1

IMPLEMENTASI PENGURUSAN PERUBAHAN KETUA JABATAN DI

POLITEKNIK ZON SELATAN
Nor Fazila Shamsuddin
norfazila@pmm.edu.my

Prof. Madya Mohd Izham Mohd Hamzah, PhD

izham@ukm.my

UNIVERSITI KEBANGSAAN MALAYSIA

ABSTRAK
Kajian ini bertujuan untuk melihat tahap amalan implementasi pengurusan perubahan oleh ketua jabatan.
Objektif kajian ini adalah untuk mengenalpasti tahap amalan pengurusan perubahan oleh Ketua Jabatan
di politeknik dari aspek merancang, mengelola, memimpin dan mengawal, mengenalpasti tahap
implementasi pengurusan perubahan oleh Ketua Jabatan dari aspek ciri perubahan dan ciri setempat dan
mengenalpasti hubungan antara amalan pengurusan perubahan dengan implementasi pengurusan
perubahan. Reka bentuk kajian adalah berbentuk kuantitatif dengan menggunakan soal selidik sebagai
instrumen kajian. Responden kajian terdiri daripada 220 iaitu merangkumi pensyarah, ketua program dan
ketua unit dari 6 buah politeknik di zon selatan. Teknik persampelan rawak mudah digunakan untuk
memastikan setiap elemen dalam populasi itu mempunyai peluang yang sama untuk dipilih sebagai
sampel. Hasil kajian menunjukkan bahawa secara keseluruhannya mendapati tahap amalan pengurusan
perubahan ketua jabatan politeknik adalah berada pada tahap tinggi dengan skor min 3.812. Manakala
hasil kajian mendapati tahap implementasi pengurusan perubahan oleh Ketua Jabatan Politeknik adalah
berada pada tahap tinggi dengan skor min 3.80. Dapatan kajian menggunakan kaedah korelasi Pearson
menunjukkan terdapat hubungan yang signifikan antara amalan pengurusan perubahan ketua jabatan
politeknik dengan implementasi pengurusan perubahan dengan nilai pekali korelasi Pearson ialah r=
0.721 dan berada pada tahap signifikan 0.000 (p<0.05). Ini bermakna tahap amalan pengurusan
perubahan dipengaruhi oleh implementasi pengurusan perubahan oleh ketua jabatan. Implikasi kajian
dan cadangan ada dibincangkan.

Kata Kunci: implementasi, pengurusan perubahan, ketua jabatan, politeknik, zon selata

IMPLEMENTATION OF CHANGE MANAGEMENT IN SOUTHERN

ZONE POLYTECHNIC
ABSTRACT
This study aimed to evaluate the implementation of change management practices by the department
head. The respondents were 220 which include lecturers, program leaders and heads of units from six
polytechnics in the southern zone. Random sampling technique is used to ensure that every element in the
population has an equal chance of being selected as a sample. The research design was quantitative by
using a questionnaire as an instrument. The analysis of this study covers the profile of the respondents,
the level of management and implementation of change management and testing hypotheses. Descriptive
statistics such as frequency and percentage were used to describe the profile of the respondents and the
interpretation of the mean score is used to determine variables-variables studied. The Pearson correlation
test is used to determine whether or not a relationship exists between the practice of change management
and implementation of change management by the head of department at the polytechnic. The results
showed that overall the level of change management practices among Head of Department of polytechnic
are moderately high with a mean score of 3812. The result shows that the implementation of change
management by the Head of Department of the polytechnic is located at a high level with a mean score of
3.80. The results using the Pearson correlation showed a significant relationship between change
management practices polytechnic department head with the implementation of change management with
the Pearson correlation coefficient was r = 0721 and 0000 are at a significant level (p <0.05). This means
that the level of change management is influenced by the implementation of change management by Head
of Department. Implications of the study and recommendations are discussed.

Keywords: Implementation, change management, head of department, polytechnic, southern zone

PENGENALAN
Pendahuluan
Seiring dengan kehendak semasa yang memerlukan perubahan dilakukan dalam sistem
pendidikan politeknik, bermula tahun 2009, pihak Kementerian Pengajian Tinggi dengan
kerjasama Jabatan Pengajian Politeknik telah menjalankan Program Transformasi Politeknik.
Oleh yang demikian, warga politeknik, amnya dan pemimpin, khususnya, harus menggembleng
tenaga dan usaha demi merealisasikan hasrat murni ini. Perubahan dirancang untuk capai tujuantujuan tertentu. Dalam konteks politeknik, perubahan ini adalah untuk menambahbaik sistem
sedia ada demi untuk melahirkan para graduan yang berkualiti. Proses perubahan akan tetap
berlaku sama ada ia diterima ataupun tidak. Oleh itu, inisiatif harus diambil oleh pihak Ketua
Jabatan dalam meyakinkan para pensyarah agar menerima perubahan ini agar dapat
menghasilkan modal insan yang diperlukan negara.
Pernyataan Masalah
Salah satu permasalahan yang sering muncul pada proses perubahan adalah adanya penolakan
terhadap perubahan (resistant to change). Tak semua akan boleh menerima perubahan dengan
hati yang terbuka. Oleh itu, di sinilah Ketua Jabatan memainkan peranan untuk meyakinkan
para pensyarah agar dapat menerima perubahan itu. Dalam banyak keadaan perubahan yang
diperkenalkan bukan setakat tidak berjaya mencapai matlamat seperti yang diharapkan. Keadaan
ini berlaku dikatakan kerana pemimpin mengambil tindakan tanpa mengambil kira jangkaan,
keperluan dan tuntutan yang berkaitan dan menerima kesan langsung perubahan yang
dilakukan. Perubahan tidak berjaya dilakukan kerana pelaksana perubahan tersebut masih lagi
berpegang pada amalan lama dan tidak mahu berubah. Berdasarkan kepada senario berhubung
isu pengurusan perubahan yang dinyatakan dalam perenggan sebelum ini, kajian ini akan cuba
mengenalpasti implementasi pengurusan perubahan oleh Ketua Jabatan dalam konteks
politeknik.

Objektif Kajian
Objektif kajian ini adalah seperti berikut:
i)

Mengenalpasti tahap amalan pengurusan perubahan oleh Ketua Jabatan di

politeknik dari aspek merancang, mengelola, memimpin dan mengawal.

ii)

Mengenalpasti tahap implementasi pengurusan perubahan oleh Ketua Jabatan

dari aspek ciri perubahan dan ciri setempat.

iii)

Mengenalpasti hubungan antara amalan pengurusan perubahan dengan

implementasi pengurusan perubahan.

METODOLOGI
Populasi merupakan perkara yang penting kerana ia menentukan bidang masalah yang perlu
dikaji serta sebanyak mana data dan maklumat yang perlu dikumpul. Dalam kajian ini, populasi
adalah terdiri daripada ketua program, ketua unit dan pensyarah politeknik kawasan selatan di
Malaysia. Sampel dipilih secara rawak berstrata di mana hanya pensyarah daripada politeknik
kawasan selatan sahaja yang dipilih. Sampel bagi kajian ini adalah terdiri daripada Ketua
Program, Ketua Unit dan para pensyarah daripada 6 politeknik zon selatan. Instrumen kajian
yang digunakan adalah berbentuk soal-selidik.
DAPATAN KAJIAN
PROFIL RESPONDEN
Responden kajian adalah terdiri daripada 220 pensyarah, ketua unit dan ketua program yang
bertugas di politeknik terpilih. Profil responden merangkumi empat item iaitu kelayakan
akademik, umur, jawatan dan lokasi bertugas. Responden yang berkelulusan ijazah sarjana
merupakan bilangan tertinggi iaitu seramai 110 orang (50%), diikuti ijazah sarjana muda
seramai 101 orang (45.9%), doktor falsafah seramai 5 orang (2.3%) dan diploma mencatatkan
bilangan responden paling rendah iaitu 4 orang (1.8%). Dari aspek umur pula, responden yang
berumur dalam likungan 31 hingga 40 tahun telah mencatatkan bilangan paling tinggi iaitu 128.
ANALISIS TAHAP AMALAN PENGURUSAN PERUBAHAN KETUA JABATAN
POLITEKNIK
Secara keseluruhannya mendapati tahap amalan pengurusan perubahan ketua jabatan politeknik
adalah berada pada tahap tinggi dengan skor min 3.812. Hasil analisis juga menunjukkan 147

responden (66.8%) berpendapat bahawa ketua jabatan politeknik mengamalkan pengurusan

perubahan yang tinggi di institusi mereka. Keempat-empat dimensi pengurusan perubahan turut
mencatatkan tahap amalan yang tinggi.
ANALISIS IMPLEMENTASI PENGURUSAN PERUBAHAN OLEH KETUA JABATAN
DARI ASPEK CIRI PERUBAHAN DAN CIRI SETEMPAT
Secara keseluruhannya mendapati tahap implementasi pengurusan perubahan oleh Ketua
Jabatan Politeknik adalah berada pada tahap tinggi dengan skor min 3.80. Hasil analisis juga
menunjukkan 141 responden (64.1%) berpendapat bahawa Ketua Jabatan Politeknik
mengimplementasi pengurusan perubahan yang tinggi di institusi mereka. Aspek ciri setempat
merupakan aspek paling dominan diamalkan dalam kalangan ketua jabatan politeknik dengan
mencatatkan skor min paling tinggi iaitu 3.91 manakala aspek ciri perubahan nilai min paling
rendah iaitu 3.76 namun masih berada pada tahap tinggi.
PENGUJIAN HIPOTESIS
Hubungan Antara Amalan Pengurusan Perubahan Dengan Implementasi Pengurusan
Perubahan (Objektif 3)
Tahap kekuatan nilai pekali Pearson yang digunakan dalam kajian ini adalah seperti yang
dinyatakan dalam Jadual 4.19. JADUAL 4.8 Kekuatan nilai pekali korelasi (Alias, 1992)
Saiz Pekali Korelasi (r)

Kekuatan Korelasi

0.91 hingga 1.00 atau -0.91 hingga -1.00

Sangat Kuat

0.71 hingga 0.90 atau -0.71 hingga -0.90

Kuat

0.51 hingga 0.70 atau -0.51 hingga -0.70

Sederhana

0.31 hingga 0.50 atau -0.31 hingga -0.50

Lemah

0.01 hingga 0.30 atau -0.01 hingga -0.30

Sangat Lemah

0.00

Tiada korelasi

Ho1: Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara amalan pengurusan perubahan
dengan implementasi pengurusan perubahan.
Hasil analisis untuk objektif ketiga iaitu mengenal pasti perbezaan antara hubungan antara
amalan pengurusan perubahan dengan implementasi pengurusan perubahan dibincangkan dari
segi empat dimensi amalan pengurusan perubahan.

JADUAL 4.20 Analisis korelasi Pearson bagi hubungan antara amalan pengurusan perubahan
dengan implementasi pengurusan perubahan.
Amalan
Pengurusan
Perubahan
Implementasi
Pengurusan
Perubahan

Korelasi Pearson
Sig. (2 hujung)
N
Korelasi Pearson
Sig. (2 hujung)
N

Amalan Pengurusan
Implementasi
Perubahan
Pengurusan Perubahan
1
.721
.000
220
220
.721
1
.000
220
220

Daripada Jadual 4.20, mendapati nilai pekali korelasi Pearson antara hubungan amalan
pengurusan perubahan ketua jabatan politeknik dengan implementasi pengurusan perubahan
ialah r= 0.721 dan berada pada tahap signifikan 0.000 (p<0.05). Oleh kerana tahap signifikan
lebih kecil daripada 0.05, maka hipotesis nol ditolak. Ini menunjukkan terdapat hubungan yang
signifikan antara amalan pengurusan perubahan ketua jabatan politeknik dengan implementasi
pengurusan perubahan.
Hubungan Antara Dimensi Merancang Dalam Amalan Pengurusan Perubahan Dengan
Implementasi Pengurusan Perubahan
Ho1: Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara dimensi merancang dalam amalan
pengurusan perubahan ketua jabatan politeknik dengan implementasi pengurusan perubahan
JADUAL 4.21 Analisis korelasi Pearson
implementasi pengurusan perubahan.

bagi

hubungan
Merancang

Merancang
Implementasi
Pengurusan Perubahan

Korelasi Pearson
Sig. (2 hujung)
N
Korelasi Pearson
Sig. (2 hujung)
N

1
220
.532
.000
220

dimensi

merancang dengan

Implementasi Pengurusan
Perubahan
.532
.000
220
1
220

Jadual 4.21 menunjukkan bahawa nilai pekali korelasi Pearson bagi hubungan antara
dimensi merancang dalam amalan pengurusan perubahan dengan implementasi pengurusan
perubahan ialah r = 0.532 pada tahap signifikan 0.000 (p<0.05). Oleh kerana tahap signifikan
lebih kecil daripada 0.05, maka hipotesis nul ditolak. Ini menunjukkan terdapat hubungan yang
signifikan antara dimensi merancang dalam amalan pengurusan perubahan ketua jabatan
politeknik dengan implementasi pengurusan perubahan.

Hubungan Antara Dimensi Mengelola Dalam Amalan Pengurusan Perubahan Dengan

Implementasi Pengurusan Perubahan
Ho1: Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara dimensi mengelola dalam amalan
pengurusan perubahan ketua jabatan politeknik dengan implementasi pengurusan perubahan.
JADUAL 4.22
Analisis korelasi Pearson bagi hubungan antara dimensi mengelola
dengan implementasi pengurusan perubahan.
Mengelola
Mengelola
Implementasi
Pengurusan Perubahan

Korelasi Pearson
Sig. (2 hujung)
N
Korelasi Pearson
Sig. (2 hujung)
N

1
220
.586
.000
220

Implementasi Pengurusan
Perubahan
.586
.000
220
1
220

Berdasarkan Jadual 4.22, menunjukkan nilai pekali korelasi Pearson bagi hubungan
antara dimensi mengelola dalam amalan pengurusan perubahan dengan implementasi
pengurusan perubahan ialah r = 0.586 pada tahap signifikan 0.000 (p<0.05). Oleh kerana tahap
signifikan lebih kecil daripada 0.05, maka hipotesis nul ditolak. Ini jelas menunjukkan bahawa
terdapat hubungan yang signifikan antara dimensi mengelola dalam amalan pengurusan
perubahan ketua jabatan politeknik dengan implementasi pengurusan perubahan.
Hubungan Antara Dimensi Memimpin Dalam Amalan Pengurusan Perubahan Dengan
Implementasi Pengurusan Perubahan
Ho1: Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara dimensi memimpin dalam amalan
pengurusan perubahan ketua jabatan politeknik dengan implementasi pengurusan perubahan.
JADUAL 4.23
Analisis korelasi Pearson bagi hubungan antara dimensi memimpin
dengan implementasi pengurusan perubahan.
Memimpin
Memimpin
Implementasi Pengurusan
Perubahan

Korelasi Pearson
Sig. (2 hujung)
N
Korelasi Pearson
Sig. (2 hujung)
N

1
220
.614**
.000
220

Implementasi
Pengurusan Perubahan
.614**
.000
220
1
220

Berdasarkan Jadual 4.23, menunjukkan nilai pekali korelasi Pearson bagi hubungan
antara dimensi memimpin dalam amalan pengurusan perubahan dengan implementasi
pengurusan perubahan ialah r = 0.614 pada tahap signifikan 0.000 (p<0.05). Oleh kerana tahap
signifikan lebih kecil daripada 0.05, maka hipotesis nul ditolak. Ini jelas menunjukkan bahawa

terdapat hubungan yang signifikan antara dimensi memimpin dalam amalan pengurusan
perubahan ketua jabatan politeknik dengan implementasi pengurusan perubahan.
Hubungan Antara Dimensi Mengawal Dalam Amalan Pengurusan Perubahan Dengan
Implementasi Pengurusan Perubahan
Ho14: Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara dimensi mengawal dalam amalan
pengurusan perubahan ketua jabatan politeknik dengan implementasi pengurusan perubahan.
JADUAL 4.24
Analisis korelasi Pearson bagi hubungan antara dimensi mengawal
dengan implementasi pengurusan perubahan.
Mengelola
Mengawal
Implementasi Pengurusan
Perubahan

Korelasi Pearson
Sig. (2 hujung)
N
Korelasi Pearson
Sig. (2 hujung)
N

1
220
.604
.000
220

Implementasi
Pengurusan Perubahan
.604
.000
220
1
220

Berdasarkan Jadual 4.24, menunjukkan nilai pekali korelasi Pearson bagi hubungan
antara dimensi mengawal dalam amalan pengurusan perubahan dengan implementasi
pengurusan perubahan ialah r = 0.604 pada tahap signifikan 0.000 (p<0.05). Oleh kerana tahap
signifikan lebih kecil daripada 0.05, maka hipotesis nul ditolak. Ini jelas menunjukkan bahawa
terdapat hubungan yang signifikan antara dimensi mengawal dalam amalan pengurusan
perubahan ketua jabatan politeknik dengan implementasi pengurusan perubahan.
PERBINCANGAN
Amalan Pengurusan Perubahan
Secara keseluruhannya tahap amalan pengurusan perubahan Ketua Jabatan di politeknik adalah
tinggi. Keseluruhannya, kajian ini mendapati Ketua Jabatan di politeknik sememangnya
mempunyai kemampuan dalam melakukan perubahan. Dapatan kajian ini adalah selaras dengan
kajian yang dilaksanakan oleh Mohd Yatim Nawai (2006) yang menyatakan bahawa sesebuah
organisasi itu mempunyai kemampuan dalam merancangkan program perubahan.
Pembentukan organisasi yang berubah ini boleh dilaksanakan jika pentadbir merangsang
dan menyokong pekerja supaya mereka boleh mengembangkan keupayaan dan pemikiran serta
mendorong mereka untuk mencari taraf komitmen dan kepuasan yang tinggi (Zainal Ariffin
2000). Ketua Jabatan seharusnya mendapat sokongan padu daripada warga politeknik yang

terdiri daripada para Ketua Program, Ketua Unit dan pensyarah dalam melaksanakan perubahan.
Tanpa sokongan daripada warga politeknik, melakukan perubahan adalah satu perkara yang
sukar. Deal dan Kennedy (1992) menegaskan bahawa budaya organisasi merupakan faktor
utama yang menentukan prestasi sesebuah organisasi. Dapatan kajian oleh Mohammad Annuar
dan Mohamad Yusope (2011) yang mendapati pengetua-pengetua sekolah mempunyai
perlakuan yang tinggi terhadap perubahan mengikut dimensi penetapan matlamat sekolah,
menstruktur dan menyusun semula sekolah, menguruskan perubahan, membuat keputusan dan
penstrukturan peranan kepimpinan pengetua.
Pemimpin perlu bersedia untuk melakukan perubahan dan pada masa yang sama perlu
membuat persiapan bagi menangani perubahan yang bakal dilaksanakan (Abdul Aziz 2000). Di
politeknik, pemimpin yang sentiasa terlibat dengan perubahan adalah Ketua Jabatan. Ketua
Jabatanlah yang akan bertanggungjawab dalam membuat perubahan dan perlu bersedia untuk
menangani perubahan yang bakal dilaksanakan. Kajian ini mendapati bahawa Ketua Jabatan
mengamalkan amalan pengurusan perubahan yang tinggi di politeknik.
Dapatan kajian ini juga menyokong pandangan-pandangan yang dikemukakan oleh
Mohd Yatim Nawai (2006) bahawa setiap pemimpin itu mestilah mempunyai visi yang jelas
berkaitan dengan halatuju perubahan serta dapat membuat pendekatan-pendekatan yang
praktikal untuk merealisasikan hasrat perubahan tersebut. Dalam kajian ini, Ketua Jabatan jelas
dengan halatuju perubahan dan dijelaskan kepada warga politeknik agar mereka dapat
memahami perubahan tersebut. Semua pihak berganding bahu dalam menjayakan proses
perubahan yang berlaku di politeknik.
Dapatan kajian ini bertentangan dengan kajian yang dilakukan oleh Haryati (2009) yang
menunjukkan hanya elemen perancangan sahaja yang diamalkan oleh Ketua Bidang manakala
elemen-elemen lain kurang diamalkan. Kajian ini menunjukkan Ketua Jabatan di politeknik
mengamalkan keempat-empat aspek pengurusan iaitu merancang, mengelola, memimpin dan
mengawal. Manakala Jamelaa Bibi & Jainabee (2010) pula menyarankan agar pengetua yang
membuat anjakan paradigma dalam diri aspek kognitif, afektif dan tingkah laku dapat
menjayakan perubahan di sekolah yang mana menjelaskan bahawa pengetua perlu membuat
penambahbaikan dalam pemikiran ke arah lebih kreatif dan inovatif.

10

Implementasi Pengurusan Perubahan

Kajian yang dilaksanakan oleh Laporan Encoral (2003) mendapati bahawa kualiti dan
kemahiran kepimpinan di MARA berada pada tahap rendah di samping kewibawaannya amat
diperlukan. Hal ini bertentangan dengan dapatan kajian ini yang mendapati tahap implementasi
pengurusan perubahan oleh Ketua Jabatan Politeknik adalah berada pada tahap tinggi dengan
skor min 3.80. Aspek implementasi pengurusan perubahan yang dikaji adalah aspek ciri
perubahan dan ciri setempat yang mana kedua-dua aspek itu mencatatkan tahap amalan yang
tinggi. Aspek ciri setempat merupakan aspek paling dominan diamalkan dalam kalangan ketua
jabatan politeknik. Manakala kajian oleh Felkins et al. (1993); Buren & Werner (1996); Coruzzi
& Burke (1994) dan Mohanty& Yadav (1996) pula mendapati keterlibatan pemimpin dalam
program perubahan dapat meningkatkan lagi tahap komitmen, kemahiran serta menggembirakan
hati pekerja dan seterusnya dapat mencetuskan inovasi baru kepada organisasi. Ketua Jabatan
akan mendorong warga kerja politeknik untuk terus komited dalam melaksanakan perubahan di
politeknik.
RUJUKAN
Abdul Aziz Yusof. (2000). Perubahan dan Kepimpinan. Universiti Utara Malaysia: Sintok
Malaysia.
Deal, T. E & Kennedy, A.A. (1992). Budaya Syarikat. Amalan Dan Upacara Kehidupan
Syarikat. Terjemahan Sibly Maros. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa Dan Pustaka.
Jamelaa Bibi Abdullah & Jainabee Md Kassim. (2010). Sikap Terhadap Perubahan Dalam
Kalangan Pengetua Sekolah Menengah Negeri Pahang. Universiti Malaya.
Laporan Perunding ENCORAL. (2003). Pemurnian Pelan Strategik MARA Bagi Tahun 20012010. Laporan Penyelidikan MARA.
Mohanty, R.P & Yadav, O.P. (1996). Understanding The Judgemental For Managing Change.
Work Study. 7 (8): 5-8.
Mohd Izham Mohd Hamzah. (2006). Pengurusan Proses Perubahan Terancang Di Beberapa
Buah Sekolah Bestari Di Malaysia. Tesis PHD. Universiti Kebangsaan Malaysia.
Mohd Yatim Nawai. (2006). Implementasi Pengurusan Perubahan: Kajian Tinjauan Di
Pengurusan Majlis Amanah Rakyat (MARA). Tesis PHD. Universiti Kebangsaan
Malaysia.
Zainal Ariffin. (2000). Perlakuan Organisasi. Kuala Lumpur: Fajar Bakti.