Anda di halaman 1dari 15

52

5. MENGEVALUASI ADOPSI ENTERPRISE-LEBAR


NIRKABEL STRATEGI

5.1 Teknologi Seluler


Teknologi mobile adalah bisnis yang menjanjikan tetapi pada gilirannya bisnis
mobile perdagangannya belum terwujud, sekarang penyaringannya melalui saringan
realitas. Namun pengembangan yang cepat menyebabkan tehnologi mobile menjadi
menguntungkan. Kesempatan ini membuktikan menjadi berjalan dengan cepat,
namun perusahaan yang mengalami kendala akan membiarkan dan selanjutnya
melakukan

analisis.

Banyak

teknologi

mobile,

teknokrat

dan

bisnis

telah datang dengan metode untuk merangkul saluran mobile, menunjukkan bahwa
solusi sempurna untuk setiap situasi yang mungkin adalah sesuatu yang tidak
mungkin .Kami mengusulkan AHP-based untuk mempelajari kerangka kerja dan
memilih strategi yang relevan dan besar dengan mengadopsi nirkabel untuk global
dan perusahaan yang memiliki banyak cabang.
Kerangka ini memungkinkan para ahli strategi dan CEO dari perusahaan
besar untuk terus maju dan sistematis dalam mengevaluasi pilihan, strategi dan
metrik yang relevan yang memungkinkan perusahaan mereka untuk keluar dari
masalah secara komprehensif

komunikasi datang melalui

internet dan nirkabel

untuk menyediakan data layanan bagi mereka yang mobile membuka cara-cara baru
untuk perusahaan tidak hanya untuk menawarkan jasa mereka kepada pelanggan
mereka,

tetapi

juga

untuk

meningkatkan

efisiensi

mereka

sebagai

karyawan..Keburukan teknologi adalah hal yang baru lahir, kemungkinan dampak


dari konvergensi ini pada industri yang diramalkan sesuatu hal yang luar biasa.
Kegiatan dan kelebihan yang dimiliki sekarang mengurangi prospek ini. Walaupun
harapan tetap tinggi, meskipun memiliki cara-cara inovatif dan terfokus beberapa
perusahaan di Eropa telah membuat nirkabel menguntungkan. Hal ini ditambah
dengan

konsumen yang diadopsi massa di Jepang dan Asia lainnya negara

53

memberikan secercah harapan untuk penyedia layanan, investor teknologi mobile


dan penjual produk mobile.
Secara umum, akses mobile ke internet meningkat dengan cepat.
Perusahaan telah membuat rencana untuk berinvestasi dalam teknologi mobile
untuk memberi kesempatan karyawan mobile dan pelanggan untuk tujuan bisnis.
Daripada menunggu untuk konseptualisasi dari aplikasi yang ekstrim akan lebih baik
untuk beradaptasi dengan nirkabel di dalam kendala teknologi. Selain mendapatkan
keuntungan penggerak pertama, ini akan menawarkan pengalaman dengan
teknologi yang terus menerus terjadi. Hal ini juga akan membaik - seperti baru,
jaringan berkembang datang berdasarkan semakin kuat standar industri dari GPRS,
EDGE dan UMTS. Ini mengarah ke ketiga nirkabel generasi jaringan (3G) yang
dapat menyediakan hingga 2 megabit per detik.
5.2 Perusahaan Strategi Wireless
Kami mengusulkan kerangka langkah-demi-langkah untuk menghasilkan
suatu proses yang komprehensif untuk ponsel adopsi dalam perusahaan.
5.2.1 Identifikasi Jenis Organisasi
Langkah

pertama

adalah

mengidentifikasi

jenis

perusahaan.

Kami

mempertimbangkan dua kelas yang berbeda dari perusahaan - mereka yang


memiliki konsumen langsung diabaikan (N) dan orang-orang yang menghadap
konsumen (C). Kelas pertama tidak memiliki konsumen langsung. Ini mencakup
organisasi seperti pembangkit listrik yang besar, pabrik kimia, unit manufaktur, dll Di
kelas kedua, kita menemukan produsen besar dan pemasok makanan dan
minuman, koran dan penerbit majalah, bank, toko retail, rumah sakit, hotel, bandara,
dll Hal ini dapat dilihat bahwa konsumen yang dihadapi perusahaan memiliki satu
utama non-dikontrol parameter, yaitu perangkat mobile yang akan digunakan
konsumen mereka.
Kelas pertama perusahaan dapat mengontrol perangkat mobile untuk
karyawan mereka dan mengatur infrastruktur nirkabel mereka untuk mendukung
perangkat tertentu saja. Dalam menghadapi pelanggan perusahaan perangkat
pelanggan merupakan faktor menentu dan kadang-kadang tidak diketahui.

54

5.2.2 Evaluasi prioritas tinggi Target untuk Adopsi Wireless


Setiap perusahaan besar perlu untuk mengevaluasi apa sasaran utama
untuk nirkabel. Adalah karyawan dari perusahaan sasaran utama untuk adopsi
mobile atau merupakan target konsumen / pelanggan dari perusahaan? Dalam
banyak kasus, kecenderungannya adalah untuk memulai proyek untuk target dari
kedua jenis secara bersamaan. Kami percaya bahwa kecuali ada manfaat yang
signifikan, masuk akal untuk memulai dengan baik konsumen atau karyawan
sebagai target. Namun, dalam jangka panjang kedua karyawan dan pelanggan
harus didukung. Oleh karena itu ada tiga kemungkinan - hanya satu harus dipilih. Ini
adalah konsumen (C), karyawan (E) dan kedua (B).
5.2.3 Mengevaluasi dan Memilih Strategi Wireless
Perusahaan harus memilih salah satu strategi generik berikut atau campuran
mereka, tergantung pada jenis organisasi dan jenis embracer ponsel yang
ditargetkan. Berbagai kategori Strategi kami diberikan di bawah ini. Strategi S1
hingga S3 yang berkaitan dengan menciptakan saluran untuk pelanggan dari
perusahaan, sedangkan strategi S4 untuk S6 terkait untuk meningkatkan
produktivitas karyawan dan proses ofthe efisiensi.
Channel

penciptaan

(S1):

Ini

berarti

membuat

saluran

baru

di

consumerfacing semua kegiatan, meningkatkan bisnis yang ada bukan menciptakan


pendapatan baru menyeramkan.

Pendapatan

transformasi

(S2):

mobile dapat memberikan sesuatu yang baru atau lebih berharga

Pelayanan
kepada

pelanggan atas dan di luar produk inti. Hal ini menyebabkan untuk strategi untuk
menciptakan aliran pendapatan baru yang melengkapi atau bahkan menjadi sarana
sampai ada yang lain.
Solusi secara bertahap (S3): Sebuah strategi solusi tunggal menggunakan
teknologi mobile sebagai plug-in, memberikan solusi kepada pelanggan di berbagai
kantong-kantong, bukan daripada solusi tunggal yang terintegrasi. Meningkatkan
rasio teleworker (S4): teleworker adalah seorang karyawan yang bekerja dari rumah
untuk beberapa fraksi jam dalam seminggu dengan menggunakan konektivitas

55

jaringan dengan adopsi systems.Mobile perusahaan bisa berarti peningkatan rasio


teleworkers di teleworkers enterprise. Dampaknya lebih menyiratkan biaya
infrastruktur yang lebih rendah, lebih banyak fleksibilitas untuk pengusaha dan
probabilitas

yang

lebih

tinggi

dari

mempertahankan

karyawan.

Memberdayakan karyawan mobile (S5): Beberapa karyawan mungkin perlu


konektivitas mobile sebagai sarana untuk mengakses sistem informasi perusahaan.
Memberdayakan ponsel karyawan berarti bahwa mereka akan memiliki kemampuan
untuk mengakses informasi perusahaan, yang relevan untuk tugas langsung
mereka, di mana saja, kapan saja dan pada perangkat yang mereka inginkan.
Kantor nirkabel Benar - WLAN dan nirkabel WAN (S6): Ini cukup pasti
Tujuan

utama

untuk

semua

perusahaan,

ketika

teknologi

nirkabel

akan

menghubungkan perusahaan Anda dan customers. Bagaimana Anda, dalam


mencapai itu masing-masing perusahaan harus mengikuti jalur yang ditetapkan oleh
tujuan, persyaratan dan sumber daya yang dimilikinya.
Tabel 5.1 menunjukkan probabilitas yang diharapkan dari sebuah perusahaan
tertentu memilih tertentu ponsel strategi untuk target nirkabel spesifik. Hal ini dapat
dilihat bahwa consumerfacing perusahaan lebih cenderung untuk memulai dengan
konsumen berorientasi strategi dan kemudian beralih ke tujuan akhir suatu
perusahaan mobile terpadu. Path ke tujuan akhir akan tergantung pada prioritas saat
ini perusahaan dan tujuan akhir.
Setelah strategi utama atau strategi gabungan,

tergantung pada

persyaratan,
diidentifikasi,

itu

harus

cukup

diartikulasikan

dalam

hal

misi,

organisasi

dari tim strategi implementasi, keahlian yang dibutuhkan atau yang akan diperoleh,
metrik untuk mengukur keberhasilan atau strategi dan bagaimana risiko dalam
menerapkan strategi akan diurus.

56

Tabel 5.1 Probabilitas memilih strategi mobile tertentu untuk organisasi tertentu dan
jenis target nirkabel.

Strategi

Tipe organisasi dan jenis target nirkabel


CC

S1
S2
S3
S4
S5
S6

CE

CB

NC

NE

NB

Tinggi Tinggi
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Rendah
Rendah Tinggi
Rendah Rendah Tinggi
Rendah
Sedang Tinggi
Tinggi
Tinggi
Tinggi
Rendah
Sedang Tinggi
Rendah Tinggi
Tinggi
Tinggi
Rendah Sedang Sedang
Sedang
Tinggi
Tinggi
Sedang Sedang Rendah Rendah
Tinggi
Tinggi

CC, konsumen yang dihadapi organisasi menargetkan konsumen, CE, konsumen


yang dihadapi organisasi penargetan karyawan, CB, konsumen yang dihadapi
organisasi yang menargetkan konsumen dan karyawan, NC, no-direct-organisasi
konsumen
menargetkan

menargetkan
karyawan,

konsumen dan karyawan.

konsumen,
NB,

no-direct-

NE,

no-direct-organisasi

organisasi

konsumen

konsumen
menargetkan

57

Strategi mobile sukses skor

Penciptaan nilai

Perusahaan kesiapan

Ekspansi pasar
Dampak
terhadap
ada pendapatan
aliran
Penciptaan
baru
arus pendapatan

Top manajemen
keterlibatan

Saluran baru
penciptaan (S1)

Pendapatan
transformasi (S2)

Pendanaan / biaya
Karyawan 'kesiapan
Kematangan
teknologi

Urgensi

adopsi Pelanggan 'dari


teknologi bergerak
Handphone strategi
ku pesaing
Branding sebagai
awal Teknologi adopter
Adopsi ponsel
teknologi dengan
potensi
pelanggan

Sedikit demi sedikit


Solusi (S3)

Gambar 5.1 Hirarki untuk evaluasi pelanggan menghadapi strategi nirkabel


5.3 Faktor yang Mempengaruhi Strategi Wireless Enterprise
Untuk mengevaluasi strategi nirkabel, tiga parameter penting yang perlu
diperhatikan ke dalam. Ini adalah penciptaan nilai, kesiapan perusahaan, dan
urgensi. Jika kelas sasaran untuk diadopsi nirkabel adalah pelanggan dari
perusahaan maka penciptaan nilai Parameter harus mencakup perluasan pasar
yang diharapkan karena penerapan khususnya strategi, dampak pada aliran
pendapatan yang ada dan potensi penciptaan arus pendapatan baru. Parameter
kesiapan perusahaan meliputi manajemen puncak keterlibatan dan kesiapan, dana

58

atau biaya pelaksanaan strategi, kesiapan karyawan untuk menyerap teknologi baru
dan kematangan teknologi untuk melaksanakan strategi. Parameter urgensi
termasuk apa yang pelanggan sejauh yang mengadopsi teknologi mobile, apa yang
saat ini strategi mobile pesaing utama adalah, apakah penerapan tertentu Strategi
akan membuat pencitraan bagi perusahaan menjadi suatu teknologi awal adopter,
dan apa tren dalam adopsi teknologi mobile dengan potensi pelanggan. Hirarki untuk
evaluasi menghadapi pelanggan adopsi nirkabel strategi ditunjukkan pada Gambar
5.1 Jika kelas target untuk adopsi nirkabel adalah karyawan dari perusahaan
ituparameter penciptaan nilai harus mencakup pengurangan yang diharapkan dalam
pelaksanaan waktu atau peningkatan karyawan yang berkualitas akibat penerapan
tertentu

strategi, pengurangan diharapkan biaya infrastruktur tidak berhubungan

dengan ponsel adopsi strategi dan peningkatan yang diharapkan dalam rantai
pasokan dan proses bisnis.. Parameter kesiapan perusahaan termasuk manajemen
puncak keterlibatan dan kesiapan, dana atau biaya pelaksanaan strategi, kesiapan
karyawan untuk menyerap teknologi baru dan kematangan teknologi.

59

Strategi mobile sukses skor

Penciptaan Nilai

Peningkatan
Throughput
Pengurangan
biaya
infrastruktur tidak
terkait dengan
ponsel
Peningkatan
proses bisnis /
rantai pasokan

pekerja ratio (S4)


memberdayakan
ponsel

Kesiapan Perusahan

Urgency

Top manajemen
keterlibatan
Pendanaan / biaya
Karyawan
kesiapan
Kematangan
teknologi

Pemasok /
pengecer '/ adopsi
teknologi mobile
Handphone strategi
kunci
pesaing
Branding sebagai
awal
teknologi adopter

memberdayakan ponsel
karyawan (S5)

benar nirkabel
Kantor (S6)

Gambar 5.2 Hirarki untuk evaluasi karyawan menghadapi strategi nirkabel.

untuk melaksanakan strategi. Parameter urgensi termasuk sejauh mana pemasok


dan

pengecer

yang

mengadopsi

teknologi

mobile,

apa

ponsel

saat

strategi pesaing utama adalah, apakah penerapan strategi tertentu akan


membuat adopter gambar teknologi awal untuk perusahaan, dan apa tren
berada dalam adopsi teknologi mobile dengan pemasok potensial dan pengecer. itu
Untuk evaluasi dibutuhkan hirarki karyawan dalam menghadapi strategi adopsi
nirkabel

60

ditunjukkan pada Gambar 5.2. Seperti dapat dilihat, kedua-tingkat parameter terus
menjadi penciptaan nilai, perusahaan kesiapan dan urgensi.
5.4 Menggunakan AHP untuk Evaluasi Strategi Wireless Enterprise
Mari kita mempertimbangkan perusahaan yang memiliki banyak lokasi
dimana pelanggan dengan cepat mengadopsi teknologi mobile. Para pesaing sudah
mulai menawarkan saluran mobilekepada pelanggan. Para pemasok dan pengecer
juga mulai mengadopsi teknologi mobile. Karyawan namun menampilkan beberapa
kelambanan

dalam

beradaptasi

dengan

ponselteknologi,

karena

mereka

berpendapat bahwa bisnis ini tidak dipengaruhi oleh hal tersebut saat ini dan mereka
mampu melakukan pekerjaan mereka dengan proses teknologi yang sudah ada
Manajemen puncak tidak punya banyak waktu untuk berbakti kepada manajemen
dan pelaksanaan dari setiap strategi mobile. Namun, dana yang tersedia cukup
untuk melaksanakan Tahap I dari semua enam strategi. Sekarang masalahnya
adalah untuk memprioritaskan dan melaksanakan strategi.
Biarkan tingkat pertama matriks perbandingan berpasangan diperoleh dari
manajemen puncak dan pemangku kepentingan lainnya dari perusahaan untuk
penciptaan nilai membandingkan, perusahaan kesiapan dan urgensi untuk
pelanggan-menghadap dan karyawan menghadap strategi seluler seperti yang
diberikan dalam Tabel 5.2 dan 5.3 masing-masing.
Tabel 5.2 Pertama-tingkat perbandingan untuk pelanggan menghadapi strategi.

Penciptaan nilai (VC)


0.429
Perusahaan kesiapan (ER)
0.429
Urgensi (U)
0,143

VC

ER

1/3

1/3

3
1

NEV

61

Tabel 5.3 Pertama-tingkat perbandingan untuk karyawan-menghadapi strategi.


VC
Penciptaan nilai (VC)
Perusahaan kesiapan (ER)
Urgensi (U)

1
3
1/3

ER

NEV

1/3
1
1/5

3
5
1

0.258
0,637
0,105

Tabel 5.4 Kedua-tingkat perbandingan untuk parameter penciptaan nilai.

Perluasan pasar (ME)


Dampak terhadap aliran
yang sudah ada (ERS)
Aliran pendapatan baru (NRS)

ME

ERS

NRS

NEV

0,517

1/2
1/3

1
1/4

4
1

0,359
0.124

Tabel 5.5 Kedua-tingkat perbandingan untuk parameter kesiapan perusahaan.


TMI
Keterlibatan manajemen puncak (TMI) 1
Pendanaan / biaya (C)
5
Karyawan kesiapan (ER)
1/3
Teknologi jatuh tempo (TM)
3

ER

TM

NEV

1/5
1
1/7
1/3

1/3
3
1/5
1

0,117
0,565
0,055
0,262

7
1
5

Tabel 5.6 Kedua-tingkat perbandingan untuk parameter urgensi.


Pelanggan 'adopsi ponsel
teknologi (CA)
Handphone strategi
pesaing utama (KC)
Branding sebagai
teknologi awal
adopter (BETA)
Adopsi oleh pelanggan
potensial (PC)

CA
1

BE TA
2

1/2

1/2

0.179

1/5

1/3

0.090

1/2

KC

PC
5

NEV
0,450

0.281

62

Mari kita mempertimbangkan kasus dari pelanggan menghadapi strategi


nirkabel pertama. The secondlevel parameter untuk penciptaan nilai, kesiapan
perusahaan dan urgensi dibandingkan sesuai Gambar 5.1, dan ditampilkan dalam
Tabel 5.4, 5.5 dan 5.6 masing-masing.
Langkah berikutnya adalah untuk berpasangan membandingkan tiga strategi, yaitu
S1, S2 dan S3 dengan menghormati setiap parameter berkontribusi terhadap
penciptaan nilai, kesiapan perusahaan dan urgensi. Perbandingan ini ditunjukkan
pada Tabel 5,7-5,17.
Perhitungan yang dibutuhkan untuk mendapatkan peringkat yang relatif akhir
dari tiga strategi ditunjukkan pada Tabel 5.18. Berbagai nilai yang digunakan diambil
dari bobot relative dan peringkat yang diperoleh pada tabel di atas.
Mengevaluasi Enterprise-lebar Strategi Adopsi Wireless
Tabel 5.7 Perbandingan strategi sehubungan dengan ekspansi pasar.
S1
S2
S3
Channel penciptaan (S1)
1
1/5
3
Pendapatan transformasi (S2) 5
1
1
7
Sedikit demi sedikit solusi (S3)
1/3
1/7
1
Tabel 5.8 Perbandingan strategi sehubungan dengan pendapatan yang ada
aliran.
S1
Channel penciptaan (S1)
Pendapatan transformasi (S2)
Sedikit demi sedikit solusi (S3)

1
1/3
1/5

S2
3
1
1/3

NEV
0,188
0,731
0,081

S3

NEV

5
3
1

0,637
0,258
0,105

Tabel 5.9 Perbandingan strategi sehubungan dengan pendapatan baru aliran.

Channel penciptaan (S1)


Pendapatan transformasi (S2)
Sedikit demi sedikit solusi (S3)

S1

S2

S3

1
5
1/3

1/5
1
1/8

3
8
1

Tabel 5.10 Perbandingan strategi sehubungan dengan manajemen puncak


Keterlibatan.

NEV
0,183
0,742
0,075

63

Channel penciptaan (S1)


Pendapatan transformasi (S2)
Sedikit demi sedikit solusi (S3)

S1

S2

S3

1
3

3
1
7

1/5
1/7
1

NEV
0,188
0,081
0,731

Tabel 5.11 Perbandingan strategi sehubungan dengan dana / biaya.


S1
1
1/5
5

Channel penciptaan (S1)


Pendapatan transformasi (S2)
Sedikit demi sedikit solusi (S3)

S2
5
1
8

S3
1/5
1/8
1

NEV
0,212
0,062
0.726

S3
1/3
1/7
1

NEV
0,279
0,072
0,649

Tabel 5.12 Perbandingan strategi sehubungan dengan karyawan '


kesiapan.
Channel penciptaan (S1)
Pendapatan transformasi (S2)
Sedikit demi sedikit solusi (S3)

S1
1
1/5
3

S2
5
1
7

Tabel 5.13 Perbandingan strategi sehubungan dengan kematangan teknologi.


S1
Channel penciptaan (S1)
Pendapatan transformasi (S2)
Sedikit demi sedikit solusi (S3)

S2

1
1/2
7

2
1
9

S3
1/7
1/9
1

NEV
0,131
0,076
0,793

Tabel 5.14 Perbandingan strategi sehubungan dengan adopsi pelanggan.

Channel penciptaan (S1)


Pendapatan transformasi (S2)
Sedikit demi sedikit solusi (S3)

S1

S2

1
1/7
1/5

7
1

S3

NEV

0,740
0,094
0,167

Tabel 5.15 Perbandingan strategi sehubungan dengan strategi kunci pesaing.


S1

S2

S3

NEV

64

Channel penciptaan (S1)


Pendapatan transformasi (S2)
Sedikit demi sedikit solusi (S3)

1
3
1/3

1/3
1
1/5

3
5
1

0.258
0,637
0,105

Tabel 5.16 Perbandingan strategi sehubungan dengan branding.


S1
Channel penciptaan (S1)
Pendapatan transformasi (S2)
Sedikit demi sedikit solusi (S3)

1
1
1/5

S2
1
1
1/5

S3
5
5
1

NEV
0,455
0,455
0.090

Tabel 5.17 Perbandingan strategi sehubungan dengan adopsi oleh pelanggan potensial.

Channel penciptaan (S1)


Pendapatan transformasi (S2)
Sedikit demi sedikit solusi (S3)

S1

S2

1
3
1/5

1/3
1
1/8

S3

NEV

5
8
1

0,272
0,661
0,067

Tabel 5.19 menunjukkan peringkat relatif dari masing-masing strategi dalam


setiap parameter.
Gambar 5.3 menunjukkan grafik Kiviat untuk menghadapi pelanggan enterprise strategi
nirkabel.

Seperti yang terlihat, sedikit demi sedikit solusi (S3) sesuai dengan persyaratan
tertentu tampaknya menjadi strategi terbaik dalam skenario yang diberikan. Sebuah
analisis serupa dapat dilakukan untuk strategi nirkabel pada tingkatan pekerja. Yakni
untuk S4 strategi untuk S6. Langkah terakhir adalah untuk menggabungkan kedua
set dan pilih mana prioritas perusahaan terletak. Misalnya, biarkan peringkat relative
S4, S5 dan S6 keluar sebagai respectively.As 0,45, 0,35 dan 0,20 yang telah kita
lihat, relative
Mengevaluasi Enterprise-lebar Strategi Adopsi Wireless
Tabel 5.18 peringkat Final pelanggan menghadapi strategi nirkabel.
Kriteria
Nilai Relatif
(VC)

Sub-kriteria
penciptaan berat
VC penciptaan nilai= 0.429
Pasar ekspansi

Berat

S2

S3

S1

65

(ME)
0,517
Dampak terhadap aliran
pendapatan yang sudah
ada (ERS)
0,359
Aliran pendapatan
baru (NRS)
0,124
Sub-rating sehubungan
dengan penciptaan nilai VC
Perusahaan berat relatif ER perusahaan
kesiapan= 0.429
Kesiapan (ER)
Top manajemen keterlibatan (TMI) 0,117
Pendanaan / biaya (C)
0,565
Karyawan 'kesiapan (ER)
0,055
Teknologi jatuh tempo (TM)
0,262
Sub-rating sehubungan
dengan kesiapan perusahaan ER
Urgensi berat (U) Relatif urgensi U? 0.143
Pelanggan 'adopsi
teknologi seluler (CA)
0,450
Handphone strategi
pesaing utama (KC)
0.281
Branding sebagai
adopter teknologi awal (BETA)
0.179
Adopsi oleh
pelanggan potensial (PC)
0,090
Sub-rating sehubungan dengan
urgensi
Akhir Peringkat

0,188

0,731

0,637

0,258 0,105

0,183

0,742 0,075

0,349

0,563 0,089

0,188
0,212
0,279
0,131

0,081 0,731
0,062 0.726
0,072 0,649
0,076 0,793

0,191

0,068 0,739

0,740

0,094 0,167

0.258
0,455

0,637 0,105
0,455 0,091

0,272

0,661 0,067

0,511

0,362 0,127

0,305

0,322 0.373

Tabel 5.19 peringkat relatif dari berbagai strategi sehubungan dengan parameter individu.
Parameter

Saluran
penciptaan
S1

ME
ERS
NRS
TMI
Biaya (C)
ER
TM
CA
KC
BETA
PC

0,0417
0,0981
0,0097
0.0094
0,0514
0,0066
0.0147
0,0066
0,0104
0,0116
0,0035

transformasi Pendapatan
S2
0,1621
0,0397
0,0395
0,0041
0,0150
0,0017
0,0085
0,0060
0,0256
0,0116
0,0085

Tabel Akhir 5.20 peringkat strategi nirkabel enterprise.

S olusi
S3
0,0180
0,0162
0,0040
0,0367
0,1760
0,0153
0,0891
0,0107
0,0042
0,0023
0,0009

66

Organisasi

Pelanggan-menghadap 0,65
S1 Saluran
penciptaan
Pendapatan
S2 transformasi
S3 Sedikit demi
sedikit solusi
Karyawan menghadap 0,35
S4 Meningkatkan
teleworkers rasio
S5 pekerja mobile
Memberdayakan
S6 kantor nirkabel
Benar

individu
peringkat

Akhir
peringkat

0.305
0,322

0.198
0,209

0.373

0,242

0,450

0,158

0,350

0,123

0,200

0,070

Peringkat dari pelanggan menghadapi strategi nirkabel, yaitu S1, S2 dan S3,
adalah 0,305, 0,322 dan 0.373 masing-masing. Langkah berikutnya adalah untuk
mendapatkan kepentingan relatif dari customerfacing dan karyawan menghadapi
strategi nirkabel. Mari kita berasumsi bahwa sekarang top manajemen perusahaan
ingin menerapkan nirkabel menghadapi pelanggan strategi yang lebih, dari
kepentingan relatif, katakanlah, 0,65. Kepentingan relatif dari karyawan menghadap
strategi nirkabel kemudian keluar menjadi 0,35. Peringkat akhir dari enam strategi
dapat dihitung dengan mengalikan bobot tersebut dengan peringkat dari strategi.
Misalnya, untuk pelanggan-menghadap S1 strategi pangkat terakhir keluar sebagai
0,65x 0,305= 0.198. Tabel 5.20 memberikan peringkat akhir dari enam strategi. Dari
analisis di atas, dapat dilihat bahwa jika ada dana yang cukup makaperusahaan
dapat menjalankan dua inisiatif, yaitu memberikan secara bertahap solusi untuk
pelanggan menghadapi masalah dan meningkatkan rasio teleworker. Manajemen
puncak harus mengambil panggilan dan menerapkan solusi terpadu berdasarkan
analisis di atas.