Anda di halaman 1dari 12

1.

PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS

_________________________________________________________

1.1 Pengantar

Masalah di mana taruhannya sangat tinggi, di mana persepsi manusia


dan penilaian yang terlibat, dan yang solusi memiliki dampak jangka panjang,
hubungan untuk pendekatan rasional untuk solusi mereka. Berbagai teknik yang
digunakan untuk pengambilan keputusan pada tingkat strategis. Namun, pada
tingkat ini masalah yang tidak jelas dan biasanya disajikan dalam hal yang pasti,
kabur dan membingungkan, sedangkan teknik pemecahan masalah berdasarkan
prinsip matematika suara hanya dapat diterapkan untuk masalah sistematis dan
terbentuk dengan baik. Ini ketidaksesuaian antara masalah dan metode. Solusi
mereka mengarah ke pengambilan keputusan tetapi mereka kehilangan
kepercayaan dalam teknik matematika.Untuk mengatasi masalah tersebut
hendaknya menggunakan jumlah waktu yang wajar dan sumber daya yang tepat
dari beberapa variabel. Pengembangan komprehensif metodologi harus focus
untuk memecahkan strategis pengambilan keputusan masalah yang berada
dipenyajian dalam sebuah iklan. Dalam dunia sekarang ini sangat tidak pasti
membuat keputusan yang memiliki implikasi jangka panjang karena memerlukan
pemahaman menyeluruh tentang situasi masa depan. Mungkin

untuk

menyeimbangkan kemampuan yang tidak terkendali agar supaya dapat


dikendalikan. Namun, waktu sekarang diberikan kepada para pengambil
keputusan untuk mencapai risiko tinggi. Dunia menjadi semakin tidak stabil,tidak
teratur karena membutuhkan lebih banyak dan lebih baik alat analisis untuk
membuat keputusan tersebut. Oleh karena itu, secara menyeluruh, sistematis
kerangka kerja berdasarkan pijakan ilmiah diperlukan untuk menganalisis dan
membuat sesuai keputusan di dunia seperti saat ini.
Proses pengambilan keputusan strategis dapat digambarkan seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 1.1. Setiap bangsa atau perusahaan di dunia
bersama dengan negara-negara lain atau perusahaan dalam beberapa kelompok
atau lainnya, tidak satupun bisa eksis dalam isolasi. Berbeda negara dan

perusahaan yang memiliki kepentingan nasional atau pasar mungkin berbenturan


yang berpotensi memunculkan perbedaan.
Hal ini menyebabkan masing-masing bangsa atau perusahaan merasa
terancam oleh negara atau perusahaan lain, dan pada gilirannya, suatu ancaman
yang dirasakan panggilan untuk metode penilaian itu. Para pengambil keputusan
(DM) perlu mencari tingkat ancaman atau kompetisi bangsa mereka. Strategi
atau program tindakan (COA) yang dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan dan
untuk mencapai tujuan strategis dalam rangka pelaksanaan doktrin. Metodologi
dengan dasar ilmiah juga diperlukan dalam rangka menentukan strategi
alternatif, setelah sebagianbesar strategi telah berevolusi.

Menetapkan pemahaman
saat ini dan target negara
kompetisi, ancaman atau
peluang, masalah
Lingkungan pemindaian
dan kecenderungan
perkiraan/proyeksi
Skenario/pilihan

Tentukan tujuan dan


menyusun
hati-hati rencana atau
proses
menuju tujuan:
Alternatif pendekatan
Prinsip optimalitas
Pilihan Fungsi
Resiko dan kembali

Mengidentifikasi
kriteria untuk
mengevaluasi
alternatif pendekatan

Identifikasi tim dan


individu peran
Para pengambil
keputusan
ahli Subyek
Keuangan analis
dan konsultan

Akhirnya peringkat
mereka didasarkan
pada risiko dan
imbalan
menggunakan
berbagaikeuangan
pengambilan
keputusan alat seperti
Pengembalianatas
investasi
Payback period
nilai sekarang bersih
internalrate of return
Manfaat-biaya rasio
AHP

Mengevaluasi berbagai
alternatif dan
keluar dengan
kemungkinan
solusiuntuk masalah
Padabeberapa kriteria
Pada diinginkan
Prinsip
optimalitas(maksimal
/minimal/dioptimalkan,
dll)

Periksa kelayakan
setiap alternatif
Kendala
Diperlukan
kemampuan untuk
mengeksekusi dll

Gambar1.1 Proses Pengambilan Keputusan Strategis.

Menyebarkan
terbaik
alternatif
tersedia untuk
eksekusi untuk
perusahaan atau
bangsa
dan menyelaraskan
nya
hasil dengan tujuan

Strategi ini harus dievaluasi dalam hal skenario masa depan sehingga
terbaik yang dipilih dan dieksekusi. Untuk memilih strategi yang dapat melayani
krisis di masa depan.

1.2

Proses Pengambilan Keputusan Strategis


Persaingan bisnis dan ancaman dibidang ekonomi harus membuat

pilihan yang cepat di tengah pola dinamis untuk mengubah kekacauan. Mereka
pilihan yang strategis kritis mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan dalam
jangka panjang. Strategi melibatkan "fit". Kemampuan internal Sebuah organisasi
harus sesuai dengan eksternal lingkungan di mana ia beroperasi. Paradigma
internal-eksternal adalah dasar untuk banyak perencanaan model strategis,
dengan selalu asumsi yang mendasarinya adalah bahwa faktor internal yang
terkendali dan eksternal yang tak terkendali. Pengambilan keputusan melibatkan
"pilihan". Untuk mencapai tujuan seorang eksekutif atau DM umumnya mungkin
memiliki lebih dari satu alternatif di tangan (pilihan fungsi:set pilihan). Biasanya
DM memilih alternatif terbaik berdasarkan pengalamannya, intuisi dan penilaian.
Hal ini menyebabkan pengambilan keputusan kualitatif dan subjektif, yang
mungkin optimal ataupun tidak optimal (prinsip optimalitas: set kriteria untuk bias
diminimalkan atau dimaksimalkan kendala yang harus diatasi). Pengambilan
Keputusan Strategis (SDM) melibatkan kemampuan internal ke lingkungan
eksternal dengan memilih yang terbaik di antara alternatif yang ada. Analisis
ilmiah membantu dalam mengevaluasi berbagai alternatif kuantitatif dan
menyediakan SDM dengan dasar yang rasional untuk memilih opsi yang optimal.
Masalah penting yang berhubungan dengan proses SDM adalah:
1. Ketidakpastian: Mengatasi ketidak pastian yang dihasilkan dari pengetahuan
yang tidak memadai dan kompleksitas yang berlebihan.
2. Cukup memenuhi

dan mengalahkan diri sendiri: Mengatasi kenyataan

bahwa kondisi tidak tetap eksternal tetapi sangat dipengaruhi oleh


keputusan.
3. Fragmentasi: Mengatasi dengan fragmentasi dari proses kebijakanperencanaan menjadi terisolasi tetapi terhubung kelompok fungsional
daerah.

Pendekatan standar yang digunakan dalam proses perencanaan strategis adalah

untuk mengambil satu set kepentingan tetap, menempatkan mereka dengan


lingkungan tetap dan kemudian, mengingat kendala dipaksakan oleh lingkungan,
menciptakan sebuah strategi untuk mencapai kepentingan seseorang. Dalam
perencanaan model seperti itu berguna dalam jangka panjang, bagaimanapun
ketidak pastian mengikis fondasi dari model ini. Kepentingan harus dinyatakan
pada tingkat dari cukup tinggi bagi mereka untuk tidak banyak bengubah selama
periode di bawah pertimbangan. Untuk mengatasi dengan ketidakpastian dalam
lingkunganmasa depan, beberapa alternatif lingkungan harus cukup jumlahnya
untuk dikelola. Tapi cukup untuk menampilkan sebagian dari hasil alternatif
penting saat ini di dunia. Dalam pandangan dari proses SDM dijelaskan pada
Gambar1.1, kita dapat mengatakan bahwa dalam ringkasan kerangka kerja untuk
SDM harus memiliki fitur sebagai berikut:
1. Sebuah metodologi atau model untuk meramalkan situasi masa depan atau
skenario. Skenario menulis menuntut tidak hanya pemahaman tentang
realitas saat ini tetapi juga imajinatif.
2. Sebuah lingkungan untuk berkembang strategi untuk mengurus situasi masa
depan.
3. Teknik untuk menilai situasi dan memahami perilaku sistem.
4. Teknik untuk menggabungkan pendapat ahli dalam proses Pengambilan
Keputusan Stratejik.
5. Metodologi untuk memilih yang terbaik di antara strategi alternatif.
Datang dengan strategi baru untuk mencapai tujuan tertentu melibatkan
tingkat kreativitas dan penilaian yang seimbang. Hal ini membutuhkan
kemampuan bawaan untuk melihat ke masa depan, dengan rabun jauh yang luar
biasa dan kemampuan untuk menyeimbangkan berbagai parameter yang dapat
berubah di masa yang akan datang. Memahami masa depan dan memerhatikan
setiap parameter dalam ketidak pastian yang ada di depan, sehingga dengan
strategi yang rasional untuk mencapai suatu tujuan, adalah tugas yang sulit.
Tugas ini tidak dapat dilakukan secara instan yang hanya didasarkan pada
pengalaman seseorang, intuisi dan penilaian, terutama jika taruhannya dari
pilihan tertentu dari strategi sangat tinggi dan pilihan yang salah atau miskin
dapat menyebabkan efek bencana. Sebelum mereka datang dengan berbagai
alternatif strategi, pengambil keputusan harus meramalkan kontinjensi atau
dalam situasi krisis. Krisis didefinisikan sebagai tahapan atau titik balik, yang

berarti waktu yang cukup untuk dikompresi. Seperti telah disebutkan, untuk
datang dengan strategi yang mungkin untuk mengatasi berbagai situasi krisis,
Pengambilan keputusan memerlukan kerangka kerja dengan pijakan ilmiah. Ini
menuntut pemahaman yang menyeluruh tentang situasi krisis yang mungkin
dihindari dan bagaimana mengelola mereka jika ini terjadi. Ini berarti bahwa
strategi untuk mengelola setiap situasi krisis di masa depan harus diuraikan dari
awal, sementara yang satu harus berusaha untuk menciptakan strategi yang
akan menghindari sejauh mungkin pada situasi krisis.Dengan kata lain, orang
perlu untuk bekerja keluar strategi baik untuk menghindari krisis dan untuk
manajemen krisis (lihat Bab 9). Setelah strategi telah berevolusi kinerja mereka
dalam lingkungan masa depan mungkin perlu dievaluasi. Hal ini dengan
sendirinya menjadi sebuah kegiatan yang penting, dengan empat metode umum
digunakan, yaitu pendapat pakar, pengukuran langsung, pemodelan analitis dan
Sistemsimulasi. Biasanya pengukuran langsung dari kinerja dilarang dibiayai diri
operasional lingkungan. Pemodelan analitis menjadi sangat disederhanakan,
karena membosankan jika menjadi tidak realistis. Pendapat ahli tentang kinerja
strategi dalam skenario kemungkinan biasanya samar-samar, membingungkan
dan kabur. Namun, pakar penilaian penting dan dapat digunakan jika dihitung
(lihat Bab 7).

1.3

Alat yang Digunakan dalam Analisis Keputusan


Alat analisis keputusan yang dikerahkan dalam proses pengambilan

keputusan, masing-masing dengan kekuatan dan kelemahan. Terserah pembuat


keputusan untuk memahami konteks, keuntungan dan kerugian yang mendasari
alat-alat sebelum penyebaran mereka dalam proses pengambilan keputusan.

1.3.1. Net Present Value (NPV)


Ini mengukur nilai dari investasi multi-tahun.

Semua transaksi kas

(pemasukan dan pengeluaran) disesuaikan ke titik waktu yang sama (biasanya


awal proyek). Proyek memiliki NPV positif terbesar adalah peringkat sebagai
yang terbaik.
Kekuatan: NPV adalah metode yang sangat mudah digunakan dan
sangat membantu dalam mengevaluasi proyek jangka panjang. Metode NPV

mempertimbangkan nilai waktu dari uang dan memungkinkan penggunaan


berbagai diskon tarif.
Kelemahan: NPV sangat sensitif terhadap persentase diskon dan
komputasi persentasenya bisa sulit dan kontroversial. NPV saja bukanlah kriteria
yang baik untuk pengambilan keputusan karena tidak mempertimbangkan risiko
yang terkait dengan ukuran investasi nilai absolut dari investasi.

1.3.2 Internal Rate of Return (IRR)


Ini adalah tingkat diskonto di mana NPV dari arus kas menjadi nol. Hal
ini digunakan sebagai tingkat pembeda untuk keputusan investasi. Investasi
dapat diterima jika IRR lebih besar dari biaya peluang modal. Proyek dengan IRR
tertinggi bisa menjadi investasi terbaik.
Kekuatan: IRR memungkinkan perbandingan investasi dari berbagai
ukuran dibisnis yang berbeda. Tidak seperti NPV, tidak memerlukan perhitungan
tingkat diskon.
Kelemahan: Asumsi realistis bahwa keuntungan dapat diinvestasikan
kembali pada IRR yang sama bisa menghasilkan hasil yang menyesatkan.
Berbeda dengan NPV, IRR tidak mudah untuk menghitung, karena melibatkan
proses berulang-ulang.

1.3.3 BenefitCost Ratio (BCR)


Ini membandingkan total biaya pelaksanaan inisiatif dengan total
manfaat uang yang diperoleh setelah implementasi sebagai:

Total Manfaat
BCR =
Total Biaya
Pilihan investasi dianggap rasional jika memiliki BCR diatas 1. Investasi
option dengan nilai terbesar dari BCR (atas dan di atas 1) dianggap yang terbaik.
Kekuatan: Umumnya digunakan untuk membuat keputusan-atau-beli.

Kelemahan:Themoneterisasi manfaat tak berwujud adalah kegiatan


subyektif.

Satu

dapat

memaksimalkan

manfaat

sementara

yang

lain

menghilangkan masuknya faktor biaya di total biaya, dan dengan demikian BCR
memanipulasi kemungkinan berpihak pada pengambil keputusan.

1.3.4 Total Cost of Ownership (TCO)


Ini adalah metode untuk mengidentifikasi semua biaya yang terkait
dengan pilihan investasi di seluruh siklus hidupnya sampai tetap berlaku bagi
suatu organisasi. Misalnya, memiliki aset termasuk biaya di bawah berbagai
kategori yang berhubungan dengan siklus hidup seperti akuisisi, pemeliharaan
dll,kustomisasi pelatihan
Kekuatan: TCO membantu untuk mengidentifikasi aliran biaya dari
subyek investasi dan untuk memperkuat analisis biaya.
Kelemahan: TCO tidak menangkap keuntungan finansial dari proyek
investasi.TCO saja tidak cukup untuk pengambilan keputusan.

1.3.5 Payback Period


Masa pengembalian investasi suatu periode ketika kas kumulatif
aliran sama dengan investasi awal. Oleh karena itu, payback period adalah
waktu yang dibutuhkan untuk mendapatkan kembali investasi awal. Proyek
dengan periode pengembalian lebih pendek sangat disukai.
Kekuatan: Sangat mudah untuk memahami dan menghitung. Ini
memberikan indikator yang baik untuk membedakan risiko dengan memisahkan
proyek jangka panjang dari jangka pendek.
Kelemahan: Metode ini tidak mempertimbangkan semua arus kas,
karena itu tidak dapat memberikan gambaran yang benar tentang profitabilitas
proyek. Hal ini juga tidak memertimbangkan nilai waktu dari uang.

1.3.6 Balanced Scorecard


Sebuah kerangka preskriptif untuk mengukur kinerja organisasi dari
empat kunci bidang: keuangan, pelanggan, pembelajaran dan proses internal. Ini

membantuo rganisasi menerjemahkan strategi ke dalam tujuan, pengukuran,


target dan inisiatif (lihatBab3).
Kekuatan: Ini adalah pendekatan holistik, yang mengukur bukan hanya
keuangan, tetapi juga bukan keuangan kinerja untuk keputusan investasi. Ini
membantu untuk mengevaluasi investasi yang berdampak pada seluruh unit
bisnis atau perusahaan. Kartu skor terintegrasi keseluruh lapisan manajemen
yang berbeda.
Kelemahan: Mendefinisikan dan memelihara keseimbangan kartu skor
sangat rumit dengan durasi yang lama. Hal ini dapat mengakibatkan pengalihan
sumber daya dan manajemen waktu dalam metrik yang relevan. Pendekatan ini
tidak mempertimbangkan kepentingan relatif dari metrik yang berbeda.

1.3.7 Economic Value Added (EVA)


EVA Ini mengukur nilai tambahan yang diciptakan oleh investasi dan
diukur dengan:
modal kembali - Biaya modal x Modal diinvestasikan dalam proyek
Kekuatan: EVA mencegah dari asumsi bahwa biaya modal adalah
gratis. Ini adalah alat ekonomi yang baik dalam pengambilan keputusan yang
membantu

perusahaan

untuk

berhubungan,

memaksimalkan

dan

mengkomunikasikan hasil latihan evaluasi.


Kelemahan: EVA menggunakan arus kas diskon (DCF) yang menderita
kelemahan yang melekat sama, yaitu perhitungan biaya modal dapat menjadi
controversial dan manipulative.

1.3.8 Return on Investment (ROI)


Ini adalah istilah umum dikenal dengan berbagai bentuk seperti
"pengembalian aset", "tingkat pengembalian atas ekuitas", "pengembalian atas
modal dll. yang digunakan dalam tujuan mendasar adalah untuk menghitung:

10

(Investasi - Keuntungan) :keuntungan. Hasilnya diperoleh dalam persentase.


Proyek dengan ROI tertinggi dianggap paling menguntungkan bagi investasi.
Kekuatan: ROI ada dalam berbagai bentuk yang membantu apel
dengan apel perbandingan pengembalian dari investasi (berdasarkan kategori).
Ini bisa menjadi alat yang baik untuk membandingkan proyek jangka pendek
dengan pola serupa.
Kelemahan: ROI tidak memerhitungkan risiko dan besarnya investasi
sedang dibuat. Ini mengabaikan biaya modal peluang. Dimasukkannya wujud
keuntungan dengan mengukur mereka bisa memanipulasi ROI dan dapat
membelokkan keputusan dalam mendukung manipulasi. Mengubah jangka waktu
investasi dan pengembalian secara dramatis mengubah perkiraan ROI.

1.4

Karakteristik kerangka formal pengambilan keputusan

stratejik
Pendekatan standar yang digunakan dalam proses perencanaan
strategis adalah untuk mengambil satu set kepentingan tetap, menempatkan
mereka dengan lingkungan tetap dan kemudian menciptakan suatu strategi untuk
kepentingan seseorang mencapai yang diberi batasan yang dikenakan oleh
lingkungan. Dalam jangka pendek proses perencanaan model seperti itu
berguna. Dalam jangka panjang, bagaimanapun ketidak pastian mengikis fondasi
dari model ini, berdampak pada kepentingan, lingkungan dan strategi. Dengan
demikian kepentingan harus dinyatakan pada tingkat tinggi cukup bagi mereka
yang tidak banyak berubah selama periode yang dipertimbangkan. Ini harus
cukup sedikit jumlahnya untuk menjadi intelektual,tapi cukup banyak dikelola
untuk menampilkan sebagian dari hasil alternatif tren dunia saat ini. Sebuah
kesalahan pembuat kebijakan biasanya untuk resor perencanaan kontingensi,
dengan strategi alternatif dijelaskan untuk setiap alternatif masa depan. Namun,
perencanaan jangka panjang berusaha untuk memfasilitasi pengambilan
keputusan dikeputusan ini, dan sekarang dapat diikuti hanya satu strategi, bukan
beberapa. Biasanya dalam perencanaan strategis, lingkungan yang ditandai
dalam memfasilitasi Keberhasilan dalam lingkungan itu. Strategi juga diperlukan
untuk melawan kontinjensi tak terduga. Hal ini diperlukan karena lingkungan

11

alternatif yang dipilih untuk penelitian tidak pernah bisa sepenuhnya menutupi
berbagai alternatif yang mungkin, strategi dasar mungkin gagal untuk mengubah
dunia dan peristiwa acak dapat terjadi di lingkungan. Dalam pandangan di atas,
sebuah kerangka kerja untuk SDM harus memiliki fitur berikut:

Sebuah metodologi atau model untuk meramalkan situasi dunia masa


depan.

Sebuah lingkungan strategik untuk berkembang (inti, strategi dasar dan


lindung nilai) untuk mengurus situasi masa depan.

Teknik untuk menilai situasi dan memahami perilaku sistem.

Teknik untuk menggabungkan pendapat ahli dalam proses SDM.

Metodologi untuk memilih strategi terbaik di antara alternatif strategi.


Sebuah kerangka kerja untuk pengambilan keputusan strategis yang

memiliki fitur ini memerlukan bahasa untuk berkomunikasi antara semua


pemangku kepentingan. Perlu proses formal atau metode yang dapat membantu
mengkristal pikiran untuk masalah tertentu dan memberikan dasar umum untuk
semua pengambil keputusan untuk memahami dan berkontribusi dalam proses
bersama-sama. Proses analisis hirarki (AHP), metodologi formal pengambilan
keputusan yang dikembangkan pada akhir tahun 1970, merupakan dasar yang
sangat menarik untuk membentuk semacam kerangka.
lingkungan inti, yang akan tetap lebih statis atau kurang statis selama
periode perencanaan, dan lingkungan alternative dirasakan dan diperkirakan
oleh para ahli. Selain itu, beberapa kontinjensi eksogen juga harus
dipertimbangkan. Untuk mengatasi lingkungan inti strategi dengan inti yang
dibutuhkan, ditambah dengan strategi dasar ganda mempunyai tujuan baik
untuk memengaruhi lingkungan terhadap orang yang optimal.

Referensi
1. Nande P, Schotz E(1988)Sebuah model hibrida perencanaan strategis,
Meningkatkan pengambilan keputusan dalam organisasi.
Dalam: Lockett AG, Islei G Catatan Kuliah (eds) di bidang Ekonomi dan
Matematika 335 Sistem, Springer.
2. Shubik M (ed.) (1991) Risiko, Organisasi dan sosial.Kluwer, Dordrecht.

12

3. Bhushan N (1991) Risiko, Organisasi dan Masyarakat-resensi buku.


Opsearch, Jurnal Riset Operasional Masyarakat India28(4): 308.
4. Clark DN, Scott JL (1995) Strategis Tingkat MS/OR penggunaan alat di
Inggris: Sebuahempiris survei. Jurnal Penelitian Masyarakat Operasional
(Inggris) 46(9): 1.041-1.051.
5. Jaiswal NK (1997) Operasi Militer Penelitian: Kuantitatif Keputusanmaking.Kluwer, Dordrecht.
6. Suasana AM (1983) Pengantar Analisis Kebijakan. Elsevier.
7. Frci D, Ruloff D(1989) Handbook Analisis Kebijakan Luar Negeri.Nijhoff.
8. Kikir HJ, Quade ES(1988)Handbook of AnalisisSistem. Elsevier, London.
9.

Asher W, Overholt WH (1983) Perencanaan Strategis dan


Forecasting.Wiley, NewYork.