan mempertimbangkan sebab akibat dalam proses
perumusan strategic plan pada setiap perspektif tersebut. Tujuan dan
pengukuran yang ada dalam konsep balanced scorecard diturunkan dari visi dan
strategi organisasi seperti yang tampak dalam Gambar berikut :

Gambar
Kerangka Balanced Scorecard untuk Menterjemahkan Strategi kedalam
Kerangka Operasi

Financial Perspective:
Untuk berhasil secara financial,
apa yang harus kita perlihatkan
pada pemegang saham.

Customer Perspective:
Untuk mewujudkan visi,
apa yang harus kita
perlihatkan kepada
pelanggan kita.

Visi &
Strategi

Internal business
process:
Untuk menyenangkan
pemegang saham dan
pelanggan kita, proses
bisnis apa yang harus
kita kuasai dengan baik

Learning and Growth:

Untuk mewujudkan visi,
bagaimana kita memelihara
kemampuan kita untuk berubah
dan meningkatkan diri
Sumber Norton & Kaplan, Balanced Scorecard, 1996.

Selanjutnya adalah bagaimana organisasi me-launching the program balanced

scorecard. Dalam menerapkan balanced Scorecard ada beberapa hal penting
sehingga dapat muncul system manajemen baru yang diharapkan, yaitu :
Konsensus mengenai strategi, meningkatkan focus, mengembangkan
leadership, strategic intervention, melakukan proses pembelajaran pada

organisasi, menyusun strategic targets, menyeimbangkan program dan

membangun system feedback.
Di samping itu balanced scorecard dapat menjadi working model untuk
mengkomunikasikan strategi organisasi. Strategic plan yang dirumuskan dengan
kearangka Balanced scorecard beserta ukuran keberhasilan setiap strategic plan
yang dipilih merupakan working model untuk mengkomunikasikan strategic
organisasi ke semua unit organisasi dan seluruh personel. Kemudahan dalam
memahami strategic plan yang dirumuskan akan memudahkan pimpinan
organisasi mengkomunikasikan dengan cepat strategi organisasi untuk
memperoleh dukungan dari seluruh personel organisasi.
Memperjelas umpan balik tentang pelaksanaan strategic plan, Strategik
plan yang komprehensip dan koheren memudahkan penyusunan anggaran.
Melalui activity based budgeting, strategic plan yang komprehensif dan koheren
dijabarkan kedalam rencana jangka pendek. Melalui activity-based management,
rencana jangka pendek diimplementasikan untuk mewujudkan operasi yang cost
effective.
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya komprehensif yang
menterjemahkan tujuan strategic perusahaan ke dalam set pengukuran kinerja
yang menyeluruh yang berusaha menyeimbangkan (to balance) pengukuran
financial dengan pengukuran-pengukuran lain, sehingga kinerja organisasi dapat
tergambar secara utuh dan akurat. Hal yang menjadi keunggulan sekaligus
keunikan balanced scorecard adalah bahwa tolak ukur/scorecard dari tiap
perspektif mempunyai hubungan kausal dengan perspektif lain

Pengukuran dari tiap scorecard tidak hanya untuk menilai eksekusi kegiatankegiatan yang menjadi tanggung jawab manajer pada bidang tertentu, tetapi juga
terkait dengan bidang-bidang lain yang mendukung tujuan strategic perusahaan .
1. Perspektif Keuangan ,
Perspektif ini mengukur kinerja organisasi dalam pencapaian keuangan
yang optimal dan nilai pasar. Keuangan yang optimal dalam organisasi akan
sangat mendukung perspektif strategi lainnya, yaitu pelanggan (customer),
proses bisnis intern, pembelajaran dan pertumbuhan serta nilai dan manfaat.
Scorecard pada perspektif ini memuat langkah-langkah yang dapat menjawab
pertanyaan Untuk dapat berhasil secara financial, bagaimana yang seharusnya
dilakukan dihadapan para pemegang saham ?. Tiga sasaran (objective) utama
pada perspective ini adalah : pertumbuhan pendapatan (revenue growth),
manajemen biaya (cost management) dan utilisasi asset (assets utilization)
2. Perspektif pelanggan.
Dalam perspektif ini kinerja organisasi diukur dari bagaimana memuaskan
customer. Hal tersebut sejalan dengan kecenderungan banyak pendekatan yang
mementingkan customer focus dan customer satisfaction dalam kegiatan
bisnisnya : Perspektif ini menjelaskan pula betapa fatal akibatnya bagi organisasi
apabila pelanggan tidak puas. Oleh karena itu strategi manajemen diarahkan
pada upaya menghasilkan value yang terbaik bagi pelanggan. Scorecard pada
perspektif ini memuat langkah-langkah yang dapat menjawab pertanyaan :
untuk mencapai visi organisasi, bagaimana sebaiknya tampil di hadapan
pelanggan ? Terkait dengan hal tersebut, dalam value based strategy, rencana

strategi harus disusun berdasarkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan

sebagai berikut (Mulyadi, 1999): (1) kebutuhan pelanggan apa yang bisa kita
penuhi ; (2) siapakah pelanggan kita ;(3) bagaimana kita memuaskan kebutuhan
pelanggan. Tolok ukur utama dalam perspektif ini adalah pangsa pasar (market
share), retensi pelanggan (customer retention), pelanggan baru (customer
acquisition),kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dan kemampu-labaan
pelanggan (customer profitability).
3. Perspektif Proses Bisnis
Perspektif ini mengacu pada proses-proses kerja yang dilakukan dalam
organisasi. Dalam perspektif ini kinerja organisasi diukur dari bagaimana
organisasi dijalankan dan apakah organisasi dapat mengoperasikan produk atau
jasa secara efektif dan efisien sesuai yang disyaratkan organisasi atau yang
menjadi tuntunan pelanggan.
Scorecard pada pespektif ini memuat langkah-langkah yang dapat menjawab
pertanyaan Untuk memuaskan segenap stakeholders, proses usaha apa saja
yang harus sangat dikuasai ?. Ada tiga macam proses bisnis yang dibangun
dalam ; (1) Proses inovasi.(2) Proses operasi. (3) Proses relationship. Tolok ukur
dalam perspektif ini adalah penciptaan pasar (make the market), proses desain
(design process), produksi (production), pengiriman produk (Product delivery)
dan pelayanan purna jual (post sales service).
4. Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan
Perspektif ini menekankan pada bagaimana organisasi dapat berinovasi
dan terus tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing dimasa sekarang dan

yang akan datang. Berkaitan dengan upaya menghasilkan produk dan jasa yang
memiliki value bagi customer, Organisasi memerlukan SDM yang produktif dan
memiliki komitmen. Produktivitas SDM ditentukan oleh kompetensi SDM dan
keterkaitan prasarana yang diperlukan untuk menjalankan proses bisnis.
Cara pandang tersebut menekankan pentingnya pelatihan dan pengembangan
karyawan serta budaya perusahaan (corporate culture) yang terkait erat pada
proses pengembangan individu maupun organisasi. Pada sebuah organisasi
belajar (Learning organization), manusia adalah satu-satunya pemilik
pengetahuan, sekaligus sebagai sumber daya penting organisasi. Dalam kondisi
yang selalu berubah, Menjadi sangat penting bagi segenap organisasi untuk
terus-menerus pada kondisi belajar.
Scorecard pada perspektif ini memuat langkah-langkah yang dapat menjawab
pertanyaan Untuk mencapai visi organisasi , bagaimana mempertahankan
kemampuan SDM untuk berubah dan mengembangkan diri . Tolok ukur dalam
perspektif ini adalah kapabilitas karyawan (employee capability), teknologi
informasi (information technology) serta motivasi dan penyelarasan (motivation
and alignment).
Selain telah dibahas banyak kelebihan dari pendekatan balanced scorecard,
namun pendekatan ini juga memiliki beberapa kelemahan (Anthony and
Govindarajan, 1998), meliputi :
1. Hubungan antara pengukuran dan hasil non-finansial yang relatif sedikit.
Atau dapat dikatakan tidak ada jaminan bahwa tingkat keuntungan dimasa

yang akan datang dapat dicapai dengan mengikuti target yang ada dalam
area non-finansial.
2. Pada akhirnya tetap menekankan pada aspek keuangan walaupun aspek
lain dipetimbangkan dalam proses pengukuran, tetapi seringkali aspek
keuangan menjadi tolok ukur utama.
3. Tidak adanya mekanisme untuk melakukan perbaikan. Dalam balanced
scorecard tidak dilakukan pembahasan bagaimana mekanisme untuk
melakukan perbaikan; sekedar memberikan indikator yang diukur.
4. Pengukuran tidak up-to-dated. Pengukuran balanced scorecard seperti
umumnya pengukuran berbasis data historis yang relatif fleksibel terhadap
perubahan.
5. Terlalu banyak kriteria pengukuran. Kadangkala dengan banyaknya
kriteria pengukuran dalam balanced scorecard, Pengukuran menjadi
semakin kompleks.
6. Kesulitan dalam menetapkan trade-off antara pengukuran financial dan
non financial. Dalam praktik sering terjadi hal tersebut sehingga
manajemen dalam melakukan penyusunan harus melakukan berbagai
pertimbangan dan adjustment.

BAGAIMANA IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD

Perbahan lingkungan bisnis yang luar biasa mendorong Kaplan dan

Norton mengembangkan balanced scorecard (1992). Perkembangan
pengetahuan dan teknologi banyak diadopsi dalam pengembangan konsep
pengukuran kinerja yang selanjutnya menjadi system manajemen strategic.
Namun demikian kalahiran balanced scorecard terasa premature tanpa
perspektif studi organisasi sebagai organism. Tidak sedikit organisasi gagal
dalam mengimplementasikan konsep balanced scorecard karena menggunakan
perspektif organisasi secara mekanik Oleh karena itu dalam menerapkan
balanced scorecard perlu diperhatikan pula karakteristik strategic perusahaan
apakah pada posisi growth, sustain atau harvest (Kaplan dan Norton, 1996).
Setiap karakter strategic tersebut akan menuntut scorecard dan outcomes yang
berbeda terutama yang berhubungan dengan perspektif keuangan. Dalm
menerapkan konsep manajemen strategic ini, visi, misi dan nilai-nilai organisasi
menjadi ruh bagi empat perspektif organisasi, sehingga keempat perspektif
tersebut menjadi satu kesatuan yang terjalin dalam hubungan kausalitas.
Selanjutnya identifikasi faktor-faktor kunci untuk setiap perspektif menjadi
langkah strategic untuk suksesnya penerapan pendekatan Balanced scorecard.
Oleh karena itu penyusunan strategic maps merupakan langkah awal berbagai
tujuan perusahaan atau organisasi dan hubungan antara berbagai tujuan
tersebut yang mendorong pencapaian kinerja organisasi (Kaplan dan
Norton,2000).

10