ASURANSI SYARIAH

PENERAPAN METODE BALANCED SCORECARD UNTUK

MENINGKATKAN KINERJA PT AIA FINANCIAL
Dosen: Ernawan Priarto, SE, Ak, MM

Disusun Oleh:

Agus Santhuso, SE

[ 7320130004 ]

Program Studi Pasca Sarjana Magister Manajemen

Universitas Islam Assafiiyah
2014
Tugas UAS Penerapan Metode Balanced Scorecard Untuk Meningkatkan Kinerja PT. AIA Financial
Agus Santhuso, SE

Daftar Isi
Halaman
Abstrak......

BAB 1 : Pendahuluan
1.1. Latar Belakang AIA Financial.....

BAB 2 : Methodologi
2.1. Perumusan .....

2.1.1. Tujuan Perusahaan....

2.1.2. Menetapkan Strategi .

2.1.3. Identifikasi Sasaran Strategis setiap Perspektif BSC Perusahaan ..

2.1.4. Menyusun Peta Strategi....

2.1.5. Memilih KPI....

2.1.6. Menentukan Target dan Inisiatif Strategis .

2.2. Implementasi .....

2.3. Evaluasi ......

10

BAB 3 : Kesimpulan
Kesimpulan ....

12

Daftar Pustaka/ Referensi .

14

Tugas UAS Penerapan Metode Balanced Scorecard Untuk Meningkatkan Kinerja PT. AIA Financial
Agus Santhuso, SE

ABSTRAK
PT AIA Financial merupakan salah satu perusahaan asuransi jiwa terkemuka dan
berpengalaman di Indonesia, serta merupakan anggota dari AIA Group. Dari hasil observasi
yang dilakukan, terdapat permasalahan yang dialami oleh

PT AIA Financial namun

hingga kini belum dapat dipecahkan, yaitu perusahaan hanya memiliki sistem pengukuran
kinerja bisnis yang bersifat finansial dan bahkan bersifat jangka pendek, mengalami
kekurangan agen aktif selama tiga tahun berturut-turut, tidak mampu menjaga
konsistensi kualitas jasa, tidak mengetahui area-area yang membutuhkan upaya perbaikan,
karyawan tidak menunjukkan perilaku yang mendukung visi dan misi, serta proses riset dan
pengembangan yang terlantar. Daftar permasalahan tersebut, dilakukan studi kasus dan
didapatkan akar permasalahannya yaitu tidak memadainya sistem manajemen kinerja
pada PT AIA Financial. Dengan menggunakan
metode balanced scorecardmenerjemahkan visi misi strategi perusahaan ke dalam empat
perspektif perusahaan yang setiap perspektifnya memiliki sasaran strategis yang memiliki
hubungan sebab-akibat (cause and effect linkage), kemudian merumuskan KPI, target dan
inisiatif

strategis,

hingga

menghasilkan

suatu

model

scorecard

yang

dapat

diimplementasikan dan dievaluasi secara berkala. Hasil pengukuran kinerja perusahaan

yang didapat nilainya buruk, maka diperlukannya implementasi balanced scorecard
yang membutuhkann keterlibatan seluruh anggota perusahaan, di mana diharapkan dapat
meningkatkan kinerja PT AIA Financial untuk kedepannya.

Page |1

Asuransi Syariah - Agus Santhuso

BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang PT. AIA Financial

Kaplan dan Norton (1996:3) mengatakan bahwa munculnya abad informasi, dalam
beberapa dekade terakhir abad kedua puluh, telah membuat banyak asumsi dasar persaingan abad
industri menjadi usang. Perusahaan tidak dapat lagi menghasilkan keunggulan kompetitif
yang berkesinambungan hanya dengan menerapkan teknologi baru ke dalam aktiva fisik
secara cepat atau hanya dengan menerapkan secara baik manajemen aktiva dan kewajiban
finansial. Dampak revolusioner abad informasi lebih dirasakan oleh perusahaan jasa. Untuk
mencapai keberhasilan kompetitif, lingkungan abad informasi mensyaratkan perusahaan
manufaktur maupun jasa mempunyai kemampuan untuk memobilisasi dan mengeksploitasikan
aktiva tak berwujudnya menjadi jauh lebih menentukan daripada melakukan investasi
dan mengelola aktiva fisik yang berwujud. Aktiva tak berwujud memungkinkan perusahaan
untuk :
1) Mengembangkan hubungan dengan pelanggan untuk mempertahankan loyalitas dan
memungkinkan berbagai segmen pelanggan dan wilayah pasar baru untuk dilayani
secara efektif dan efisien;
2) Memperkenalkan produk dan jasa inovatif yang diinginkan oleh segmen yang dituju;
3) Memproduksi produk dan jasa bermutu tinggi sesuai dengan keinginan pelanggan
dengan harga yang rendah dan dengan tenggang waktu (lead time) yang pendek;
4) Memobilisasi kemampuan dan motivasi pekerja bagi peningkatan kemampuan proses,
mutu, dan waktu tanggap (response times) yang berkesinambungan; dan
5) Mengembangkan teknologi informasi, database, dan sistem.
Jika melihat pada PT AIA Financial, di mana merupakan salah satu Perusahaan yang
mempunyai berbagai permasalahan yang dihadapi yang belum mendapatkan solusi akurat
Page |2

Asuransi Syariah - Agus Santhuso

yang dapat diaplikasikan untuk memecahkan permasalahan tersebut, meliputi :

1) PT AIA Financial hanya memiliki sistem pengukuran kinerja bisnis yang bersifat
finansial dan bahkan bersifat jangka pendek di mana hanya diperhitungkan dari
pencapaian target dan premi per caturwulan.
2) PT AIA Financial mengalami kekurangan agen aktif selama 3 tahun berturut-turut, di
mana per data September 2010 total salesforce 63 orang, sementara persyaratan
pencapaian target minimal 100 orang.
3) PT AIA Financial tidak mampu menjaga konsistensi kualitas jasa yang diberikan
terbukti dengan adanya komplain nasabah mengenai surat jatuh tempo premi yang
tidak sampai dan proses pengklaiman yang sulit.
4) PT AIA Financial tidak mengetahui area-area yang membutuhkan upaya perbaikan
atau peningkatan.
5) Karyawan tidak menunjukkan perilaku yang mendukung visi dan misi PT AIA
Financial.
6) Proses riset dan pengembangan PT AIA Financial yang terlantar.
Melihat permasalahan-permasalahan di atas, terlihat bahwa akar permasalahannya yaitu
tidak memadainya sistem manajemen kinerja pada PT AIA Financial. Sehingga sangat
diperlukan adanya perancangan sistem manajemen kinerja yang cocok untuk meningkatkan
daya saing PT AIA Financial . Sistem manajemen kinerja yang sedang marak dipergunakan
oleh perusahan- perusahaan di dunia sekarang adalah Balanced Scorecard (BSC), dan
secara

de-facto merupakan

standar

bagi

semua

sistem

manajemen

kinerja

yang

dikembangkan kemudian (Wibisono & Kosasih, 2010). Balanced Scorecard (BSC) diciptakan
oleh Robert S.Kaplan dan David P. Norton tahun 1992. BSC tersusun atas empat perspektif
yang

berbeda keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan, di mana menggambarkan adanya keseimbangan antara tujuan jangka pendek

dan jangka panjang, antara ukuran keuangan dan bukan keuangan, antara indikator lagging
Page |3

Asuransi Syariah - Agus Santhuso

dan indikator leading, dan antara perspektif kinerja eksternal dan internal, di mana juga
menyediakan para manajer suatu

instrumen

yang

dibutuhkan

untuk

mengemudikan

perusahaan menuju kepada keberhasilan persaingan masa depan, dengan menerjemahkan misi
dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka
kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Kaplan dan Norton juga menekankan
di mana Pengukuran Itu Penting: Jika Anda tidak dapat mengukurnya, Anda akan menemui
kesulitan untuk mengelolanya.

Page |4

Asuransi Syariah - Agus Santhuso

BAB 2
METHODOLOGY

Robbins dan Coulter (2010:213) menyatakan pengertian manajemen strategik adalah

apa yang dilakukan manajer untuk mengembangkan strategi organisasi---rencana mengenai
bagaimana sebuah organisasi akan melakukan apa yang perlu dikerjakan dalam bisnis, bagaimana
mereka akan menang bersaing, dan bagaimana perusahaan menarik serta memuaskan
pelanggan agar dapat mencapai tujuannya. Ini merupakan tugas penting yang melibatkan
semua fungsi manajemen dasar --- perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan
pengendalian.
David (2009: 6) menjelaskan bahwa terdapat tiga tahap manajemen strategi, yaitu:
1) Perumusan (formulasi)
2) Penerapan (implementasi)
3) Penilaian (evaluasi)

Page |5

Asuransi Syariah - Agus Santhuso

2.1. Perumusan
Metode analisis yang dilakukan dalam penelitian ini menggunakan metode Balanced
Scorecard. Suwardi (2010:58) menjelaskan proses cascading BSC dapat dilakukan dalam
sepuluh langkah yang berurutan, dengan tetap dimungkinkan untuk melakukan verifikasi
ulang secara dinamis di mana langkah-langkah ini sifatnya tidak kaku, tetapi cukup fleksibel
sehingga dapat dimodifikasi dan disesuaikan dengan kondisi setiap organisasi, misalnya ada
perusahaan swasta yang ternyata hanya memerlukan sembilan langkah dan isinya dapat
sedikit berbeda dari langkah-langkah yang ada dalam buku tersebut.
Berikut langkah-langkah penyusunan atau perancanangan Balanced Scorecard pada PT AIA
Financial:
2.1.1. Tujuan Perusahaan
Di sini visi dan misi perusahaan dijabarkan di mana yang nantinya akan menjadi panduan
utama pada langkah berikutnya.
2.1.2. Menetapkan Strategi
Pada langkah ini, akan dilakukan identifikasi strategi dengan menggunakan Matriks
Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman

(Strenghts-Weakness-Opportunities-Threaths

SWOT) di mana Sekaran (2009:327) mendefinisikan sebagai sebuah alat pencocokan yang
penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO
(kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan
Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama
merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Mastriks SWOT dan membutuhkan
penilaian yang baikdan tidak ada satu pun panduan yang paling benar. Strategi SO (SO
Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari
peluang eksternal. Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST (ST

Page |6

Asuransi Syariah - Agus Santhuso

Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi

dampak ancaman eksternal. Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang
diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
2.1.3. Identifikasi Sasaran Strategis setiap Perspektif BSC Perusahaan
Kaplan dan Norton (1996, p.vii) mengatakan Balanced Scorecard tersusun atas empat
perspektif yang berbeda, yaitu: Perspektif keuangan, Perspektif pelanggan, Perspektif proses
binis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Suwardi (2010) mengatakan BSC terdiri
atas sejumlah sasaran strategis (SS). SS merupakan suatu pernyataan yang ringkas dan padat,
yang menjelaskan apa yang harus dengan sebaik-baiknya dilakukan oleh organisasi, dalam
rangka eksekusi strategi.
2.1.4. Menyusun Peta Strategi
Setelah semua sasaran strategis (SS) selesai ditentukan, maka pada langkah berikutnya
adalah menyusun Peta Strategi perusahaan. Pada langkah ini dilakukan proses identifikasi
garis hubungan sebab-akibat (cause and effect linkage) di antara SS yang telah disusun untuk
membentuk Peta Strategi Perusahaan. Cause and effect linkage ini diperlukan untuk menjaga
konsistensi dan keterkaitan logis antara satu SS dan SS lainnya. Penyusunan garis hubungan
sebab-akibat sebaiknya berfokus pada hubungan yang bersifat langsung dan juga berpedoman
pada prinsip kesederhanaan (simplicity). Dalam hal ini, prinsip yang berlaku adalah Keep
the Strategy Map as simple as possible dan teori populer manajemen yaitu Keep It Simple (KIS).
2.1.5. Memilih KPI
BSC secara lengkap tediri atas Peta Strategi (yang di dalamnya terdapat sejumlah SS),
KPI, Target dan Inisiatif Strategis. Setelah menyusun Peta Strategi, kita perlu menentukan
Key Performance Indicator (KPI) atau juga disebut dengan Measures atau Ukuran.

Page |7

Asuransi Syariah - Agus Santhuso

KPI adalah indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja. Ini penting
sekali, karena SS yang telah tersusun di Peta Strategi perlu dipantau dan diukur tingkat
pencapaiannya.
2.1.6. Menentukan Target dan Inisiatif Strategis
Setiap KPI yang telah dibangun di langkah sebelumnya, pada langkah ini diberi target
agar dapat dipantau proses pencapaiannya. Setelah itu KPI juga dilengkapi dengan inisiatif
strategis (IS) dalam pencapaian target.
Target adalah suatu ukuran yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu. Berkaitan dengan
penerapan BSC, target dibuat untuk jangka waktu satu tahun, atau disebut dengan perencanaan
tahunan. Sementara pemantauan target dapat dilakukan dalam periode bulanan, triwulanan,
smesteran atau tahunan.
Berkaitan dengan besarnya target, ada beberapa hal yang dapat dipakai untuk
menentukannya, antara lain:
1) Pencapaian di masa lalu (baseline)
2) Keinginan stakeholder (angka target ditentukan langsung oleh stakeholder), atau
3) Rujukan pada kondisi internal maupun eksternal organisasi
Yang paling umum dijadikan ukuran target adalah ukuran pencapaian kinerja di masa lalu
yang dalam perhitungannya terdapat beberapa tipe, yaitu:
1) Baseline
2) Traditional
3) Strecth
4) Best possible
Inisiatif Strategis (IS) adalah inisiatif-inisiatif yang bersifat strategis, yang disusun dan
perlu dilaksanakan untuk mencapai target. Agar pelaksanaan efektif, tentu diperlukan adanya

Page |8

Asuransi Syariah - Agus Santhuso

penanggung jawab IS, rincian jadwal pelaksanaan (termasuk urutan pekerjaan), spesifikasi
(program kerja).

2.2. Implementasi
Berikut penjelasan hasil rencana implementasi scorecard PT AIA Financial :
Tabel 1 - Rencana Implementasi Scorecard
Tahap
1

Tindakan
Penanggung Jawab
Jangka Waktu
Mengklarifikasikan Tujuan Perusahaan
Agency Director
minggu 1
(Visi dan Misi).
minggu 2
Sebuah Balanced Scorecard dikembangkan untuk
menerjemahkan visi generik ke dalam
strategi yang dipahami dan dapat
dikomunikasikan. Proses ini membantu
pembangunan konsensus dan komitmen
terhadap strategi.
Mengkomunikasikan kepada seluruh
Agency Director,
minggu 2
anggota perusahaan.
Senior Agency
minggu 5
Minggu ke-2 kepada SAM dan AM dahulu.
Manager, dan Minggu ke-3
kepada FC dan Minggu ke-4
Agency Manager, kepada staff. Disini
dikumpulkan bersama
serta staff.
untuk mempelajari dan mendiskusikan strategi baru.
minggu 6
minggu 12

Merancang scorecard yang sesuai dengan

Agency Director di
kebutuhan perusahaan.
bantu pembuat
Setelah visi misi dan strategi perusahaan di
scorecard
sempurnakan. Dengan dibantu oleh pembuat scorecard
bersama dengan Agency Director. Karena Agency
Director dianggap satusatunya orang yang memiliki hubungan terkait
dan tanggung jawab yang paling kuat dengan perusahaan.

Mengkomunikasikan Balanced scorecard ke Seluruh anggota

minggu 12
Seluruh Perusahaan.
perusahaan
minggu 16
Menjelaskan aau mengenalkan apa itu
Balanced Scorecard, tujuan kegunaannya mengapa perlu
untuk perusahaan hingga hasil
scorecard yang telah disusun.
Mengimplementasikan scorecard.
Seluruh pemilik
minggu 16 Mencoba
menerapkan scorecard kedalam
ukuran kinerja
minggu 32 perusahaan.
(caturwulan1)
Melakukan peninjauan ulang selama
Agency Director
(periode per
pengimplementasian scorecard selama 1
caturwulan
caturwulan. (pantauan berkala per
secara caturwulan)
berulang) Menghapus inisiatif yang dianggap kurang
berkontribusi dan menambah inisiatif baru untuk
pantauan berkala selanjutnya,
memperbaharui target ukuran jika diperlukan.

Page |9

Asuransi Syariah - Agus Santhuso

2.3. Evaluasi
Dari hasil pada tahap perancangan, didapatkan suatu ringkasan model scorecard untuk
PT AIA Financial, dimana model scorecard ini tetap dievaluasi atau ditinjau ulang secara
berkala. Pada tahap ini inisiatif yang dianggap kurang berkontribusi dapat dihapus dan ditambah
inisiatif baru, serta dapat memperbaharui target ukuran jika diperlukan.
Tabel 2 - Ringkasan Model Scorecard untuk PT AIA Financial

Perspektif

Sasaran

KPI

Target per

Strategis

Keuangan

Inisiatif

caturwulan

Meningkatkan

K1 - % Pertumbuhan

Laba

Penjualan
K2 - % Pertumbuhan

Jawab

CW1

CW2

CW3

5%

10%

15%

20%

35%

50%

Meningkatkan

N1 - % Market Share

Setiap agen

berkala (per
caturwulan)

20%

35%

50%

Laba
Pelanggan

Melakukan
evaluasi secara

Pendapatan
K3 - % Pertumbuhan

Penanggung

Meng-follow up
nasabah

5%

10%

15%

Pangsa Pasar

Mengidentifikasi

Agency

ulang kebutuhan

Director

masyarakat
terkini
Meningkatkan

N2 - % Retensi

Kepuasan

Nasabah

20%

35%

50%

Menjaga

Setiap agen

hubungan baik

Pelanggan

dengan
pelanggan
N3 - # Akuisisi

200

350

500

Nasabah

org

org

org

N4 - % Penurunan

20%

35%

50%

Meningkatkan
penjualan

Keluhan Nasabah

Meningkatkan
kualitas
pelayanan

Proses

Meningkatkan

I1 - % Keberhasilan

Bisnis

Efektifitas

Program Promosi

Internal

Program
Promosi

20%

35%

50%

Hadiah yang

Setiap agen

semakin menarik

Meningkatkan
pemasaran
promosi

P a g e | 10

Asuransi Syariah - Agus Santhuso

Waktu

I2 - # Jumlah Hari

18

16

14

Pelayanan

Proses Klaim

hari

hari

hari

Meningkatkan
kedisiplinan

Tepat Waktu
Pembelaja

Meningkatkan

P1 - # Perekrutan

50

100

140

ran dan

Kualiatas

Agen Baru

org

org

org

Pertumbu

SDM
P2 - % Agen baru

10%

15%

20%

han

Memperluas

Setiap agen

koneksi

Membimbing

Setiap team

produktif setelah

agen baru hingga

leader

mengikuti training

benar-benar bisa
dilepas prospek
sendiri

P3 - # Jumlah Agen

10%

15%

20%

Aktif

Mengadakan

Agency

training untuk

Director

seluruh agen
secara berkala
Meningkatkan
Teknologi

P4 - # Teknologi baru

Berdasarkan penilaian
perusahaan

Mengkomputeris

Staff

asikan semua
data secara
sistematis

P a g e | 11

Asuransi Syariah - Agus Santhuso

BAB 3
KESIMPULAN
Berdasarkan hasil dari analisa perancangan atau penerapan metode Balanced Scorecard
untuk PT AIA Financial, dapat disimpulkan bahwa :
1) Untuk mengukur kinerja PT AIA Financial dengan menggunakan metode Balanced
Scorecard, yang pertama harus dilakukan adalah menyusun visi misi dan strategi dengan
berdiskusi dengan pihak perusahaan, kemudian menetapkan sasaran strategis yang akan
dicapai pada setiap perspektif perusahaan, dan menyusun garis hubungan sebab akibat pada
peta srategi. Setelah itu memilih KPI (Key Performance Indicator) setiap sasaran
strategis,

tentukan

target yang ingin dicapai, inisiatif yang harus dilakukan dan

penanggung jawabnya. Hingga terakhir proses pengimplementasiannya.

2) Hasil dari pengukuran kinerja PT AIA Financial dengan menggunakan metode Balanced
Scorecard, yaitu : pada perspektif keuangan, untuk
pertumbuhan

penjualan,

meningkatkan

laba,

tolok

ukur

pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan laba mendapat nilai

cukup, sehingga kinerja perspektif keuangan

mendapat nilai cukup. Pada perspektif

pelanggan, sasaran strategis yang ingin dicapai ada dua. Yang pertama, meningkatkan pangsa
pasar, tolok ukur market share mendapat nilai buruk. Sasaran strategis kedua yang ingin
dicapai, meningkatkan kepuasan pelanggan, tolok ukur pertama retensi nasabah mendapat
nilai buruk, akuisisi nasabah mendapat nilai cukup, dan penurunan keluhan nasabah
mendapat nilai cukup, sehingga kinerja perspektif pelanggan mendapat nilai buruk. Pada
perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis pertama meningkatkan efektifitas program
promosi, tolok ukur keberhasilan program promosi mendapat nilai cukup, pada sasaran
strategis berikutnya yaitu efisiensi waktu pelayanan dengan tolok ukur jumlah hari proses
klaim mendapat nilai cukup, sehingga kinerja perspektif proses bisnis internal mendapat
P a g e | 12

Asuransi Syariah - Agus Santhuso

nilai cukup. Dan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sasaran strategis pertama
meningkatkan kualitas SDM, dengan tolok ukur perekrutan agen baru mendapat nilai
buruk, agen baru produktif setelah mengikuti training mendapat nilai buruk, jumlah agen
aktif mendapat nilai buruk, dan sasaran strategis kedua yaitu meningkatkan teknologi dengan
tolok ukur teknologi baru

mendapat

nilai

cukup,

sehingga

kinerja

perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan mendapat nilai buruk. Dan pada akhirnya, hasil dari
Balanced Scorecard PT AIA Financial tahun 2011 mendapat nilai buruk.

P a g e | 13

Asuransi Syariah - Agus Santhuso

Daftar Pustaka
[1] David, F. R. Alih bahasa oleh Sunardi D. (2009). Strategic management: Manajemen
strategis konsep buku 1 (edisi 12). Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
[2] Kaplan, R. S., & Norton, D. P. Alih bahasa oleh Pasla, P. R. Y. (2000). Menerapkan
strategi menjadi aksi: Balanced scorecard. Jakarta: Penerbit Erlangga.
[3] Robbins, S. P., & Coulter M. Alih bahasa oleh Sabran B. & Putera D. B. (2010).
Manajemen jilid 1 (edisi 10). Jakarta: Penerbit Erlangga
[4] Sekaran, U. Alih bahasa oleh Yon, K. M. (2009). Research methods for business:
Metodologi penelitian untuk bisnis buku 1 (edisi 4). Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
[5] Suwardi, L., & Biromo, P. A. (2010). Step by step in cascading balanced scorecard
to functional scorecards. (cetakan keempat). Jakarta: Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama.
[6] Wibisono, D. & Kosasih O.(2010). Perancangan sistem manajemen kinerja
perusahaan studi kasus perusahaan dago engineering. Jurnal manajemen teknologi, 9(1): 119.

P a g e | 14

Asuransi Syariah - Agus Santhuso