Anda di halaman 1dari 99

Oleh : Akhmad Sudrajat, *))

A. Pengertian Budaya Organisasi

Pemahaman tentang budaya organisasi sesungguhnya tidak lepas dari


konsep dasar tentang budaya itu sendiri, yang merupakan salah satu terminologi yang banyak
digunakan dalam bidang antropologi. Dewasa ini, dalam pandangan antropologi sendiri, konsep
budaya ternyata telah mengalami pergeseran makna. Sebagaimana dinyatakan oleh C.A. Van
Peursen (1984) bahwa dulu orang berpendapat budaya meliputi segala manifestasi dari
kehidupan manusia yang berbudi luhur dan yang bersifat rohani, seperti : agama, kesenian,
filsafat, ilmu pengetahuan, tata negara dan sebagainya. Tetapi pendapat tersebut sudah sejak
lama disingkirkan. Dewasa ini budaya diartikan sebagai manifestasi kehidupan setiap orang dan
setiap kelompok orang-orang. Kini budaya dipandang sebagai sesuatu yang lebih dinamis, bukan
sesuatu yang kaku dan statis. Budaya tidak tidak diartikan sebagai sebuah kata benda, kini lebih
dimaknai sebagai sebuah kata kerja yang dihubungkan dengan kegiatan manusia.Dari sini timbul
pertanyaan, apa sesungguhnya budaya itu ? Marvin Bower seperti disampaikain oleh Alan
Cowling dan Philip James (1996), secara ringkas memberikan pengertian budaya sebagai “cara
kita melakukan hal-hal di sini”.
Menurut Vijay Santhe sebagaimana dikutip oleh Taliziduhu Ndraha (1997)_budaya adalah : “
The set of important assumption (often unstated) that members of community share in common”.
Secara umum namun operasional, Edgar Schein (2002) dari MIT dalam tulisannya tentang
Organizational Culture & Leadership mendefinisikan budaya sebagai:
“A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of
external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid
and, therefore, to be taught to new members as the correct way you perceive, think, and feel in
relation to those problems”.
Dari Vijay Sathe dan Edgar Schein, kita temukan kata kunci dari pengertian budaya yaitu shared
basic assumptions atau menganggap pasti terhadap sesuatu. Taliziduhu Ndraha mengemukakan
bahwa asumsi meliputi beliefs (keyakinan) dan value (nilai). Beliefs merupakan asumsi dasar
tentang dunia dan bagaimana dunia berjalan. Duverger sebagaimana dikutip oleh Idochi Anwar
dan Yayat Hidayat Amir (2000) mengemukakan bahwa belief (keyakinan) merupakan state of
mind (lukisan fikiran) yang terlepas dari ekspresi material yang diperoleh suatu komunitas.
Value (nilai) merupakan suatu ukuran normatif yang mempengaruhi manusia untuk
melaksanakan tindakan yang dihayatinya. Menurut Vijay Sathe dalam Taliziduhu (1997) nilai
merupakan “ basic assumption about what ideals are desirable or worth striving for.” Sementara
itu, Moh Surya (1995) memberikan gambaran tentang nilai sebagai berikut :
“…setiap orang mempunyai berbagai pengalaman yang memungkinkan dia berkembang dan
belajar. Dari pengalaman itu, individu mendapatkan patokan-patokan umum untuk bertingkah
laku. Misalnya, bagaimana cara berhadapan dengan orang lain, bagaimana menghormati orang
lain, bagimana memilih tindakan yang tepat dalam satu situasi, dan sebagainya. Patokan-patokan
ini cenderung dilakukan dalam waktu dan tempat tertentu.”
Pada bagian lain dikemukakan pula bahwa nilai mempunyai fungsi : (1) nilai sebagai standar; (2)
nilai sebagai dasar penyelesaian konflik dan pembuatan keputusan; (3) nilai sebagai motivasi; (4)
nilai sebagai dasar penyesuaian diri; dan (5) nilai sebagai dasar perwujudan diri. Hal senada
dikemukakan oleh Rokeach yang dikutip oleh Danandjaya dalam Taliziduhu Ndraha (1997)
bahwa : “ a value system is learned organization rules to help one choose between alternatives,
solve conflict, and make decision.”
Dalam budaya organisasi ditandai adanya sharing atau berbagi nilai dan keyakinan yang sama
dengan seluruh anggota organisasi. Misalnya berbagi nilai dan keyakinan yang sama melalui
pakaian seragam. Namun menerima dan memakai seragam saja tidaklah cukup. Pemakaian
seragam haruslah membawa rasa bangga, menjadi alat kontrol dan membentuk citra organisasi.
Dengan demikian, nilai pakaian seragam tertanam menjadi basic. Menurut Sathe dalam
Taliziduhu Ndraha (1997) bahwa shared basic assumptions meliputi : (1) shared things; (2)
shared saying, (3) shared doing; dan (4) shared feelings.
Pada bagian lain, Edgar Schein (2002) menyebutkan bahwa basic assumption dihasilkan
melalui : (1) evolve as solution to problem is repeated over and over again; (2) hypothesis
becomes reality, dan (3) to learn something new requires resurrection, reexamination, frame
breaking.
Dengan memahami konsep dasar budaya secara umum di atas, selanjutnya kita akan berusaha
memahami budaya dalam konteks organisasi atau biasa disebut budaya organisasi
(organizational culture). Adapun pengertian organisasi di sini lebih diarahkan dalam pengertian
organisasi formal. Dalam arti, kerja sama yang terjalin antar anggota memiliki unsur visi dan
misi, sumber daya, dasar hukum struktur, dan anatomi yang jelas dalam rangka mencapai tujuan
tertentu.
Sejak lebih dari seperempat abad yang lalu, kajian tentang budaya organisasi menjadi daya tarik
tersendiri bagi kalangan ahli maupun praktisi manajemen, terutama dalam rangka memahami dan
mempraktekkan perilaku organisasi.
Edgar Schein (2002) mengemukakan bahwa budaya organisasi dapat dibagi ke dalam dua
dimensi yaitu :
Dimensi external environments; yang didalamnya terdapat lima hal esensial yaitu: (a) mission
and strategy; (b) goals; (c) means to achieve goals; (d) measurement; dan (e) correction.
Dimensi internal integration yang di dalamnya terdapat enam aspek utama, yaitu : (a) common
language; (b) group boundaries for inclusion and exclusion; (c) distributing power and status;
(d) developing norms of intimacy, friendship, and love; (e) reward and punishment; dan (f)
explaining and explainable : ideology and religion.
Pada bagian lain, Edgar Schein mengetengahkan sepuluh karateristik budaya organisasi,
mencakup : (1) observe behavior: language, customs, traditions; (2) groups norms: standards
and values; (3) espoused values: published, publicly announced values; (4) formal philosophy:
mission; (5) rules of the game: rules to all in organization; (6) climate: climate of group in
interaction; (7) embedded skills; (8) habits of thinking, acting, paradigms: shared knowledge for
socialization; (9) shared meanings of the group; dan (10) metaphors or symbols.
Sementara itu, Fred Luthan (1995) mengetengahkan enam karakteristik penting dari budaya
organisasi, yaitu : (1) obeserved behavioral regularities; yakni keberaturan cara bertindak dari
para anggota yang tampak teramati. Ketika anggota organisasi berinteraksi dengan anggota
lainnya, mereka mungkin menggunakan bahasa umum, istilah, atau ritual tertentu; (2) norms;
yakni berbagai standar perilaku yang ada, termasuk di dalamnya tentang pedoman sejauh mana
suatu pekerjaan harus dilakukan; (3) dominant values; yaitu adanya nilai-nilai inti yang dianut
bersama oleh seluruh anggota organisasi, misalnya tentang kualitas produk yang tinggi, absensi
yang rendah atau efisiensi yang tinggi; (4) philosophy; yakni adanya kebijakan-kebijakan yang
berkenaan dengan keyakinan organisasi dalam memperlakukan pelanggan dan karyawan (5)
rules; yaitu adanya pedoman yang ketat, dikaitkan dengan kemajuan organisasi (6) organization
climate; merupakan perasaan keseluruhan (an overall “feeling”) yang tergambarkan dan
disampaikan melalui kondisi tata ruang, cara berinteraksi para anggota organisasi, dan cara
anggota organisasi memperlakukan dirinya dan pelanggan atau orang lain
Dari ketiga pendapat di atas, kita melihat adanya perbedaan pandangan tentang karakteristik
budaya organisasi, terutama dilihat dari segi jumlah karakteristik budaya organisasi. Kendati
demikian, ketiga pendapat tersebut sesungguhnya tidak menunjukkan perbedaan yang prinsipil.
Budaya organisasi dapat dipandang sebagai sebuah sistem. Mc Namara (2002) mengemukakan
bahwa dilihat dari sisi in put, budaya organisasi mencakup umpan balik (feed back) dari
masyarakat, profesi, hukum, kompetisi dan sebagainya. Sedangkan dilihat dari proses, budaya
organisasi mengacu kepada asumsi, nilai dan norma, misalnya nilai tentang : uang, waktu,
manusia, fasilitas dan ruang. Sementara dilihat dari out put, berhubungan dengan pengaruh
budaya organisasi terhadap perilaku organisasi, teknologi, strategi, image, produk dan
sebagainya.
Dilihat dari sisi kejelasan dan ketahanannya terhadap perubahan, John P. Kotter dan James L.
Heskett (1998) memilah budaya organisasi menjadi ke dalam dua tingkatan yang berbeda.
Dikemukakannya, bahwa pada tingkatan yang lebih dalam dan kurang terlihat, nilai-nilai yang
dianut bersama oleh orang dalam kelompok dan cenderung bertahan sepanjang waktu bahkan
meskipun anggota kelompok sudah berubah. Pengertian ini mencakup tentang apa yang penting
dalam kehidupan, dan dapat sangat bervariasi dalam perusahaan yang berbeda : dalam beberapa
hal orang sangat mempedulikan uang, dalam hal lain orang sangat mempedulikan inovasi atau
kesejahteraan karyawan. Pada tingkatan ini budaya sangat sukar berubah, sebagian karena
anggota kelompok sering tidak sadar akan banyaknya nilai yang mengikat mereka bersama. Pada
tingkat yang terlihat, budaya menggambarkan pola atau gaya perilaku suatu organisasi, sehingga
karyawan-karyawan baru secara otomatis terdorong untuk mengikuti perilaku sejawatnya.
Sebagai contoh, katakanlah bahwa orang dalam satu kelompok telah bertahun-tahun menjadi
“pekerja keras”, yang lainnya “sangat ramah terhadap orang asing dan lainnya lagi selalu
mengenakan pakaian yang sangat konservatif. Budaya dalam pengertian ini, masih kaku untuk
berubah, tetapi tidak sesulit pada tingkatan nilai-nilai dasar. Untuk lebih jelasnya lagi mengenai
tingkatan budaya ini dapat dilihat dalam bagan 1.
Tak Tampak —————————————————Sulit berubah
Nilai yang dianut bersama : Keyakinan dan tujuan penting yang dimiliki bersama
oleh kebanyakan orang dalam kelompok yang cenderung membentuk perilaku
kelompok, dan sering bertahan lama, bahkan walaupun sudah terjadi perubahan
dalam anggota kelompok.
Contoh: para manajer yang mempedulikan pelanggan; eksekutif yang suka dengan
pertimbangan jangka panjang.
Norma perilaku kelompok : cara bertindak yang sudah lazim atau sudah meresap
yang ditemukan dalam satu kelompok dan bertahan karena anggota kelompok
cenderung berperilaku dengan cara mengajarkan praktek-praktek (juga- nilai-nilai
yang mereka anut bersama) kepada para anggota baru memberi imbalan kepada
mereka yang menyesuaikan dirinya dan menghukum yang tidak.
Contoh: para karyawan cepat menanggapi permintaan pelanggan; para menajer
yang sering melibatkan karyawan tingkat bawah dalam pengambilan keputusan.
Tampak —————————————————Mudah berubah
Bagan 1. Budaya dalam Sebuah Organisasi
(sumber : John P. Kotter. & James L. Heskett, 1998. Corporate Culture and Performance. (terj Benyamin Molan). Jakarta:
PT Prehalindo, h.5)
Pada bagian lain, John P. Kotter dan James L. Heskett (1998) memaparkan pula tentang tiga
konsep budaya organisasi yaitu : (1) budaya yang kuat; (2) budaya yang secara strategis cocok;
dan (3) budaya adaptif.
Organisasi yang memiliki budaya yang kuat ditandai dengan adanya kecenderungan hampir
semua manajer menganut bersama seperangkat nilai dan metode menjalankan usaha organisasi.
Karyawan baru mengadopsi nilai-nilai ini dengan sangat cepat. Seorang eksekutif baru bisa saja
dikoreksi oleh bawahannya, selain juga oleh bossnya, jika dia melanggar norma-norma
organisasi. Gaya dan nilai dari suatu budaya yang cenderung tidak banyak berubah dan akar-
akarnya sudah mendalam, walaupun terjadi penggantian manajer. Dalam organisasi dengan
budaya yang kuat, karyawan cenderung berbaris mengikuti penabuh genderang yang sama.
Nilai-nilai dan perilaku yang dianut bersama membuat orang merasa nyaman dalam bekerja, rasa
komitmen dan loyalitas membuat orang berusaha lebih keras lagi. Dalam budaya yang kuat
memberikan struktur dan kontrol yang dibutuhkan, tanpa harus bersandar pada birokrasi formal
yang mencekik yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi.
Budaya yang strategis cocok secara eksplisit menyatakan bahwa arah budaya harus
menyelaraskan dan memotivasi anggota, jika ingin meningkatkan kinerja organisasi. Konsep
utama yang digunakan di sini adalah “kecocokan”. Jadi, sebuah budaya dianggap baik apabila
cocok dengan konteksnya. Adapun yang dimaksud dengan konteks bisa berupa kondisi obyektif
dari organisasinya atau strategi usahanya.
Budaya yang adaptif berangkat dari logika bahwa hanya budaya yang dapat membantu
organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan, akan diasosiasikan
dengan kinerja yang superiror sepanjang waktu. Ralph Klimann menggambarkan budaya adaptif
ini merupakan sebuah budaya dengan pendekatan yang bersifat siap menanggung resiko,
percaya, dan proaktif terhadap kehidupan individu. Para anggota secara aktif mendukung usaha
satu sama lain untuk mengidentifikasi semua masalah dan mengimplementasikan pemecahan
yang dapat berfungsi. Ada suatu rasa percaya (confidence) yang dimiliki bersama. Para
anggotanya percaya, tanpa rasa bimbang bahwa mereka dapat menata olah secara efektif masalah
baru dan peluang apa saja yang akan mereka temui. Kegairahan yang menyebar luas, satu
semangat untuk melakukan apa saja yang dia hadapi untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Para anggota ini reseptif terhadap perubahan dan inovasi. Rosabeth Kanter mengemukakan
bahwa jenis budaya ini menghargai dan mendorong kewiraswastaan, yang dapat membantu
sebuah organisasi beradaptasi dengan lingkungan yang berubah, dengan memungkinkannya
mengidentifikasi dan mengeksploitasi peluang-peluang baru. Contoh perusahaan yang
mengembangkan budaya adaptif ini adalah Digital Equipment Corporation dengan budaya yang
mempromosikan inovasi, pengambilan resiko, pembahasan yang jujur, kewiraswastaan, dan
kepemimpinan pada banyak tingkat dalam hierarki.
B. Proses Pembentukan Budaya Organisasi
Selanjutnya, kita akan membicarakan tentang proses terbentuknya budaya dalam organisasi.
Munculnya gagasan-gagasan atau jalan keluar yang kemudian tertanam dalam suatu budaya
dalam organisasi bisa bermula dari mana pun, dari perorangan atau kelompok, dari tingkat
bawah atau puncak. Taliziduhu Ndraha (1997) menginventarisir sumber-sumber pembentuk
budaya organisasi, diantaranya : (1) pendiri organisasi; (2) pemilik organisasi; (3) Sumber daya
manusia asing; (4) luar organisasi; (4) orang yang berkepentingan dengan organisasi (stake
holder); dan (6) masyarakat. Selanjutnya dikemukakan pula bahwa proses budaya dapat terjadi
dengan cara: (1) kontak budaya; (2) benturan budaya; dan (3) penggalian budaya. Pembentukan
budaya tidak dapat dilakukan dalam waktu yang sekejap, namun memerlukan waktu dan bahkan
biaya yang tidak sedikit untuk dapat menerima nilai-nilai baru dalam organisasi.
Setelah mapan, budaya organisasi sering mengabadikan dirinya dalam sejumlah hal. Calon
anggota kelompok mungkin akan disaring berdasarkan kesesuaian nilai dan perilakunya dengan
budaya organisasi. Kepada anggota organisasi yang baru terpilih bisa diajarkan gaya kelompok
secara eksplisit. Kisah-kisah atau legenda-legenda historis bisa diceritakan terus menerus untuk
mengingatkan setiap orang tentang nilai-nilai kelompok dan apa yang dimaksudkan dengannya.
Para manajer bisa secara eksplisit berusaha bertindak sesuai dengan contoh budaya dan gagasan
budaya tersebut. Begitu juga, anggota senior bisa mengkomunikasikan nilai-nilai pokok mereka
secara terus menerus dalam percakapan sehari-hari atau melalui ritual dan perayaan-perayaan
khusus.
Orang-orang yang berhasil mencapai gagasan-gagasan yang tertanam dalam budaya ini dapat
terkenal dan dijadikan pahlawan. Proses alamiah dalam identifikasi diri dapat mendorong
anggota muda untuk mengambil alih nilai dan gaya mentor mereka. Barangkali yang paling
mendasar, orang yang mengikuti norma-norma budaya akan diberi imbalan (reward) sedangkan
yang tidak, akan mendapat sanksi (punishment). Imbalan (reward) bisa berupa materi atau pun
promosi jabatan dalam organisasi tertentu sedangkan untuk sanksi (punishment) tidak hanya
diberikan berdasar pada aturan organisasi yang ada semata, namun juga bisa berbentuk sanksi
sosial. Dalam arti, anggota tersebut menjadi isolated di lingkungan organisasinya.
Dalam suatu organisasi sesungguhnya tidak ada budaya yang “baik” atau “buruk”, yang ada
hanyalah budaya yang “cocok” atau “tidak cocok” . Jika dalam suatu organisasi memiliki budaya
yang cocok, maka manajemennya lebih berfokus pada upaya pemeliharaan nilai-nilai- yang ada
dan perubahan tidak perlu dilakukan. Namun jika terjadi kesalahan dalam memberikan asumsi
dasar yang berdampak terhadap rendahnya kualitas kinerja, maka perubahan budaya mungkin
diperlukan.
Karena budaya ini telah berevolusi selama bertahun-tahun melalui sejumlah proses belajar yang
telah berakar, maka mungkin saja sulit untuk diubah. Kebiasaan lama akan sulit dihilangkan.
Walaupun demikian, Howard Schwartz dan Stanley Davis dalam bukunya Matching Corporate
Culture and Business Strategy yang dikutip oleh Bambang Tri Cahyono mengemukakan empat
alternatif pendekatan terhadap manajemen budaya organisasi, yaitu : (1) lupakan kultur; (2)
kendalikan disekitarnya; (3) upayakan untuk mengubah unsur-unsur kultur agar cocok dengan
strategi; dan (4) ubah strategi. Selanjutnya Bambang Tri Cahyono (1996) dengan mengutip
pemikiran Alan Kennedy dalam bukunya Corporate Culture mengemukan bahwa terdapat lima
alasan untuk membenarkan perubahan budaya secara besar-besaran : (1) Jika organisasi memiliki
nilai-nilai yang kuat namun tidak cocok dengan lingkungan yang berubah; (2) Jika organisasi
sangat bersaing dan bergerak dengan kecepatan kilat; (3) Jika organisasi berukuran sedang-
sedang saja atau lebih buruk lagi; (4) Jika organisasi mulai memasuki peringkat yang sangat
besar; dan (5) Jika organisasi kecil tetapi berkembang pesat.
Selanjutnya Kennedy mengemukakan bahwa jika tidak ada satu pun alasan yang cocok dengan
di atas, jangan lakukan perubahan. Analisisnya terhadap sepuluh kasus usaha mengubah budaya
menunjukkan bahwa hal ini akan memakan biaya antara 5 sampai 10 persen dari yang telah
dihabiskan untuk mengubah perilaku orang. Meskipun demikian mungkin hanya akan
didapatkan setengah perbaikan dari yang diinginkan. Dia mengingatkan bahwa hal itu akan
memakan biaya lebih banyak lagi. dalam bentuk waktu, usaha dan uang.
C. Pengembangan Budaya Organisasi di Sekolah
Dengan memahami konsep tentang budaya organisasi sebagaimana telah diutarakan di atas,
selanjutnya di bawah ini akan diuraikan tentang pengembangan budaya organisasi dalam konteks
persekolahan. Secara umum, penerapan konsep budaya organisasi di sekolah sebenarnya tidak
jauh berbeda dengan penerapan konsep budaya organisasi lainnya. Kalaupun terdapat perbedaan
mungkin hanya terletak pada jenis nilai dominan yang dikembangkannya dan karakateristik dari
para pendukungnya. Berkenaan dengan pendukung budaya organisasi di sekolah Paul E.
Heckman sebagaimana dikutip oleh Stephen Stolp (1994) mengemukakan bahwa “the commonly
held beliefs of teachers, students, and principals.”
Nilai-nilai yang dikembangkan di sekolah, tentunya tidak dapat dilepaskan dari keberadaan
sekolah itu sendiri sebagai organisasi pendidikan, yang memiliki peran dan fungsi untuk
berusaha mengembangkan, melestarikan dan mewariskan nilai-nilai budaya kepada para
siswanya. Dalam hal ini, Larry Lashway (1996) menyebutkan bahwa “schools are moral
institutions, designed to promote social norms,…” .
Nilai-nilai yang mungkin dikembangkan di sekolah tentunya sangat beragam. Jika merujuk pada
pemikiran Spranger sebagaimana disampaikan oleh Sumadi Suryabrata (1990), maka setidaknya
terdapat enam jenis nilai yang seyogyanya dikembangkan di sekolah. Dalam tabel 1 berikut ini
dikemukakan keenam jenis nilai dari Spranger beserta perilaku dasarnya.
Tabel 1. Jenis Nilai dan Perilaku Dasarnya menurut Spranger
No Nilai Perilaku Dasar
1 Ilmu Pengetahuan Berfikir
2 Ekonomi Bekerja
3 Kesenian Menikmati keindahan
4 Keagamaan Memuja
5 Kemasyarakatan Berbakti/berkorban
6 Politik/kenegaraan Berkuasa/memerintah
Sumber : Modifikasi dari Sumadi Suryabrata. 1990. Psikologi Kepribadian. Jakarta: Rajawali.
Dengan merujuk pada pemikiran Fred Luthan, dan Edgar Schein, di bawah ini akan diuraikan
tentang karakteristik budaya organisasi di sekolah, yaitu tentang (1) obeserved behavioral
regularities; (2) norms; (3) dominant value. (4) philosophy; (5) rules dan (6) organization
climate.
1. Obeserved behavioral regularities budaya organisasi di sekolah ditandai dengan adanya
keberaturan cara bertindak dari seluruh anggota sekolah yang dapat diamati. Keberaturan
berperilaku ini dapat berbentuk acara-acara ritual tertentu, bahasa umum yang digunakan
atau simbol-simbol tertentu, yang mencerminkan nilai-nilai yang dianut oleh anggota
sekolah.
2. Norms; budaya organisasi di sekolah ditandai pula oleh adanya norma-norma yang berisi
tentang standar perilaku dari anggota sekolah, baik bagi siswa maupun guru. Standar
perilaku ini bisa berdasarkan pada kebijakan intern sekolah itu sendiri maupun pada
kebijakan pemerintah daerah dan pemerintah pusat. Standar perilaku siswa terutama
berhubungan dengan pencapaian hasil belajar siswa, yang akan menentukan apakah
seorang siswa dapat dinyatakan lulus/naik kelas atau tidak. Standar perilaku siswa tidak
hanya berkenaan dengan aspek kognitif atau akademik semata namun menyangkut
seluruh aspek kepribadian. Jika kita berpegang pada Kurikulum Berbasis Kompetensi,
secara umum standar perilaku yang diharapkan dari tamatan Sekolah Menengah Atas,
diantaranya mencakup : (1) Memiliki keyakinan dan ketaqwaan sesuai dengan ajaran
agama yang dianutnya; (2)Memiliki nilai dasar humaniora untuk menerapkan
kebersamaan dalam kehidupan; (3) Menguasai pengetahuan dan keterampilan akademik
serta beretos belajar untuk melanjutkan pendidikan; (4) Mengalihgunakan kemampuan
akademik dan keterampilan hidup dimasyarakat local dan global; (5) Berekspresi dan
menghargai seni; (6) Menjaga kebersihan, kesehatan dan kebugaran jasmani; (7)
Berpartisipasi dan berwawasan kebangsaan dalam kehidupan bermasyarakat, berbangsa,
dan bernegara secara demokratis. (Depdiknas, 2002). Sedangkan berkenaan dengan
standar perilaku guru, tentunya erat kaitannya dengan standar kompetensi yang harus
dimiliki guru, yang akan menopang terhadap kinerjanya. Dalam perspektif kebijakan
pendidikan nasional, pemerintah telah merumuskan empat jenis kompetensi guru
sebagaimana tercantum dalam Penjelasan Peraturan Pemerintah No 14 Tahun 2005
tentang Standar Nasional Pendidikan, yaitu : (1) Kompetensi pedagogik yaitu merupakan
kemampuan dalam pengelolaan peserta didik yang meliputi: (a) pemahaman wawasan
atau landasan kependidikan; (b) pemahaman terhadap peserta didik; (c) pengembangan
kurikulum/ silabus; (d) perancangan pembelajaran; (e) pelaksanaan pembelajaran yang
mendidik dan dialogis; (f) evaluasi hasil belajar; dan (g) pengembangan peserta didik
untuk mengaktualisasikan berbagai potensi yang dimilikinya; (2) Kompetensi
kepribadian yaitu merupakan kemampuan kepribadian yang: (a) mantap; (b) stabil; (c)
dewasa; (d) arif dan bijaksana; (e) berwibawa; (f) berakhlak mulia; (g) menjadi teladan
bagi peserta didik dan masyarakat; (h) mengevaluasi kinerja sendiri; dan (i)
mengembangkan diri secara berkelanjutan; (3) Kompetensi sosial yaitu merupakan
kemampuan pendidik sebagai bagian dari masyarakat untuk : (a) berkomunikasi lisan dan
tulisan; (b) menggunakan teknologi komunikasi dan informasi secara fungsional; (c)
bergaul secara efektif dengan peserta didik, sesama pendidik, tenaga kependidikan,
orangtua/wali peserta didik; dan (d) bergaul secara santun dengan masyarakat sekitar; dan
(4) Kompetensi profesional merupakan kemampuan penguasaan materi pembelajaran
secara luas dan mendalam yang meliputi: (a) konsep, struktur, dan metoda
keilmuan/teknologi/seni yang menaungi/koheren dengan materi ajar; (b) materi ajar yang
ada dalam kurikulum sekolah; (c) hubungan konsep antar mata pelajaran terkait; (d)
penerapan konsep-konsep keilmuan dalam kehidupan sehari-hari; dan (e) kompetisi
secara profesional dalam konteks global dengan tetap melestarikan nilai dan budaya
nasional.
3. Dominant values; jika dihubungkan dengan tantangan pendidikan Indonesia dewasa ini
yaitu tentang pencapaian mutu pendidikan, maka budaya organisasi di sekolah
seyogyanya diletakkan dalam kerangka pencapaian mutu pendidikan di sekolah. Nilai
dan keyakinan akan pencapaian mutu pendidikan di sekolah hendaknya menjadi hal yang
utama bagi seluruh warga sekolah. Adapun tentang makna dari mutu pendidikan itu
sendiri, Jiyono sebagaimana disampaikan oleh Sudarwan Danim (2002) mengartikannya
sebagai gambaran keberhasilan pendidikan dalam mengubah tingkah laku anak didik
yang dikaitkan dengan tujuan pendidikan. Sementara itu, dalam konteks Manajemen
Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (Depdiknas, 2001), mutu pendidikan meliputi aspek
input, proses dan output pendidikan. Pada aspek input, mutu pendidikan ditunjukkan
melalui tingkat kesiapan dan ketersediaan sumber daya, perangkat lunak, dan harapan-
harapan. Makin tinggi tingkat kesiapan input, makin tinggi pula mutu input tersebut.
Sedangkan pada aspek proses, mutu pendidikan ditunjukkan melalui pengkoordinasian
dan penyerasian serta pemanduan input sekolah dilakukan secara harmonis, sehingga
mampu menciptakan situasi pembelajaran yang menyenangkan (enjoyable learning),
mampu mendorong motivasi dan minat belajar, dan benar-benar mampu memberdayakan
peserta didik. Sementara, dari aspek out put, mutu pendidikan dapat dilihat dari prestasi
sekolah, khususnya prestasi siswa, baik dalam bidang akademik maupun non akademik.
Berbicara tentang upaya menumbuh-kembangkan budaya mutu di sekolah akan
mengingatkan kita kepada suatu konsep manajemen dengan apa yang dikenal dengan
istilah Total Quality Management (TQM), yang merupakan suatu pendekatan dalam
menjalankan suatu unit usaha untuk mengoptimalkan daya saing organisasi melalui
prakarsa perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses kerja, dan
lingkungannya. Berkaitan dengan bagaimana TQM dijalankan, Gotsch dan Davis
sebagaimana dikutip oleh Sudarwan Danim (2002) mengemukakan bahwa aplikasi TQM
didasarkan atas kaidah-kaidah : (1) Fokus pada pelanggan; (2) obsesi terhadap kualitas;
(3) pendekatan ilmiah; (4) komitmen jangka panjang; (5) kerjasama tim; (6) perbaikan
kinerja sistem secara berkelanjutan; (7) diklat dan pengembangan; (8) kebebasan
terkendali; kesatuan tujuan; dan (10) keterlibatan dan pemberdayaan karyawan secara
optimal. Dengan mengutip pemikiran Scheuing dan Christopher, dikemukakan pula
empat prinsip utama dalam mengaplikasikan TQM, yaitu: (1) kepuasan pelanggan, (2)
respek terhadap setiap orang; (3) pengelolaan berdasarkan fakta, dan (4) perbaikan secara
terus menerus.(Sudarwan Danim, 2002). Selanjutnya, dalam konteks Manajemen
Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah, Depdiknas (2001) telah memerinci tentang elemen-
elemen yang terkandung dalam budaya mutu di sekolah, yakni : (a) informasi kualitas
harus digunakan untuk perbaikan; bukan untuk mengadili/mengontrol orang; (b)
kewenangan harus sebatas tanggung jawab; (c) hasil harus diikuti penghargaan (reward)
atau sanksi (punishment); (d) kolaborasi dan sinergi, bukan kompetisi, harus merupakan
basis kerja sama; (e) warga sekolah merasa aman terhadap pekerjaannya; (f) atmosfir
keadilan (fairness) harus ditanamkan; (g) imbal jasa harus sepadan dengan nilai
pekerjaannya; dan (h) warga sekolah merasa memiliki sekolah. Di lain pihak, Jann E.
Freed et. al. (1997) dalam tulisannya tentang A Culture for Academic Excellence:
Implementing the Quality Principles in Higher Education. dalam ERIC Digest
memaparkan tentang upaya membangun budaya keunggulan akademik pada pendidikan
tinggi, dengan menggunakan prinsip-prinsip Total Quality Management, yang
mencakup : (1) vision, mission, and outcomes driven; (2) systems dependent; (3)
leadership: creating a quality culture; (4) systematic individual development; (4)
decisions based on fact; (5) delegation of decision making; (6) collaboration; (7)
planning for change; dan (8) leadership: supporting a quality culture. Dikemukakan pula
bahwa “when the quality principles are implemented holistically, a culture for academic
excellence is created. Dari pemikiran Jan E.Freed et. al. di atas, kita dapat menarik
benang merah bahwa untuk dapat membangun budaya keunggulan akademik atau budaya
mutu pendidikan betapa pentingnya kita untuk dapat mengimplementasikan prinsip-
prinsip Total Quality Management, dan menjadikannya sebagai nilai dan keyakinan
bersama dari setiap anggota sekolah.
4. Philosophy; budaya organisasi ditandai dengan adanya keyakinan dari seluruh anggota
organisasi dalam memandang tentang sesuatu secara hakiki, misalnya tentang waktu,
manusia, dan sebagainya, yang dijadikan sebagai kebijakan organisasi. Jika kita
mengadopsi filosofi dalam dunia bisnis yang memang telah terbukti memberikan
keunggulan pada perusahaan, di mana filosofi ini diletakkan pada upaya memberikan
kepuasan kepada para pelanggan, maka sekolah pun seyogyanya memiliki keyakinan
akan pentingnya upaya untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan. Dalam konteks
Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah, Depdiknas (2001) mengemukakan
bahwa : “pelanggan, terutama siswa harus merupakan fokus dari semua kegiatan di
sekolah. Artinya, semua in put – proses yang dikerahkan di sekolah tertuju utamanya
untuk meningkatkan mutu dan kepuasan peserta didik . Konsekuensi logis dari ini semua
adalah bahwa penyiapan in put, proses belajar mengajar harus benar-benar mewujudkan
sosok utuh mutu dan kepuasan yang diharapkan siswa.”
5. Rules; budaya organisasi ditandai dengan adanya ketentuan dan aturan main yang
mengikat seluruh anggota organisasi. Setiap sekolah memiliki ketentuan dan aturan main
tertentu, baik yang bersumber dari kebijakan sekolah setempat, maupun dari pemerintah,
yang mengikat seluruh warga sekolah dalam berperilaku dan bertindak dalam organisasi.
Aturan umum di sekolah ini dikemas dalam bentuk tata- tertib sekolah (school
discipline), di dalamnya berisikan tentang apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan oleh
warga sekolah, sekaligus dilengkapi pula dengan ketentuan sanksi, jika melakukan
pelanggaran. Joan Gaustad (1992) dalam tulisannya tentang School Discipline yang
dipublikasikan dalam ERIC Digest 78 mengatakan bahwa : “ School discipline has two
main goals: (1) ensure the safety of staff and students, and (2) create an environment
conducive to learning.
6. Organization climate; budaya organisasi ditandai dengan adanya iklim organisasi. Hay
Resources Direct (2003) mengemukakan bahwa “oorganizational climate is the
perception of how it feels to work in a particular environment. It is the “atmosphere of
the workplace” and people’s perceptions of “the way we do things here
Di sekolah terjadi interaksi yang saling mempengaruhi antara individu dengan lingkungannya,
baik lingkungan fisik maupun sosial. Lingkungan ini akan dipersepsi dan dirasakan oleh individu
tersebut sehingga menimbulkan kesan dan perasaan tertentu. Dalam hal ini, sekolah harus dapat
menciptakan suasana lingkungan kerja yang kondusif dan menyenangkan bagi setiap anggota
sekolah, melalui berbagai penataan lingkungan, baik fisik maupun sosialnya. Moh. Surya (1997)
menyebutkan bahwa:
Lingkungan kerja yang kondusif baik lingkungan fisik, sosial maupun psikologis dapat
menumbuhkan dan mengembangkan motif untuk bekerja dengan baik dan produktif. Untuk itu,
dapat diciptakan lingkungan fisik yang sebaik mungkin, misalnya kebersihan ruangan, tata letak,
fasilitas dan sebagainya. Demikian pula, lingkungan sosial-psikologis, seperti hubungan antar
pribadi, kehidupan kelompok, kepemimpinan, pengawasan, promosi, bimbingan, kesempatan
untuk maju, kekeluargaan dan sebagainya. “
Dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS, Depdiknas (2001)
mengemukakan bahwa salah satu karakterististik MPMBS adalah adanya lingkungan yang aman
dan tertib, dan nyaman sehingga proses belajar mengajar dapat berlangsung dengan nyaman
(enjoyable learning).
D. Arti Penting Membangun Budaya Organisasi di Sekolah
Pentingnya membangun budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan dengan upaya
pencapaian tujuan pendidikan sekolah dan peningkatan kinerja sekolah. Sebagaimana
disampaikan oleh Stephen Stolp (1994) tentang School Culture yang dipublikasikan dalam ERIC
Digest, dari beberapa hasil studi menunjukkan bahwa budaya organisasi di sekolah berkorelasi
dengan peningkatan motivasi dan prestasi belajar siswa serta kepuasan kerja dan produktivitas
guru. Begitu juga, studi yang dilakukan Leslie J. Fyans, Jr. dan Martin L. Maehr tentang
pengaruh dari lima dimensi budaya organisasi di sekolah yaitu : tantangan akademik, prestasi
komparatif, penghargaan terhadap prestasi, komunitas sekolah, dan persepsi tentang tujuan
sekolah menunjukkan survey terhadap 16310 siswa tingkat empat, enam, delapan dan sepuluh
dari 820 sekolah umum di Illinois, mereka lebih termotivasi dalam belajarnya dengan melalui
budaya organisasi di sekolah yang kuat. Sementara itu, studi yang dilakukan, Jerry L. Thacker
and William D. McInerney terhadap skor tes siswa sekolah dasar menunjukkan adanya pengaruh
budaya organisasi di sekolah terhadap prestasi siswa. Studi yang dilakukannya memfokuskan
tentang new mission statement, goals based on outcomes for students, curriculum alignment
corresponding with those goals, staff development, and building level decision-making. Budaya
organisasi di sekolah juga memiliki korelasi dengan sikap guru dalam bekerja. Studi yang
dilakukan Yin Cheong Cheng membuktikan bahwa “ stronger school cultures had better
motivated teachers. In an environment with strong organizational ideology, shared
participation, charismatic leadership, and intimacy, teachers experienced higher job satisfaction
and increased productivity”.
Upaya untuk mengembangkan budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan tugas kepala
sekolah selaku leader dan manajer di sekolah. Dalam hal ini, kepala sekolah hendaknya mampu
melihat lingkungan sekolahnya secara holistik, sehingga diperoleh kerangka kerja yang lebih
luas guna memahami masalah-masalah yang sulit dan hubungan-hubungan yang kompleks di
sekolahnya. Melalui pendalaman pemahamannya tentang budaya organisasi di sekolah, maka ia
akan lebih baik lagi dalam memberikan penajaman tentang nilai, keyakinan dan sikap yang
penting guna meningkatkan stabilitas dan pemeliharaan lingkungan belajarnya.
Daftar Pustaka
Alan Cowling & Philip James. 1996 .The Essence of Personnel Management and Industrial Relations (terj. Xavier
Quentin Pranata). Yogyakarta: ANDI.
CarterMcNamara.“Organizational Culture” The Management Assistance Program for Nonprofits.
(http://www.mapnp.org/library/orgthry/culture/culture.htm)
Depdiknas. 2001. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah; Buku 1 Konsep dan Pelaksanaan. Jakarta :
Direktorat SLTP Dirjen Dikdasmen,
Fred Luthan. 1995. Organizational Behavior. Singapore: McGraw-Hill,Inc.
Hay Group. 2003,. “Intervention: Managerial Style & Organizational Climate Assessment”. (http://
hayresourcesdirect. haygroup.com/ Misc/style_climate_intervention.asp.)
Jann E. Freed. et.al. “A Culture for Academic Excellence: Implementing the Quality Principles in Higher
Education”. (http://www.ed.gov/databases/ERICDigests/ed406962.html).
Joan Gaustad. “School Discipline” (http://eric.uoregon.edu/publications/ digests/digest078.html). ERIC Digest 78.
December 1992
John P. Kotter. & James L. Heskett, 1998. Corporate Culture and Performance. (terj Benyamin Molan). Jakarta: PT
Prehalindo.
Idochi Anwar dan Yayat Hidayat Amir,. 2000. Administrasi Pendidikan : Teori, Konsep & Issu, Bandung : Program
Pasca Sarjana UPI Bandung.
Larry Lashway. “Ethical Leadership”. ERIC Digest. Number 106. June 1996.
(http://eric.uoregon.edu/publications/digests/digest107.html ).
Moh. Surya .1995. Nilai-Nilai Kehidupan (makalah) . Kuningan : PGRI PD II Kuningan h. 3-8
Pusat Kurikulum, Balitbang Depdiknas. 2002. Kurikulum Berbasis Kompetensi. Jakarta : Depdiknas,
Edgar H Schein,. “Organizational Culture & Leadership”. MIT Sloan Management Review.
(http://www.tnellen.com/ted/tc/schein.html)
Stephen Stolp. Leadership for School Culture. ERIC Digest, Number 91. Tahun 1994
(http://www.ed.gov/databases/ERIC_Digests/ ed370198.html).
Sumadi Suryabrata. 1990. Psikologi Kepribadian. Jakarta : CV Rajawali.
Taliziduhu Ndraha. 1997. Budaya Organisasi. Jakarta : PT Rineka Cipta,
Van Peursen. 1984. Strategi Kebudayaan. (terjemahan Dick Hartoko). Jakarta: Yayasan Kanisius,
IMPLEMENTASI NILAI-NILAI BUDAYA ORGANISASI MELALUI SOSIALISASI BUDAYA ORGANISASI

Dwi Irawati
Universitas Muhammadiyah Purworejo

This article describes the significant impacts of promoting corporate culture for employees especially new
recuits in their understanding of corporate culture or corporate values. Promoting corporate culture and /
or corporate values is often used by many organizations to help their employees recognizing the
organization's condition and surroundings. The success of this process depends on the role of the
manager as well as the employess's involvement in achieving "person-culture fit", degrees of efficacy in
reaching according to organizational culture, and accuracy of selected socialization method and weared.

Keywords: organization, corporate culture, person-culture fit, corporate values.

Pendahuluan

Kecenderungan sifat persaingan menuju persaingan global mesti disikapi dengan cepat dan tepat karena
persaingan yang bersifat global tersebut biasanya menuntut perubahan manajemen atau pun struktur
organisasi yang pada akhirnya akan berdampak pula pada budaya organisasi, dan sebaliknya. Namun,
perubahan manajemen dan restrukturisasi tidak akan membawa hasil yang optimal tanpa disertai adanya
budaya yang kondusif terhadap perubahan tersebut.

Organisasi sebagai sistem yang terbuka, dapat dipandang sebagai homogeneous culture dan
heterogeneous

culture. Homogeneous culture menekankan pada proffesional culture dan corporate culture yang secara
bersama-sama membentuk suatu komitmen jangka panjang terhadap kemajuan organisasi, sedangkan
heterogeneous culture dibentuk dan dikembangkan oleh subkultur yang tumbuh dalam unit yang berbeda
dalam suatu organisasi.
Dalam berbagai penelitian yang telah dilakukan diperoleh indikasi bahwa budaya organisasi akan dapat
dipahami dan diterima dengan baik oleh anggota (karyawan) hanya apabila di antara keduanya terdapat
kesesuaian / kecocokan, yaitu antara budaya yang tumbuh dan berkembang dalam organisasi dengan
budaya yang tumbuh dalam setiap individu (person-culture fit). Semakin tinggi kesesuaian di antara
keduanya, maka semakin rendah tingkat turnover karyawan (Bass & Avolio, 1993; Vestal, 1997). Salah
satu cara yang dapat dipakai untuk mewujudkan kesesuaian antara budaya organisasi dengan budaya
setiap individu anggota adalah proses sosialisasi budaya organisasi.

Proses sosialisasi diperlukan anggota untuk menjadikan mereka sebagai anggota organisasi yang baik,
sehingga anggota tidak merasa asing dengan situasi dan budaya yang telah dimiliki organisasi. Biasanya,
karyawan yang untuk pertama kalinya bergabung dengan perusahaan akan merasa asing dan diliputi
ketidakmengertian yang mendalam tentang prosedur-prosedur ataupun kebijakan-kebijakan serta nilai-
nilai yang terdapat dalam organisasi.

Salah satu tujuan sosialisasi adalah memperkenalkan nilai-nilai budaya organisasi secara total sehingga
diharapkan karyawan akan berperilaku sesuai dengan budaya organisasi. Proses sosialisasi budaya
membutuhkan waktu lama di samping juga memerlukan perhatian serius. Program sosialisasi pada
akhirnya diharapkan mampu memberikan gambaran yang tepat kepada karyawan tentang lingkungan
pekerjaan dan budaya organisasi tempatnya bekerja.

Untuk menciptakan proses sosialisasi yang benar, diperlukan keterlibatan karyawan, organisasi itu
sendiri, dan pemimpin yang dapat memberikan dukungan serta melakukan koordinasi yang tepat selama
proses sosialisasi.

Pentingnya Memahami Budaya Organisasi

Setiap organisasi tentunya memiliki definisi yang berbeda-beda mengenai budaya organisasi. Menurut
Robins (1999) budaya organisasi adalah sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan
tingkat bagaimana para karyawan melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Budaya
organisasi juga didefinisikan sebagai suatu nilai-nilai yang memedomani sumber daya manusia dalam
menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke dalam perusahaan, sehingga
masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada serta mengerti bagaimana
mereka harus bertindak dan bertingkah laku (Susanto, 1997).

Semua sumber daya manusia harus dapat memahami dengan benar budaya organisasinya, karena
pemahaman ini sangat berkaitan dengan setiap langkah ataupun kegiatan yang dilakukan, baik
perencanaan yang bersifat strategis dan taktikal maupun kegiatan implementasi perencanaan, dimana
setiap kegiatan tersebut harus berdasar pada budaya organisasi.

Nilai-nilai yang Terkandung Dalam Budaya Organisasi

Hasil penelitian yang dilakukan O'Reilly, Chatman dan Caldwell (1991) dan Sheridan (1992)
menunjukkan arti pentingnya nilai budaya organisasi dalam mempengaruhi perilaku dan sikap individu.
Hasil penelitian tersebut memberikan indikasi bahwa terdapat hubungan antara person-organization fit
dengan tingkat kepuasan kerja, komitmen dan turnover karyawan, dimana individu yang sesuai dengan
budaya organisasi memiliki kecenderungan untuk mempunyai kepuasan kerja dan komitmen tinggi pada
organisasi, dan juga memiliki intensitas tinggi untuk tetap tinggal dan bekerja di organisasi, sebaliknya,
individu yang tidak sesuai dengan budaya organisasi cenderung untuk mempunyai kepuasan kerja dan
komitmen rendah, akibatnya kecenderungan untuk meninggalkan organisasi tentu saja lebih tinggi
(tingkat turnover karyawan tinggi). Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa nilai budaya secara
signifikan mempengaruhi efektifitas organisasi melalui peningkatan kualitas output dan mengurangi biaya
pengadaan tenaga kerja.

Dengan memahami dan menyadari arti penting budaya organisasi bagi setiap individu, akan mendorong
para manajer menciptakan kultur yang menekankan pada interpersonal relationship (yang lebih menarik
bagi karyawan) dibandingkan dengan kultur yang menekankan pada work task. Menurut Robbins (1993)
ada sepuluh karakteristik kunci yang merupakan inti budaya organisasi, yakni :

1) Member identity, yaitu identitas anggota dalam organisasi secara keseluruhan, dibandingkan dengan
identitas dalam kelompok kerja atau bidang profesi masing-masing,

2) Group emphasis, yaitu seberapa besar aktivitas kerja bersama lebih ditekankan dibandingkan kerja
individual,

3) People focus, yaitu seberapa jauh keputusan manajemen yang diambil digunakan untuk
mempertimbangkan keputusan tersebut bagi anggota organisasi,

4) Unit integration, yaitu seberapa jauh unit-unit di dalam organisasi dikondisikan untuk beroperasi secara
terkoordinasi,

5) Control, yaitu banyaknya / jumlah peraturan dan pengawasan langsung digunakan untuk mengawasi
dan mengendalikan perilaku karyawan,

6) Risk tolerance, yaitu besarnya dorongan terhadap karyawan untuk menjadi lebih agresif, inovatif, dan
berani mengambil risiko,

7) Reward criteria, yaitu berapa besar imbalan dialokasikan sesuai dengan kinerja karyawan
dibandingkan alokasi berdasarkan senioritas, favoritism, atau faktor-faktor nonkinerja lainnya, 8) Conflict
tolerance, yaitu besarnya dorongan yang diberikan kepada karyawan untuk bersikap terbuka terhadap
konflik dan kritik,

9) Means-ends orientation, yaitu intensitas manajemen dalam menekankan pada penyebab atau hasil,
dibandingkan pada teknik dan proses yang digunakan untuk mengembangkan hasil,

10) Open-system focus, yaitu besarnya pengawasan organisasi dan respon yang diberikan untuk
mengubah lingkungan eksternal.

Manfaat Budaya Organisasi

Kesinambungan organisasi sangat tergantung pada budaya yang dimiliki. Susanto (1997)
mengemukakan bahwa budaya perusahaan dapat dimanfaatkan sebagai daya saing andalan organisasi
dalam menjawab tantangan dan perubahan. Budaya organisasi pun dapat berfungsi sebagai rantai
pengikat dalam proses menyamakan persepsi atau arah pandang anggota terhadap suatu permasalahan,
sehingga akan menjadi satu kekuatan dalam pencapaian tujuan organisasi.

Beberapa manfaat budaya organisasi dikemukakan oleh Robbins (1993), yaitu:

1) membatasi peran yang membedakan antara organisasi yang satu dengan organisasi lain karena setiap
organisasi mempunyai peran yang berbeda, sehingga perlu memiliki akar budaya yang kuat dalam sistem
dan kegiatan yang ada di dalamnya,
2) menimbulkan rasa memiliki identitas bagi anggota; dengan budaya yang kuat anggota organisasi akan
merasa memiliki identitas yang merupakan ciri khas organisasinya,
3) mementingkan tujuan bersama daripada mengutamakan kepentingan individu,
4) menjaga stabilitas organisasi; komponen-komponen organisasi yang direkatkan oleh pemahaman
budaya yang sama akan membuat kondisi internal organisasi relatif stabil.

Keempat fungsi tersebut menunjukkan bahwa budaya dapat membentuk perilaku dan tindakan karyawan
dalam menjalankan aktivitasnya. Oleh karena itu, nilai-nilai yang ada dalam oragnisasi perlu ditanamkan
sejak dini pada diri setiap anggota.

Sosialisasi Budaya Organisasi

Definisi Sosialisasi

Budaya organisasi yang homogen dapat diciptakan melalui kegiatan sosialisasi budaya organisasi.
Dalam hal ini perusahaan melakukan tindakan manipulasi budaya/persepsi. Hal-hal yang dianggap
membawa pengaruh buruk pada anggota akan diarahkan agar memberi pengaruh baik, sehingga
tindakan ini diharapkan dapat menciptakan kondisi yang paling ideal yang harus dilakukan seluruh
anggota.

Sosialisasi dapat diartikan sebagai proses di mana individu ditransformasikan pihak luar untuk
berpartisipasi sebagai anggota organisasi yang efektif (Greenberg, 1995). Gibson (1994) memandang
sosialisasi sebagai suatu aktivitas yang dilakukan oleh organisasi untuk mengintegrasikan tujuan
organisasional maupun individual. Dalam pengertian ini terdapat dua kepentingan yaitu kepentingan
organisasional dan kepentingan individual. Dengan kata lain, di dalam prosesnya, sosialisasi akan
berhasil bila ada partisipasi karyawan selain adanya dukungan organisasi yang bersangkutan.

Sosialisasi mencakup kegiatan di mana anggota mempelajari seluk beluk organisasi serta bagaimana
mereka harus berinteraksi dan berkomunikasi antaranggota organisasi untuk menjalankan seluruh
aktivitas organisasi. Umumnya, sosialisasi menyangkut dua masalah yaitu masalah makro dan masalah
mikro. Masalah makro berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi karyawan, sedangkan masalah mikro
lebih menyangkut pada kebijakan, struktur dan budaya organisasi.

Keberhasilan proses sosialisasi budaya tergantung pada dua hal utama (Susanto, 1997), yakni:
1) derajat keberhasilan mencapai kesesuaian nilai-nilai yang dimiliki karyawan baru dengan organisasi,
2) metode sosialisasi yang dipilih manajemen puncak dalam mengimplementasikan budayanya. Oleh
sebab itu organisasi harus mampu mengajak anggotanya, terutama anggota baru, untuk menyesuaiakan
dengan budaya organisasi yang menjadi pedoman pencapaian kinerja yang baik.

Di samping itu, organisasi (dibantu oleh manajemen puncak) juga harus mampu melaksanakan kegiatan
sosialisasi budaya pada sumber daya manusianya, agar hasil proses sosialisasi memberi dampak positif
pada produktivitas, komitmen, serta turnover sumber daya manusia tersebut. Pada akhirnya implemetasi
sosialisasi budaya organisasi akan mendukung dan mendorong sumber daya manusia untuk mencapai
sasaran yang diinginkan.

Tujuan dan Manfaat Sosialisasi Budaya Organisasi

Tujuan sosialisasi budaya organisasi adalah:


1) membentuk suatu sikap dasar, kebiasaan dan nilai-nilai yang dapat memupuk kerja sama, integritas,
dan komunikasi dalam organisasi,
2) memperkenalkan budaya organisasi pada anggota,
3) meningkatkan komitmen dan daya inovasi anggota.

Sosialisasi budaya selain bermanfaat bagi anggota tentu saja juga membawa manfaat pada organisasi.
Bagi anggota sosialisasi budaya memberikan gambaran yang jelas mengenai organisasi yang
dimasukinya, sehingga anggota baru terbantu dalam membuat keputusan yang tepat, sesuai dengan
situasi yang dihadapi. Selain itu, sosialisasi budaya juga memudahkan anggota dalam menyesuaikan diri
dengan lingkungan, pekerjaan, dan anggota lain intraorganisasi. sehingga menumbuhkan komitmen
karyawan yang pada akhirnya diharapkan meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.

Bagi organisasi, sosialisasi budaya bermanfaat sebagai alat komunikasi untuk semua hal yang
berhubungan dengan aktivitas dan budaya organisasi sehingga hasilnya dapat dimanfaatkan anggota
untuk memahami segala sesuatu mengenai organisasi. Proses sosialisasi dapat dilakukan dalam proses
perekrutan karyawan yang sesuai dengan organisasi dan yang mempunyai potensi besar untuk lebih
berkembang. Pemilihan karyawan yang sesuai dengan budaya organisasi akan memperkuat budaya
organisasi yang telah ada.

Proses Sosialisasi Budaya Organisasi

Proses sosialisasi budaya khususnya ditujukan bagi calon karyawan baru yang akan bergabung dengan
perusahaan dan / atau anggota yang baru saja diterima menjadi anggota, karena mereka belum
mengenal budaya organisasi secara komprehensif. Luthan (1995) menjelaskan bahwa proses sosialisasi
budaya organisasi dapat dilakukan melalui tahap-tahap berikut ini:

1) Seleksi calon karyawan perusahaan; sejak awal pemilihan calon karyawan, organisasi dapat
mempertimbangkan berbagai kemungkinan apakah calon karyawan tertentu akan dapat menerima kultur
yang ada atau justru akan merusak kultur yang telah terbangun,

2) Penempatan karyawan pada suatu pekerjaan tertentu, dengan tujuan menciptakan kohesivitas di
antara karyawan,

3) Pendalaman bidang pekerjaan; tahap ini dimaksudkan agar seseorang anggota semakin mengenal
dengan baik dan menyatu dengan bidang tugasnya serta memahami apa yang menjadi tugas dan
tanggung jawab masing-masing,

4) Penilaian kinerja dan pemberian penghargaan, dimaksudkan agar karyawan dapat melaksanakan
pekerjaannya sesuai dengan ketentuan organisasi sebagai salah satu norma budaya serta dapat lebih
intensif menerapkannya di masa datang,

5) Menanamkan kesetiaan pada nilai-nilai luhur yang dimiliki organisasi,

6) Memperluas cerita dan berita tentang berbagai hal berkaitan dengan budaya organisasi, misalnya
cerita tentang pemutusan hubungan kerja kepada seseorang karyawan karena menyalahgunakan
kekuasaan/wewenang untuk kepentingan pribadi meskipun karyawan tersebut sangat potensial. Hal
tersebut menekankan betapa pentingnya moral bagi setiap karyawan, dan nilai moral ini tidak dapat
ditebus hanya dengan potensi yang dimiliki,

7) Pengakuan atas kinerja dan promosi, diberikan kepada karyawan yang mampu melaksanakan tugas,
kewajiban, dan tanggung jawabnya dengan baik serta dapat menjadi teladan karyawan lain, khususnya
karyawan yang baru bergabung.

Untuk dapat memberikan pengakuan, organisasi harus memiliki kriteria/ukuran baku yang dapat
diterapkan secara konsisten serta dapat diikuti dengan transparan oleh karyawan lain. Beberapa hal yang
dapat dijadikan tolok ukur, misalnya:

1) kemampuan teknik,

2) human relation skill / team work,

3) kepribadian,

4) potentiality, dan

5) managerial skill (bagi manajer / supervisor).

Sumber: Fred Luthans (1995:506)

Penutup

Tercapainya tujuan organisasi tergantung pada adanya kesesuaian antara individu sebagai anggota
organisasi dengan budaya organisasinya. Sosialisasi merupakan salah satu strategi yang dapat
dilaksanakan untuk memberikan pemahaman nilai-nilai budaya organisasi kepada anggota yang dapat
mendukung tercapainya tujuan individu dan tujuan organisasi.

Proses sosialisasi dilakukan melalui tujuh langkah, yaitu:

1) seleksi calon karyawan perusahaan,

2) penempatan karyawan dalam suatu pekerjaan tertentu,

3) pendalaman bidang pekerjaan,

4) penilaian kinerja dan pemberian penghargaan,

5) penanaman kesetiaan kepada nilai-nilai luhur yang dimiliki organisasi,

6) memperluas cerita dan berita mengenai berbagai hal yang berhubungan dengan budaya organisasi,

7) pengakuan atas kinerja dan memberikan promosi.

Proses sosialisasi yang dilakukan perusahaan dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas dan
kinerja serta meningkatkan komitmen anggota. Ketika tingkat komitmen karyawan tinggi secara otomatis
tingkat turnover karyawan rendah. Namun hal yang tidak boleh dilupakan adalah keberhasilan proses
sosialisasi budaya sangat bergantung pada derajat keberhasilan dalam mencapai kesesuaian dengan
budaya organisasi, ketepatan metode sosialisasi yang dipilih dan dipakai, serta peran pemimpin dalam
mengarahkan dan mendorong pemahaman, pengakuan, dan pencapaian kesesuaian budaya organisasi
dengan individu (anggota) baru.

Akhirnya, proses sosialisasi diharapkan memberikan kepuasan yang resiprokal organisasi-anggota,


artinya organisasi dapat memberikan kepuasan kepada anggotanya, dan sebaliknya, anggota dapat
memberikan kepuasan kepada organisasi melalui kreativitas dan kegiatan inovatif yang berdampak pada
tingginya kinerja organisasi secara keseluruhan. @

Daftar Pustaka

Bass, B. M. Avolio, B. J., 1993, Transformational Leadership and Organizational Culture, PAQ, Spring,
pp. 112-121.

Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H., Jr., 1994, Organizations: Behavior, Structure, and
Process, 8th Ed., Boston: Irwin.

Greenberg, J., & Robert, A.B., 1995, Behavior in Organizational: Understanding and Managing The
Human Side of Work, 5th Ed., New Jersy: Prentice-Hall International, Inc.

Luthans, F., 1995, Organizational Behavior, 7th Ed., McGraw-Hill International Edition.

O'Reilly, C. A., Chatman, J., & Caldwell, D. F., 1991, People and Organizational Culture: A Profile
Comperison Approach to Assesing Person-Organization Fit, 34(3), pp. 487-516.

Robbins, S. P., 1993, Organizational Behavior Concepts Controversies, and Applications, New Jersy:
Prentice Hall International, Inc.

Sheriden, J. E., 1992, Organizational Culture and Employee Retention, Academy of Management
Journal, 35(3), pp. 1036-1056.

Susanto, A. B., 1997, Budaya Perusahaan, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo.

Vandenberg, C., 1999, Organizational Culture: Person-Culture Fit and Turnover: A Replication in The
Health Care Industry, The Journal of Organizational Behavior, 20, pp. 175-184.

BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dalam dunia pendidikan guru mempunyai peranan yang sangat penting
dalam pengembangan sumber daya manusia melalui pendidikan. Profesi guru
mampunyai tugas untuk mendidik, mengajar dan melatih. Mendidik berarti
meneruskan dan mengembangkan nilai-nilai hidup, mengajar berarti meneruskan
dan mengembangkan ilmu pengetahuan, melatih berarti mengembangkan
keterampilan-keterampilan pada siswa. Dalam melaksanakan tugas dan tanggung
jawab tersebut, seorang guru dituntut memiliki beberapa kemampuan dan
keterampilan tertentu. Kemampuan dan keterampilan tersebut sebagai bagian dari
kompetensi profesionalisme guru. Kompetensi merupakan suatu kemampuan yang
mutlak dimiliki oleh guru agar tugasnya sebagai pendidik dapat terlaksana dengan
baik.
Menurut Djamarah (2002), guru adalah salah satu unsur manusia dalam
proses pendidikan Dalam proses pendidikan di sekolah, guru memegang tugas
ganda yaitu sebagai pengajar dan pendidik. Sebagai pengajar guru bertugas
menuangkan sejumlah bahan pelajaran ke dalam otak anak didik, sedangkan
sebagai pendidik guru bertugas membimbing dan membina anak didik agar
menjadi manusia susila yang cakap, aktif, kreatif, dan mandiri. Disamping itu
Djamarah juga berpendapat bahwa baik mengajar maupun mendidik merupakan
tugas dan tanggung jawab guru sebagai tenaga profesional. Oleh sebab itu, tugas
yang berat dari seorang guru ini pada dasarnya hanya dapat dilaksanakan oleh
guru yang memiliki kompetensi profesional yang tinggi.
Guru memegang peranan sentral dalam proses belajar mengajar, untuk itu
mutu pendidikan di suatu sekolah sangat ditentukan oleh kemampuan yang
dimiliki seorang guru dalam menjalankan tugasnya. Menurut Aqib (2002) guru
adalah faktor penentu bagi keberhasilan pendidikan di sekolah, karena guru
merupakan sentral serta sumber kegiatan belajar mengajar. Lebih lanjut
dinyatakan bahwa guru merupakan komponen yang berpengaruh dalam
peningkatan mutu pendidikan di sekolah. Hal ini menunjukkan bahwa
kemampuan atau kompetensi profesional dari seorang guru sangat menentukan
mutu pendidikan.
Masyarakat menempatkan guru pada suatu tempat yang lebih terhormat di
dalam lingkungannya. Karena dari seorang guru masyarakat diharapkan agar
dapat memperoleh ilmu pengetahuan, terlebih bagi kelangsungan hidup bangsa di
tengah-tengah lintasan kemajuan perkembangan teknologi yang makin canggih
dengan segala perubahan serta pergeseran nilai yang cenderung memberikan
nuansa kepada kehidupan yang menuntut ilmu dan seni dalam kadar dinamik
untuk mengadaptasikan diri.
Kepala Sekolah sebagai pemimpin dalam pendidikan formal perlu
memiliki wawasan kedepan. Menurut Soebagio (2000) kepemimpinan pendidikan
1
© www.guruvalah.20m.com
persepsi guru terhadap kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi kerja
dan kepuasan kerja
2
memerlukan perhatian yang utama, karena melalui kepemimpinan yang baik kita
harapkan akan lahir tenaga–tenaga berkualitas dalam berbagai bidang sebagai
pemikir, pekerja yang pada akhirnya dapat meningkatkan sumber daya manusia
yang berkualitas. Hal yang terpenting bahwa melalui pendidikan kita menyiapkan
tenaga-tenaga yang terampil, berkualitas, dan tenaga yang siap pakai memenuhi
kebutuhan masyarakat bisnis dan industri serta masyarakat lainnya.
Sementara itu Kusmintarjo dan Burhanudin (1997) menyatakan bahwa
dasarnya Kepala Sekolah melakukan tiga fungsi sebagai berikut yaitu: membantu
para guru memahami, memilih, dan merumuskan tujuan pendidikan yang akan
dicapai, menggerakkan para guru, para karyawan, para siswa, dan anggota
masyarakat untuk mensukseskan program-program pendidikan di sekolah,
menciptakan sekolah sebagai lingkungan kerja yang harmonis, sehat, dinamis,
nyaman sehingga segenap anggota dapat bekerja dengan penuh produktivitas dan
memperoleh kepuasan kerja yang tinggi.
Dari pendapat tersebut menunjukkan betapa pentingnya Kepala Sekolah
sebagai sosok pimpinan yang diharapkan dapat mewujudkan harapan bangsa.
Oleh Karena itu diperlukan seorang Kepala Sekolah yang mempunyai wawasan
kedepan dan kemampuan yang memadai dalam menggerakkan organisasi
sekolah.
Wahyusumidjo (2000) menjelaskan tentang peranan Kepala Sekolah
sebagai pendidik. Sebagai seorang pendidik, Kepala Sekolah harus mampu
menanamkan, memajukan, dan meningkatkan nilai mental, moral, fisik dan
artistik kepada para guru atau tenaga fungsional yang lainnya, tenaga administrasi
(staf) dan kelompok para siswa atau peserta didik. Untuk menanamkan
peranannya ini Kepala Sekolah harus menunjukkan sikap persuasif dan
keteladanan. Sikap persuasif dan keteladanan inilah yang akan mewarnai
kepemimpinan termasuk didalamnya pembinaan yang dilakukan oleh Kepala
Sekolah terhadap guru yang ada di sekolah tersebut. Kepala Sekolah sebagai
edukator, supervisor, motivator yang harus melaksanakan pembinaan kepada para
karyawan, dan para guru di sekolah yang dipimpinnya karena faktor manusia
merupakan faktor sentral yang menentukan seluruh gerak aktivitas suatu
organisasi, walau secanggih apapun teknologi yang digunakan tetap faktor
manusia yang menentukannya.
Dalam fungsinya sebagai penggerak para guru, Kepala Sekolah harus
mampu menggerakkan guru agar kinerjanya menjadi meningkat karena guru
merupakan ujung tombak untuk mewujudkan manusia yang berkualitas. Guru
akan bekerja secara maksimum apabila didukung oleh beberapa faktor diantaranya
adalah kepemimpinan Kepala Sekolah.
Menjadi guru tanpa motivasi kerja akan cepat merasa jenuh karena tidak
adanya unsur pendorong. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya gairah
kerja guru, agar guru mau bekerja keras dengan menyumbangkan segenap
kemampuan, pikiran, keterampilan untuk mewujudkan tujuan pendidikan. Guru
menjadi seorang pendidik karena adanya motivasi untuk mendidik. Bila tidak
punya motivasi maka ia tidak akan berhasil untuk mendidik atau jika dia mengajar
karena terpaksa saja karena tidak kemauan yang berasal dari dalam diri guru.
Menurut Winardi (2001) Motivasi merupakan suatu kekuatan potensial yang ada
© www.guruvalah.20m.com
persepsi guru terhadap kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi kerja
dan kepuasan kerja
3
pada diri seseorang manusia, yang dapat dikembangkannya sendiri, atau
dikembangkan oleh sejumlah kekuatan luar yang pada intinya sekitar imbalan
moneter, dan imbalan non moneter, yang dapat mempengaruhi hasil kinerjanya
secara positif atau negative, hal mana tergantung pada situasi dan kondisi yang
dihadapi orang yang bersangkutan.
Para guru mempunyai cadangan energi potensial, bagaimana energi
tersebut akan dilepaskan atau digunakan tergantung pada kekuatan dorongan
motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia. Menurut McClelland
sebagaimana dikutip Hasibuan (2000) energi yang dilepaskan karena didorong
oleh : 1) kekuatan motif dan kebutuhan dasar yang terlibat, 2) harapan
keberhasilannya, dan 3) nilai insentif yang terlekat pada tujuan.
Dengan demikian bagi Kepala Sekolah dalam memotivasi guru hendaknya
menyediakan peralatan, membuat suasana kerja yang menyenangkan, dan
memberikan kesempatan promosi/kenaikan pangkat, memberi imbalan yang layak
baik dari segi moneter maupun non moneter. Disamping guru sendiri harus
mempunyai daya dorong yang berasal dari dalam dirinya untuk berprestasi dalam
karirnya sebagai pendidik, pengajar dan pelatih agar tujuan sekolah (tujuan
pendidikan) dapat tercapai.
Dalam aktivitas kegiatan sehari-hari, guru sebagai individu dapat
merasakan adanya kepuasan dalam bekerja. Menurut Hoppeck dalam As’ad
(1999), bahwa kepuasan kerja merupakan penilaian dari pekerjaan yaitu seberapa
jauh pekerjaannya secara keseluruhan memuaskan kebutuhannya. Kepuasan dan
ketidakpuasan guru bekerja dapat berdampak baik pada diri individu guru yang
bersangkutan, maupun kepada organisasi dimana guru melakukan aktivitas.
Kepuasan kerja bagi guru sebagai pendidik diperlukan untuk
meningkatkan kinerjanya. Kepuasan kerja berkenaan dengan kesesuaian antara
harapan seseorang dengan imbalan yang disediakan. Kepuasan kerja Guru
berdampak pada prestasi kerja, disiplin, kualitas kerjanya. Pada guru yang puas
terhadap pekerjaanya kemungkinan akan membuat berdampak positif terhadap
perkembangan organisasi sekolah. Demikian sebaliknya, jika kepuasan kerja guru
rendah maka akan berdampak negatif terhadap perkembangan organisasi sekolah.
Guru yang membolos, mengajar tidak terencana, malas, mogok kerja, sering
mengeluh merupakan tanda adanya adanya kepuasan guru rendah. Guru menjadi
balas dendam atas ketidak nyamanan yang diberikan sekolah/kantor dengan
keinginan/harapannya.
Ekawarna (1995) menyatakan bahwa, guru sebagai individu yang bekerja
didalam suatu organisasi pendidikan akan melakukan tugas pekerjaan ataupun
memberikan konstribusi kepada organisasi yang bersangkutan, dengan harapan
akan mendapat timbal balik berupa imbalan (rewards) ataupun intensif dari
organisasi tersebut.
Guru dalam melakukan aktivitas kegiatan proses belajar mengajar, yaitu
berupa mempersiapkan materi pengajaran, mengajar di kelas, ataupun melakukan
evaluasi dari hasil belajar siswa, dengan harapan akan mendapatkan imbalan dari
pihak sekolah yang menyelenggarakan kegiatan pendidikan. Guru dalam hal ini
akan merasa puas apa bila kinerja yang telah di lakukannya terbalas dengan
imbalan yang sesuai.
© www.guruvalah.20m.com
persepsi guru terhadap kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi kerja
dan kepuasan kerja
4
Kepuasan kerja (job satisfaction) guru merupakan sasaran penting dalam
manajemen sumber daya manusia, karena secara langsung maupun tidak langsung
akan mempengaruhi produktivitas kerja. Suatu gejala yang dapat membuat
rusaknya kondisi organisasi sekolah adalah rendahnya kepuasan kerja guru
dimana timbul gejala seperti kemangkiran, malas bekerja, banyaknya keluhan
guru, rendahnya prestasi kerja, rendahnya kualitas pengajaran, indisipliner guru
dan gejala negatif lainnya. Sebaliknya kepuasan yang tinggi dinginkan oleh
Kepala Sekolah karena dapat dikaitkan dengan hasil positif yang mereka
harapkan. Kepuasan kerja yang tinggi menandakan bahwa sebuah organisasi
sekolah telah dikelola dengan baik dengan manajemen yang efektif. Kepuasan
kerja yang tinggi menunjukkan kesesuaian antara harapan guru dengan imbalan
yang disediakan oleh organisasi.
Meningkatkan kepuasan kerja bagi guru merupakan hal yang sangat
penting, karena menyangkut masalah hasil kerja guru yang merupakan salah satu
langkah dalam meningkatkan mutu pelayanan kepada siswa.
Ada beberapa alasan mengapa kepuasan kerja guru dalam tugasnya sebagai
pendidik perlu untuk dikaji lebih lanjut .
Pertama : Guru memainkan peranan yang begitu besar di dalam sebuah
negara. Tugas mereka bukan hanya sekedar memberikan pelajaran seperti yang
terkandung di dalam garis besar pengajaran dalam kurikulum formal, malah
meliputi seluruh aspek kehidupan yang lain mungkin tidak tercantum dalam mata
pelajaran secara nyata, tetapi meliputi pelajaran-pelajaran yang terkandung
dalam kurikulum yang tersembunyi dalam sistem pendidikan negara. Kemajuan
suatu bangsa punya kaitan erat dengan pendidikan. Pendidikan di sini bukan
sekedar sebagai media (perantara) dalam menyampaikan kebudayaan dari
generasi ke generasi, melainkan suatu proses yang diharapkan akan dapat
mengubah dan mengembangkan kehidupan berbangsa yang baik. Bagi suatu
bangsa yang sedang membangun terlebih-lebih bagi keberlangsungan hidup
bangsa di tengah-tengah lintasan perjalanan zaman dengan teknologi yang kian
canggih. Semakin akurat para guru melaksanakan fungsinya, semakin terjamin,
tercipta, dan terbinanya kesiapan dan keandalan sebagai manusia pembangunan.
Oleh karena itu peningkatan kepuasan kerja yang diperoleh para guru akan
mendorong guru untuk melaksanakan fungsinya sebaik mungkin.
Kedua : adanya fenomena mengenai penurunan kinerja guru, hal ini dapat
terlihat dari guru yang mangkir dari tugas, guru yang mengajar saja tapi fungsi
mendidiknya berkurang.
Ketiga : Peningkatkan mutu pendidikan secara formal aspek guru
mempunyai peranan penting dalam mewujudkannya, disamping aspek lainnya
seperti sarana/prasarana, kurikulum, siswa, manajemen, dan pengadaan buku.
Guru merupakan kunci keberhasilan pendidikan, sebab inti dari kegiatan
pendidikan adalah belajar mengajar yang memerlukan peran dari guru di
dalamnya.
Menurut Wahjosumidjo (2002), kepuasan kerja guru banyak dipengaruhi
beberapa faktor antara lain adalah faktor dari pemimpin atau Kepala Sekolah dan
motivasi kerja guru. Keberhasilan suatu sekolah pada hakikatnya terletak pada
efisiensi dan efektivitas penampilan seorang Kepala Sekolah. Sedangkan Sekolah
© www.guruvalah.20m.com
persepsi guru terhadap kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi kerja
dan kepuasan kerja
5
sebagai lembaga pendidikan bertugas menyelenggarakan proses pendidikan dan
proses belajar mengajar dalam usaha untuk mencerdaskan kehidupan bangsa.
Dalam hal ini Kepala Sekolah sebagai seseorang yang diberi tugas untuk
memimpin sekolah, Kepala Sekolah bertanggung jawab atas tercapainya tujuan
sekolah. Kepala Sekolah diharapkan menjadi pemimpin dan inovator di sekolah.
Oleh sebab itu, kualitas kepemimpinan Kepala Sekolah adalah signifikan bagi
keberhasilan sekolah. Wahjosumidjo juga mengemukakan bahwa penampilan
kepemimpinan Kepala Sekolah adalah prestasi atau sumbangan yang diberikan
oleh kepemimpinan seorang Kepala Sekolah, baik secara kualitatif maupun
kuantitatif yang terukur dalam rangka membantu tercapainya tujuan sekolah.
Penampilan kepemimpinan Kepala Sekolah ditentukan oleh faktor kewibawaan,
sifat dan keterampilan, perilaku maupun fleksibilitas pemimpin.
Menurut Wahjosumidjo (2002), agar fungsi kepemimpinan Kepala
Sekolah berhasil memberdayakan segala sumber daya sekolah untuk mencapai
tujuan sesuai dengan situasi, diperlukan seorang Kepala Sekolah yang memiliki
kemampuan profesional yaitu: kepribadian, keahlian dasar, pengalaman, pelatihan
dan pengetahuan profesional, serta kompetensi administrasi dan pengawasan.
Kemampuan profesional Kepala Sekolah sebagai pemimpin pendidikan
yaitu bertanggung jawab dalam menciptakan suatu situasi belajar mengajar yang
kondusif, sehingga guru-guru dapat melaksanakan pembelajaran dengan baik dan
peserta didik dapat belajar dengan tenang. Disamping itu Kepala Sekolah dituntut
untuk dapat bekerja sama dengan bawahannya, dalam hal ini guru. Kepemimpinan
Kepala Sekolah yang terlalu berorientasi pada tugas pengadaan sarana dan
prasarana dan kurang memperhatikan guru dalam melakukan tindakan, dapat
menyebabkan guru sering melalaikan tugas sebagai pengajar dan pembentuk nilai
moral. Hal ini dapat menumbuhkan sikap yang negatif dari seorang guru terhadap
pekerjaannya di sekolah, sehingga pada dapat mengakibatkan tertundanya
keberhasilan prestasi siswa di sekolah.
Kepala Sekolah adalah pengelola pendidikan di sekolah secara
keseluruhan, dan Kepala Sekolah adalah pemimpin formal pendidikan di
sekolahnya. Dalam suatu lingkungan pendidikan di sekolah, Kepala Sekolah
bertanggung jawab penuh untuk mengelola dan memberdayakan guru-guru agar
terus meningkatkan kemampuan kerjanya. Dengan peningkatan kemampuan atas
segala potensi yang dimilikinya itu, maka dipastikan guru-guru yang juga
merupakan mitra kerja Kepala Sekolah dalam berbagai bidang kegiatan
pendidikan dapat berupaya menampilkan sikap positif terhadap pekerjaannya dan
meningkatkan kompetensi profesionalnya
Berdasarkan latar belakang tersebut maka penelitian ini berjudul : persepsi
terhadap kepemimpinan Kepala Sekolah dengan motivasi kerja dan kepuasan
kerja guru SMK Negeri di kota Samarinda.
1. Perumusan Masalah
Masalah yang muncul berkenaan dengan hubungan kepemimpinan Kepala
Sekolah dan motivasi kerja guru dengan kepuasan kerja guru, diidentifikasikan
sebagai berikut :
© www.guruvalah.20m.com
persepsi guru terhadap kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi kerja
dan kepuasan kerja
6
a. Apakah terdapat hubungan antara persepsi guru terhadap kepemimpinan
Kepala Sekolah dengan motivasi kerja guru?
b. Apakah terdapat hubugan antara persepsi guru terhadap kepemimpinan Kepala
Sekolah dengan kepuasan kerja guru?
2. Keaslian Penelitian
Penelitian mengenai kepemimpinan, motivasi kerja dan kepuasan kerja
sudah banyak dilakukan baik oleh lembag-lembaga penelitian, konsultankonsultan
dan individu-individu. Oleh karena itu untuk memperluas pandangan
dan tinjauan pustaka dan teori-teori, penulis kemukakan penelitian terdahulu.
Penelitian yang duajukan oleh Satriyo (1997) dengan judul pengaruh
perilaku pemimpin, iklim organisasi dan kinerja terhadap motivasi kerja yang
studinya dilakukan pada kantor dinas pendapatan daerah proponsi daerah tingkat I
Jawa Timur cabang Malang, menyimpulkan bahwa : 1) Perilaku pimpinan
berpengaruh terhadap motivasi kerja pegawai (Beta=0,0153, p-value=<0,01), 2)
Secara bersama-sama perilaku pimpinan, iklim organisasi berpengaruh terhadap
motivasi kerja pegawai (R=0,6233, p=<0,01)
Penelitian yang diajukan oleh Falah Yunus (2004) dengan judul pengaruh
persepsi pada kepemimpinan Kepala Sekolah terhadap kepuasan kerja, komitmen,
kinerja dan kompetensi profesional guru SMA di kota Samarinda, menyimpulkan
bahwa persepsi guru pada kepemimpinan Kepala Sekolah berpengaruh terhadap
kepuasan kerja guru (t hitung=2,248, p-value=0,015<0,01)
Penelitian yang diajukan oleh Meter (2003) dengan judul hubungan antara
perilaku kepemimpinan Kepala Sekolah, iklim sekolah, dan profesionalisme guru
dengan motivasi kerja guru, menyimpulkan bahwa : 1) Persepsi guru pada
perilaku kepemimpinan Kepala Sekolah berhubungan langsung dengan motivasi
kerja guru (ry1 = 0,52) , 2) Secara bersama-sama perilaku perilaku kepemimpinan
Kepala Sekolah, iklim sekolah, dan profesionalisme guru dengan motivasi kerja
guru (ry1.2.3 = 0,56).
Dari kajian penelitian yang terdahulu maka dalam kesempatan penyusunan
tesis ini penulis tertarik untuk melakukan penelitian tentang persepsi terhadap
kepemimpinan Kepala Sekolah hubungannya dengan kepuasan kerja dan motivasi
kerja. Penulis berupaya untuk melakukan penelitian ini kepada guru-guru di SMK
Negeri se kota Samarinda untuk memperoleh data untuk diteliti dimana hasilnya
dapat digunakan sebagai bahan masukan bagi dunia pendidikan.
3. Manfaat Penelitian
Manfaat atau kegunaan dari penelitian yaitu untuk mengetahui kepuasan
dan motivasi kerja guru dengan melihatnya dari aspek persepsi terhadap
kepemimpinan Kepala Sekolah.
Dengan mengetahui hubungan tersebut, hasil penelitian diharapkan
bermanfaat :
a. Secara teoretis hasil penelitian ini dapat memberikan sumbangan ilmu
pengetahuan tentang kaitan antara persepsi terhadap kepemimpinan Kepala
Sekolah, kepuasan kerja dan motivasi kerja guru.
b. Secara praktis hasil penelitian ini dapat bermanfaat bagi :
© www.guruvalah.20m.com
persepsi guru terhadap kepemimpinan kepala sekolah dengan motivasi kerja
dan kepuasan kerja
7
b.1. Manajer pendidikan (Kepala Sekolah) agar dapat memperoleh informasi
dari hasil penelitian ini sebagai alat untuk introspeksi diri dalam
melaksanakan kepemimpinan.
b.2. Guru agar hasil penelitian sebagai masukan agar dapat meningkatkan
motivasi kerjanya sehingga dapat meningkat pula kepuasan kerja yang
juga meningkatkan kinerjanya untuk menjadi guru yang professional.
b.3. Stakeholder agar hasil penelitian agar dapat dijadikan pertimbangan
untuk ikut meningkatkan mutu pendidikan melalui peningkatan SDM
guru
b.4. Pihak terkait (Diknas kota Samarinda) agar dapat menindaklanjuti hasil
penelitian untuk menetapkan langkah-langkah strategis untuk
meningkatkan kepemimpinan Kepala Sekolah dan cara memberikan
kepuasan kerja guru untuk meningkatkan motivasi kerja guru yang akan
pula meningkatkan kinerja guru.
B. Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan membuktikan bahwa sikap guru terhadap
kepemimpinan Kepala Sekolah berhubungan dengan motivasi kerja dan kepuasan
kerja. Sikap guru terhadap kepemimpinan Kepala Sekolah sebagai variabel bebas
sedangkan motivasi kerja dan kepuasan kerja sebagai variabrl tergantung yang
diukur dengan skala yang disusun oleh peneliti yang telah dilakukan uji validitas
butir dan uji reliabilitas.
Subyek penelitian ini meliputi 84 guru SMK Negeri di Samarinda yang
diambil secara random. Data penelitian dianalisis dengan analisis regresi (anareg)
untuk membuktikan hipotesis penelitian.

Perkembangan dalam dunia usaha di Indonesia saat ini yang semakin cepat dan
pesat berakibat juga pada berubahnya budaya. Sehingga organisasi dituntut untuk
mempunyai budaya yang membedakan dengan organisasi lain yang sejenis.
Percepatan perubahan lingkungan berakibat pada perubahan budaya perusahaan.
Bagaimana karyawan berperilaku dan apa yang seharusnya mereka lakukan banyak
di pengaruhi oleh budaya organisasi tersebut. Sikap yang dibentuk antara lain oleh
budaya organisasi erat kaitannya dengan kepuasan kerja yaitu sikap umum individu
terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja yang tinggi merupakan salah satu indikator
efektivitas manajemen yang berarti budaya organisasi telah dikelola dengan baik.
Kesuksesan sebuah organisasi tidak hanya didukung oleh budaya organisasinya
saja tetapi juga bagaimana organisasi tersebut menumbuhkan komitmen organisasi
yang dipahami sebagai ikatan kejiwaan individu terhadap organisasi. Penelitian ini
bertujuan untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi yang ada di Rumah sakit
Muhammadiyah Lamongan guna meningkatkan komitmen terhadap organisasi
melalui kepuasan kerja.

Budaya Organisasi
Ditulis oleh rastodio pada August 30th, 2009 No Comments »
1. Perspektif Budaya Organisasi
DEWASA ini istilah budaya tidak hanya jadi trend dan mempesonakan, tetapi juga dipandang
membantu kebanyakan orang dalam membuat perbandingan antara aspek-aspek simbolik suatu
budaya dan aspek-aspek simbolik sebuah organisasi. Menurut Suryadi (2003:109) munculnya
perhatian yang tinggi terhadap konsep budaya organisasi (organizational culture) tampaknya
dilatarbelakangi oleh perasaan kecewa para ahli terhadap teori-teori rasional (objektif) dalam
meramalkan perilaku. Teori-teori tersebut dipandang hanya menjelaskan kulit luar organisasi
tetapi tidak menyinggung jiwa organisasi (aspek simbolik di dalam organisasi). Reaksi terhadap
teori-teori rasional tradisional akhirnya mendorong suatu perubahan ke arah konsep budaya.
Namun demikian, pendekatan kebudayaan tidak dipandang sebagai bentuk perlawanan terhadap
dominasi objectivistic, positivistic, dan functionalistic dalam teori organisasi dan manajemen.
Kehadirannya semata-mata sebagai pelengkap (salah satu variabel) dalam rangka memprediksi
dan pengendalian organisasi disamping pendekatan yang ada selama ini.
Pace dan Faules, (1994:91) menjelaskan, dalam diskursus teori-teori ilmu sosial, fenomena
budaya dapat ditelaah dalam perspektif objektif maupun subjektif. Asumsi sederhananya adalah
bahwa manusia mengalami keberadaan objek-objek yang bersifat fisik yang membentuk realitas,
namun diyakini juga bahwa manusia menciptakan pengalaman yang dimilikinya bersama orang
lain dan objek-objek. Jika ditelaah dalam perspektif objektif, kebudayaan sebagai realitas sosial
dipandang sebagai suatu komponen dari sistem sosial, dimana kedua-duanya terintegrasi ke
dalam suatu sistem “sosio-budaya” . Perspektif ini melahirkan kebudayaan sebagai suatu yang
bersifat fisik dan konkret yang melekat pada sistem sosial masyarakat sebagai sebuah struktur
dengan batas-batas yang pasti dalam sistem sosial. Sebaliknya jika ditelaah dari perspektif
subjektif, kebudayaan tersusun atas teori-teori dunia para anggotanya, yakni makna, lambang dan
nilai-nilai yang dimiliki bersama. Dunia kebudayaan dan dunia sosial dilihat sebagai sesuatu
yang berbeda tetapi berinterelasi. Artinya dimensi kebudayaan suatu masyarakat dapat
berkembang secara tidak serasi dengan dimensi struktur dan proses formalnya. Inti kajiannya
terpusat pada upaya mengungkap sifat simbolik dari struktur dan peristiwa dalam masyarakat.
Yang dicari adalah makna yang bersifat mendalam dari peristiwa, tindakan, dan segala sesuatu
yang menjadi latar belakang disamping yang bersifat instrumental.
Adanya dikotomi perspektif budaya sebagaimana diuraikan di atas, menurut Alvesson dan Berg
(1988) yang dikutip Poespadibrata (1993:160), seringkali menimbulkan kerancuan dalam studi
dan pembahasan tentang budaya organisasional. Karena itu, dalam konteks penelitian
pemahaman terhadap pendekatan atau teori mana yang akan digunakan menjadi penting.
Mengingat, bagaimana budaya organisasi dikonsepsikan akan berpengaruh kepada bagaimana
budaya organisasi didefinisikan.
Menurut Sackman (1991:90) terdapat tiga perspektif utama dalam memandang budaya
organisasi, yaitu 1) perspektif holistik, 2) perspektif variabel, dan 3) perspektif kognitif.
Perspektif holistik memandang budaya sebagai cara-cara terpola mengenai berpikir,
menggunakan perasaan dan bereaksi. Perspektif variabel penekanannya pada pengekpresian
budaya. Sedangkan perspektif kognitif memberi penekanan kepada keyakinan, nilai-nilai, dan
norma-norma, pengetahuan yang diorganisasikan yang ada dalam pikiran orang-orang untuk
memahami realitas. Dalam perspektif kognitif ini, esensi budaya adalah konstruksi bersama
mengenai realitas sosial.
Menurut Suryadi (2003:112), ada tiga implikasi penting yang dapat ditangkap dari pendekatan
budaya terhadap teori-teori organisasi dan manajemen. Pertama, munculnya paradigma baru
dalam memandang fungsi-fungsi manajemen, khususnya yang berkaitan dengan fungsi
kepemimpinan (manajer). Dimana, kepemimpinan harus dipahami sebagai orang yang
mendefinisikan makna dan menciptakan pandangan tentang realitas organisasi melalui
pengikutsertaan anggota organisasi dalam pemberian makna tersebut pada kegiatan organisasi.
Karena itu, seyogianya pemimpin yang baik itu tidak hanya menciptakan profit bagi organisasi,
tetapi menciptakan pula makna bagi para anggota organisasi. Sayang sekali para manajer sering
lupa untuk menggandengkan kedua-duanya dalam porsi yang seimbang. Kedua, berkaitan
dengan pertanyaan heuristik mengenai apa yang dapat dipelajari tentang organisasi melalui
pendekatan budaya yang luput dari perhatian teori-teori tradisional (objektif) tentang organisasi
dan manajemen. Ketiga berkaitan dengan pertanyaan pragmatis tentang fungsi budaya yang
diperkirakan dapat memberikan sumbangan positif terhadap kehidupan organisasi. Karena itu,
sejauhmana nilai guna dan sumbangan pendekatan budaya dalam memahami kehidupan
organisasi masih perlu diuji secara empirik. Kenyataannya di Indonesia pada umumnya
menunjukkan bahwa berbagai perubahan untuk menciptakan strategi bisnis baru sesuai dengan
tuntutan perubahan, apabila sudah menyentuh dimensi sistem nilai, asumsi dasar, kepercayaan,
dan konsepsi, seringkali sistem nilai, asumsi, kepercayaan, dan konsepsi lama masih dominan.
2. Pengertian Budaya Organisasi
Menurut Robbins (2001:525), budaya organisasi merupakan sistem makna bersama terhadap
nilai-nilai primer yang dianut bersama dan dihargai organisasi, yang berfungsi menciptakan
pembedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi lainnya, menciptakan rasa
identitas bagi para anggota organisasi, mempermudah timbulnya komitmen kolektif terhadap
organisasi, meningkatkan kemantapan sistem sosial, serta menciptakan mekanisme pembuat
makna dan kendali yang memandu membentuk sikap dan perilaku para anggota organisasi. Deal
dan Kennedy sebagaimana dikutip Robbins (2001:479) menjelaskan budaya organisasi sebagai
nilai-nilai dominan yang didukung organisasi.
Gibson et.al. (1996:77) merumuskan: “kultur organisasi mengandung bauran nilai-nilai,
kepercayaan, asumsi, persepsi, norma, kekhasan dan pola perilaku”. Kreitner dan Kinicki
(2003:68-75) memberi batasan budaya organisasi sebagai nilai dan keyakinan bersama yang
mendasari identitas organisasi yang berfungsi sebagai pemberi rasa identitas kepada anggota,
mempromosikan komitmen kolektif, meningkatkan stabilitas sistem sosial, serta mengendalikan
perilaku para anggota. Luthans (1998:213) mengemukakan, budaya organisasi merupakan
norma-norma dan nilai-nilai yang mengarahkan perilaku anggota organisasi. Setiap anggota akan
berperilaku sesuai dengan budaya yang berlaku agar diterima oleh lingkungannya. Sharplin
(1995:225) menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan suatu sistem nilai, kepercayaan,
dan kebiasaan dalam suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur sistem formalnya
untuk menghasilkan norma-norma perilaku organisasi. Stoner et.al (1996:246) mendefinisikan
budaya organisasi sebagai suatu cognitive framework yang meliputi sikap, nilai-nilai, norma
perilaku dan harapan-harapan yang disumbangkan oleh anggota organisasi. Davis (1984:198)
menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai (values)
organisasi yang dipahami, dijiwai dan dipraktekkan oleh organisasi sehingga pola tersebut
memberikan arti tersendiri dan menjadi dasar aturan berperilaku dalam organisasi. Schein
(1992:221) mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi dasar yang
ditemukan, diciptakan atau dikembangkan oleh suatu kelompok tertentu dengan maksud agar
organisasi belajar mengatasi atau menanggulangi masalah-masalahnya yang timbul akibat
adaptasi eksternal dan integrasi internal yang sudah berjalan dengan cukup baik, sehingga perlu
diajarkan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang benar untuk memahami, memikirkan
dan merasakan berkenaan dengan masalah-masalah tersebut. Menurut Noe dan Mondy
(1993:235), budaya organisasi adalah sistem dari shared values, keyakinan dan kebiasaan-
kebiasaan dalam suatu organisasi yang saling berinteraksi dengan struktur formalnya untuk
mendapatkan norma-norma perilaku. Budaya organisasi juga mencakup nilai-nilai dan standar-
standar yang mengarahkan perilaku pelaku organisasi dan menentukan arah organisasi secara
keseluruhan.
Berdasarkan uraian di atas, meskipun konsep budaya organisasi memunculkan perspektif yang
beragam, terdapat kesepakatan di antara para ahli budaya dalam hal mendefinisikan budaya
organisasi. Intinya bahwa budaya organisasi berkaitan dengan sistem makna bersama yang
diyakini oleh anggota organisasi (refers to a system of shared meaning held by members).
3. Karakteristik Budaya Organisasi
Budaya organisasi memiliki sejumlah karakteristik. Susanto (1997:17) mengemukakan 10
karakteristik budaya organisasi, yaitu (1) Inisiatif individu. Yaitu seberapa jauh inisiatif
seseorang dikehendaki dalam perusahaan. Hal ini meliputi tanggung jawab, kebebasan dan
independensi dari masing-masing anggota organisasi, dalam artian seberapa besar seseorang
diberi wewenang dalam melaksanakan tugasnya, seberapa berat tanggung jawab yang harus
dipikul sesuai dengan kewenangannya dan seberapa luas kebebasan mengambil keputusan. (2)
Toleransi terhadap resiko. Menggambarkan seberapa jauh sumber daya manusia didorong untuk
lebih agresif, inovatif dan mau menghadapi resiko dalam pekerjaannya. (3) Pengarahan.
Berkenaan dengan kejelasan sebuah organisasi dalam menentukan objek dan harapan terhadap
sumber daya manusia terhadap hasil kerjanya. Harapan tersebut dapat dituangkan dalam bentuk
kuantitas, kualitas dan waktu. (4) Integrasi, yaitu seberapa jauh keterkaitan dan kerja sama yang
ditekankan dalam melaksanakan tugas dari masing-masing unit di dalam suatu organisasi dengan
koordinasi yang baik. (5) Dukungan manajemen, dalam hal ini seberapa jauh para manajer
memberikan komunikasi yang jelas, bantuan, dan dukungan terhadap bawahannya dalam
melaksanakan tugasnya. (6) Pengawasan, meliputi peraturan-peraturan dan supervisi langsung
yang digunakan untuk melihat secara keseluruhan dari perilaku karyawan. (7) Identitas,
menggambarkan pemahaman anggota organisasi yang loyal kepada organisasi secara penuh dan
seberapa jauh loyalitas karyawan tersebut terhadap organisasi. (8) Sistem penghargaan pun akan
dilihat dalam budaya organisasi, dalam arti pengalokasian “reward” (kenaikan gaji, promosi)
berdasarkan kriteria hasil kerja karyawan yang telah ditentukan. (9) Toleransi terhadap konflik,
menggambarkan sejauhmana usaha untuk mendorong karyawan agar bersikap kritis terhadap
konflik yang terjadi. (10) Pola komunikasi, yang terbatas pada hierarki formal dari setiap
perusahaan.
Luthans (1998:223) mengidentifikasi ada enam karakteristik penting. Pertama, observed
behavioral regularities, yaitu apabila para partisipan organisasi saling berinteraksi satu dengan
yang lain, maka mereka akan menggunakan bahasa, terminologi dan ritual-ritual yang sama yang
berhubungan dengan rasa hormat dan cara bertindak. Kedua, norms, yaitu standar-standar
perilaku yang ada, mencakup pedoman tentang berapa banyak pekerjaan yang harus
dilaksanakan dan perbuatan-perbuatan apa saja yang boleh dan tidak boleh dilakukan. Ketiga,
dominant values, yaitu ada sejumlah values utama yang organisasi anjurkan dan mengharapkan
kepada para anggota organisasi untuk menyumbangkannya, misalnya kualitas produk yang
tinggi, absensi yang rendah dan efisiensi yang tinggi. Keempat, philosophy, yaitu ada sejumlah
kebijakan yang menyatakan keyakinan organisasi tentang bagaimana para karyawan dan atau
para pelanggan diperlakukan. Kelima, rules, yaitu ada sejumlah pedoman yang pasti yang
berhubungan dengan kemajuan atau cara berhubungan dengan kemajuan atau cara berhubungan
yang baik dalam organisasi. Para karyawan baru (newcomers) harus mempelajari “ikatan” atau
rules yang telah ada sehingga mereka dapat diterima sebagai full-fled get anggota kelompok.
Keenam, organizational climate, yaitu ada suatu “feeling” yang menyeluruh yang dibawa oleh
physical layout, cara para anggota organisasi berinteraksi, dan cara para anggota organisasi
memperlakukan dirinya menghadapi pihak pelanggan dan pihak luar lainnya. Menurut Luthans,
keenam karakteristik tersebut tidak dimaksudkan menjadi all-inclusive.
Hofstede (1991:143) menyatakan bahwa budaya organisasi secara mendasar memiliki sifat-sifat
berikut: (1) holistic (menyeluruh dan menjangkau dimensi waktu yang panjang), (2) historically
determined (ditentukan atau mencerminkan catatan historis perusahaan), (3) berhubungan
dengan sesuatu yang bersifat ritual dan simbolik, (4) dihasilkan dan dipertahankan oleh
kelompok-kelompok yang bersama-sama membentuk organisasi (socially constructed), (5) halus
(soft) dan (6) sukar berubah.
Riset paling mutakhir dari Robbins (2001:510-511) mengemukakan ada tujuh karakteristik
primer yang secara bersama-sama menangkap hakikat budaya suatu organisasi apapun bentuk
organisasinya. Ketujuh karakteristik tersebut, yaitu :
(1) Innovation and risk taking. The degree to which employees are encouraged to be innovative
and take risk. (2) Attention to detail. The degree to which employees are expected to exhibit
precision, analysis, and attention to detail. (3) Outcome orientation. The degree to which
management focuses on results or out comes rather than on the techniques and processes used to
achieve the outcomes. (4) People orientation. The degree to which management decisions take
into consideration the effect of outcomes on people within the organization. (5) Team
orientation. The degree to which work activities are organized around teams rather than
individuals. (6) Aggressiveness. The degree to which work people are aggressive and
competitive rather than easygoing.(7) Stability. The degree to which organizational activities
emphasize maintaining the status quo in contrast to growth.
Masing-masing karakteristik tersebut, berlangsung pada suatu kontinum dari rendah ke tinggi.
Karena itu, dengan menilai organisasi berdasarkan tujuh karakteristik tersebut, akan diperoleh
gambaran majemuk dari budaya suatu organisasi. Gambaran tersebut menjadi dasar untuk
perasaan pemahaman bersama para anggota mengenai organisasi, bagaimana urusan
diselesaikan, dan cara anggota diharapkan berperilaku
Semua karakteristik budaya organisasi sebagaimana dikemukakan di atas tidak dapat dipisahkan
satu dengan yang lainnya, artinya unsur-unsur tersebut mencerminkan budaya yang berlaku
dalam suatu jenis organisasi, baik yang berorientasi pada pelayanan jasa atau organisasi yang
menghasilkan produk barang.
4. Tipe Budaya Organisasi
Kotter dan Heskett (1992:15-49), berdasarkan hasil serangkaian penelitian yang dilakukannya,
mengemukakan tiga tipe budaya organisasi, yaitu budaya kuat dan budaya lemah, budaya yang
secara strategis cocok, dan budaya yang adaptif dan tidak adaptif.
Budaya kuat dan budaya lemah. Kotter dan Heskett (1992:16) menyatakan bahwa nilai-nilai,
norma-norma dan asumsi-asumsi yang terinternalisasi dan dipegang teguh oleh para anggota
organisasi dapat melahirkan perasaan tenang, committed, loyalitas, memacu kerja lebih keras,
kohesivitas, keseragaman sasaran (goal alignment), dan mengendalikan perilaku anggota
organisasi, serta produktivitas. Logika tentang cara kekuatan budaya berhubungan dengan
kinerja meliputi tiga gagasan, yaitu 1) penyatuan tujuan. Dalam organisasi dengan budaya yang
kuat, pegawai cenderung melakukan tindakan ke arah yang sama. 2) menciptakan motivasi,
komitmen, dan loyalitas luar biasa dalam diri pegawai, dan 3) memberikan struktur dan kontrol
yang dibutuhkan tanpa harus bersandar pada birokrasi formal yang dapat menekan tumbuhnya
motivasi dan inovasi.
Budaya yang secara strategis cocok. Kotter dan Heskett (1992:22) menjelaskan pentingnya
kandungan budaya yang cocok dan serasi dengan kondisi objektif perusahaan dimana perusahaan
itu berada. Artinya, suatu budaya dikatakan baik apabila serasi dan selaras dengan konteks bisnis
dalam karakteristik lingkungan industrinya, dan segmen industrinya yang dispesifikasikan oleh
strategi perusahaan atau strategi bisnisnya. Semakin besar kecocokan dengan lingkungan, maka
semakin baik kinerjanya, sebaliknya semakin kurang kecocokannya dengan lingkungan, maka
semakin jelek kinerjanya. Dengan demikian, tidak ada kriteria umum untuk menyatakan seperti
apa hakikat budaya yang baik dan bersifat satu ukuran untuk semua, dan berfungsi baik dalam
organisasi apapun.
Kritik terhadap tipe budaya organisasi ini adalah bahwa lingkungan organisasi tidak pernah
stabil, melainkan selalu berubah, sehingga budaya yang dianggap cocok pada kurun waktu
tertentu, mungkin tidak akan cocok di waktu yang lain. Implikasinya budaya organisasi harus
selalu mengadaptasikan dirinya dengan tuntutan perubahan dari lingkungan. Karena itulah,
Kotter dan Heskett mengajukan tipe budaya adaptif dan tidak adaptif.
Budaya yang adaptif dan tidak adaptif. Kotter dan Heskett (1992:33) menjelaskan bahwa hanya
budaya yang dapat membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan
lingkungan (adaptif), yang diasosiasikan dengan kinerja tinggi dalam periode waktu yang
panjang. Teori ini mengarahkan budaya organisasi untuk senantiasa bersikap adaptif dan inovatif
sesuai dengan perubahan lingkungan yang terjadi. Makna terpenting dari hasil penelitian pada
teori ketiga ini adalah bahwa perusahaan yang budayanya adaptif secara ideal para manajer pada
seluruh tingkatan organisasinya menampakkan kepemimpinan yang mempelopori perubahan
dalam strategi dan taktik kapan saja diperlukan untuk memuaskan kepentingan para pemegang
saham, pelanggan, dan para pegawainya. Sedangkan perusahaan yang budayanya tidak adaptif
para manajer pada seluruh tingkatan organisasinya cenderung berperilaku secara hati-hati dan
politis untuk melindungi atau memajukan diri sendiri, produknya, atau kelompoknya. Perbedaan
budaya adaptif dan tidak adaptif dapat dilihat pada tabel berikut ini.
Tabel 1
Budaya Organisasi yang Adaptif dan Tidak Adaptif
Budaya Adaptif Budaya Tidak Adaptif
Nilai Inti Kebanyakan manajer sangat peduliKebanyakan manajer
akan pelanggan, pemegang saham,memperdulikan terutama diri
dan pegawainya. Mereka juga sangatmereka sendiri, kelompok kerja
menghargai orang dan proses yangterdekat mereka, atau beberapa
dapat menciptakan perubahan yangproduk (teknologi) yang
bermanfaat (misalnya kepemimpinanberhubungan dengan kelompok
ke atas dan ke bawah pada hirarkikerja tersebut. Mereka menilai
manajemen) proses manajemen yang teratur dan
kurang resikonya jauh lebih tinggi
daripada inisiatif kepemimpinan
Perilaku Manajer memberi perhatian yangPara manajer cenderung berperilaku
Umum cermat terhadap semua konstituensiagak picik, politis, dan birokratis.
mereka, khususnya pelanggan,Akibatnya, mereka tidak cepat
memprakarsai perubahan bilamengubah strategi mereka untuk
dibutuhkan untuk melayanimenyesuaikan diri dengan atau
kepentingan mereka yang sah, bahkanmengambil keuntungan dari
walaupun menuntut pengambilanperubahan-perubahan dalam
beberapa resiko. lingkungan bisnis mereka.
Sumber: Kotter, John P., James L. Heskett, (1992), Corporate Culture and Performance, The
Free Press, New York.
Secara umum gambaran karakteristik budaya adaptif tercermin dari kualitas seperti
kepemimpinan, kewiraswastaan, penanggung resiko yang bijaksana, pembahasan yang jujur,
fleksibel, proaktif terhadap kehidupan organisasi dan kehidupan individu, para anggota
organisasi aktif mendukung usaha satu sama lain untuk mengidentifikasi semua masalah dan
mengimplementasikan pemecahan masalah yang dapat berfungsi, rasa percaya diri (confidence)
yang dimiliki bersama, tanpa rasa bimbang, bahwa mereka dapat menata olah secara efektif
masalah baru dan peluang apa saja yang akan mereka temui, kegairahan yang menyebar luas,
semangat dalam mencapai keberhasilan organisasi, serta para anggota organisasi reseptif
terhadap perubahan dan inovasi.
Sebagaimana halnya tipe budaya organisasi sebelumnya, tipe budaya organisasi ketigapun masih
memiliki kelemahan-kelemahan. Kelemahan yang menonjol dari teori budaya adaptif adalah
bahwa perubahan budaya dapat mendorong anggota organisasi (pemimpin) untuk mengubah
sesuatu ke arah yang salah.
Noe dan Mondy (1996:237) membedakan tipe budaya organisasi dalam dua kelompok, yaitu: 1)
open and participative culture, dan 2) closed and autocratic culture. Open and participative
culture ditandai oleh adanya kepercayaan terhadap bawahan, komunikasi yang terbuka,
kepemimpinan yang suportif dan penuh perhatian, penyelesaian masalah secara kelompok,
adanya otonomi pekerja, sharing informasi dan pencapaian tujuan yang outputnya tinggi. Closed
and autocratic culture ditandai oleh pencapaian tujuan output yang tinggi, namun pencapaian
tersebut mungkin lebih dinyatakan dan dipaksakan pada organisasi dengan para pemimpin yang
otokrasi dan kuat. Semakin besar rigiditas dalam budaya ini, yang merupakan hasil kepatuhan
yang ketat terhadap suatu mata rantai komando formal, semakin sempit pula rentang manajemen
dan akuntabilitas individual. Selain itu, karakteristik ini lebih menekankan pada individual
daripada teamwork.
Handy dalam Suryadi (2003:126) mengembangkan tipe budaya organisasi berdasarkan tingkat
formalisasi dan sentralisasi. Atas dasar konfigurasinya itu, budaya organisasi dikelompokkan
menjadi empat tipe, yaitu: 1) formalisasi tinggi, sentralisasi tinggi, 2) formalisasi rendah,
sentralisasi tinggi, 3) formalisasi tinggi, sentralisasi rendah, 4) formalisasi rendah, sentralisasi
rendah.
Formalisasi tinggi, sentralisasi tinggi. Budaya tipe ini adalah budaya birokrasi dimana semua
pekerjaan sudah diatur secara sistematis melalui berbagai macam prosedur, kalau perlu dengan
time and motion study yang cermat. Dengan demikian porsi pekerjaan anggota organisasi sudah
ditetapkan dan bersifat rutin. Formalisasi rendah, sentralisasi tinggi. Budaya seperti ini, tidak
banyak terdapat peraturan atau prosedur. Kekuasaan tertinggi berada di tangan satu orang atau
sebuah kelompok kecil yang memberi komando dari pusat, seperti seekor laba-laba yang berada
di tengah jaringnya. Formalisasi tinggi, sentralisasi rendah. Budaya ini terdapat pada kelompok-
kelompok kerja interdisipliner yang diorganisir berdasarkan suatu tugas atau proyek. Budaya
seperti ini, cara kerja para anggota sangat independen tetapi mereka terikat oleh berbagai
prosedur yang ketat. Formalisasi rendah, sentralisasi rendah. Budaya tipe ini sangat
decentralized dan informal. Para anggota organisasi mempunyai tujuan atau kepentingan yang
sama tetapi masih menikmati kebebasan individu yang tinggi. Budaya organisasi ini ditandai
oleh bergabungnya para ahli yang berdiri sendiri untuk bekerjasama berdasarkan kesamaan
minat dan kesenangan, seperti konsultan.
Deal dan Kennedy (1982:330) mengemukakan empat jenis budaya perusahaan. (1) Macho
culture. Perusahaan menganut budaya ini, anggotanya harus berani mengambil risiko yang tinggi
dan akan segera menerima umpan dari manajemen mengenai tindakannya. Tampaknya budaya
ini menimbulkan persaingan internal dan menganggap konflik internal sesuatu yang wajar. (2)
Work hard – play hard. Budaya perusahaan ini ditandai oleh risiko rendah dan umpan balik yang
cepat namun budaya ini menekankan pada “keriangan” dalam bekerja serta lebih berorientasi
pada masa kini. (3) Bet – your – company. Budaya ini cenderung dianut perusahaan yang berada
pada risiko tinggi namun umpan balik terhadap pekerjaan biasanya relatif sama. Perusahaan
minyak merupakan salah satu contoh organisasi yang mungkin cocok dengan budaya ini. Budaya
ini menghargai kewenangan, kompetensi teknis, kerja sama dan tahan stress. (4) Process culture.
budaya ini tercermin pada risiko rendah dan umpan balik lambat. Nilai-nilai yang dianut adalah
protektif, dan keberhati-hatian. Perusahaan asuransi banyak menganut budaya ini.
Harrison (1972) dalam Poespadibrata (1983:222) membedakan empat orientasi budaya
organisasi yang terpisah dan bertentangan satu sama lain, yaitu (1) orientasi kekuasaan (power
orientation), (2) orientasi peran (role orientation), (3) orientasi tugas (task orientation), dan (4)
orientasi person (person orientation).
Orientasi kekuasaan. Budaya ini menekankan kepada bagaimana lingkungan eksternal dikuasai
dan ditundukkan dan dicirikan oleh norma-norma: bersaing untuk menjaga wilayah
kekuasaannya, berusaha memperluas kekuasaannya dengan merugikan orang lain, membeli dan
menjual organisasi dan atau orang seperti barang komoditi, tidak memperdulikan nilai-nilai
kemanusiaan dan kesejahteraan anggota, hukum rimba masih berlaku, mengejar keuntungan
pribadi diantara para eksekutif organisasi.
Budaya organisasi yang berorientasi kekuasaan memiliki beberapa kelemahan. Pertama, tidak
adaptif terhadap lingkungan yang perubahannya sangat dinamis dan menuntut respons yang
fleksibel. Hal ini antara lain disebabkan oleh keputusan yang diambil pada tingkat top
manajemen harus disalurkan melalui hirarki organisasi untuk menjaring informasi yang “tidak
sesuai”. Proses penyaringan informasi itu, biasanya akan memperlambat respons organisasi pada
perubahan lingkungan yang sangat cepat. Dapat juga terjadi “pemutarbalikan” informasi untuk
kepentingan pribadi. Kedua, biasanya hanya sejumlah kecil anggota organisasi yang agresiflah
yang mendapat kesempatan untuk mengembangkan kariernya ke tingkat yang paling tinggi.
Ketiga, tidak memberikan peluang kepada para anggota lainnya untuk mengembangkan dan
memanfaatkan kontribusi internal, inisiatif atas dasar pertimbangan anggota itu sendiri.
Keempat, pada saat organisasi semakin besar dan kompleks, biasanya pengendalian dari
pimpinan tertinggi akan semakin sulit.
Di samping memiliki kekurangan, budaya organisasi yang berorientasi kekuasaan juga memiliki
beberapa kelebihan. Pertama, struktur dan proses pengambilan keputusan pada organisasi
semacam ini, biasanya sangat efektif bagi pemecahan masalah yang menuntut keputusan segera
dan berisiko tinggi. Dalam situasi seperti itu, biasanya pula akan muncul pemimpin-pemimpin
agresif dan dapat memimpin organisasi dalam lingkungan yang penuh resiko dan persaingan
tinggi. Kedua, jika permasalahan yang muncul dapat dipecahkan oleh satu atau sekelompok kecil
orang di pucuk pimpinan, maka budaya yang berorientasi kekuasaan akan berjalan lancar.
Ketiga, dapat berfungsi efektif bagi para anggota organisasi yang hanya sekedar ingin hidup dan
mengutamakan keselamatan.
Orientasi peran. Budaya organisasi semacam ini sering disebut juga sebagai budaya birokrasi
yang merupakan reaksi terhadap budaya yang berorientasi kekuasaan. Orientasi budaya ini
ditandai antara lain oleh persaingan dan konflik diatur atau diganti oleh kesepakatan atau
perjanjian; adanya peraturan dan prosedur; hak dan kewajiban diberikan dan ditaati secara
cermat; keterikatan yang besar pada hierarki/status/kedudukan diubah menjadi keterikatan pada
keabsahan kewenangan dan peraturan; kemantapan dan kehormatan sering dinilai setara dengan
kemampuan; respons yang benar cenderung lebih dihargai dari pada respons yang efektif;
prosedur untuk perubahan cenderung tidak praktis dan lambat untuk menyesuaikan dengan
perubahan lingkungan. Dengan demikian, esensi budaya semacam ini didasarkan kepada
keinginan untuk berpikir secara rasional dan setertib mungkin atas dasar hukum, keabsahan,
kewenangan, hak, dan kewajiban yang dapat dipertanggungjawabkan. Implikasinya, tidak ada
pilihan bagi anggota organisasi, khalayak atau klien ketika berhubungan dengan organisasi
semacam ini. Contoh fenomena budaya semacam ini dapat dijumpai pada organisasi-organisasi
perbankan, asuransi dan organisasi-organisasi non profit.
Terdapat beberapa kelemahan budaya berorientasi peran. Pertama, sebagaimana halnya budaya
orientasi kekuasaan, budaya orientasi peran juga dipandang tidak fleksibel dalam mengantisipasi
perubahan lingkungan. Alasannya bahwa ketertiban, keteraturan, kemantapan dan keamanan
(prosedur) yang merupakan nilai-nilai yang dianut dalam orientasi budaya peran, lebih
diandalkan sehingga secara otomatis akan melahirkan peran-peran dan struktur yang kaku dan
hubungan birokratis. Akibatnya akan terbentuk stabilitas yang kaku sehingga para pemimpin
yang memiliki kekuasaan pun tidak akan berdaya untuk menghasilkan perubahan yang
dibutuhkan dengan cepat. Kedua, kurang mampu beradaptasi dalam menghadapi ancaman yang
mendadak dan meningkat, akibat terlalu mengandalkan prosedur operasional yang sudah mapan.
Sedangkan kelebihannya adalah pertama, sangat efektif untuk organisasi yang sudah besar dan
kompleks. Kedua, memudahkan pimpinan tertinggi untuk melakukan pengendalian secara
efektif. Ketiga, memberikan pedoman kerja yang jelas berupa peraturan dan prosedur, yang
memberikan kemungkinan terbentuknya integrasi internal tanpa intervensi aktif dari pimpinan
tertinggi.
Orientasi tugas. Budaya organisasi semacam ini didasarkan kepada asumsi bahwa pencapaian
tujuan yang paling tinggi (super ordinate goals) merupakan prioritas utama dan dinilai tinggi.
Karena itu, struktur organisasi, fungsi dan kegiatan selalu dinilai berdasarkan signifikansinya
terhadap pencapaian tujuan yang gradasinya paling tinggi. Budaya semacam ini antara lain
ditandai oleh tidak ada yang boleh menghalangi penyelesaian tugas dalam rangka pencapaian
tujuan; mekanisme organisasi (peraturan, struktur, prosedur) yang tidak efektif bagi pemecahan
masalah selalu diubah untuk memenuhi kebutuhan akan tugas dan fungsi yang dijalankan;
wewenang dianggap sah hanya jika didasarkan pada pengetahuan dan kompetensi yang tepat;
tidak ada sifat kompetitif yang melekat pada budaya orientasi tugas; fleksibilitas organisasi
sangat tinggi dalam merespon perubahan-perubahan lingkungan; pencapaian tujuan dan
kesamaan nilai-nilai yang dianut selalu menjadi acuan dalam setiap proses kerjasama.
Budaya semacam ini biasanya akan cocok bila dihadapkan kepada lingkungan yang tidak hanya
kompleks dan dinamis tetapi perubahannya sangat cepat. Strategi yang diterapkan biasanya
dengan cara membentuk satuan-satuan tugas atau tim-tim kecil yang terdiri atas para ahli yang
kompeten dalam bidangnya masing-masing. Satuan tugas atau tim yang dibentuk tidak bersifat
permanen melainkan bergantung kepada kebutuhan. Karena itu, ketika satuan tugas sudah selesai
menjalankan misinya, biasanya satuan tugas tersebut dibubarkan dan para anggotanya bergabung
dengan satuan-satuan tugas yang baru untuk memecahkan masalah-masalah yang baru pula.
Persoalan yang dihadapi budaya organisasi berorientasi peran biasanya terlalu mengandalkan
komitmen penuh dari para anggota organisasi di semua jenjang organisasi.
Kelebihan dari orientasi budaya tugas antara lain, pertama, sangat fleksibel dalam menghadapi
dinamika perubahan lingkungan yang kompleks dan cepat. Kedua, menciptakan sistem
pengendalian yang lentur, sehingga memudahkan peralihan dengan cepat bila sumber daya yang
berbeda diperlukan atas dasar masalah-masalah eksternal. Sedangkan kelemahannya adalah
pertama, mengandalkan komitmen penuh dari para anggota organisasi di semua tingkatan,
sehingga terkadang memerlukan waktu yang lama untuk merespon suatu perubahan. Kedua, sulit
membina kohesi internal, akibat oleh sifat kesementaraan dari satuan-satuan tugas atau tim yang
dibentuk. Sementara itu, kohesi internal memerlukan koordinasi kegiatan dan struktur yang
berkesinambungan dan stabil.
Secara umum budaya yang berorientasi tugas ini akan mudah ditemukan pada organisasi-
organisasi kecil, dimana para anggotanya terhimpun karena adanya nilai, tugas, atau tujuan
bersama. Sedangkan pada organisasi besar yang berteknologi tinggi biasanya banyak ditemukan
pada organisasi-organisasi industri (manufaktur).
Orientasi orang. Orientasi budaya ini didasarkan kepada asumsi bahwa organisasi dipandang atau
dinilai sebagai sarana bagi para anggotanya untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan mereka yang
tak dapat dipenuhi jika dilakukan secara sendiri-sendiri. Karena itu, dapat dikatakan bahwa
keberadaannya dibentuk secara khusus untuk orang-orang dengan motif dan kebutuhan akan
kemandirian yang mampu mengekspresikan dirinya sendiri. Kebutuhan-kebutuhan pribadi
biasanya akan terpenuhi dalam organisasi yang orientasi budayanya pada person. Ciri budaya
organisasi yang berorientasi pada person ditandai oleh: kewenangan bila diperlukan dapat
diserahkan kepada seseorang selama dinilai cakap dan ahli untuk menjalankan kewenangannya,
sebagai gantinya para anggota diharapkan akan saling mempengaruhi lewat keteladanan, sikap
saling menolong dan kepedulian; metode musyawarah untuk mufakat lebih disukai dalam
pengambilan keputusan: secara umum, para anggota organisasi tidak diharapkan melakukan hal-
hal yang bertentangan dengan tujuan dan nilai mereka sendiri; aturan diberlakukan atas dasar
kesukaan pribadi dan kebutuhan untuk belajar dan berkembang; beban tugas yang tidak
memberikan imbalan dan tak menyenangkan ditanggung bersama.
Organisasi yang berorientasi pada budaya semacam ini, pada kenyataannya sangat jarang.
Kalaupun ada, biasanya muncul dalam bentuk biro-biro konsultan atau bantuan yang relatif kecil
dan biasanya bergerak di bidang arsitektur, hukum, dan sosial. Kelebihan organisasi yang
berorientasi person diantaranya: pertama, mampu beradaptasi terhadap dinamika perubahan.
Mengingat, struktur pada organisasi budaya seperti ini memiliki struktur yang lentur dan jalur
komunikasi serta pengendalian yang pendek. Kedua, para anggota organisasi cenderung
mempunyai komitmen dan tingkat kepedulian yang tinggi terhadap organisasi. Sedangkan
kelemahannya biasanya kesulitan dalam mengerahkan dan mengarahkan kegiatan para
anggotanya secara bersama-sama untuk menghadapi resiko.
5. Fungsi Budaya Organisasi
Para ahli sepakat bahwa secara pragmatis budaya organisasi memiliki fungsi yang sangat
strategis bagi kehidupan organisasi. Kreitner dan Kinicki (2003:72-75) mengemukakan
pentingnya budaya organisasi atas dasar empat alasan, yaitu: “(1) give members an
organizational identity, (2) facilitate collective commitment, (3) promote social system stability,
(4) shape behavior by helping members make sense of their surroundings.
Budaya organisasi menurut Noe dan Mondy (1996:145), berfungsi untuk (1) memberikan sense
of identity kepada para anggota organisasi untuk memahami visi, misi, serta menjadi bagian
integral dari organisasi, (2) menghasilkan dan meningkatkan komitmen terhadap misi organisasi,
(3) memberikan arah dan memperkuat standar perilaku untuk mengendalikan pelaku organisasi
agar melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya secara efektif dan efisien untuk mencapai
tujuan dan sasaran organisasi yang telah disepakati bersama.
Siagian (2002:199) memaparkan lima fungsi penting budaya organisasi, yaitu (1) penentu batas-
batas berperilaku, (2) menumbuhkan kesadaran tentang identitas sebagai organisasi, (3)
penumbuhan komitmen, (4) pemeliharaan stabilitas organisasional, dan (5) mekanisme
pengawasan.
Robbins (2001:294) mengemukakan fungsi budaya dalam suatu organisasi yaitu (1) budaya
mempunyai suatu peran menetapkan tapal batas, artinya budaya menciptakan perbedaan yang
jelas antara suatu organisasi dengan organisasi lainnya; (2) budaya membawa suatu rasa identitas
bagi anggota-anggota organisasi; (3) budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu
yang lebih luas dari kepentingan diri individu seseorang; (4) budaya untuk meningkatkan
kemantapan sistem sosial; dan (5) budaya berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan
kendali yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para pegawai.
Dengan demikian dapat dikatakan, fungsi budaya organisasi adalah normatif, etis, dan ideologis
yang membantu para anggota organisasi tentang bagaimana berpikir, merasakan, dan berperilaku
secara benar dan tepat.
Daftar Rujukan
1. Davis, A., (1984). Managing Corporate Culture. Cambridge, MA : Belinger.
2. Gibson, James L., John M. Ivancevich dan James H. Donnelly, Jr. (1996). Organisasi,
Perilaku, Struktur, Proses, (Alih Bahasa Nunuk Adiarni), Penerbit Binarupa Aksara,
Jakarta.
3. Hofstede, G., (1991), Cultures and Organizations: Software of The Mind, McGraw-Hill
Book Company, London.
4. Kennedy, Allan A. & Deal Terrence. E, (1982), Strong Cultures : The New “Old Rule”
for Bussiness Success, Wesley Publishing Company, P: 327-335.
5. Kotter, John P., James L. Heskett, (1992), Corporate Culture and Performance, The Free
Press, New York.
6. Kreitner, Robert & Kinicki, Angelo. (2003). Perilaku Organisasi. Edisi Bahasa
Indonesia, Jakarta : Salemba Empat.
7. Luthans, Fred. (1998). Organization Behavior. International Edition, Sixth Edition, Mc
Graw-Hill, Singapore.
8. Mondy, R. Wayne, Robert M. Noe, (1993). Human Resources Management. Allyn and
Bacon Inc, USA.
9. Pace, R. Wayne & Faules, Don F. (1994). Organizational Communication. Third Edition.
New Jersey: Prentice Hall, Englewood Clifs.
10. Poespadibrata, Sidharta. (1993). Sistem Nilai, Kepercayaan dan Gaya Kepemimpinan
Manajer Madya dalam Konteks Budaya organisasional. Disertasi. Bandung: Program
Pascasarjana UNPAD
11. Robbins, Stephen P., (2001), Organizational Behavior, New Jersey: Pearson Education
International
12. Sackman, Sonja. (1991). Culture Knowledge In Organization. Newbury Park. Calif.
Sage.
13. Schein, Edgar H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey
Bass, Pub.
14. Sharplin, A., (1995), Strategic Management, McGraw-Hill, New York.
15. Siagian, Sondang, P. (1992). Kerangka Dasar Ilmu Administrasi. Jakarta: PT Rineka
Cipta
16. Stoner, James A. F. & Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. (1996). Manajemen. Edisi
Indonesia, Alih Bahasa Alexander Sindoro, PT. Prehallindo, Jakarta.
17. Suryadi, Edi. (2003). Pengaruh Sistem Komunikasi Organisasi terhadap Efektivitas
Organisasi. Disertasi. Bandung: Program Pascasarjana UNPAD
18. Susanto A. B. (1997). Budaya Perusahaan: Manajemen dan Persaingan Bisnis. Jakarta:
PT. Elex Media Komputindo.
19. Penelitian ini dilakukan terhadap 75 karyawan PT. EWS Oilfield Services, dengan tujuan
untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi dan komitmen organisasional (dalam hal
ini disebut variabel bebas) terhadap kepuasan kerja karyawan (variabel terikat). Analisis
data pada penelitian ini menggunakan regresi ganda. Hasil penelitian menunjukkan
adanya pengaruh yang signifikan dari variabel bebas terhadap variabel terikat.
Berdasarkan perhitungan, diketahui pula bahwa rerata skor empirik dari tiap skala yang
dibagikan pada subjek menunjukkan bahwa subjek memiliki skor diatas rata-rata pada
tiap variabel yang diteliti. Baik budaya organisasi, komitmen organisasional maupun
kepuasan kerja dikategorikan cukup tinggi.
20. Kata Kunci : budaya organisasi, komitmen organisasional, kepuasan kerja, regresi ganda.
21. BAB I
PENDAHULUAN
22. A. Latar Belakang Masalah
23. Dalam organisasi industri, dikenal berbagai sumber daya yang dapat digunakan untuk
mencapai tujuan organisasi seperti manusia atau tenaga kerja, material, mesin, metode,
uang dan pasar. Sebelum ilmu pengetahuan maupun teknologi berkembang dengan pesat,
terutama manajemen, para pekerja dipandang sebagai alat produksi semata. Namun akhir-
akhir ini, pekerja telah dipandang sebagai sumber dayayang sangat penting dan perlu
mendapat perhatian khusus serta mendalam. Bagaimanapun baiknya organisasi,
lengkapnya sarana dan fasilitas kerja, semuanya tidak akan mempunyai arti tanpa adanya
manusia yang mengatur, menggunakan dan memeliharanya. Oleh karena itu, manusia
merupakan salah satu unsur pokok yang menentukan tercapainya tujuan organisasi
(Syaifudi, 1988).
Organisasi sebagai wadah bagi sumber daya manusia, terbentuk karena adanya
koordinasi dari sejumlah kegiatan manusia. Organisasi perusahaan terdiri dari kelompok-
kelompok tenaga kerja yang bekerja saling berinteraksi dalam suatu struktur tertentu.
Interaksi antar kelompok-kelompok kerja ini adalah untuk mencapai tujuan perorangan
dalam organisasi, yaitu tercapainya hasil.
Dalam organisasi perusahaan, tidak semua pekerja atau karyawan bekerja secara optimal.
Hal ini tampak bahwa tidak semua karyawan dapat melaksanakan tugasnya dengan baik
sepertiyang diharapkan oleh perusahaan. Oleh karena itu penting bagi perusahaan untuk
meningkatkan kepuasan kerja agar karyawan dapat bekerja secara optimal sehingga
tujuan-tujuan organisasi dapat tercapai.
Kondisi kepuasan kerja yang rendah dapat menyebabkan karyawan bosan dengan tugas-
tugasnya, cepat atau lambat tidak dapat diandalkan, menjadi mangkir atau buruk prestasi
kerjanya (Kussriyanto, 1991). Jhons (2001) juga mengemukakan hal serupa apabila
karyawan merasa tidak puas, konsekuensinya, merekaakan berpikir untuk berhenti
bekerja, mengevaluasi perlunya mencari pekerjaan baru dan mengevalusi kerugian-
kerugian apabila berhentidari pekerjaan, berniat untuk mencari alternatif pekerjaan lain,
sampai pada akhirnya mengambil tindakan untuk berhenti dari pekerjaan mereka.
Sebaliknya, apabila karyawan memperoleh kepuasan kerja maka akan mempengaruhi
kondisi kerja yang positif dan dinamis. Kondisi kerja yang dinamis ditunjukkan pada
pekerjaan yang memberi kesempatan bagi individu untuk berpikir kreatif, memiliki
kebebasan dalam bekerja dan memiliki kontrol terhadap pekerjaannya.
Salah satu hal yang menjadi indikator rendahnya kepuasan kerja adalah kemangkiran.
Menurut Robbins (2003) masuk akal bahwa karyawan yang tidak puas besar
kemungkinannya untuk tidak masuk kerja. Perilaku terlambat datang ketempat kerja dan
tidak masuk kerja dianggap sebagai perilakuyang tidak efisien bagi perusahaan, hal ini
tentu saja menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
Kepuasan kerja merupakan sikap karyawan terhadap pekerjaan yang didasarkan pada
aspek-aspek pekerjaan. Smith, Kendall dan Hulin (dalam Luthans, 1992) menyebutkan
dimensi kerja yang mempengaruhi kepuasan kerja dapat dikelompokkan menjadi lima,
yaitu pekerjaan itu sendiri, kesempatan promosi, pengawasan, dan rekan kerja.
Kepuasan karyawan berhubungan dengan sistem nilai dari masyarakat tempat perusahaan
itu berada. Seorang manajer sebuah perusahaan bisa saja gagal total, kalau tidak mengerti
nilai budaya masyarakat kerjayang menjadi patnernya dalam bekerja (Amir, 2002). Oleh
karena itu, keberhasilan suatu organisasi mencapai tujuannya tidak hanya ditentukan oleh
hal-halyang kasat mata (tangible), seperti struktur organisasi, laporan keuangan, aset,
gedung dan sebagainya, melainkan juga oleh hal-hal yang tidak kasat mata (intangible)
(Moeljono, 2003). Salah satu hal yang tidak kasat mata tersebut adalah budaya
organisasi.
Budaya organisasi merupakan apa yang dipersepsikan oleh para karyawan dan bagaimana
persepsi ini menciptakan pola-pola kepercayaan, nila-nilai, dan harapan-harapan
(Ivancevich dan Matteson, 1999). Karyawan sebagai bagiandari organisasi perusahaan
akan mempersepsikan nilai-nilai budaya organisasi yang ada di perusahaan, apakah nilai-
nilai perusahaan sesuai dengan nilai-nilai individu.
Adanya kesesuaian antara nilai pribadi dengan nilai perusahaan akan menimbulkan
kepuasaan kerja. Lebih jauh diungkapkan bahwa budaya organisasi membantu
perkembangan pemberdayaan karyawan dan rasa percaya pada pihak manajemen
sehingga berhubungan dengan kepuasan kerjayang tinggi dan besarnya komitmen
organisasional (Laschinger, Finegan, Shamian dan Casier; Laschinger et al. dalam
Simmons, 2005). Hal ini juga diungkapkan oleh Locke (dalam Riyono, 1996) yang
menyatakan bahwa kepuasan kerja sangat berkaitan dengan nilai-nilai yang
dipresentasikan melalui budaya organisasi yang dimiliki perusahaan.
Beberapa penelitian mengemukakan bahwa komitmen karyawan pada organisasi
berkorelasi positif dengan kepuasan kerja. Dalam suatu studi meta-analisis ditemukan
bahwa rata-rata korelasi antara kepuasan kerja dan komitmen organisasional sebesar 0.59.
Korelasi yang tinggi ini mengindikasikan bahwa kepuasan kerja merupakan prediktor
yang kuat terhadap komitmen organisasional dari para pekerjanya dalam aneka ragam
industri dan lingkungan kerja (Mathieu dan Zajac dalam Simmons, 2005).
Kepuasan kerja berpengaruh terhadap komitmen organisasional, yang selanjutnya akan
mempengaruhi produktivitas, kualitas, dan pelayanan. Apabila karyawan berkomitmen
pada organisasi, para karyawan mungkin akan bekerja lebih produktif. Karyawan yang
berkomitmen terhadap organisasi lebih mungkin untuk mendapatkan kepuasan yang lebih
besar. Karyawan yang tidak puas akan pekerjaannya atau kurang berkomitmen pada
organisasi akan terlihat menarik diri dari organisasi melalui ketidakhadiran dan turnover
(tingkat keluar masuknya karyawan) (Mathis dan Jackson, 2001).
Komitmen organisasional merupakan tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja
terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi
tersebut. Pengukuran komitmen organisasional, biasanya berdasarkan pada komponen-
komponen komitmen afektif (affective commitment), komitmen kontinuan (continuance
commitment), dan komitmen normatif (normative commitment) (Meyer dan Allen dalam
Baron dan Greenberg, 1997).
Penelitian tentang kepuasan kerja telah banyak dilakukan. Akan tetapi, pada penelitian ini
peneliti tertarik meneliti pada perusahaan tambang, yaitu perusahaan minyak bumi.
Perusahaan minyak lokal di Indonesia sedikit jumlahnya. Selain itu, karyawanyang
bekerja di perusahaan minyak lekat dengan citra kepuasan kerja yang tinggi. Hal ini
dikarenakan citra yang melekat adalah bahwa karyawan digaji tinggi oleh perusahaan,
jaminan kesehatan yang memadai, cuti 30 hari dalam setahun, dan lain sebagainya. Hal-
hal inilah yang menjadi ketertarikan penelitian ini dilakukan.
Berdasarkan hal-hal diatas, peneliti tertarik untuk menguji :
Apakah terdapat pengaruh antara budaya organisasi dan komitmen organisasional
terhadap kepuasan kerja?
24. B. Tujuan Penelitian
25. Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh budaya organisasi dan komitmen
organisasional terhadap kepuasan kerja.
26. C. Manfaat Penelitian
27. Penelitian ini diharapkan memiliki dua manfaat, yaitu:
1. Manfaat Praktis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan strategis untuk menentukan
kebijakan yang berlaku dan pola pendekatan bagi organisasi industri atau perusahaan
mengenai budaya organisasi dan komitmen organisasional sehingga dapat meningkatkan
kepuasan kerja karyawan.
2. Manfaat Teoritis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan yang bermanfaat bagi
perkembangan ilmu psikologi industri dan organisasi serta dapat digunakan sebagai
pedoman didalam penelitian lebih lanjut terutama untuk mengkaji variabel-variabel lain
yang berhubungan dengan budaya organisasi, komitmen organisasional dan kepuasan
kerja.

. Latar Belakang Masalah


Penyelenggarakan pendidikan secara baik, tertata dan sistimatis hingga proses
yang terjadi didalamnya dapat menjadi suatu sumbangan besar bagi kehidupan
sosial masyarakat. Dalam hal ini sekolah sebagai suatu institusi yang melaksanakan
proses pendidikan dalam tataran mikro menempati posisi penting, karena di
lembaga inilah setiap anggota masyarakat dapat mengikuti proses pendidikan
dengan tujuan mempersiapkan mereka dengan berbagai ilmu dan keterampilan
agar lebih mampu berperan dalam kehidupan masyarakat.
Sekolah sebagai institusi pendidikan merupakan tempat proses pendidikan
dilakukan yang memiliki sistem yang komplek dan dinamis. Dalam kaitannya,
sekolah adalah tempat yang bukan hanya sekedar tempat untuk berkumpul guru
dan murid serta civitas yang lainnya, melainkan berada pada suatu tatanan yang
rumit dan saling berkaitan. Oleh karena itu sekolah dipandang sebagai suatu
Oraganisasi yang memerlukan pengelolaan yang lebih sungguh-sungguh dan lebih
baik sehingga tujuan dapat dapat tercapai dengan mutu yang baik.
Penyelenggara pendidikan yang berkualitas atau bermutu dapat ditunjukkan oleh
kemampuan dalam menciptakan proses pendidikan atau proses manejemen
sekolah yang efektif dan efisien, oleh karena itu sumber daya yang ada harus betul-
betul professional, sehingga sumber daya manusia pendidikan dapat diberdayakan
secara optimal.
Salah satu usaha untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia ialah melalui
proses pembelajaran di sekolah. Dalam usaha meningkatkan kualitas sumber daya
pendidikan, guru merupakan komponen sumber daya manusia yang harus dibina
dan dikembangkan terus-menerus.
Atas dasar tujuan dan alasan di atas, maka kebijakan pemerintah tentang
manajemen berbasis sekolah membawa angin segar bagi para guru untuk
melakukan kebebasan akademis dalam meningkatkan kualitas pembelajaran di
kelas. Permasalahan yang timbul sekarang adalah bahwa iklim kerja guru
merupakan kontribusi terhadap proses pembelajaran yang kurang dikembangkan,
bahkan guru belum mengenalnya.
Apabila guru/pendidik bekeinginan untuk meningkatkan kualitas pendidikan, maka
dapat dimulai dengan memperbaiki iklim kelasnya dan untuk itu telah terbuka
kesempatan bagi guru dan kepala sekolah untuk mengkreasi suasana yang lebih
intensif dalam sistem yang lebih “demokratis”.
Menurut Bloom dalam Hadiyanto mendefinisikan iklim dengan kondisi, pengaruh
dan rangsangan dari luar yang meliputi pengaruh fisik sosial dan intelektual yang
dipengaruhi peserta didik. Iklim kelas adalah aspek sosial informal dan aktivitas
guru kelas yang secara spontan mempengaruhi tingkah laku. Iklim dapat juga
dikatakan seperti hanya “kepribadian” pada manusia. Artinya, masing-masing kelas
mempunyai ciri (kepribadian) yang tidak sama dengan kelas-kelas yang lain
meskipun kelas itu dibangun dengan fisik dan bentuk atau arsitektur yang sama,
Jadi yang dimaksud dengan iklim kerja adalah segala situasi yang muncul akibat
hubungan antara guru dengan guru, peserta didik dengan peserta didik atau
hubungan antara peserta didik dengan guru yang menjadi ciri khusus dari kelas dan
mempengaruhi proses belajar mengajar. Situasi dalam hal ini dapat dibagi menjadi
beberapa skala yaitu kekompakan, kepuasan, kecepatan, formalitas, kesulitan dan
demokrasi dari kelas.
Selanjutnya produktivitas kerja guru bukan semata-mata ditujukan untuk
mendapatkan hasil kerja sebanyak-banyaknya, melainkan kualitas unjuk kerja juga
penting di perhatikan. Kinerja guru dapat dilihat dari apa yang dilakukannya
tersebut dalam kerjanya, yakni bagaimana guru melakukan pekerjaan atau unjuk
kerjanya.
Dalam hal ini, prodiktivitas kerja guru dapat ditinjau berdasarkan tingkatannya
dengan tolak ukur masing-masing, yang dilihat dari kinerja tenaga kependidikan.
Kinerja dapat diartikan sebai prestasi kerja, pelaksanaan kerja, pencapaian kerja
hasil kerja atau unjuk kerja. Mengapa dewasa ini sekolah tertinggal dari lembaga
lainnya Padahal sekolah sebagai institusi sosial merupakan agen perubahan di
masyarakat.
Apakah karena adanya ketidakmampuan pendidikan untuk mengantisipasi
perubahan sosial yang bakal terjadi. Bagaimanapun, lembaga pendidikan perlu
sekali untuk mampu mengelola perubahan. Jika tidak, lembaga pendidikan akan
tergilas oleh perubahan yang ada, lalu tertinggal dan diabaikan konstituennya. Para
pemimpin lembaga yang ingin mengarahkan organisasi mereka kedalam dunia baru
harus memahami dinamika perubahan dan dapat menyediakan keterampian untuk
mengelola perubahan karena itu perubahan pengetahuan manajemen adalah
teknologi kunci yang berguna bagi pemimpin pendidikan untuk mengarahkan
perubahan kualitatif yang berhasil di sekolah.
Tak ada alasan lain untuk mengabaikan pengelolaan lembaga pendidikan di abad
ke-21 ini. Dengan kata lain pendidikan sebagai satu kegiatan fundamental manusia
benar-benar memerlukan upaya pengelolaan terencana, terarah, terorganisir dan
terpadu. Hal ini penting dilakukan karena pendidikan merupakan kegiatan yang
berorientasi ke arah masa depan.
Untuk itu diperlukan sikap proaktif dan progresif para pengelola pendidikan agar
mau menerapkan prinsip-prinsip dan teori-teori manajemen dalam aktivitas
pengelolaan pendidikan yang dilaksanakan di setiap sekolah sebagai salah satu ciri
profesionalismenya. Lalu apakah yang dapat mendukung keberhasilan
restrukturisasi ?, Salah satu variabel penting adalah tersedianya iklim kerja yang
baik dalam pendidikan. Para guru perlu meningkatkan kinerjanya dengan
manajemen yang efektif.
Lebih lanjut dapat dikatakan bahwa kinerja itu sendiri mencakup penyusunan
rencana pembelajaran, pelaksanaan interaksi belajar mengajar, penilaian prestasi
belajar didik, pelaksanaan tindak lanjut hasil penilaian peserta didik,
pengembangan propesi, pemahaman wawasan penguasaan bahan kajian akademik.

Sekolah juga merupakan sarana yang sangat penting dalam upaya menciptakan
suberdaya manusia yang andal dan terampil. Melalui pendidikan diharapkan
manusia mengalami perubahan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku sebagai
modal dalam menjalani kehidupannya. Sekolah sebagai lembaga pendidikan formal
mengemban tugas yang tidak ringan dalam menyiapkan sumberdaya manusia yang
diharapkan. “Namun, kini sekolah mengalami tantangan besar yakni adanya sikap
apriori masyarakat yang menganggap hasil pendidikan kurang bermutu” (Permadi,
2001: 49). Menurut Mulyasa (2004: 5) “Berbagai faktor menunjukan bahwa
pendidikan yang ada belum mampu menghasilkan sumberdaya manusia yang
sesuai dengan perkembangan masyarakat, dan kebutuhan pembangunan,
meskipun kondisi yang ada sekarang belum sepenuhnya kesalahan pendidikan”.
Sekolah merupakan sebuah organisasi yang tidak bisa lepas dari budaya yang
diciptakannya. Sekolah yang berprestasi merupakan dambaan setiap komponen
masyarakat, dan menaruh perhatian besar terhadap kuantitas dan kualitas output
sekolah yang dihasilkan. Dalam kondisi seperti ini jelas sulit diharapkan untuk
mewujudkan sekolah berprestasi, banyak masalah yang diidentifikasi oleh Mukhtar
dkk (2003) yang harus dihadapi oleh organisasi sekolah. Pertama adalah guru,
dalam hal ini yang memiliki kecerdasan dan intelegensi, emosional spiritual, dan
moral dalam mendidik, akan menghadapi kendala dalam melaksanakan tugasnya
disebabkan karena kurangnya perhatian sekolah terhadap kesejahteraan guru.
Kedua kurangnya fasilitas pengajaran yang mendukung guru melakukan inovasi
pada aktivitas pembelajarannya. Ketiga, kurangnya kejelasan tugas-tugas yang
diemban, atau mungkin terlalu banyaknya tugas yang diberikan kepadanya,
sementara tenaga yang tersedia sangatlah terbatas. Keempat, adalah biaya. Kelima
adalah kurang tersedianya sarana fasilitas pendukung seperti tenaga administrasi,
laboratorium dan perpustakaan.
Berkaitan dengan terwujudnya sekolah berprestasi, hal itu tidak terlepas dari
efektifnya kinerja guru yang berada di organisasi sekolah tersebut. Kinerja guru
pada dasarnya terfokus pada perilaku guru di dalam melaksanakan program kerja
untuk mencapai tujuan tersebut. Sedangkan perihal Kinerja guru dapat dilihat
sejauh mana kinerja tersebut dapat memberikan pengaruh kepada anak didik.
Secara spesifik tujuan kinerja juga mengharuskan para guru membuat keputusan
khusus dimana tujuan pembelajaran dinyatakan dengan jelas dalam bnetuk tingkah
laku yang kemudian ditransfer kepada peserta didik.
Pada konteks guru sebagai anggota organisasi sekolah akan lebih mudah mencapai
kinerja yang tinggi jika ia mempunyai perilaku dan komitmen. Menyadari bahwa
dirinya tidak hanya sebagai anggota dari organisasi sekolah tetapi juga paham
terhadap tujuan organsiasi sekolah tersebut. Dengan demikian seorang guru akan
dapat memahami sasaran dan kebijaksanaan organisasi yang pada akhirnya dapat
berbuat dan bekerja sepenuhnya untuk keberhasilan program kerja organisasi
sekolah. Apabila seorang individu dapat memahami sasaran dan kebijaksanaan
organisasi, dengan kata lain pengembangan budaya organisasi diharapkan dapat
menimbulkan komitmen guru untuk tujuan dimaksud.
Peran budaya organisasi sekolah adalah untuk menjaga dan memelihara komitmen
sehingga kelangsungan mekanisme dan fungsi yang telah disepakati oleh
organisasi dapat merealisasikan tujuan-tujuannya. Budaya organisasi yang kuat
akan mempengaruhi setiap perilaku. Hal itu tidak hanya membawa dampak pada
keuntungan organisasi sekolah secara umum, namun juga akan berdampak pada
perkembangan kemampuan dan kinerja guru itu sendiri. Nilai-nilai budaya yang
ditanamkan pimpinan akan mampu meningkatkan kemauan, kesetiaan, dan
kebanggaan serta lebih jauh terciptanya Produktivitas kerja guru.
Di sekolah terjadi interaksi yang saling mempengaruhi antara individu dengan
lingkungannya, baik lingkungan fisik maupun sosial. Lingkungan ini akan dipersepsi
dan dirasakan oleh individu tersebut sehingga menimbulkan kesan dan perasaan
tertentu. Dalam hal ini, sekolah harus dapat menciptakan suasana lingkungan kerja
yang kondusif dan menyenangkan bagi setiap anggota sekolah, melalui berbagai
penataan lingkungan, baik fisik maupun sosialnya. Moh. Surya (1997) menyebutkan
bahwa: “Lingkungan kerja yang kondusif baik lingkungan fisik, sosial maupun
psikologis dapat menumbuhkan dan mengembangkan motif untuk bekerja dengan
baik dan produktif. Untuk itu, dapat diciptakan lingkungan fisik yang sebaik
mungkin, misalnya kebersihan ruangan, tata letak, fasilitas dan sebagainya.
Demikian pula, lingkungan sosial-psikologis, seperti hubungan antar pribadi,
kehidupan kelompok, kepemimpinan, pengawasan, promosi, bimbingan,
kesempatan untuk maju, kekeluargaan dan sebagainya“.
Dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS, Depdiknas
(2001) mengemukakan bahwa salah satu karakterististik MPMBS adalah adanya
lingkungan yang aman dan tertib, dan nyaman sehingga proses belajar mengajar
dapat berlangsung dengan nyaman (enjoyable learning).
Pentingnya membangun budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan dengan
upaya pencapaian tujuan pendidikan sekolah dan peningkatan kinerja sekolah.
Sebagaimana disampaikan oleh Stephen Stolp (1994) tentang School Culture yang
dipublikasikan dalam ERIC Digest, dari beberapa hasil studi menunjukkan bahwa
budaya organisasi di sekolah berkorelasi dengan peningkatan motivasi dan prestasi
belajar siswa serta kepuasan kerja dan produktivitas kerja guru. Begitu juga, studi
yang dilakukan Leslie J. Fyans, Jr. dan Martin L. Maehr tentang pengaruh dari lima
dimensi budaya organisasi di sekolah yaitu : tantangan akademik, prestasi
komparatif, penghargaan terhadap prestasi, komunitas sekolah, dan persepsi
tentang tujuan sekolah. Budaya organisasi di sekolah juga memiliki korelasi dengan
sikap guru dalam bekerja.
Upaya untuk mengembangkan budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan
tugas kepala sekolah selaku leader dan manajer di sekolah. Dalam hal ini, kepala
sekolah hendaknya mampu melihat lingkungan sekolahnya secara holistik,
sehingga diperoleh kerangka kerja yang lebih luas guna memahami masalah-
masalah yang sulit dan hubungan-hubungan yang kompleks di sekolahnya. Melalui
pendalaman pemahamannya tentang budaya organisasi di sekolah, maka ia akan
lebih baik lagi dalam memberikan penajaman tentang nilai, keyakinan dan sikap
yang penting guna meningkatkan stabilitas dan pemeliharaan lingkungan sekolah.
Berdasarkan pernyataan tersebut di atas penulis lebih lanjut tertarik untuk
melakukan penelitian yang diformulasikan dalam sebuah judul penelitian yaitu
“Pengaruh Budaya Organisasi dan Iklim Organisasi terhadap Produktivitas Kerja
Guru di Sekolah Potensial ( Penelitian pada SMP Potensial Se Wilayah Sukaraja
Kabupaten Tasikmalaya )”.

1.2. Identifikasi Masalah


Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas, menunjukan
bahwa budaya organisasi dan iklim organisasi mempengaruhi terhadap
peningkatan Produktivitas kerja guru pada sekolah potensial di Wilayah Sukaraja.

1.3. Rumusan Masalah


Pokok masalah yang diungkap dalam penelitian ini adalah Pengaruh Budaya
Organisasi dan iklim organisasi terhadap Produktivitas Kerja Guru di Sekolah
Potensial.
Selanjutnya pokok masalah tersebut penulis perinci ke dalam pertanyaan penelitian
sebagai berikut :
1. Bagaimana pengaruh Budaya Organisasi terhadap Produktivitas kerja guru pada
Sekolah Potensial di Wilayah Sukaraja ?
2. Bagaimana pengaruh Iklim Organisasi terhadap Produktivitas Kerja Guru Sekolah
Potensial di Wilayah Sukaraja ?
3. Bagaimana korelasi Budaya Organisasi dan Iklim Organisasi terhadap
Produktivitas kerja guru pada Sekolah Potensial di Wilayah Sukaraja.
1.4. Tujuan Penelitian
Maksud dari penelitian ini adalah untuk menggali dan mendapatkan informasi
tentang budaya organisasi dan iklim organisasi serta pengaruhnya terhadap
Produktivitas kerja guru di Sekolah Potensial. Mengacu pada inti permasalahan yang
telah diperinci di atas maka tujuan penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui sampai sejauhmana pengaruh Budaya Organisasi terhadap
Produktivitas Kerja Guru di Sekolah Potensial.
2. Untuk mengetahui sampai sejauhmana pengaruh iklim organisasi terhadap
Produktivitas Kerja Guru di Sekolah potensial.

1.5. Kegunaan Penelitian


1.5.1 Kegunaan Praktis
Dengan memperhatikan tujuan dan maksud penelitian di atas maka kegunaan
penelitian ini adalah :
1. Hasil penelitian ini bermanfaat dalam pengembangan ilmu, khususnya kajian
tentang semangat guru, iklim organisasi dan juga budaya organisasi sehingga
dapat dijadikan sebagai landasan dalam pencapaian target program kerja sekolah
dan tujuan pendidikan.
2. Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan bagi instansi
terkait khususnya di Sekolah Potensial dalam usaha meningkatkan pencapaian
target program kerja sekolah dan peningkatan mutu pendidikan melalui
peningkatan Produktivitas kerja guru di sekolah.

1.5.2. Kegunaan Ilmiah


Hasil penelitian ini dapat dijadikan sebagai penambah wawasan, referensi akademik
dan bahan perbandingan dalam melaksanakan penelitian “Pengaruh Budaya
Organisasi dan Iklim Organisasi terhadap Produktivitas Kerja guru di sekolah
Potensial se Wilayah Sukaraja”.
BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1. Kajian Pustaka


2.1.1. Kajian Tentang Budaya Organisasi
A. Pengertian Budaya Organisasi
Pemahaman tentang budaya organisasi sesungguhnya tidak lepas dari konsep
dasar tentang budaya itu sendiri, yang merupakan salah satu terminologi yang
banyak digunakan dalam bidang antropologi. Dewasa ini, dalam pandangan
antropologi sendiri, konsep budaya ternyata telah mengalami pergeseran makna.
Sebagaimana dinyatakan oleh C.A. Van Peursen (1984) bahwa dulu orang
berpendapat budaya meliputi segala manifestasi dari kehidupan manusia yang
berbudi luhur dan yang bersifat rohani, seperti : agama, kesenian, filsafat, ilmu
pengetahuan, tata negara dan sebagainya. Tetapi pendapat tersebut sudah sejak
lama disingkirkan. Dewasa ini budaya diartikan sebagai manifestasi kehidupan
setiap orang dan setiap kelompok orang-orang. Kini budaya dipandang sebagai
sesuatu yang lebih dinamis, bukan sesuatu yang kaku dan statis. Budaya tidak tidak
diartikan sebagai sebuah kata benda, kini lebih dimaknai sebagai sebuah kata kerja
yang dihubungkan dengan kegiatan manusia. Dari sini timbul pertanyaan, apa
sesungguhnya budaya itu ? Marvin Bower seperti disampaikain oleh Alan Cowling
dan Philip James (1996), secara ringkas memberikan pengertian budaya sebagai
“cara kita melakukan hal-hal di sini”. Menurut Vijay Santhe sebagaimana dikutip
oleh Taliziduhu Ndraha (1997)_budaya adalah : “ The set of important assumption
(often unstated) that members of community share in common”.
Secara umum namun operasional, Edgar Schein (2002) dari MIT dalam tulisannya
tentang Organizational Culture & Leadership mendefinisikan budaya sebagai berikut
:
“ A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its
problems of external adaptation and internal integration, that has worked well
enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the
correct way you perceive, think, and feel in relation to those problems”.

Dari Vijay Sathe dan Edgar Schein, kita temukan kata kunci dari pengertian budaya
yaitu shared basic assumptions atau menganggap pasti terhadap sesuatu.
Taliziduhu Ndraha mengemukakan bahwa asumsi meliputi beliefs (keyakinan) dan
value (nilai). Beliefs merupakan asumsi dasar tentang dunia dan bagaimana dunia
berjalan. Duverger sebagaimana dikutip oleh Idochi Anwar dan Yayat Hidayat Amir
(2000) mengemukakan bahwa belief (keyakinan) merupakan state of mind (lukisan
fikiran) yang terlepas dari ekspresi material yang diperoleh suatu komunitas.
Value (nilai) merupakan suatu ukuran normatif yang mempengaruhi manusia untuk
melaksanakan tindakan yang dihayatinya. Menurut Vijay Sathe dalam Taliziduhu
(1997) nilai merupakan “ basic assumption about what ideals are desirable or worth
striving for.” Sementara itu, Moh Surya (1995) memberikan gambaran tentang nilai
sebagai berikut :
“ …setiap orang mempunyai berbagai pengalaman yang memungkinkan dia
berkembang dan belajar. Dari pengalaman itu, individu mendapatkan patokan-
patokan umum untuk bertingkah laku. Misalnya, bagaimana cara berhadapan
dengan orang lain, bagaimana menghormati orang lain, bagimana memilih tindakan
yang tepat dalam satu situasi, dan sebagainya. Patokan-patokan ini cenderung
dilakukan dalam waktu dan tempat tertentu.”

Pada bagian lain dikemukakan pula bahwa nilai mempunyai fungsi : (1) nilai sebagai
standar; (2) nilai sebagai dasar penyelesaian konflik dan pembuatan keputusan; (3)
nilai sebagai motivasi; (4) nilai sebagai dasar penyesuaian diri; dan (5) nilai sebagai
dasar perwujudan diri. Hal senada dikemukakan oleh Rokeach yang dikutip oleh
Danandjaya dalam Taliziduhu Ndraha (1997) bahwa : “ a value system is learned
organization rules to help one choose between alternatives, solve conflict, and
make decision.”
Dalam budaya organisasi ditandai adanya sharing atau berbagi nilai dan keyakinan
yang sama dengan seluruh anggota organisasi. Misalnya berbagi nilai dan
keyakinan yang sama melalui pakaian seragam. Namun menerima dan memakai
seragam saja tidaklah cukup. Pemakaian seragam haruslah membawa rasa bangga,
menjadi alat kontrol dan membentuk citra organisasi. Dengan demikian, nilai
pakaian seragam tertanam menjadi basic. Menurut Sathe dalam Taliziduhu Ndraha
(1997) bahwa shared basic assumptions meliputi : (1) shared things; (2) shared
saying, (3) shared doing; dan (4) shared feelings.
Pada bagian lain, Edgar Schein (2002) menyebutkan bahwa basic assumption
dihasilkan melalui : (1) evolve as solution to problem is repeated over and over
again; (2) hypothesis becomes reality, dan (3) to learn something new requires
resurrection, reexamination, frame breaking.
Dengan memahami konsep dasar budaya secara umum di atas, selanjutnya kita
akan berusaha memahami budaya dalam konteks organisasi atau biasa disebut
budaya organisasi (organizational culture). Adapun pengertian organisasi di sini
lebih diarahkan dalam pengertian organisasi formal. Dalam arti, kerja sama yang
terjalin antar anggota memiliki unsur visi dan misi, sumber daya, dasar hukum
struktur, dan anatomi yang jelas dalam rangka mencapai tujuan tertentu.
Sejak lebih dari seperempat abad yang lalu, kajian tentang budaya organisasi
menjadi daya tarik tersendiri bagi kalangan ahli maupun praktisi manajemen,
terutama dalam rangka memahami dan mempraktekkan perilaku organisasi.
Edgar Schein (2002) mengemukakan bahwa budaya organisasi dapat dibagi ke
dalam dua dimensi yaitu :
(1) Dimensi external environments; yang didalamnya terdapat lima hal esensial
yaitu: (a) mission and strategy; (b) goals; (c) means to achieve goals; (d)
measurement; dan (e) correction.
(2) Dimensi internal integration yang di dalamnya terdapat enam aspek utama,
yaitu : (a) common language; (b) group boundaries for inclusion and exclusion; (c)
distributing power and status; (d) developing norms of intimacy, friendship, and
love; (e) reward and punishment; dam (f) explaining and explainable : ideology and
religion.

Pada bagian lain, Edgar Schein mengetengahkan sepuluh karateristik budaya


organisasi, mencakup :
(1) observe behavior: language, customs, traditions; (2) groups norms: standards
and values; (3) espoused values: published, publicly announced values; (4) formal
philosophy: mission; (5) rules of the game: rules to all in organization; (6) climate:
climate of group in interaction; (7) embedded skills; (8) habits of thinking, acting,
paradigms: shared knowledge for socialization; (9) shared meanings of the group;
dan (10) metaphors or symbols.

Sementara itu, Fred Luthan (1995) mengetengahkan enam karakteristik penting


dari budaya organisasi, yaitu : (1) obeserved behavioral regularities; yakni
keberaturan cara bertindak dari para anggota yang tampak teramati. Ketika
anggota organisasi berinteraksi dengan anggota lainnya, mereka mungkin
menggunakan bahasa umum, istilah, atau ritual tertentu; (2) norms; yakni berbagai
standar perilaku yang ada, termasuk di dalamnya tentang pedoman sejauh mana
suatu pekerjaan harus dilakukan; (3) dominant values; yaitu adanya nilai-nilai inti
yang dianut bersama oleh seluruh anggota organisasi, misalnya tentang kualitas
produk yang tinggi, absensi yang rendah atau efisiensi yang tinggi; (4) philosophy;
yakni adanya kebijakan-kebijakan yang berkenaan dengan keyakinan organisasi
dalam memperlakukan pelanggan dan karyawan (5) rules; yaitu adanya pedoman
yang ketat, dikaitkan dengan kemajuan organisasi (6) organization climate;
merupakan perasaan keseluruhan (an overall “feeling”) yang tergambarkan dan
disampaikan melalui kondisi tata ruang, cara berinteraksi para anggota organisasi,
dan cara anggota organisasi memperlakukan dirinya dan pelanggan atau orang lain

Dari ketiga pendapat di atas, kita melihat adanya perbedaan pandangan tentang
karakteristik budaya organisasi, terutama dilihat dari segi jumlah karakteristik
budaya organisasi. Kendati demikian, ketiga pendapat tersebut sesungguhnya tidak
menunjukkan perbedaan yang prinsipil.
Budaya organisasi dapat dipandang sebagai sebuah sistem. Mc Namara (2002)
mengemukakan bahwa dilihat dari sisi in put, budaya organisasi mencakup umpan
balik (feed back) dari masyarakat, profesi, hukum, kompetisi dan sebagainya.
Sedangkan dilihat dari proses, budaya organisasi mengacu kepada asumsi, nilai dan
norma, misalnya nilai tentang : uang, waktu, manusia, fasilitas dan ruang.
Sementara dilihat dari out put, berhubungan dengan pengaruh budaya organisasi
terhadap perilaku organisasi, teknologi, strategi, image, produk dan sebagainya.
Dilihat dari sisi kejelasan dan ketahanannya terhadap perubahan, John P. Kotter dan
James L. Heskett (1998) memilah budaya organisasi menjadi ke dalam dua
tingkatan yang berbeda. Dikemukakannya, bahwa pada tingkatan yang lebih dalam
dan kurang terlihat, nilai-nilai yang dianut bersama oleh orang dalam kelompok dan
cenderung bertahan sepanjang waktu bahkan meskipun anggota kelompok sudah
berubah. Pengertian ini mencakup tentang apa yang penting dalam kehidupan, dan
dapat sangat bervariasi dalam perusahaan yang berbeda : dalam beberapa hal
orang sangat mempedulikan uang, dalam hal lain orang sangat mempedulikan
inovasi atau kesejahteraan karyawan. Pada tingkatan ini budaya sangat sukar
berubah, sebagian karena anggota kelompok sering tidak sadar akan banyaknya
nilai yang mengikat mereka bersama. Pada tingkat yang terlihat, budaya
menggambarkan pola atau gaya perilaku suatu organisasi, sehingga karyawan-
karyawan baru secara otomatis terdorong untuk mengikuti perilaku sejawatnya.
Sebagai contoh, katakanlah bahwa orang dalam satu kelompok telah bertahun-
tahun menjadi “pekerja keras”, yang lainnya “sangat ramah terhadap orang asing
dan lainnya lagi selalu mengenakan pakaian yang sangat konservatif. Budaya
dalam pengertian ini, masih kaku untuk berubah, tetapi tidak sesulit pada tingkatan
nilai-nilai dasar. Untuk lebih jelasnya lagi mengenai tingkatan budaya ini dapat
dilihat dalam bagan 1.

Tak Tampak Sulit berubah


Nilai yang dianut bersama : Keyakinan dan tujuan penting yang dimiliki bersama
oleh kebanyakan orang dalam kelompok yang cenderung membentuk perilaku
kelompok, dan sering bertahan lama, bahkan walaupun sudah terjadi perubahan
dalam anggota kelompok.
Contoh : para manajer yang mempedulikan pelanggan; eksekutif yang suka dengan
pertimbangan jangka panjang.

Norma perilaku kelompok : cara bertindak yang sudah lazim atau sudah meresap
yang ditemukan dalam satu kelompok dan bertahan karena anggota kelompok
cenderung berperilaku dengan cara mengajarkan praktek-praktek (juga- nilai-nilai
yang mereka anut bersama) kepada para anggota baru memberi imbalan kepada
mereka yang menyesuaikan dirinya dan menghukum yang tidak.
Contoh : para karyawan cepat menanggapi permintaan pelanggan; para menajer
yang sering melibatkan karyawan tingkat bawah dalam pengambilan keputusan.
Tampak Mudah berubah

Pada bagian lain, John P. Kotter dan James L. Heskett (1998) memaparkan pula
tentang tiga konsep budaya organisasi yaitu : (1) budaya yang kuat; (2) budaya
yang secara strategis cocok; dan (3) budaya adaptif. Organisasi yang memiliki
budaya yang kuat ditandai dengan adanya kecenderungan hampir semua manajer
menganut bersama seperangkat nilai dan metode menjalankan usaha organisasi.
Karyawan baru mengadopsi nilai-nilai ini dengan sangat cepat. Seorang eksekutif
baru bisa saja dikoreksi oleh bawahannya, selain juga oleh bossnya, jika dia
melanggar norma-norma organisasi.
Gaya dan nilai dari suatu budaya yang cenderung tidak banyak berubah dan akar-
akarnya sudah mendalam, walaupun terjadi penggantian manajer. Dalam organisasi
dengan budaya yang kuat, karyawan cenderung berbaris mengikuti penabuh
genderang yang sama. Nilai-nilai dan perilaku yang dianut bersama membuat orang
merasa nyaman dalam bekerja, rasa komitmen dan loyalitas membuat orang
berusaha lebih keras lagi. Dalam budaya yang kuat memberikan struktur dan
kontrol yang dibutuhkan, tanpa harus bersandar pada birokrasi formal yang
mencekik yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi.
Budaya yang strategis cocok secara eksplisit menyatakan bahwa arah budaya harus
menyelaraskan dan memotivasi anggota, jika ingin meningkatkan kinerja
organisasi. Konsep utama yang digunakan di sini adalah “kecocokan”. Jadi, sebuah
budaya dianggap baik apabila cocok dengan konteksnya. Adapun yang dimaksud
dengan konteks bisa berupa kondisi obyektif dari organisasinya atau strategi
usahanya.
Budaya yang adaptif berangkat dari logika bahwa hanya budaya yang dapat
membantu organisasi mengantisipasi dan beradaptasi dengan perubahan
lingkungan, akan diasosiasikan dengan kinerja yang superiror sepanjang waktu.
Ralph Klimann menggambarkan budaya adaptif ini merupakan sebuah budaya
dengan pendekatan yang bersifat siap menanggung resiko, percaya, dan proaktif
terhadap kehidupan individu. Para anggota secara aktif mendukung usaha satu
sama lain untuk mengidentifikasi semua masalah dan mengimplementasikan
pemecahan yang dapat berfungsi. Ada suatu rasa percaya (confidence) yang
dimiliki bersama. Para anggotanya percaya, tanpa rasa bimbang bahwa mereka
dapat menata olah secara efektif masalah baru dan peluang apa saja yang akan
mereka temui. Kegairahan yang menyebar luas, satu semangat untuk melakukan
apa saja yang dia hadapi untuk mencapai keberhasilan organisasi. Para anggota ini
reseptif terhadap perubahan dan inovasi. Rosabeth Kanter mengemukakan bahwa
jenis budaya ini menghargai dan mendorong kewiraswastaan, yang dapat
membantu sebuah organisasi beradaptasi dengan lingkungan yang berubah,
dengan memungkinkannya mengidentifikasi dan mengeksploitasi peluang-peluang
baru. Contoh perusahaan yang mengembangkan budaya adaptif ini adalah Digital
Equipment Corporation dengan budaya yang mempromosikan inovasi, pengambilan
resiko, pembahasan yang jujur, kewiraswastaan, dan kepemimpinan pada banyak
tingkat dalam hierarki.

B. Proses Pembentukan Budaya Organisasi


Selanjutnya, kita akan membicarakan tentang proses terbentuknya budaya dalam
organisasi. Munculnya gagasan-gagasan atau jalan keluar yang kemudian tertanam
dalam suatu budaya dalam organisasi bisa bermula dari mana pun, dari perorangan
atau kelompok, dari tingkat bawah atau puncak. Taliziduhu Ndraha (1997)
menginventarisir sumber-sumber pembentuk budaya organisasi, diantaranya : (1)
pendiri organisasi; (2) pemilik organisasi; (3) Sumber daya manusia asing; (4) luar
organisasi; (4) orang yang berkepentingan dengan organisasi (stake holder); dan
(6) masyarakat. Selanjutnya dikemukakan pula bahwa proses budaya dapat terjadi
dengan cara: (1) kontak budaya; (2) benturan budaya; dan (3) penggalian budaya.
Pembentukan budaya tidak dapat dilakukan dalam waktu yang sekejap, namun
memerlukan waktu dan bahkan biaya yang tidak sedikit untuk dapat menerima
nilai-nilai baru dalam organisasi. Lebih jelasnya, proses pembentukan budaya ini
dapat diragakan dalam bagan 2 berikut ini :

Bagan 2. Pola Umum Munculnya Budaya Organisasi


(sumber : John P. Kotter. & James L. Heskett, 1998. Corporate Culture and
Performance. (terj Benyamin Molan). Jakarta: PT Prehalindo, h.9)

Setelah mapan, budaya organisasi sering mengabadikan dirinya dalam sejumlah


hal. Calon anggota kelompok mungkin akan disaring berdasarkan kesesuaian nilai
dan perilakunya dengan budaya organisasi. Kepada anggota organisasi yang baru
terpilih bisa diajarkan gaya kelompok secara eksplisit. Kisah-kisah atau legenda-
legenda historis bisa diceritakan terus menerus untuk mengingatkan setiap orang
tentang nilai-nilai kelompok dan apa yang dimaksudkan dengannya.
Para manajer bisa secara eksplisit berusaha bertindak sesuai dengan contoh
budaya dan gagasan budaya tersebut. Begitu juga, anggota senior bisa
mengkomunikasikan nilai-nilai pokok mereka secara terus menerus dalam
percakapan sehari-hari atau melalui ritual dan perayaan-perayaan khusus. Orang-
orang yang berhasil mencapai gagasan-gagasan yang tertanam dalam budaya ini
dapat terkenal dan dijadikan pahlawan. Proses alamiah dalam identifikasi diri dapat
mendorong anggota muda untuk mengambil alih nilai dan gaya mentor mereka.
Barangkali yang paling mendasar, orang yang mengikuti norma-norma budaya akan
diberi imbalan (reward) sedangkan yang tidak, akan mendapat sanksi (punishment).
Imbalan (reward) bisa berupa materi atau pun promosi jabatan dalam organisasi
tertentu sedangkan untuk sanksi (punishment) tidak hanya diberikan berdasar pada
aturan organisasi yang ada semata, namun juga bisa berbentuk sanksi sosial.
Dalam arti, anggota tersebut menjadi isolated di lingkungan organisasinya.
Dalam suatu organisasi sesungguhnya tidak ada budaya yang “baik” atau “buruk”,
yang ada hanyalah budaya yang “cocok” atau “tidak cocok” . Jika dalam suatu
organisasi memiliki budaya yang cocok, maka manajemennya lebih berfokus pada
upaya pemeliharaan nilai-nilai- yang ada dan perubahan tidak perlu dilakukan.
Namun jika terjadi kesalahan dalam memberikan asumsi dasar yang berdampak
terhadap rendahnya kualitas kinerja, maka perubahan budaya mungkin diperlukan.
Karena budaya ini telah berevolusi selama bertahun-tahun melalui sejumlah proses
belajar yang telah berakar, maka mungkin saja sulit untuk diubah. Kebiasaan lama
akan sulit dihilangkan. Walaupun demikian, Howard Schwartz dan Stanley Davis
dalam bukunya Matching Corporate Culture and Business Strategy yang dikutip oleh
Bambang Tri Cahyono mengemukakan empat alternatif pendekatan terhadap
manajemen budaya organisasi, yaitu : (1) lupakan kultur; (2) kendalikan
disekitarnya; (3) upayakan untuk mengubah unsur-unsur kultur agar cocok dengan
strategi; dan (4) ubah strategi. Selanjutnya Bambang Tri Cahyono (1996) dengan
mengutip pemikiran Alan Kennedy dalam bukunya Corporate Culture mengemukan
bahwa terdapat lima alasan untuk membenarkan perubahan budaya secara besar-
besaran : (1) Jika organisasi memiliki nilai-nilai yang kuat namun tidak cocok
dengan lingkungan yang berubah; (2) Jika organisasi sangat bersaing dan bergerak
dengan kecepatan kilat; (3) Jika organisasi berukuran sedang-sedang saja atau lebih
buruk lagi; (4) Jika organisasi mulai memasuki peringkat yang sangat besar; dan (5)
Jika organisasi kecil tetapi berkembang pesat.
Selanjutnya Kennedy mengemukakan bahwa jika tidak ada satu pun alasan yang
cocok dengan di atas, jangan lakukan perubahan. Analisisnya terhadap sepuluh
kasus usaha mengubah budaya menunjukkan bahwa hal ini akan memakan biaya
antara 5 sampai 10 persen dari yang telah dihabiskan untuk mengubah perilaku
orang. Meskipun demikian mungkin hanya akan didapatkan setengah perbaikan
dari yang diinginkan. Dia mengingatkan bahwa hal itu akan memakan biaya lebih
banyak lagi. dalam bentuk waktu, usaha dan uang.

C. Penerapan Budaya Organisasi di Sekolah


Dengan memahami konsep tentang budaya organisasi sebagaimana telah
diutarakan di atas, selanjutnya di bawah ini akan diuraikan tentang penerapan
budaya organisasi dalam konteks persekolahan. Secara umum, penerapan konsep
budaya organisasi di sekolah sebenarnya tidak jauh berbeda dengan penerapan
konsep budaya organisasi lainnya. Kalaupun terdapat perbedaan mungkin hanya
terletak pada jenis nilai dominan yang dikembangkannya dan karakateristik dari
para pendukungnya. Berkenaan dengan pendukung budaya organisasi di sekolah
Paul E. Heckman sebagaimana dikutip oleh Stephen Stolp (1994) mengemukakan
bahwa "the commonly held beliefs of teachers, students, and principals."
Nilai-nilai yang dikembangkan di sekolah, tentunya tidak dapat dilepaskan dari
keberadaan sekolah itu sendiri sebagai organisasi pendidikan, yang memiliki peran
dan fungsi untuk berusaha mengembangkan, melestarikan dan mewariskan nilai-
nilai budaya kepada para siswanya. Dalam hal ini, Larry Lashway (1996)
menyebutkan bahwa “schools are moral institutions, designed to promote social
norms,…” .
Nilai-nilai yang mungkin dikembangkan di sekolah tentunya sangat beragam. Jika
merujuk pada pemikiran Spranger sebagaimana disampaikan oleh Sumadi
Suryabrata (1990), maka setidaknya terdapat enam jenis nilai yang seyogyanya
dikembangkan di sekolah. Dalam tabel 1 berikut ini dikemukakan keenam jenis nilai
dari Spranger beserta perilaku dasarnya.

Tabel 1. Jenis Nilai dan Perilaku Dasarnya menurut Spranger


No Nilai Perilaku Dasar
1 Ilmu Pengetahuan Berfikir
2 Ekonomi Bekerja
3 Kesenian Menikmati keindahan
4 Keagamaan Memuja
5 Kemasyarakatan Berbakti/berkorban
6 Politik/kenegaraan Berkuasa/memerintah

Dengan merujuk pada pemikiran Fred Luthan, dan Edgar Schein, di bawah ini akan
diuraikan tentang karakteristik budaya organisasi di sekolah, yaitu tentang (1)
obeserved behavioral regularities; (2) norms; (3) dominant value. (4) philosophy; (5)
rules dan (6) organization climate.
(1) Obeserved behavioral regularities; budaya organisasi di sekolah ditandai dengan
adanya keberaturan cara bertindak dari seluruh anggota sekolah yang dapat
diamati. Keberaturan berperilaku ini dapat berbentuk acara-acara ritual tertentu,
bahasa umum yang digunakan atau simbol-simbol tertentu, yang mencerminkan
nilai-nilai yang dianut oleh anggota sekolah.
(2) Norms; budaya organisasi di sekolah ditandai pula oleh adanya norma-norma
yang berisi tentang standar perilaku dari anggota sekolah, baik bagi siswa maupun
guru. Standar perilaku ini bisa berdasarkan pada kebijakan intern sekolah itu sendiri
maupun pada kebijakan pemerintah daerah dan pemerintah pusat. Standar perilaku
siswa terutama berhubungan dengan pencapaian hasil belajar siswa, yang akan
menentukan apakah seorang siswa dapat dinyatakan lulus/naik kelas atau tidak.
Standar perilaku siswa tidak hanya berkenaan dengan aspek kognitif atau akademik
semata namun menyangkut seluruh aspek kepribadian.

Jika kita berpegang pada Kurikulum Berbasis Kompetensi, secara umum standar
perilaku yang diharapkan dari tamatan Sekolah Menengah Atas, diantaranya
mencakup :

(a) Memiliki keyakinan dan ketaqwaan sesuai dengan ajaran agama yang
dianutnya.
(b) Memiliki nilai dasar humaniora untuk menerapkan kebersamaan dalam
kehidupan.
(c) Menguasai pengetahuan dan keterampilan akademik serta beretos belajar untuk
melanjutkan pendidikan.
(d) Mengalihgunakan kemampuan akademik dan keterampilan hidup dimasyarakat
local dan global.
(e) Berekspresi dan menghargai seni.
(f) Menjaga kebersihan, kesehatan dan kebugaran jasmani.
(g) Berpartisipasi dan berwawasan kebangsaan dalam kehidupan bermasyarakat,
berbangsa, dan bernegara secara demokratis. (Depdiknas, 2002)

Sedangkan berkenaan dengan standar perilaku guru, tentunya erat kaitannya


dengan standar kompetensi yang harus dimiliki guru, yang akan menopang
terhadap kinerjanya. Dalam perspektif kebijakan pendidikan nasional, pemerintah
telah merumuskan empat jenis kompetensi guru sebagaimana tercantum dalam
Penjelasan Peraturan Pemerintah No 14 Tahun 2005 tentang Standar Nasional
Pendidikan, yaitu :
(a) Kompetensi pedagogik yaitu merupakan kemampuan dalam pengelolaan
peserta didik yang meliputi: (a) pemahaman wawasan atau landasan kependidikan;
(b) pemahaman terhadap peserta didik; (c)pengembangan kurikulum/ silabus; (d)
perancangan pembelajaran; (e) pelaksanaan pembelajaran yang mendidik dan
dialogis; (f) evaluasi hasil belajar; dan (g) pengembangan peserta didik untuk
mengaktualisasikan berbagai potensi yang dimilikinya.
(b) Kompetensi kepribadian yaitu merupakan kemampuan kepribadian yang: (a)
mantap; (b) stabil; (c) dewasa; (d) arif dan bijaksana; (e) berwibawa; (f) berakhlak
mulia; (g) menjadi teladan bagi peserta didik dan masyarakat; (h) mengevaluasi
kinerja sendiri; dan (i) mengembangkan diri secara berkelanjutan.
(c) Kompetensi sosial yaitu merupakan kemampuan pendidik sebagai bagian dari
masyarakat untuk : (a) berkomunikasi lisan dan tulisan; (b) menggunakan teknologi
komunikasi dan informasi secara fungsional; (c) bergaul secara efektif dengan
peserta didik, sesama pendidik, tenaga kependidikan, orangtua/wali peserta didik;
dan (d) bergaul secara santun dengan masyarakat sekitar.
(d) Kompetensi profesional merupakan kemampuan penguasaan materi
pembelajaran secara luas dan mendalam yang meliputi: (a) konsep, struktur, dan
metoda keilmuan/teknologi/seni yang menaungi/koheren dengan materi ajar; (b)
materi ajar yang ada dalam kurikulum sekolah; (c) hubungan konsep antar mata
pelajaran terkait; (d) penerapan konsep-konsep keilmuan dalam kehidupan sehari-
hari; dan (e) kompetisi secara profesional dalam konteks global dengan tetap
melestarikan nilai dan budaya nasional.
(3) Dominant values; jika dihubungkan dengan tantangan pendidikan Indonesia
dewasa ini yaitu tentang pencapaian mutu pendidikan, maka budaya organisasi di
sekolah seyogyanya diletakkan dalam kerangka pencapaian mutu pendidikan di
sekolah. Nilai dan keyakinan akan pencapaian mutu pendidikan di sekolah
hendaknya menjadi hal yang utama bagi seluruh warga sekolah. Adapun tentang
makna dari mutu pendidikan itu sendiri, Jiyono sebagaimana disampaikan oleh
Sudarwan Danim (2002) mengartikannya sebagai gambaran keberhasilan
pendidikan dalam mengubah tingkah laku anak didik yang dikaitkan dengan tujuan
pendidikan. Sementara itu, dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis
Sekolah (Depdiknas, 2001), mutu pendidikan meliputi aspek input, proses dan
output pendidikan. Pada aspek input, mutu pendidikan ditunjukkan melalui tingkat
kesiapan dan ketersediaan sumber daya, perangkat lunak, dan harapan-harapan.
Makin tinggi tingkat kesiapan input, makin tinggi pula mutu input tersebut.
Sedangkan pada aspek proses, mutu pendidikan ditunjukkan melalui
pengkoordinasian dan penyerasian serta pemanduan input sekolah dilakukan
secara harmonis, sehingga mampu menciptakan situasi pembelajaran yang
menyenangkan (enjoyable learning), mampu mendorong motivasi dan minat
belajar, dan benar-benar mampu memberdayakan peserta didik. Sementara, dari
aspek out put, mutu pendidikan dapat dilihat dari prestasi sekolah, khususnya
prestasi siswa, baik dalam bidang akademik maupun non akademik.
Berbicara tentang upaya menumbuh-kembangkan budaya mutu di sekolah akan
mengingatkan kita kepada suatu konsep manajemen dengan apa yang dikenal
dengan istilah Total Quality Management (TQM), yang merupakan suatu
pendekatan dalam menjalankan suatu unit usaha untuk mengoptimalkan daya
saing organisasi melalui prakarsa perbaikan terus menerus atas produk, jasa,
manusia, proses kerja, dan lingkungannya. Berkaitan dengan bagaimana TQM
dijalankan, Gotsch dan Davis sebagaimana dikutip oleh Sudarwan Danim (2002)
mengemukakan bahwa aplikasi TQM didasarkan atas kaidah-kaidah : (1) Fokus
pada pelanggan; (2) obsesi terhadap kualitas; (3) pendekatan ilmiah; (4) komitmen
jangka panjang; (5) kerjasama tim; (6) perbaikan kinerja sistem secara
berkelanjutan; (7) diklat dan pengembangan; (8) kebebasan terkendali; kesatuan
tujuan; dan (10) keterlibatan dan pemberdayaan karyawan secara optimal.
Dengan mengutip pemikiran Scheuing dan Christopher, dikemukakan pula empat
prinsip utama dalam mengaplikasikan TQM, yaitu: (1) kepuasan pelanggan, (2)
respek terhadap setiap orang; (3) pengelolaan berdasarkan fakta, dan (4) perbaikan
secara terus menerus.(Sudarwan Danim, 2002)
Selanjutnya, dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah,
Depdiknas (2001) telah memerinci tentang elemen-elemen yang terkandung dalam
budaya mutu di sekolah, yakni : (a) informasi kualitas harus digunakan untuk
perbaikan; bukan untuk mengadili/mengontrol orang; (b) kewenangan harus
sebatas tanggung jawab; (c) hasil harus diikuti penghargaan (reward) atau sanksi
(punishment); (d) kolaborasi dan sinergi, bukan kompetisi, harus merupakan basis
kerja sama; (e) warga sekolah merasa aman terhadap pekerjaannya; (f) atmosfir
keadilan (fairness) harus ditanamkan; (g) imbal jasa harus sepadan dengan nilai
pekerjaannya; dan (h) warga sekolah merasa memiliki sekolah.
Di lain pihak, Jann E. Freed et. al. (1997) dalam tulisannya tentang A Culture for
Academic Excellence: Implementing the Quality Principles in Higher Education.
dalam ERIC Digest memaparkan tentang upaya membangun budaya keunggulan
akademik pada pendidikan tinggi, dengan menggunakan prinsip-prinsip Total
Quality Management, yang mencakup : (1) vision, mission, and outcomes driven; (2)
systems dependent; (3) leadership: creating a quality culture; (4) systematic
individual development; (4) decisions based on fact; (5) delegation of decision
making; (6) collaboration; (7) planning for change; dan (8) leadership: supporting a
quality culture. Dikemukakan pula bahwa “when the quality principles are
implemented holistically, a culture for academic excellence is created.. Dari
pemikiran Jan E.Freed et. al. di atas, kita dapat menarik benang merah bahwa untuk
dapat membangun budaya keunggulan akademik atau budaya mutu pendidikan
betapa pentingnya kita untuk dapat mengimplementasikan prinsip-prinsip Total
Quality Management, dan menjadikannya sebagai nilai dan keyakinan bersama dari
setiap anggota sekolah.
(4) Philosophy; budaya organisasi ditandai dengan adanya keyakinan dari seluruh
anggota organisasi dalam memandang tentang sesuatu secara hakiki, misalnya
tentang waktu, manusia, dan sebagainya, yang dijadikan sebagai kebijakan
organisasi. Jika kita mengadopsi filosofi dalam dunia bisnis yang memang telah
terbukti memberikan keunggulan pada perusahaan, di mana filosofi ini diletakkan
pada upaya memberikan kepuasan kepada para pelanggan, maka sekolah pun
seyogyanya memiliki keyakinan akan pentingnya upaya untuk memberikan
kepuasan kepada pelanggan. Dalam konteks Manajemen Peningkatan Mutu
Berbasis Sekolah, Depdiknas (2001) mengemukakan bahwa :
“ pelanggan, terutama siswa harus merupakan fokus dari semua kegiatan di
sekolah. Artinya, semua in put - proses yang dikerahkan di sekolah tertuju
utamanya untuk meningkatkan mutu dan kepuasan peserta didik . Konsekuensi
logis dari ini semua adalah bahwa penyiapan in put, proses belajar mengajar harus
benar-benar mewujudkan sosok utuh mutu dan kepuasan yang diharapkan siswa.”

(5) Rules; budaya organisasi ditandai dengan adanya ketentuan dan aturan main
yang mengikat seluruh anggota organisasi. Setiap sekolah memiliki ketentuan dan
aturan main tertentu, baik yang bersumber dari kebijakan sekolah setempat,
maupun dari pemerintah, yang mengikat seluruh warga sekolah dalam berperilaku
dan bertindak dalam organisasi. Aturan umum di sekolah ini dikemas dalam bentuk
tata- tertib sekolah (school discipline), di dalamnya berisikan tentang apa yang
boleh dan tidak boleh dilakukan oleh warga sekolah, sekaligus dilengkapi pula
dengan ketentuan sanksi, jika melakukan pelanggaran. Joan Gaustad (1992) dalam
tulisannya tentang School Discipline yang dipublikasikan dalam ERIC Digest 78
mengatakan bahwa : “ School discipline has two main goals: (1) ensure the safety
of staff and students, and (2) create an environment conducive to learning.
(6) Organization climate; budaya organisasi ditandai dengan adanya iklim
organisasi. Hay Resources Direct (2003) mengemukakan bahwa “organizational
climate is the perception of how it feels to work in a particular environment. It is the
"atmosphere of the workplace" and people’s perceptions of "the way we do things
here.”
Di sekolah terjadi interaksi yang saling mempengaruhi antara individu dengan
lingkungannya, baik lingkungan fisik maupun sosial. Lingkungan ini akan dipersepsi
dan dirasakan oleh individu tersebut sehingga menimbulkan kesan dan perasaan
tertentu. Dalam hal ini, sekolah harus dapat menciptakan suasana lingkungan kerja
yang kondusif dan menyenangkan bagi setiap anggota sekolah, melalui berbagai
penataan lingkungan, baik fisik maupun sosialnya. Moh. Surya (1997) menyebutkan
bahwa:
“ Lingkungan kerja yang kondusif baik lingkungan fisik, sosial maupun psikologis
dapat menumbuhkan dan mengembangkan motif untuk bekerja dengan baik dan
produktif. Untuk itu, dapat diciptakan lingkungan fisik yang sebaik mungkin,
misalnya kebersihan ruangan, tata letak, fasilitas dan sebagainya. Demikian pula,
lingkungan sosial-psikologis, seperti hubungan antar pribadi, kehidupan kelompok,
kepemimpinan, pengawasan, promosi, bimbingan, kesempatan untuk maju,
kekeluargaan dan sebagainya. “

C. Arti Penting Membangun Budaya Organisasi di Sekolah


Pentingnya membangun budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan dengan
upaya pencapaian tujuan pendidikan sekolah dan peningkatan kinerja sekolah.
Sebagaimana disampaikan oleh Stephen Stolp (1994) tentang School Culture yang
dipublikasikan dalam ERIC Digest, dari beberapa hasil studi menunjukkan bahwa
budaya organisasi di sekolah berkorelasi dengan peningkatan motivasi dan prestasi
belajar siswa serta kepuasan kerja dan produktivitas guru. Begitu juga, studi yang
dilakukan Leslie J. Fyans, Jr. dan Martin L. Maehr tentang pengaruh dari lima
dimensi budaya organisasi di sekolah yaitu : tantangan akademik, prestasi
komparatif, penghargaan terhadap prestasi, komunitas sekolah, dan persepsi
tentang tujuan sekolah menunjukkan survey terhadap 16310 siswa tingkat empat,
enam, delapan dan sepuluh dari 820 sekolah umum di Illinois, mereka lebih
termotivasi dalam belajarnya dengan melalui budaya organisasi di sekolah yang
kuat. Sementara itu, studi yang dilakukan, Jerry L. Thacker and William D.
McInerney terhadap skor tes siswa sekolah dasar menunjukkan adanya pengaruh
budaya organisasi di sekolah terhadap prestasi siswa. Studi yang dilakukannya
memfokuskan tentang new mission statement, goals based on outcomes for
students, curriculum alignment corresponding with those goals, staff development,
and building level decision-making. Budaya organisasi di sekolah juga memiliki
korelasi dengan sikap guru dalam bekerja. Studi yang dilakukan Yin Cheong Cheng
membuktikan bahwa “ stronger school cultures had better motivated teachers. In
an environment with strong organizational ideology, shared participation,
charismatic leadership, and intimacy, teachers experienced higher job satisfaction
and increased productivity”.
Upaya untuk mengembangkan budaya organisasi di sekolah terutama berkenaan
tugas kepala sekolah selaku leader dan manajer di sekolah. Dalam hal ini, kepala
sekolah hendaknya mampu melihat lingkungan sekolahnya secara holistik,
sehingga diperoleh kerangka kerja yang lebih luas guna memahami masalah-
masalah yang sulit dan hubungan-hubungan yang kompleks di sekolahnya. Melalui
pendalaman pemahamannya tentang budaya organisasi di sekolah, maka ia akan
lebih baik lagi dalam memberikan penajaman tentang nilai, keyakinan dan sikap
yang penting guna meningkatkan stabilitas dan pemeliharaan lingkungan
belajarnya.

2.1.2. Iklim Organisasi


A. Pengertian Iklim Organisasi
Perilaku karyawan dapat diketahui dalam tabiat dan karakteristik tertentu
merupakan pencerminan dari kepribarian orang yang bersangkutan. Kepribadian
seseorang itu biasanya ditempa oleh beberapa faktor, salah satunya faktor
lingkungan (Mangkunegara, 2004: 35).
Salah satu faktor yang berkaitan dengan kinerja karyawan dalam suatu organisasi
adalah lingkungan kerja terutama lingkungan di tempat para stakeholders hidup
dan berada. Lingkungan kerja yang dimaksud merupakan elemen-elemen atau
kelompok-kelompok yang berpengaruh langsung pada organisasi dan pada
gilirannya akan dipengaruhi oleh organisasi (Hunger dan Whelen, 2001: 113).
Iklim organisasi adalah iklim kerja yang diciptakan dan dikembangkan secara
sengaja, terjamin dan mendapat perlindungan dalam bekerja (Nawawi, 2001: 244).
Siagian (2001: 63) menjelaskan iklim organisasi sebagai kondisi kerja yang bersifat
fisik dan non fisik dari lingkungan kerja yang turut berpengaruh terhadap perilaku
dan yang menjadi faktor motivasional yang perlu mendapat perhatian setiap
pemimpin dalam organisasi.
Dengan demikian, dapat disimpulkan mengenai iklim organisasi adalah kondisi
lingkungan kerja, baik yang bersifat material/ fisik maupun non material/ non fisik
yang dapat mempengaruhi perilaku/ kinerja karyawan di dalam suatu organisasi.
B. Komponen-komponen Iklim Organisasi
Lingkungan kerja yang dihadapi oleh setiap menejer tidak hanya bersifat fisik dan
alamiah semata-mata. Namun, pada umumnya apabila berbicara dengan
lingkungan yang dimaksud adalah totalitas keadaan dan faktor yang mempunyai
dampak tertentu terhadap organisasi. Dengan perkataan lain, komponen-komponen
lingkungan itu biasanya terdiri dari paling sedikit lima hal, yaitu: (a) faktor ekenomi;
(b) faktor social; (c) faktor fisik; (d) faktor politik; (e) factor teknologi (Siagian, 1988:
31). Lingkungan kerja merupakan elemen-elemen atau kelompok yang berpengaruh
langsung pada organisasi (sekolah) dan pada gilirannya akan dipengaruhi oleh
organisasi (sekolah) (Huger dan Whelen, 1996: 113). Kelompok ini terdiri dari
pemerintah, komunitas local, pemasok, pesaing, pelanggan, kreditur, tenaga kerja,
kelompok kepentingan khusus dan asosiasi perdagangan. Lingkungan kerja
perusahaan pada umumnya adalah industri tempat perusahaan tersebut
dioprasikan.
Secara garis besar, iklim organisasi dapat dikelompokan menjadi dua bagian yaitu
kondisi kerja yang bersifat fisik/ material dan kondisi kerja yang bersifat non fisik/
non material. Untuk kondisi kerja yang bersifat kerja meliputi kelompok-kelompok
sebagai berikut:
“(a) penerangan/ cahaya di tempat kerja; (b) temperature/ suhu udara di tempat
kerja; (c) kelembaban di tempat kerja ; (d) sirkulasi udara di tempat kerja; (e)
kebisingan di tempat kerja; (f) getaran mekanis di tempat kerja; (g) bau tidak sedap
di lingkungan kerja; (h) tata warna di tempat kerja; (i) dekorasi di tempat kerja; (j)
musik di tempat kerja; (k) keamanan di tempat kerja” (Sedarmayanti, 2000: 23)
Berikut ini akan di uraikan masing-masing faktor tersebut berkaitan dengan
kemampuan manusia.
a. Penerangan/ cahaya ditempat kerja
Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi pegawai untuk
mendapatkan keselamatan dan kelancaran kerja. Oleh karena itu, perlu
diperhatikan adanya penerangan yang terang, tetapi tidak menyilaukan. Cahaya
yang kurang jelas mengakibatkan penglihatan menjadi kurang jelas sehingga
pekerjaan akan terlambat, banyak mengalami kesalahan, dan pada akhirnya kurang
efisien dalam melaksanakan pekerjaan sehingga tujuan organisasi sulit di capai.
b. Temperatur/ suhu udara di tempat kerja
Dalam keadaan normal, setiap tubuh manusia mempunyai temperatur yang
berbeda. Tubuh manusia selain berusaha untuk mempertahankan keadaan normal
dengan suatu sistem tubuh yang sempurna sehingga dapat menyesuikan diri
dengan perubahan yang terjadi di luar tubuh, tetapi untuk menyesuaikan diri
tersebut ada batasnya yaitu tubuh manusia masih dapat menyesuaikan dirinya
dengan temperatur luar jika perubahan temperatur luar tubuh lebih dari 20% untuk
kondisi panas dan 35% untuk kondisi dingin dari keadaan normal tubuh.
c. Kelembaban ditempat kerja
Kelembaban adalah banyaknya air yang terkandung dalam udara, biasanya
dinyatakan dengan persentase. Kelembaban ini berhubungan atau dipengaruhi oleh
temperatur udara, dan bersama-sama antara temperatur, kelebaban, kecepatan
udara bergerak dan radiasi panas dari udara tersebut akan mempengaruhi keadan
tubuh manusia pada saat menerima atau melepaskan panas dari tubuhnya. Suatu
keadaan dengan suhu udara panas dan kelembaban tinggi akan menimbulkan
pengurangan panas dari tubuh secara besar-besaran, karena sitem penguapan.
Pengaruh lain adalah semakin cepatnya darah untuk memenuhi kebutuhan semakin
aktif pula pendarahan untuk memenuhi kebutuhan oksigen dan tubuh manusia
selalu berusaha untuk mencapai keseimbangan antara panas tubuh dengan suhu di
sekitarnya.

d. Sirkulasi udara di tempat kerja


Oksigen merupakan gas yang dibutuhkan oleh makhluk hidup untuk menjaga
kelangsungan hidup yaitu untuk proses metabolisme. Udara di sekitar dikatakan
kotor apabila kadar oksigen dalam udara tersebut telah berkurang dan telah
bercampur gas amoniak atau bau-bauan berbahaya bagi kesehatan tubuk. Kotornya
udara dapat dirasakan dengan sesek napas dan hal ini tidak boleh dibiarkan
nerlangsung terlalu lama, karena akan mempengaruhi kesehatan tubuh dan akan
mempercepat proses kelelahan.
e. Kebisingan di tempat kerja
Salah satu penyebab polusi yang cukup menyibukan para pakar untuk
mengatasinya adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak dikehendaki oleh telinga.
Tidak dikehendaki karena terutama jangka panjang bunyi tersebut dapat
mengganggu ketenangan bekerja, merusak pendengaran dan dapat menimbulkan
kesalahan komunikasi. Bahkan menurut penelitian, kebisingan yang serius dapat
menyebabkan kematian. Karena pekerjaan membutuhkan konsentrasi, maka suara
bising hendaknya dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan dengan
efisien sehingga Produktivitas kerja meningkat.

f. Getaran mekanis di tempat kerja


Getaran mekanis artinya getaran yang ditimbulkan oleh alat mekanis, yang
sebagian dari getaran ini sampai ke tubuh pegawai dan dapat menimbulkan akibat
yang tidak diinginkan. Besarnya getaran ditentukan oleh intensitas dan frekuensi
getarannya. Getaran mekanis pada umumnya sangat mengganggu tubuh karena
ketidak teraturannya, baik tidak teratur dalam intensitas maupun frekuensinya.
Sedangkan alat yang ada dalam tubuh mempunyai prekuensi alami, di mana alat
yang satu berbeda frekuensi alaminya dengan alat yang lain. Gangguan terbesar
terhadap suatu alat dalam tubuh terjadi apabila frekuensi alam ini beresonansi
dengan frekuensi dari getaran mekanis.
g. Bau tidak sedap di tempat kerja
Adanya bau-bauan disekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai pencemaran,
karena dapat mengganggu kosentrasi bekerja dan bau-bauan yang terjadi terus
menerus dapat mempengaruhi kepekaan penciuman. Pemakaian AC yang telah
merupakan salah satu cara yang dapat digunakan untuk menghilangkan bau tak
sedap yang mengganggu disekitar tempat kerja.

` h. Tata warna di tempat kerja


Menata warna di tempat kerja perlu dipelajari dan direncanakkan dengan sebaik-
baiknya. Pada kenyataanya tata warna tidak dapat dipisahkan dengan penataan
dekorasi. Hal ini dapat dimaklumi karena warna mempunyai pengaruh terhadap
perasaan. Sifat dan pengaruh warna kadang-kadang menimbulkan rasa senang,
sedih, dll. Karena sifat warna dapat merangsang perasaan manusia.
i. Dekorasi di tempat kerja
Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik, karena itu dekorasi tidak
hanya berkaitan dengan hiasan ruangan kerja saja, tetapi berkaitan juga dengan
cara mengatur tata letak, tata warna, perlengkapan dan lainnya untuk bekerja.
j. Musik di tempat kerja
Menurut para pakar, musik yang nadanya lembut sesuai dengan suasana, waktu
dan tempat dapat membangkitkan dan merangsang pegawai untuk bekerja. Oleh
karena itu, lagu-lagu perlu dipilih dengan selektif untuk dibunyikan di tempat kerja.
Tidak sesuainya musik yang diperdengarkan di tempat kerja akan mengganggu
kosenrasi kerja.

k. Keamanan di tempat kerja


Untuk menjaga tempat dan kondisi lingkungan kerja tetap dalam keadaan aman,
maka perlu diperhatikan adanya keamanan dalam bekerja. Oleh karena itu faktor
keamanan perlu diwujudkan keberadaannya. Salah satu upaya untuk menjaga
keamanan di tempat kerja, dapat memanfaatkan jasa satuan petugas keamanan
(satpam). Sejalan dengan pendapat tersebut, Siagian (2001: 63-64) mengkaitkan
iklim organisasi dengan hal-hal yang bersifat fisik dari lingkungan kerja.
Komponen-komponen fisik iklim organisasi yang dimaksud adalah:
a. Bangunan tempat bekerja yang di samping menarik untuk dipandang juga
dibangun dengan mempertimbangan keselamatan kerja.
b. Ruangan kerja yang “lega” dalam arti penempatan orang dalam suatu ruangan
tidak mengakibatkan timbulnya perasaan sempit dan para karyawan disusun
seperti “sardencis dalam kaleng”.
c. Ventilasi untuk keluar masuk udara yang segar.
d. Tersedianya peralatan kerja yang memadai.
e. Tersedianya tempat istirahat untuk melepas lelah, seperti
f cafeteria dan restoran, baik dalam lingkungan organisasi sekitarnya yang mudah
dicapai para karyawan.
g. Tersedianya tempat melakukan ibadah keagamaan, seperti mushola atau mesjid,
baik di komplek organisasi yang bersangkutan maupun disekitarnya.
H. Tersedianya sarana angkutan, baik yang khusus diperuntukan bagi karyawan
maupun angkutan umum yang nyaman, murah dan mudah diperoleh.
Iklim organisasi yang bersifat non fisik / non material antar lain mengenai: (1)
hubungan kerja antara atasan dengan bawahan, antara sesama karyawan /
pegawai, (2) pembidangandan pembagian pekerjaan, (3) pembinaan dan
pengembangan kerjasama serta persaingan yang sehat, (4) perilaku pimpinan yang
bebas dari diskriminasi, kolusi korupsi dan nepotisme, dll (Nawawi 2000:259).
C. Aspek-aspek Iklim Organisasi
Pengembangan organisasi pada umumnya bergerak pada ruang lingkup
peningkatan, penyempurnaan, perbaikan dan pengembangan kemampuan, sikap,
nilai-nilai dan wawasan SDM dalam bekerja termasuk manajer puncak dan para
manejer pembantunya agar lebih efektif, efesien, produktif dan berkualitas dalam
melaksanakan tugas pokonya masing-masing di dalam suatu organisasi.
Pada prinsipnya pengembangan organisasi berfokus pada peningkatan, perbaikan
dan penyempurnaan kemampuan SDM dalam melaksanakan tugas-tugas pokoknya
di lingkungan organisasi, akan berlangsung efektif dan efisien apabila diiringi
dengan penciptaan iklim lingkungan kerja yang berkualitas bagi setiap dan semua
SDM di lingkungannya. Berdasarkan prinsip tersebut menurut Wayne Cascio (dalam
Nawawi, 2000:252) terdapat beberapa aspek iklim lingkungan kerja terdiri dari:
1. Pemberian upah / gaji dan insentif lainnya yang layak (good pay and benefits)
baik untuk memenuhu kebutuhan fisik minimal maupun untuk kebutuhan hidup
minimal. Tanpa upah/gaji yang layak sulit untuk mengharapkan atau bahkan
memaksa SDM agar memberikan kontribusi maksimal dalam melaksanakan tugas
pokoknya. Kebutuhan fisik minimal sama pada semua manusia termasuk juga bagi
SDM yang bekerja dilingkungan organisasi non profit. Untuk itu gaji atau upah
sebagai penghargaan atau pembanyaran atas jasa-jasanya dalam bekerja,
jumlahnya harus mencukupi kebutuhan fisik atau biologis, seperti makan untuk
mendapatkan energi dalam bekerja, pakaian dan perumahan untuk perlindungan
dalam menjalani kehidupan.
2. Supervisi yang baik (good supervision)
Supervisi sebagai kegiatan mengamati, menilai dan membantu SDM agar bekerja
secara efektif dan efisien, merupakan salah satu kegiatan pengembangan
organisasi (PO), karena bertujuan untuk terus-menerus memperbaiki, meningkatkan
menyempurnakan keterampilan dalam bekerja.

3. Pekerjaan yang menyenangkan


Teori motivasi tentang perilaku manusia secara prinsip bertolak dari asumsi dasar
bahwa “seseorang hanya akan mengerjakan sesuatu yang menyenangkan, dan
tidak akan mengerjakan sesuatu yang tidak menyenangkan”. Asumsi dasar itu
sangat penting dalam melaksanakan kegiatan PO di lingkungan organisasi sebagai
hasil pengimplementasian iklim lingkungan kerja yang berkualitas. Pekerjaan yang
menyenangkan adalah bebas dari tekanan dan paksaan, disamping mudah atau
tudak rumit melaksanakannya. Namun pekerjaan yang berat dan kompleks juga
akan menyenangkan jika dalam suasana kerja yang saling membantu dalam
suasana kerja yang efektif dan efisien. Selanjutnya pekerjaan juga akan
menyenangkan jika sarana dan prasarana untuk melaksanakannya tersedia dalam
jumlah yang cukup dan selau siap untuk digunakan.
Susana kerja atau pekerjaan yang menyenangkan tidak saja akan memberikan rasa
puas dalam bekerja, tetapi juga akan menimbulkan motivasi yang tinggi untuk
memperbaiki, mengembangkan dan mengingkatkan keterampilan atau keahlian
kerja sebagai wujud pelaksanaan PO.
4. Pekerjaan yang menantang
Motivasi kerja tidak saja timbul karena pekerjaan yang menyenangkan, tetapi juga
yang menangtang untuk mencapai suatu prestasi sebagai bentuk kesuksesan kerja
yang diinginkan olen setiap pekerja. Dalam kata lain pekerjaan yang menantang
cenderung akan menimbulkan motivasi berprestasi melalui kemampuan
berkompetisi secara sehat dalam arti jujur dan sportif sejalan dengan kemampuan
bekerja sama yang efektif dan efisien. Kompetisi dan kerjasama di lingkungan
organisasi yang sehat ibarat dua sisi pada mata uang yang sama.
5. Pekerjaan yang menarik
Setiap SDM akan menyenangi Pekerjaan dalam bidang yang sesuai dengan potensi,
latar belakang pengalaman, pendidikan, keterampilan dan keahlian atau
profesionalisme yang dikuasainya. Kesesuaian itu membuat pekerjaannya dirasakan
menarik, karena mencakup sesuatu yang sudah dikenal dan dipahaminya
6. Kondisi kerja yang baik
Perasaan puas dan senang dalam bekerja di lingkungan organisasi sangat
dipengaruhi oleh kondisi kerja, baik yang bersifat fisik / material maupun psikis/ non
material. Kondisi kerja yang bersifat fisik menyangkut faktor sarana dan prasarana
seperti luas ruangan, penerangan, pengturan pentilasi udara, penataan ruangan
termasuk penataan peralatan, warna dinding, ketersediaan perlengkapan dan
peralatan kerja baik. Faktor psikis antara lain mengenai hubungan kerja antara
atasan dengan bawahan, antara sesama karyawan/ pegawai, pembidangan dan
pembagian pekerjaan, pembinaan dan pengembangan kerja sama dan perdaingan
yang sehat, perilaku pimpinan yang bebas dari deskriminasi, kolusi, korupsi,
nepotisme dll. Kondisi kerja yang baik berkenaan kedu faktor tersebut diatas
merupakan faktor yang mendukung dalam memberikan kontribusi untuk
mewujudkan eksistansi organisasi melalui pelaksanaan tugas masing-masing secara
efektif dan efisien. Dengan kata lain kondisi kerja yang baik merupakan wujud dari
eksistansi organisasi yang baik atau sehat akan berdampak terhadap produktivitas
kerja

2.1.3. Produktivitas Kerja


A. Pengertian produktivitas kerja
Konsep produktivitas pada awalnya dilakukan oleh seorang ekonom berkebangsaan
Prancis bernama Quesney pada tahun 1776 (Akhmad, 2000: 34). Oleh karena itu,
sangat wajar apabila pengertian produktivitas senantiasa dikaitkan dengan
perolehan nilai ekonomis dari suatu kegiatan yakni bagaimana upaya untuk
mencapai hasil sebesar mungkin dengan menggunakan sumberdaya sekecil-
kecilnya. Dalam Ensyclopedia Britania (dalam Akhmad, 2000: 34) pengertian
produktivitas dikemukakan sebagai berikut: “Produktivitas dalam kegiatan ekonomi
berarti rasio dari hasil yang dicapai dengan pengorbanan yang dikeluarkan untuk
menghasilkan sesuatu”.
Ravianto (1999: 14) mendefinisikan pengertian produktivitas sebagai berikut: “(1)
Derajat efisiensi dan efektivitas dari penggunaan elemen produksi; dan (2) Di atas
segalanya, merupakan sikap netral yang senantiasa mencari perbaikan terhadap
apa yang telah ada”.
Dalam perkembangan selanjutnya, produktivitas diartikan sangat beragam
bergantung pada fokus tujuannya. Kuper (dalam Safuri, 1999: 68) menyatakan
bahwa “Produktivitas adalah perpaduan antara efektivitas dan efesiensi”.
Pernyataan tersebut di atas dijabarkan lebih

rinci oleh Sumath (1989: 2) yang menyatakan: Produktivity is measure of the use of
the resources of an organizational and is usually expressed as ratio of: the output
abtained by the us of resources the amount of resources employed.
Sumant menegaskan dalam perny

ataan di atas bahwa produktivitas adalah pengukuran terhadap pengaruh


sumberdaya dalam suatu organisasi dan biasanya menjelaskan perbandingan dari
hasil yang diperoleh dari penggunaan sumberdaya dengan jumlah sumberdaya
yang diperlukan.
Nawawi dan Martini (2000:36) mengemukakan pengertian produktivitas sebagai
berikut:
(1) Produktivitas kerja adalah perbandingan antara hasil yang diperoleh (output)
dengan sumberdaya yang digunakan (input). Produktivitas kerja dinyatakan tinggi
jika hasil yang diperoleh lebih tinggi daripada sumberdaya yang dipergunakan.
Hasil yang dicapai tidak saja sekedar dihitung dengan jumlah dan mutu sesuatu
yang dihasilkan, tetapi juga dari segi banyaknya manfaat dari pihak lain; dan
(2) Produktivitas kerja yang diukur dari daya guna penggunaan personal sebagai
tenaga kerja. Produktivitas ini digambarkan dari ketepatan penggunaan metode
atau cara kerja dan alat-alat yang tersedia, sehingga volume dan beban kerja dapat
diselesaikan sesuai dengan waktu yang tersedia. Dari produktivitas kerja ini juga
diperoleh gambarannya dari dedikasi, loyalitas, kesungguhan, disiplin, ketepatan
penggunaan metode,dan sebagainya yang tampak selama pegawai melaksanakan
volume dan beban kerjanya.

Manulang (dalam Cahyono, 1999: 5) mengungkapkan produktivitas kerja sebagai


berikut: “Produktivitas kerja adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai
pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin dan
hari esok harus lebih baik dari hari ini”.
Pandangan lain dikemukakan Engkoswara (1995: 25) produktivitas kerja dari dua
sudut pandang yang berbeda, yakni “Efektivitas dalam pelaksanaan kerja dan
efesiensi dalam penggunaan sumberdaya yang tersedia”. Untuk lebih jelasnya
perhatikan kutipan dibawah ini:
1) Sudut pandang pertama berkaitan dengan pencapaian unjuk kerja yang
maksimal dalam arti pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas
dan waktu. Dan
2) Sudut pandang kedua merujuk pada upaya membandingkan masukan dengan
realitas penggunaan atau bagaimana pekerjaan itu dilakukan.

Demikian pula Gomes (1999: 159) mendefinisikan pengertian produktivitas sebagai


berikut:
Produktivitas kerja merupakan fungsi perkalian dari usaha pegawai (effort) yang
didukung dengan motivasi yang tinggi dengan kemampuan pegawai (ability) yang
diperoleh melalui pelatihan. Produktivitas kerja yang meningkatkan berarti
berformasi yang baik, akan menjadi umpan balik (feedback) bagi usaha atau
motivasi pegawai pada tahapan berikutnya.

Sedarmayanti, (2002: 56-57) merumuskan tentang produktivitas yaitu “Sikap


mental yang mempunyai semangat untuk melakukan peningkatan perbaikan”.
Peningkatan berbaikan akan menimbulkan sikap produktif yang meliputi: (a)
motivasi, (b) disiplin, (c) kreatif, (d) inovatif, (e) dinamis, (f) professional, dan (g)
berjiwa besar.
Berdasrkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa produktivitas kerja merupakan
rasio antara efetivitas dan efesiensi dari berbagai sumberdaya yang ditunjukan
untuk mencapai keluaran organisasi semaksimal mungkin dengan biaya seminimal
mungkin dalam suatu satuan waktu tertentu dan memiliki kualitas hasil tertentu
pula. Produktivitas kerja individu adalah perbandingan dari efektivitas keluaran
(pencapaian unjuk kerja yang maksimal) dengan efisiensi salah satu masukan
(tenaga kerja) yang mencakup kuantitas dan kualitas dalam satu waktu tertentu.
B. Produktivitas kerja guru
Apabila produktivitas merupakan tujuan, maka perlu dipahami makna produiktivitas
kerja itu sendiri. Sutermeister (1976: 10) membatasi produkitivitas sebagai ukuran
“Kuantitas kualitas kinerja dengan mempertimbangkan kemanfaatan sumber daya.
Produktivitas itu sendiri dipengaruhi perkembangan bahan, teknologi dan
kemampuan manusia”. Penertian produktivitas dalam arti teknis mengacu kepada
derajat keefektifan, efisiensi dalam penggunaan suber daya. Dalam pengertian
perilaku, produktivitas merupakan sikap mental yang senantiasa berusaha untuk
terus berkembang.
Berdasarkan pengertian teknis produktivitas dapat diukur dengan dua standar
utama, yaitu produktivitas fisik dan produktivitas nilai. Secara fisik produktivitas
diukur secara kuantitatif seperti banyaknya keluaran (panjang, berat, lamanya
waktu dan jumlah). Berdasarkan nilai, produktivitas diukur atas dasar nilai-nilai
kemampuan, sikap, perilaku disiplin, motivasi dan komitmen terhadap pekerjaan
atau tugas. Oleh karena itu mengukur produktivitas tidak mudah di samping
banyaknya varibel juga ukuran yang digunakan sangat bervariasi.
Mali (dalam Moekijat, 1999: 15) misalnya mengukur produktivitas berdasarkan
kombinasi antara efektivitas dan efisiensi. Efektivitas dikaitkan dengan
perfonmance dan efisiensi dikaitkan dengan penggunaan sumber-sumber. Indek
produktivitas diukur berdasarkan perbandingan atau rasio antara pencapaian
performance dengan sumber-sumber yang dialokasikan.
Indek – Produktivitas =
Vroom (dalam Fattah, 2002: 16) hampir sejalan dengan Sutermeister dalam
menggunakan formula di man produktivitas diartikan sebagai prestasi kerja.
Formula yang digunakan adalah sebagai berikut:
P = f (M x K)
P : Prestasi kerja
M : Motivasi berpretasi
K : Kemampuan
Jadi, menurut Vroom, produktivitas kerupakan fungsi dari motivasi dikalikan
kemampuan, artinya tinggi rendahnya produktivitas dipengruhi oleh faktor motivasi
dan kemampuan.
Secara khusus di bidang pendidikan formal, Thomas (1976: 12) mengartukan
produktivitas sekolah ditentukan oleh tiga fungsi utama, yaitu: “(1) Fungsi
administrasi, (2) Fungsi psikologi, (3) Fungsi ekonomi”. Ke tiga fungsi tersebut
secara linier menentukan tinggi rendahnya tingkat produktivitas sekolah.
Dengan demikian, produktivitas organisasi (total productivity) secara lebih luas
mengidentifikasikan keberhasilan dan atau kegagalan dalam menghasilkan suatu
produk tertentu (barang atau jasa) secara kuantitas dan kualitas dengan
memanfaatkan sumber-sumber yang benar. Produktivitas berkaitan dengan
pelaksanaan tugas-tugas dengan cara terbaik. Produktivitas merupakan kriteria,
pencapaian kerja yang diterapkan kepada individu, kelompok atau organisasi.
Sebaliknya produktivitas tidak hanya memerlukan kreativitas. Tetapi menurut
Gilmore, (dalam Fattah, 2002: 15) dalam produktivitas terdapat tiga aspek , yaitu:
prestasi akademis, kreativitas dan kepemimpinan. Seseorang yang intelegensinya
tinggi mempunyai kecenderungan kreatif, berprestasi dan akhirnya akan produktif.
Dalam dunia pendidikan produktivitas sekolah banyak ditentukan oleh kemampuan
manajerial tenaga kependidikan atau manajemen personalia pendidikan.
Manajemen personalia itu sendiri bertujuan untuk mendayagunakan tenaga
kepandidikan secara efektif dan efisien untuk mencapai hasil yang optimal, namun
dalam kondisi yang menyengkan. Fungsi personalia yang harus dilaksanakan
pimpinan yaitu: dengan cara menarik, mengembangkan, mengkaji dan memotivasi
personil guna mencapai tujuan.
Produktivitas berkaitan erat dengan kinerja sebagai wujud perilaku atau kegiatan
yang dilaksanakan sesuai dengan harapan dan kebutuhan yang hendak dicapai
secara efektif dan efisien. Standar kinerja perlu dirumuskan sebagai acuan dalam
mengadakan perbandingan terhadap apa yang akan dicapai dengan apa yang
diharapka. Adapun yang menjadi patokan adalah:
a. Produksi yang mengacu pada ukuran
b. Efisiensi mengacu kepada penggunaan sumberdaya
c. Kepuasan mengacu kepada keberhasilan dalam memenuhi kebutuhan karyawa
atau anggota organisasi.
d. Keadaptasian mengacu kepada ukuran tanggapan terhadap perubahan
Hasil produk atau output dari produktivitas lembaga pendidikan sebagai berikut:
Kriteria keberhasilan dalam administrari pendidikan dapat dilihat dari efektivitas
dan efesiensi terhadap produktivitas pendidikan efektivitas yaitu: kesepadanan
antara masukan yang merata dan keluaran yang banyak dan bermutu tinggi atau
keluaran yang relevan dengan kebutuhan pembangunan bangsa. Efesiensi adalah
menunjuk pada motivasi belajar yang tinggi, semangat belajar, kepercayaan
berbagai pihak dan pembayaran, waktu dan tenaga, yang sekecil mungkin dengan
hasil yang sebesar-besarnya.
Berkaitan dengan analisis penelitian ini secara aplikatif kriteria keberhasilan
produktivitas pendidikan akan menjadi standar ukuran sebagai wujud produktivitas
kinerja guru.
Dalam dunia pendidikan, produktivitas kerja sangat berhubungan dengan
keseluruhan proses penataan dan penggunaan sumberdaya untuk mencapai tujuan
pendidikan secara efektif dan efisien. Penataan sumberdaya ini secara jelas
dikemukakan Allan (1971: 12-23) sebagai berikut:
Produktivitas kerja dalam pendidikan mencakup tiga fungsi yaitu:
1) The Administrator Production Function (PFI), yakni suatu fungsi manajerial yang
berhubungan dengan pelbagai pelayanan untuk kebutuhan siswa dan guru.
Masukan diidetifikasi sebagai perlengkapan mengajar, ruangan, buku dan
kualifikasikan mengajar yang memungkinkan tercapainya pelaksanaan pendidikam
yang baik. Sedangkan keluarnya antara lain meliputi lama tahun dan lama jam
mengajar,
2) The Psychologist’s Production Function (PPF), yakni suatu fungsi perilaku
(behavioral) yang keluarannya mengacu pada fungsi pelayanan yang dapat
mengubah perilaku siswa dalam kemampuan kognisi, keterampilan, dan sikap.
Masukannya diidentifikasikan antara lain waktu mengajar, sakap dan kecakapan
guru serta fasilitas, dan
3) The Ekonomic Production Funtion (EPF), yakni suatu fungsi ekonomi yang
keluarnya diidentifikasikan sebagai lulusan yang memiliki kompetensi tinggi,
sehingga apabila siswa sudah bekerja dapat memperoleh penghasilan yang tinggi
melebiki biaya pendidikan yang dikeluarkannya. Masukannya adalah semua biaya
yang dikeluarkan selama pendidikan.

Berdasarkan uraian di atas dapat dikatakan bahwa produktivitas kerja pendidikan


dapat ditinjau dari sudut fungsi administrasi, fungsi psikologis maupun fungsi
ekomomis . produktivitas kerja dalam dunia pendidikan tentu akan sangat berbeda
dengan produktivitas kerja bidang kegiatan lain yang mudah untuk dihitung dan
dikalkulasikan. Produktivitas kerja pendidikan ditentukan oleh bayak faktor, antara
lain: lingkungan sosial budaya, kemampuan pendanaan pemerintah, daya serap
dunia usaha atau dunia kerja, dan lain sebagainya. Oleh karena itu, sesungguhnya
sangat sulit dan rumit untuk mengukur tingkat produktivitas kerja dalam dunia
pendidikan terutama apabila ingin mengukur kualitasnya.
Engkoswara (1998: 19) menyatakan bahwa:
Dalam dunia pendidikan produktivitas kerja, khususnya produktivitas kerja guru
tidak harus berhubungan dengan rasio output dan input seperti halnya sering
terlihat pada produktivitasnya kerja karyawan perusahaan. Produktivitas kerja guru
adalah unjuk kerja dalam melaksanakan tugas pokoknya sebagai tenaga pendidikan
uang bertanggungjawab terhadap bangsa dan negara.
Pendapat di atas sejalan denga pernyataan Iskandar (1998: 1) sebagai berikut:
Produktivitas kerja guru sebagai pendidik mengandung arti yang luas, tidak sebatas
memberikan bahan-bahan pengajaran secara optimal saja, tetapi menjangkau etika
dan estetika perilaku siswa kelak dalam menghadapi tantangan kehidupan di
masyarakat. Tugas dan tanggungjaawab guru hendaknya dapat
mempertanggungjawabkan secara Hablumminallah dan Hablumminannas.
Pertanggungjawaban secara Hablumminallah adalah pertanggungjawaban guru
terhadap sang Pencipta (Allah), sedangkan pertanggungjawaban Hablumminannas
merupakan pertanggungjawaban guru terhadap manusia (pemerintah, masyarakat
dan orang tua siswa).
Sedangkan untuk mengukur sampai sejauh mana tinglat kroduktivitas kerja guru
dalam melaksanakan tugasnya sebagai tenaga yang bekerja di bidang pendidikan
dalam upaya mencerdaskan kehidupan bangsanya. Yaitu mencetak dan
menghasilkan SDM Indonesia yang berkualitas, Iskandar (1998: 7) mengungkapkan
sebagai berikut:
Tingkat produktivitas kerja guru dapat dilihat dari kompetensi dan produktivitas
kerja guru dalam:
1) Menerapkan landasan pendidikan, baik filosofi maupun psikologi,
2) Menerapkan teori belajar yang sesuai dengan tingkat perkembangan perilaku
peserta didik,
3) Menangani mata pelajaran atau bidang studi yang ditugaskan lepadanya,
4) Menerapkan metode pengajran yang sesuai dengan karakter bahan ajar,
5) Menggunakan berbagai alat pelajaran dan media serta afasilitas belajar,
6) Mengorganisasikan dan melaksanakan program pengajaran,
7) Melksanakan evaluasi belajar, dan
8) Menumbuhkan kepribadian peserta didik.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa produktivitas kerja guru bukanlah
semata-mata pada sisi kuantitas, yakni dapat membentuk atau menghasilkan sisiwa
menjadi SDM yang handal sebagaimana telah ditetapkan dalam tujuan Pendidikan
Nasional yang secara esensial merupakan pengejawantahan dari harapan dan
tuntutan orang tua sisiwa, masyarakat, dan pemerintah.
C. Fungsi pengukuran produktivitas kerja guru
Pengukuran terhadap Produktivitas kerja sangat perlu dilakukan secara konsisten
dan berkesinambungan agar dapat diketahui dengan pasti sampai sejauh mana
signifikasi tingkat kenaikan atau kemundurannya. Dengan mengetahui tingkat
kenaikan dan kemunduran tersebut, maka dapat ditentukan segera langkah-
langkah yang tepat untuk mengatasinya. Hal ini sejalan dengan pendapat Ravianto
(1999: 31) yang menyatakan bahwa fungsi pengukuran dari pengukuran
produktivitas kerja guru adalah:
1) Untuk melihat tingkat maupun perubahan produktivitas kerja yang terjadi dalam
perjalanan waktu yang telah dilakukan oleh seluruh karyawan (guru),
2) Untuk memberikan penilaian nyata atas unjuk kerja dari para karyawan (guru),
dan
3) Untuk membandingkan produktivitas sendiri dengan produktivitas kerja
organisasi/ lembaga yang lain, yakni untuk melihat posisi diri sendiri pada saat ini.

D. Faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja guru


Faktor yang mempengaruhi produktivitas secara umum adalah kemampuan,
motivasi dan pretasi individu pegawai. Faktor yang mempengaruhi bisa berasal dari
dalam maupun luar. Faktor dalam adalah pendidikan, motivasi dan kepuasan
kerjasama, komitmen terhadap pekerjaan yang diembannya. Faktor luar adalah
fasilitras tersedia, keeratan hubungan, sistem pengembangan karier, dan
kepeminpinan.
Ravianto, (1999: 237) mengemukakan bahwa produktivitas kerja sangat
dipengaruhi oleh tiga belas faktor dominan, faktor-faktor tersebut adalah “(a)
pendidikan, (b) keterampilan, (c) disiplin, (d) motivasi, (e) sikap dan etika, (f) gizi
dan kesehatan, (g) tingkat penghasilan, (h) jaminan sosial, (i) teknologi, (j)
lingkungan dan iklim kerja, (k) sarana produksi, (l) manajemen, dan (m)
kesempatan berprestasi.
Dengan mengkaji berbagai pendapat di atas, kemudian dikaitkan dengan tugas
guru, maka dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
prodiktivitas kerja guru tersebut terdiri atas dua kelompok, yaitu: Pertama,
kelompok internal yaitu faktor-faktor yang berasal dari dalam diri individu, yang
termasuk kelompok internal adalah pendidikan, keterampilan, disiplin, motivasi
intristik, sikap, etika kerja, dan gizi. Kedua, kelompok eksternal adalah faktor-faktor
yang berasal dari luar diri individu seperti, tingkat penghasilan, jaminan sosial,
lingkungan dan iklim kerja, teknologi, sarana produksi, manajemen, dan
kesempatan untuk berpretasi.

2.2. Kerangka Pemikiran


Dalam rangka meningkatkan produktivitas kerja guru sesuai dengan yang
diharapkan perlu diciptakan iklim organisasi yang kondusif dan menyenangkan baik
fisik maupun non fisik pada lingkungan sekolah.
Salah satu faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas kerja guru
diantaranya adalah terbentuknya budaya organisasi yang menciptakan suasana
kondusip dan menyenangkan, Efek dominanya adalah kualitas pendidikan para
peserta didik juga akan meningkat pesat maka spontan program kerja sekolahpun
akan tercapai sesuai dengan target yang telah ditetapkan, sedangkan jika yang
terjadi sebaliknya, maka sudah dapat diprediksikan guru bekerja tidak akan efektif
dan tentu takkan optimal, bahayanya lagi – kalau ini terjadi – ialah kualitas peserta
didik menurun programpun tidak akan tercapai.
Dengan memperhatikan uraian singkat di atas maka penulis sampaikan bahwa
budaya organisasi yang dapat menciptakan suasana organisasi sekolah kondusip
dan nyaman serta mampu menanamkan dan menjaga komitmen, kesetiaan,
kebanggaan dan kemauan akan mempengaruhi terhadap efektivitas kerja guru
begitu pula dengan iklim organisasi yang kondusip akan mempengaruhi terhadap
produktivitas kerja Guru.
Digambarkan dalam sebuah skema sebagai berikut :

Gambar 1
KERANGKA PEMIKIRAN

X1 r x1- y

R. x1. x2 - y

X2

r x2 – y

2.3. Hipotesis
Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, maka penulis menetapkan hipotesis
sebagai berikut :
1. Iklim Organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap produktivitas
kerja guru SMP Potensial di wilayah sukaraja belum baik.
2. Budaya organisasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap
produktivitas kerja guru pada SMP. Potensial di wilayah sukaraja
3. Terdapat korelasi antara Budaya Organisasi dengan Iklim Organisasi terhadap
produktivitas kerja guru.

BAB III
METODE PENELITIAN

3.1. Objek Penelitian


Yang menjadi objek dalam penelitian ini kepala sekolah dan guru – guru di SMP
Potensial Se Wilayah Sukaraja. Karena yang penulis teliti tidak lebih dari 100 orang
maka tidak menggunakan penelitian sampel semua responden dijadikan sebagai
populsi sebanyak 40 orang termasuk kepala sekolah

3.2. Metode Penelitian


Metode penelitian yang akan digunakan dalam penyusunan tesis ini adalah Metode
deskriptif dengan teknik survey. Yang dimaksud dengan metode deskriptif adalah
sebagai prosedur pemecahan masalah yang diselidiki dengan menggambarkan,
melukiskan keadaan subjek dan objek penelitian ( seseorang, lembaga, masyarakat
dan lain-lain ) pada saat sekarang berdasarkan fakta-fakta yang tampak atau
sebagaimana adanya sedangkan survey pada umumnya merupakan cara
pengumpulan data dari sejumlah unit atau individu dalam waktu yang bersamaan.
Metode deskriptif menurut Nazir (1985: 65) adalah suatu metode untuk meneliti
status kelompok manusia, suatu objek, serta kondisi dan sistem pemikiran pada
masa sekarang. Tujuannya adalah untuk membuat gambaran secara sistematis,
faktual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat serta hubungan antara
fenomena yang diteliti
Metode pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini diharapkan dapat
mengungkapkan fenomena yang dikaji secara sistematis untuk mendapatkan
kebenaran dari segala permasalahan yang diteliti. Demikian pula penelitian ini
dimaksudkan untuk dapat menggambarkan realita dari permasalahan yang diteliti
secara mendalam dengan cara mencari data yang faktual dari variabel yang diteliti,
sehingga hubungan dari semua variabel tersebut dapat dianalisis secara kuantitatif
dan relevan dengan data yang diperoleh.

3.3. Operasional Variabel


Untuk mengetahui pengaruh Budaya Organisasi dan iklim organisasi terhadap
produktivitas kerja guru pada Sekolah Menengah Pertama potensial di wilayah
sukaraja diperlukan operasionalisasi variabel.
Operasionalisasi variabel dimaksudkan untuk mengetahui pengukuran variabel-
varibel penelitian. Dalam penelitian ini yang menjadi varibel bebas atau varibel
independent yaitu Budaya organisasi (X1) dan Iklim Organisasi (X2), sedangkan
varibel terikat atau variabel dependent (varibel Y) yaitu produktivitas kerja guru.
Adapun secara operasional varibel-varibel tersebut dapat dijabarkan pada table
berikut.

Tabel 3.1
Operasionalisasi variabel penelitian

N0 Variable Aspek Indicator No item ordinal


1 Iklim organisai (X1) 1. lingkungan fisik

2. lingkungan nonfisik 1.1 Kondisi penerangan di tempat kerja


1.2 keadaan suhu udara di tempat kerja
1.3 ventilasi udara di tempat kerja
1.4 layout ruang kantor
1.5 kebersihan ruang kerja
1.6 kebisingan di tempat kerja
1.7 kenyamanan dan keamanan tempat kerja
1.8 kerapihan tempat kerja
1.9 keadaan seragam personil
1.10 tesedianya peralatan kerja yang memadai
1.11 tersedianya tempat istirahat seperti cafeteria
1.12 tersedia tempat ibadah
1.13 keadaan sarana dan prasarana sekolah
1.14 tersedianya sarana angkutan
2.1 hubungan kerja sama antara atasan dengan bawahan atau sesame karyawan
2.2 pembidangan dan pembagian kerja
2.3 pembinaan dan pengembangan kerja sama
2.4 persaingan yang sehat
2.5 prilaku pimpinan yang bebas dari deskriminasi dan KKN, serta lainnya 1
2
3
4
5
6

7-8
9
10

11

12
13

14

15

16-17

18-20

21-23

24-25

26-30

Budaya Organisasi (X1)


1 Nilai

2 Norma

1.1 kenyakinan diri


1.2 Tujuan
1.3 kebanggaan
1.4 persaingan

2.1 menerima tugas


2.2 umpan balik
2.3 tanggungjawab
2.4 Pekerjaan

1-18

19-32
3 Produktivitas kerja guru (Y) 1 Efektivitas

2 Bekerja dengan produktif 1.1 efektif dalam pelaksanaan tugas


2.1 lebih dari memenuhi kualifikasi pendidikan
2.2 motivatif
2.3 propesional
2.4 disiplin
2.5 kreatip dan dinamis
1-4

5-7

8-14
15-29

Keterkaitan antara variabel – variabel tersebut di atas dapat digambarkan melalui


diagram berikut :

Keterangan :
X1 : Budaya Organisasi
X2 : Iklim Organisasi
Y : Program Kerja Guru
rx1y : Korelasi antara X1 dengan Y
rx2y : Korelasi antara X2 dengan Y
rx1x2y : Korelasi antara X1, X2 dengan Y

3.4. Sumber Data dan Alat Pengumpulan Data


Berdasarkan gambaran di atas, maka yang menjadi fokus penelitian adalah Budaya
Organisasi dan iklim kerja terhadap produktivitas kerja guru pada Sekolah potensial
di Wilayah Sukaraja. Sumber datanya akan diperoleh dari populasi yang terdiri dari
40.orang , dan semua dijadikan responden (tidak dilakukan penelitian sampel).
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 3.2
Keadaan dan Jumlah Responden

No. Responsen Jumlah Keterangan


1 Guru dan Kepala Sekolah 40
Jumlah 40
Sumber :.Daftar Guru dan TU SMP Potensial Se Wilayah Sukaraja
Selanjutnya, data yang akan dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer
dan data sekunder. Data primer yaitu data yang diperoleh langsung dari responden
sesuai dengan kebutuhan informasi yang dituangkan dalam pernyataan terstruktur,
sedangkan data sekunder yaitu data yang diperoleh secara tidak langsung dari
responden yang menunjang pada pembahasan hasil penelitian. Atau denga kata
lain bahwa sumber dan alat pengumpul data diperoleh dari :
1. Data sekunder melalui studi dokumentasi yang berupa laporan, hasil penelitian
sejenis, atau dari dokumen-dokumen yang berkaitan dengan masalah-masalah
penelitian.
2. Data primer melalui penelitian lapangan, dengan :
a. Angket/ kuesioner, yang dilakukan dengan cara memberikan formulir berisi
jumlah pernyataan secara tertulis dengan disertai alternatif jawaban kepada
responden, sehingga responden tinggal memilih jawaban sesuai keadaan yang
sebenarnya (angket tertutup).
b. Wawancara, yaitu mencari informasi kepada pihak yang dianggap berkompeten
dalam masalah penelitian dengan menggunakan pedoman wawancara.
Alat pengumpul data yang berupa kuesioner terlebih dahulu harus dilakukan uji
validitas dan uji relibilitas. Untuk menguji validitas alat ukur yang berupa angket
terlebih dahulu dicari korelasi antara bagian-bagian dari alat ukur secara
keseluruhan , dengan cara mengkorelasi setiap butir alat ukur dengan skor total
yang merupakan jumlah tiap skor butir dengan menggunakan rumus korelasi
”Product Moment Person” sebagai berikut :

Keterangan :
r = Koefisien korelasi
X = Jumlah sekor tiap item ke-1
Y = Jumlah skor total seluruh item
n = Jumlah responden

Selanjutnya dihitung nilai/ statistik uji t pada tarap signifikan α = 0,05 dan derajat
kebebasan (dk) = n-2 dengan rumus :

Keterangan :
t = Nilai t terhitung
r = Koefisien korelasi hasil hitung
n = Jumlah Responden
Kaidah keputusan :
1. Jika t hasil hitung lebih dari t hasil daftar distribusi, maka instrumen tersebut
valid
2. Jika t hasil perhitungan kurang dari atau sama dengan t hasil dari distribusi, maka
instrumen tersebut tidak valid.
Selain harus valid, alat ukur penelitian juga harus reliabel atau handal , reliabilitas
merupakan indeks yang menunjukan sejauhmana alat ukur penelitian dapat
dipercaya atau diandalkan. Dengan demikian reliabilitas menunjukan konsistensi
alat ukur penelitian dalam mengukur gejala yang sama. Untuk menguji alat ukur
penelitian ini menggunakan rumus “Alfa Crombach” dengan tahapan sebagai
berikut :
1. Penentuan nilai korelasi (r) untuk menentukan nilai korelasi digunakan rumus
sebagai berikut :
Rumus menghitung Si1 dan ST2

Keterangan :
n = Jumlah responden
Jki = Penjumlahan dari kuadrat seluruh skor tiap atem
Jks = Penjumlahan dari kuadrat jumlah skor tiap item
XT = Skor masing-masing responden
K = Jumlah item

2. Penentuan nilai hitung . rumus yang digunakan untuk mendapatkan nilai t hitung
sebagai berikut :

Dimana :
r = Koefisien korelasi
n = Jumlah Responden

3. Pernyataan keputusan nilai t hitung yang dihasilkan kemudian dibandingkan


dengan nilai t tabel, pada tarap nyata sebesar a = 0.05 dan derajat kebbasan
sebesar dk = n – 2 setelah dibandingkan kemudian diambil keputusannya dengan
pernyataan sebagai berikut :
a. Jika t hasil hitung > t tabel, maka alat ukur penelitian yang digunakan reliabel
b. Jika t hitung t tabel, maka alat ukur penelitian yang digunakan tersebut tidak
reliabel

3.5. Teknik Analisis Data dan Uji Hipotesis


Untuk menganalisis data yang telah terkumpul digunakan cara statistik , baik
secara deskriptif inferensial atau analisis hubungan antar variabel. Adapun analisis
ini menggunakan model analisis jalur ( path analysis ). Dengan langkah langkah
sebagai berikut :
E
1. Membuat diagram jalur variabel ryx
ryx1
rx1x2
ryx2
Catatan : X1 : Budaya Organisasi
X2 : Iklim Organisasi
Y : Program Kerja Guru

2. Menghitung korelasi antara variabel independen (X1) dan variabel independen


(X2) dengan variabel dependen Y.
3. Menyusun matrik Korelasi RX dan vektor RY

4. Menghitung inver s matrik RX yaitu RX1

5. Menghitung koefisien jalur RYX1 yaitu :


PYX1 = RX RY : 1 = 12
6. Koefisien determinan R2Y (X1X2)

7. Mengkaji koefisien jalur secara simultan


F = (N-K-1) R2Y(X1X2)
8. Mengkaji secara parsial masing-masing koefisien jalur

9. Menentukan keputusan
a. Jika t hitung > t (α, n – k – 1), maka H0 ditolak dan H2 diterima artinya terdapat
perbedaan tentang besarnya pengaruh diantara dua variabel.
b. Jika t hitung < t (α, n – k – 1), maka H0 diterima dan H1 ditolak artinya besarnya
pengaruh diantara dua variabel sama.

3.1 Tempat/Lokasi dan Jadwal Penelitian


Penelitian ini penulis lakukan di SMP Potensial Se Wilayah Sukaraja Kabupaten
Tasikmalaya . dengan jadwal sebagai berikut :
JADWAL KEGIATAN
No Uraian Kegiatan Waktu Kegiatan
2009/2010
Okt Nop Des Jan Peb Mar Apr Mei
1) Persiapan Penelitian V V
2) Observasi V
3) Membuat Usulan Penelitian V
4) Seminar Usulan Penelitian V
5) Pelaksanaan Penelitian Lapangan V V V
6) Pengolahan Data V V V
7) Penulisan/Penyusunan Tesis V V
8) Pelaksanaan Ujian Sidang v

assalamu'alaikum,mba ini ni data-datanya semoga bermanfaat. 'afwan ya ga bisa


bantu banyak:
1) Komitmen Organisasi
a. Pengertian Komitmen Organisasi
Cascio dalam Yulianie, dkk (2003: 261) mengartikan komitmen organisasi sebagai
derajat identifikasi individu terhadap organisasi dan keinginan untuk melanjutkan
pertisipasi aktifnya di dalam organisasi. Adanya keinginan seseorang untuk turut
aktif dalam organisasi karena pemahaman atau pengetahuan yang dimilikinya
tentang organisasi yang dimilikinya. Seberapa besar tahu hal-hal yang terdapat
dalam organisasi yang dimiliki. Jadi artinya yang membedakan kemampuan atau
sikap komitmen individu didalam organisasi tersebut tergantung dari tingkat
pemahaman individu mengenai organisasi yang dijalaninya.
Kemudian Sheldon (Sitat dalam Yulianie,dkk (2003: 261) mengartikan komitmen
organisasi sebagai suatu sikap atau orientasi terhadap organisasi yang mengaitkan
identitas pribadi orang tersebut terhadap organisasi. Artinya seseorang masuk
dalam organisasi itu karena masih ada kaitannya dengan latar belakang dari
individu yang bersangkutan. Dengan kata lain, seseorang masuk dalam organisasi
karena adanya kesamaan pikiran di dalamnya. Dengan kesamaan pikir seseorang
tetap setia dengan organisasi yang di jalaninya.
Hall (Sitat dalam Yulianie, dkk (2003: 261) mengartikan komitmen organisasi
sebagai suatu proses terintegrasi atau kongruennya tujuan organisasi dengan
individu. Penjelasan ini hampir sama dengan para ahli lain, yaitu adanya kecocokan
antara visi dan misi individu dengan tujuan organisasi. Dengan kata lain komitmen
individu di pengaruhi dari apakah tujuan organisasi sama dengan visi dan misinya.
Kanter (Sitat dalam Yulianie, dkk (2003: 261) mengartikan komitmen organisasi
sebagai suatu kerelaan dari perilaku sosial untuk memberikan usaha serta
kesetiaannya terhadap sistem sosial. Kalau pendapat ahli yang satu ini mengatakan
bahwa kesetiaan seseorang muncul ketika individu mau dengan sukarela
menyumbangkan tenaganya demi kepentingan dalam ruang lingkup sosial. Hal ini
cenderung melihat dari sisi luarnya. Jadi bukan adanya kesamaan tujuan diri tapi
karena adanya kerelaan untuk bisa ikut serta dalam sistem sosial.
Porter dalam Kuntjoro (e-psikologi: 2002 ) menyebutkan bahwa komitmen
organisasi merupakan yang bersifat relatif dari individu dalam mendentifikasikan
keterlibatan individu kedalam bagian organisasi. Hal ini dapat di tandai dengan tiga
hal yaitu : penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi, kesiapan dan
kesesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi serta
keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi (menjadi
bagian dalam organisasi).
Dalam hal ini Steers dalam Kuntjoro (e-psikologi.com: 2002) menyatakan bahwa
komitmen organisasi organisasi sebagai rasa identifikasi (kepercayaan terhadap
nilai – nilai organisasi ), keterlibatan (kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin
demi kepentingan organisasi), dan loyalitas (keinginan untuk tetap menjadi anggota
organisasi bersangkutan) yang dinyatakan oleh seorang anggota terhadap
organisasinya.
Secara singkat, Carell (1997: 140) menyatakan bahwa “komitmen organisasi adalah
suatu sikap anggota terhadap mempertahankan keberadaannya pada suatu
organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap setia pada organisasinya“. Miner
(1992: 124), menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah suatu kekuatan relatif
individu dalam mengidentifikasi dan terlibat dalam organisasi.
(www.info.stieperbanas.ac.id/makalah/K+pengaruh+trust+terhadap+komitmen+or
ganisasi&hl=id&ct=clnk&cd=18&gl=id).
Dari beberapa pendapat di atas, penulis menyimpulkan definisi komitmen
organisasi adalah wujud kesetiaan untuk tetap berada dalam organisasi apapun
yang terjadi, kemudian juga identifikasi terhadap hal – hal berkaitan erat dalam
dunia organisasi, dan keterlibatan anggota untuk tetap tinggal dalam organisasi
demi mencapai tujuan dari organisasi.
b. Aspek-aspek Komitmen Organisasi
Ada beberapa macam aspek-aspek yang mempengaruhi setiap individu untuk bisa
komitmen dalam organisasi diantaranya :
Menurut Luthans (1998) dalam Yulianie, dkk (2003: 262) mengemukakan aspek
komitmen organisasi, yaitu:
1) Keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota dalam organisasinya
2) Kerelaan untuk sungguh-sungguh berusaha demi kepentingan organisasi
3) Keyakinan yang kuat dan menerima nilai dan tujuan organisasi
Komitmen organisasi menurut Kuntjoro (e-psikologi. com: 2002 ) , memiliki tiga
aspek utama, yaitu :
1) Identifikasi
Identifikasi yang berwujud dalam bentuk kepercayaan anggota terhadap organisasi.
Guna menumbuhkan identifikasi dilakukan dengan memodifikasi tujuan
organisasi/organisasi, sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para anggota
atau dengan kata lain organisasi memasukan pula kebutuhan dan keinginan
anggotan dalam tujuan organisasi atau organisasi. Hal ini akan menumbuhkan
suasana saling mendukung di antara para anggota dengan organisasi. Lebih lanjut
membuat anggota dengan rela menyumbangkan tenaga, waktu, dan pikiran bagi
tercapainya tujuan organisasi.
2) Keterlibatan
Keterlibatan atau partisipasi anggota dalam aktivitas-aktivitas kerja penting untuk
diperhatikan karena adanya keterlibatan anggota menyebabkan mereka bekerja
sama, baik dengan pimpinan atau rekan kerja. Cara yang dapat dipakai untuk
memancing keterlibatan anggota adalah dengan memasukan mereka dalam
berbagai kesempatan pembuatan keputusan yang dapat menumbuhkan keyakinan
pada anggota bahwa apa yang telah diputuskan adalah keputusan bersama. Juga
anggota merasakan bahwa mereka diterima sebagai bagian dari organisasi, dan
konsekuensi lebih lanjut, mereka merasa wajib untuk melaksanakan bersama apa
yang telah mereka putuskan, karena adanya rasa keterikatan dengan apa yang
mereka ciptakan. Hasil yang dirasakan bahwa tingkat kehadiran anggota yang
memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya akan selalu disiplin dalam bekerja.
3) Loyalitas
Loyalitas anggota terhadap organisasi memiliki makna ksesediaan seseorang untuk
bisa melanggengkan hubungannya dengan organisasi kalau perlu dengan
mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apa pun. Keinginan
anggota untuk mempertahankan diri bekerja dalam organisasi adalah hal yang
dapat menunjang komitmen anggota terhadap organisasi di mana mereka bekerja.
Hal ini di upayakan bila anggota merasakan adanya keamanan dan kepuasan dalam
tempat kerjanya.
Miner (1992: 124) menyatakan bahwa komitmen organisasi mempunyai tiga aspek
penting yaitu :
1) Kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi.
2) Kemauan untuk berusaha demi kepentingan organisasi.
3) Keinginan yang kuat untuk memelihara keanggotaannya terhadap organisasi.
Di sisi lainnya Luthan dalam Martini dan Rostiana (2003: 22), mengemukakan
bahwa komitmen organisasi meliputi tiga aspek yaitu :
1) Memiliki keinginan kuat untuk menjadi anggota organisasi.
2) Mempunyai kemauan berusaha semaksimal mungkin demi kepentingan
organisasi.
3) Memiliki kepercayaan penuh terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi.
Allen dan Meyer dalam Temaluru (2001: 457-458), Martini dan Rostiana (2003: 23-
24) mengemukakan tiga komponen model komitmen organisasi, yaitu:
1) Affective commitment, merupakan keikatan emosional, identifikasi dan
keterlibatan dalam suatu organisasi. Anggota menetap dalam suatu organisasi
berdasarkan kesesuaian dengan pemikiran , tujuan, serta nilai organisasi.
Komitmen ini muncul dan berkembang oleh dorongan adanya kenyamanan,
keamanan, dan manfaat lain yang dirasakan dalam suatu organisasi tempat
anggota bekerja.
2) Continuance commitment, komitmen anggota yang didasarkan pada
pertimbangan tentang apa yang yang harus dikorbankan bila akan meninggalkan
organisasi. Pertimbangan ini di dasarkan pada biaya yang akan ditanggung bila
anggota keluar dari organisasi. Anggota memutuskan untuk menetap pada suatu
organisasi karena menganggap sebagai suatu pemenuhan kebutuhan dan juga ada
tidaknya peluang pekerjaan di luar organisasi. Anggota akan cenderung memiliki
daya tahan atau komitmen yang tinggi dalam keanggotaan jika pengorbanan akibat
keluar organisasi semakin tinggi.
3) Normative commitment, keyakinan individu tentang tanggungjawab moral
terhadap organisasi. Individu tetap tinggal pada suatu organisasi karena merasa
wajib untuk loyal kepada organisasi tersebut. Sesuatu yang mendorong anggota
untuk tetap berada dan memberikan sumbangan pada keberadaan suatau
organisasi, baik itu materi maupun non-materi, adalah adanya kewajiban moral,
yang mana seseorang akan merasa tidak nyaman dan bersalah jika tidak
melakukan sesuatu.
Berdasarkan bebrapa pendapatpara ahli di atas selaku penulis dalam penelitian ini
akan menggunakan teori yang dikemukakan oleh Allen dan Meyer bahwa komitmen
organisasi memiliki tiga komponen penting, yaitu : afektif, normatif dan
continuance. Ketiga komponen tersebut dapat merefleksikan pengertian komitmen
organisasi secara lengkap dan juga memang komponen ini lebih banyak bisa
menggambarkan dari variabel komitmen organisasi. Indikator-indikator komitmen
organisasi yang akan di gunakan di antaranya antara lain :
1) Memiliki keinginan yang kuat untuk menjadi anggota organisasi
2) Mempunyai kemampuan untuk beruasaha semaksimal mungkin demi
kepentingan organisasi
3) Memiliki kepercayaan penuh terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi
c. Jenis-jenis Komitmen Organisasi
Kemudian untuk jenis-jenis dari bentuk komitmen orrganisai tersebut penemu
menemukan ada tiga jenis komitmen organisasi yang dikemukakan Allen dan Meyer
(Sitat dalam Hariyanto,1996) dalam Yulianie,dkk (2003: 261), yaitu:
1) Komitmen Afektif (affective commitment)
Jenis ini berkaitan dengan keterikatan emosional yang dipunyai seseorang dengan
organisasi. Seseorang yang memiliki komitmen afektif akan menunjukan kinerja
yang lebih baik. Individu yang memiliki komitmen afektif, berarti individu tersebut
melakukan identifikasi nilai maupun aktivitas organisasi. Semakin kuat identifikasi
yang dilakukan, akan terjadi internalisasi nilai organisasi yang semakin intensif
sehingga dirinya akan semakin terlibat dengan apa yang dilakukan oleh organisasi.
Salah satu akibat dari proses tersebut akan terlihat dari kinerjanya.
2) Komitmen Berkelanjutan (continuance commitment)
Jenis ini bermakna keberlanjutan keanggotaan individu terhadap suatu organisasi
setelah mempertimbangkan kerugian-kerugian dan resiko-resiko yang akan
dialaminya kalau meninggalkan organisasi.
3) Komitmen Normatif (normative commitment)
Komitmen yang mengandung dimensi moral dan didasarkan pada kesadaran akan
kewajiban yang dirasakan serta tanggungjawab yang dipikul oleh seseorang
terhadap organisasi. Semakin individu bisa menerima nilai-nilai organisasi dan
semakin sesuai nilai pribadi individu dengan nilai organisasi, akan semakin tumbuh
kesadaran bahwa ia telah menerima hak-hak tertentu yang diberikan oleh
organisasi.
Jenis jenis inilah yang nantinya akan memberikan gambaran pada individu
mengenai bentuk komitmen yang sudah dilaksanakannya. Dan juga kerena jenis-
jenis tersebut sangat berkaitan dengan aspek - aspek dan juga indikator-indikator
yang akan digunakan penulis.
d. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi
Ada berbagai faktor – faktor yang menjadikan seseorang untuk mau tetap
komitmen dalam menjalankan perannya dalam suatu organisasi yang di jalaninya.
Di antaranya menurut Steers dan Porter dalam Temaluru (2001: 458), yang
menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi yaitu :
1) Karakteristik personal atau pribadi, berkaitan dengan kebutuhan berprestasi,
masa kerja, usia, pendidikan, dan jenis kelamin anggotanya.
2) Karakteristik pekerjaan atau peranan, berkaitan dengan umpan balik, identitas,
tugas, kesempatan berinteraksi, dan komunikasi. Karakteristik ini merupakan
tantangan pekerjaan yang harus di hadapi anggota dalam bekerja. Bilamana
anggota menerima tantangan tersebut, maka secara otomatis anggota akan lebih
berkomitmen terhadap organisasi.
3) Karakteristik struktural, berkaitan dengan lingkungan kerja seperti tersedianya
fasilitas yang mendukung setiap pelaksanaan kerja.
4) Sifat dan pengalaman kerja, merupakan keterandalan organisasi, perasaan
dipentingkan oleh organisasi, relialisasi harapan anggotadi organisasi, persepsi
terhadap rekan kerja, dan persepsi terhadap perilaku atasan. Bilamana anggota
merasakan adanya pengalaman tersebut di organisasi, maka anggota akan mudah
untuk lebih komitmen terhadap organisasi.
Chusmir dalam Jewell (1998: 512-520) memasukan varibel komitmen kerja yang
mempengaruhi seseorang untuk mau berkomitmen dalam suatu organisasi antara
lain:
1) Pengaruh pribadi meliputi, jenis kelamin, latar belakang (usia, tingkat pendidikan,
urutan kelahiran, kelas sosial orang tua), sikap dan nilai, dan kebutuhan intrinsik.
2) Pengaruh moderat dari luar meliputi, karakteristik keluarga, keadaan pekerjaan
(kepuasan kerja, penggunaan keterampilan, faktor psikologis pekerjaan, faktor kerja
bukan motivasi).
3) Persepsi moderat, sikap dan perilaku peran yang diperkirakan meliputi, konflik
peran dan jenis kelamin, kepuasan kebutuhan komitmen kerja.
Berdasarkan pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor yang
mempengaruhi komitmen organisasi yaitu karakteristik pekerjaan, karakteristik
personal, karakteristik struktural, dan sifat dan pengalaman kerja.
e. Wujud Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi menurut Modway, dkk (Kuntjoro dalam e-psikologi.com: 2002)
mempunyai dua komponen penting yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah
laku. Sikap meliputi :
1) Identifikasi terhadap organisasi, hal ini berarti anggota mempunyai kesamaan
tujuan dengan organisasinya dan ada rasa bangga menjadi bagian dari organisasi.
2) Keterlibatan sesuai dengan peran dan tanggungjawab pekerjaan, anggota yang
memiliki komitmen organisasi tinggi akan menerima semua tugas dan tanggung
jawab akan tugas tersebut.
3) Kehangatan, afeksi dan loyalitas terhadap organisasi, adanya ikatan emosional
dan keterikatan antara organisasi dengan anggota .
Kehendak bertingkah laku dalam hal ini meliputi :
1) Kesediaan untuk memajukan usaha, dalam hal ini anggota ikut memperhatikan
nasib organisasi atau organisasi.
2) Keinginan untuk tetap tinggal dalam organisasi, anggota yang memiliki
komitmen organisasi yang tinggi tidak mempunyai alasan untuk keluar dari
organisasi mereka akan ikut bergabung dengan organisasi tersebut.
Menurut Dunham, Grube dan Castaneda dalam Martini dan Rostiana (2003: 23-24)
mengatakan bahwa dari ketiga macam komitmen tersebut diatas, perilaku
berkomitmen nampak jelas pada affective commitment dan normative
commitment, daripada continuance commitment.
Etzioni dalam Temaluru (2001: 456-457), mengemukakan tiga bentuk keterikatan
terhadap organisasi, yaitu :
1) Moral involvement, orientasi yang positif dan kuat terhadap organisasi karena
ada internalisasi terhadap tujuan, nilai, dan norma organisasi dan identifikasi pada
pemegang otoritas. Individu memiliki komitmen terhadap organisasi sejauh mana
konsistensi identitas pribadinya dengan tujuan organisasi.
2) Calculative involvement, keinginan individu untuk menetap pada suatu
organisasi karena kepentingan timbal – balik dengan organisasi tersebut.
3) Alienative involvement, orientasi yang negatif terhadap organisasi, terutama
pada situasi saat individu merasa terpaksa untuk berperilaku tertentu.

Sumber Referensi Jurnal dan Internet :


1) Partina, Anna. 2005. Menjaga Komitmen Organisasional Pada Saat Downsizing.
Dalam Jurnal Telaah Bisnis Vol 6. No 2. (Desember) hal 151-159.
2).
www.damandiri.or.id/file/luvikurniasariunairbab1.pdf+pengaruh+trust+terhadap+k
omitmen+organisasi&hl=id&ct=clnk&cd=11&gl=id. Diunduh tanggal 24 Desember
2008

3)
www.info.stieperbanas.ac.id/makalah/K+pengaruh+trust+terhadap+komitmen+org
anisasi&hl=id&ct=clnk&cd=18&gl=id. Diunduh tanggal 24 Desember 2008

4) Yuliane, Natarie, Sutyas Prihatno, Frikson C.Sinambela. 2003. Rasa Percaya,


Komitmen Organisasi, dan Rasa Berdaya Tim (Empowered Team) Pada Karyawan
Instansi Pemerintah di Surabaya. Dalam jurnal Anima Vol 18. No 3. hal 255-273.

KOMITMEN ORGANISASI, SUDAHKAH MENJADI BAGIAN DARI KITA?


Oleh : Kolonel Ckm dr. Soegiarto Soekidjan, Sp. KJ
Kasubditbindukkes Ditkesad

Komitmen adalah kemampuan dan kemauan untuk menyelaraskan perilaku pribadi dengan
kebutuhan, prioritas dan tujuan organisasi. Hal ini mencakup cara-cara mengembangkan tujuan
atau memenuhi kebutuhan organisasi yang intinya mendahulukan misi organisasi dari pada
kepentingan pribadi. Menurut Meyer dan Allen (1991), Komitmen dapat juga berarti
penerimaan yang kuat individu terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi, dan individu berupaya
serta berkarya dan memiliki hasrat yang kuat untuk tetap bertahan di organisasi tersebut.
Menurut Quest (1995) komitmen merupakan nilai sentral dalam mewujudkan soliditas
organisasi.

Penelitian Quest tersebut juga mendapatkan :


1. Komitmen tinggi dari anggota organisasi berkorelasi positif dengan tingginya motivasi
dan meningkatnya kinerja.
2. Komitmen tinggi berkorelasi positif dengan kemandirian dan “Self Control”.
3. Komitmen tinggi berkorelasi positif dengan kesetiaan terhadap organisasi.
4. Komitmen tinggi berkorelasi dengan tidak terlibatnya anggota dengan aktifitas kolektif
yang mengurangi kualitas dan kuantitas kontribusinya.
Secara umum komitmen kuat terhadap organisasi terbukti, meningkatkan kepuasan kerja,
mengurangi absensi dan meningkatkan kinerja.
Didalam komitmen dapat kita uraikan indikator-indikator perilakunya :
1. Melakukan upaya penyesuaian, dengan cara agar cocok di organisasinya dan melakukan
hal-hal yang diharapkan, serta menghormati norma-norma organisasi, menuruti peraturan
dan ketentuan yang berlaku.
2. Meneladani kesetiaan, dengan cara membantu orang lain, menghormati dan menerima
hal-hal yang dianggap penting oleh atasan, bangga menjadi bagian dari organisasi, serta
peduli akan citra organisasi.
3. Mendukung secara aktif, dengan cara bertindak mendukung misi dan tujuan organisasi,
serta membuat pilihan dan prioritas untuk memenuhi kebutuhan/misi organisasi dan
menyesuaikan diri dengan misi organisasi.
4. Melakukan pengorbanan pribadi, dengan cara menempatkan kepentingan organisasi
diatas kepentingan pribadi, pengorbanan dalam hal pilihan pribadi, serta mendukung
keputusan yang menguntungkan organisasi walaupun keputusan tersebut tidak disenangi.
Meyer dan Allen membagi komitmen organisasi menjadi 3 macam atas dasar sumbernya :
1. “Affective commitment”, Berkaitan dengan keinginan secara emosional terikat dengan
organisasi, identifikasi serta keterlibatan berdasarkan atas nilai-nilai yang sama.
2. “Continuance Commitment”, Komitmen didasari oleh kesadaran akan biaya-biaya
yang akan ditanggung jika tidak bergabung dengan organisasi. Disini juga didasari oleh
tidak adanya alternatif lain.
3. “Normative Commitment”, Komitmen berdasarkan perasaan wajib sebagai
anggota/karyawan untuk tetap tinggal karena perasaan hutang budi. Disini terjadi juga
internalisasi norma-norma.
Dari ketiga jenis komitmen diatas tentu saja yang tertinggi tingkatannya adalah ”Affective
Commitment”, anggota/karyawan dengan ”Affective Commitment” tinggi akan memiliki
motivasi dan keinginan untuk berkontribusi secara berarti terhadap organisasi. Sedangkan
tingkatan terendah adalah ”Continuance Commitment”, anggota/karyawan yang terpaksa
menjadi anggota/karyawan untuk menghindari kerugian financial atau kerugian lain, akan
kurang/tidak dapat diharapkan berkontribusi berarti bagi organisasi. Untuk ”Normative
Commitment”, tergantung seberapa jauh internalisasi norma agar anggota/karyawan bertindak
sesuai dengan tujuan dan keinginan organisasi.
Komponen normatif akan menimbulkan perasaan kewajiban atau tugas yang memang sudah
sepantasnya dilakukan atas keuntungan-keuntungan yang telah diberikan organisasi.

Dari pengamatan dan pengalaman berdinas di TNI-AD khususnya Kesehatan Angkatan


Darat, nampaknya tidak banyak yang memiliki Affective Commitment, tidak sedikit yang hanya
mencapai taraf Continuance Commitment dan tentu saja yang kita harapkan adalah prosentase
yang cukup besar mampu mencapai Normative Commitment,artinya setelah sekian lama
berdinas, secara pribadi maupun terprogram oleh organisasi para anggota/pegawai diarahkan
mempunyai Normative Commitment.
Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap komitmen organisasi.
Menurut Van Dyne dan Graham (2005) faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen adalah :
Personal, Situasional dan Posisi.
1. Karakteristik Personal. Ciri-ciri kepribadian tertentu yaitu, teliti, ektrovert, berpandangan
positif (optimis), cenderung lebih komit. Demikian juga individu yang lebih berorientasi kepada
tim dan menempatkan tujuan kelompok diatas tujuan sendiri serta individu yang altruistik
(senang membantu) akan cenderung lebih komit. Ciri-ciri karakteristik lain :
• Usia dan masa kerja, berhubungan positif dengan komitmen organisasi.
• Tingkat pendidikan, makin tinggi semakin banyak harapan yang mungkin tidak dapat di
akomodir, sehingga komitmennya semakin rendah.
• Jenis kelamin, wanita pada umumnya menghadapi tantangan lebih besar dalam
mencapai kariernya, sehingga komitmennya lebih tinggi.
• Status perkawinan, yang menikah lebih terikat dengan organisasinya.
• Keterlibatan kerja (job involvement), tingkat keterlibatan kerja individu berhubungan
positif dengan komitmen organisasi.

2. Situasional.
• Nilai (Value) Tempat kerja. Nilai-nilai yang dapat dibagikan adalah suatu komponen
kritis dari hubungan saling keterikatan. Nilai-nilai kualitas, Inovasi, Kooperasi,
partisipasi dan “Trust” akan mempermudah setiap anggota/karyawan untuk saling
berbagi dan memba- ngun hubungan erat. Jika para anggota/karyawan percaya bahwa
nilai organisasinya adalah kualitas produk jasa, para anggota/karyawan akan terlibat
dalam perilaku yang memberikan kontribusi untuk mewujudkan hal itu.
• Keadilan organisasi. Keadilan organisasi meliputi : Keadilan yang berkaitan dengan
kewajaran alokasi sumber daya (Distributive Justice), keadilan dalam proses pengambilan
keputusan (Procedural Justice), serta keadilan dalam persepsi kewajaran atas
pemeliharaan hubungan antar pribadi (Interactional Justice).
• Karakteristik pekerjaan. Meliputi pekerjaan yang penuh makna, otonomi dan umpan
balik dapat merupakan motivasi kerja yang internal. Jerigan, Beggs menyatakan kepuasan
atas otonomi, status dan kebijakan merupakan prediktor penting dari komitmen.
Karakteristik spesifik dari pekerjaan dapat meningkatkan rasa tanggung jawab, serta rasa
keterikatan terhadap organisasi.
• Dukungan organisasi. Dukungan organisasi mempunyai hubungan yang positif dengan
komitmen organisasi. Hubungan ini didefinisikan sebagai sejauh mana anggota/karyawan
mempersepsi bahwa organisasi (lembaga, atasan, rekan) memberi dorongan,respek,
menghargai kontribusi dan memberi apresiasi bagi individu dalam pekerjaannya. Hal ini
berarti jika organisasi peduli dengan keberadaan dan kesejahteraan personal
anggota/karyawan dan juga menghargai kontribusinya, maka anggota/karyawan akan
menjadi komit.

3. Positional.
• Masa kerja. Masa kerja yang lama akan semakin membuat anggota/karyawan komit, hal
ini disebabkan oleh karena : semakin memberi peluang anggtoa/karyawan untuk
menerima tugas menantang, otonomi semakin besar, serta peluang promosi yang lebih
tinggi. Juga peluang investasi pribadi berupa pikiran, tenaga dan waktu yang semakin
besar, hubungan sosial lebih bermakna, serta akses untuk mendapat informasi pekerjaan
baru makin berkurang.
• Tingkat pekerjaan. Berbagai penelitian menyebutkan status sosioekonomi sebagai
prediktor komitmen paling kuat. Status yang tinggi cenderung meningkatkan motivasi
maupun kemampun aktif terlibat.

Membangun komitmen organisasi.


Menurut Martin dan Nicholss (1991) 3 pilar komitmen yang perlu dibangun adalah :
1. Rasa memiliki (a sense of belonging)
2. Rasa bergairah terhadap pekerjaannya
3. Kepemilikan terhadap organisasi (ownership)
Rasa memiliki dapat dibangun dengan menumbuhkan rasa yakin anggota bahwa apa yang
dikerjakan berharga, rasa nyaman dalam organisasi , cara mendapat dukungan penuh dari
organisasi berupa misi dan nilai-nilai yang jelas yang berlaku di organisasi. Rasa bergairah
terhadap pekerjaan ditimbulkan dengan cara memberi perhatian, memberi delegasi wewenang,
serta memberi kesempatan serta ruang yang cukup bagi anggota/karyawan untuk menggunakan
ketrampilan dan keahliannya secara maksimal. Rasa kepemilikan dapat ditimbulkan dengan
melibatkan anggota/karyawan dalam membuat keputusan-keputusan.
Menurut Susatyo (2002) ada 5 faktor kunci untuk mengembangkan komitmen organisasi .
1. ”Fairness”. Lakukan penilaian kerja secara adil, keberpihakan aturan organisasi berlaku
seimbang terhadap individu dan organisasi, implementasi peraturan organisasi dilakukan
secara adil dan merata, gaji diberikan sesuai kontribusinya.
2. ”Trust” - Berikan kepercayaan terhadap anggota untuk menggunakan dan menguasai
aset organisasi untuk tujuan yang tepat. - Berikan keleluasaan dalam mengatur diri
sendiri serta mengambil keputusan yang menjadi kewenangannya.
3. Sediakan sumber daya yang memadai . Berupa jumlah personal dan kualifikasinya
serta alat peralatan.
4. Berikan perhatian dan kepedulian yang tulus terhadap karier dan
kesejahteraannya.
5. Pekerjaan yang terdefinisi dengan jelas. - Deskripsi kerja, target jangka pendek serta
perintah yang tegas dan jelas.

Ringkasan
Komitmen organisasi merupakan nilai sentral untuk solidaritas organisasi serta peningkatan
kinerja organisasi.
Menurut asal usulnya komitmen organisasi dibagi menjadi 3 tingkatan: Affective Commitment,
Normative Commitment dan Continuance Commitment.
Diperlukan upaya-upaya dari organisasi terutama jajaran pimpinan untuk menumbuhkan
komitmen berupa : Pembudayaan misi dan nilai-nilai organisasi yang jelas, perhatian dan
kepedulian, pendelegasian wewenang, penerapan keadilan, penyediaan sumber daya yang
memadai, serta pendefinisian pekerjaan. Sudahkah kita lakukan?

Pengaruh budaya organisasi dan kepuasan insentif terhadap komitmen organisasi, organizational
citizenship behaviors dan kepuasan kerja karyawan pusat penelitian kelapa sawit sumatera utara/
- 2009
Analysis of Organizational Culture Influence and Incentive Satisfaction toward
Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Organizational Citizenship Behaviors
of Employees In International Oil Palm Research Institute, North Sumatera
Master Theses from MBIPB / 2009-12-03 12:05:21
Oleh : Siti Rafika Hasibuan. , MB-IPB
Dibuat : 2009-12-03, dengan 0 file

Keyword : Budaya Organisasi, Kepuasan Insentif, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasi dan
Organizational Citizenship Behaviors
Subjek : MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Nomor Panggil (DDC) : 12(39) Has p
SITI RAFIKA HASIBUAN, 2009. Pengaruh Budaya Organisasi dan Kepuasan Insentif terhadap
Komitmen Organisasi, Organizational Citizenship Behaviors dan Kepuasan Kerja Karyawan
Pusat Penelitian Kelapa Sawit Sumatera Utara. Di Bawah Bimbingan Tb.SJAFRI
MANGKUPRAWIRA dan AJI HERMAWAN

Krisis di era global yang kini telah menjadi sebuah tantangan bagi Indonesia merupakan suatu
hal yang akan menyulitkan dunia usaha dalam rangka mewujudkan perusahaan yang kompetitif.
Hal ini tidak terlepas dari para pelaku pasar bisnis yang bergerak dalam bidang perkebunan
kelapa sawit. Mereka harus menghadapi persaingan bisnis yang semakin kompleks, baik untuk
persaingan dalam negeri maupun luar negeri dalam penyediaan kecambah kelapa sawit (PPKS,
2003). Perusahaan harus dapat meningkatkan daya saingnya untuk dapat tetap bertahan dan
mengembangkan eksistensi. Untuk meningkatkan daya saing tersebut diperlukan peningkatan
produktivitas baik kuantitas maupun kualitas serta kemampuan dalam memberikan pelayanan
terbaik yang memenuhi keinginan dan kepuasan konsumen. Peningkatan produktivitas dengan
peningkatan kinerja karyawan suatu organisasi, harus didahului dengan peningkatan komitmen
organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja sumber daya manusianya.
Untuk meningkatkan komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan
kerja sumber daya manusia perlu memperhatikan faktor-faktor pendorong diantaranya adalah
budaya organisasi dan kepuasan insentif.
Budaya organisasi merupakan landasan yang digunakan dalam bekerja dan dapat menunjang
kinerja karyawan dan organisasi. Insentif merupakan kompensasi yang diberikan pihak
manajemen PPKS kepada individu. Permasalahan yang teridentifikasi berkaitan dengan budaya
organisasi dan insentif adalah agenda PPKS menuju ISO 9001:2008. Semua divisi melaksanakan
program benah diri termasuk divisi bagian SDM. Karyawan di bagian produksi yang
berhubungan dengan pemenuhan kebutuhan pelanggan akan dievaluasi untuk menjadikan PPKS
sebagai perusahaan yang good corporate governance. Salah satu sub permasalahan yang
teridentifikasi adalah complaint dari pelanggan mengenai bibit asli tapi palsu (aspal). Hal ini
membahayakan konsumen karena bibit asli tapi palsu tersebut mutu dan kualitas
produktivitasnya tak bisa dipertanggungjawabkan di kemudian hari. Penelitian ini menjadi
penting karena maraknya peredaran benih kelapa sawit palsu membuat PPKS selayaknya
berhati-hati untuk menjaga kualitas produk. Selain itu juga terjadi penurunan produksi selama
tiga tahun belakangan dibandingkan tahun 2005. Produksi sangat rendah dibandingkan dengan
kapasitas produksi yang bisa mencapai 50 juta benih. Dengan demikian maka perumusan
masalah adalah 1) Bagaimana kondisi penerapan budaya organisasi, kepuasan sistem insentif dan
komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja karyawan PPKS,
2) Apakah terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan insentif, 3) Apakah terdapat
pengaruh kepuasan sistem insentif terhadap komitmen organisasi, organizational citizenship
behaviors, dan kepuasan kerja karyawan PPKS, 4) Apakah terdapat pengaruh budaya organisasi
terhadap komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja
karyawan PPKS, 5) Bagaimana usaha PPKS untuk meningkatkan komitmen organisasi,
organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja karyawan melalui insentif dan budaya
organisasi.
Tujuan penelitian adalah 1) Menganalisis penerapan budaya organisasi, kepuasan sistem insentif,
dan komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja karyawan
PPKS, 2) Menganalisis pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan sistem insentif, 3)
Menganalisis pengaruh kepuasan sistem insentif terhadap komitmen organisasi, organizational
citizenship behaviors, dan kepuasan kerja karyawan PPKS, 4) Apakah terdapat pengaruh budaya
organisasi terhadap komitmen organisasi, organizational citizenship behaviors, dan kepuasan
kerja karyawan PPKS, 5) Merumuskan usaha untuk meningkatkan komitmen organisasi,
organizational citizenship behaviors, dan kepuasan kerja karyawan melalui kepuasan sistem
insentif dan budaya organisasi karyawan PPKS.
Penelitian dilakukan di PPKS Sumatera Utara dengan metode deskriptif dan studi kasus. Jumlah
sampel yang berhasil diambil sebanyak 175 responden dari kantor PPKS Medan dan Marihat
selama penelitian berlangsung. Teknik pengambilan sampling adalah convinience sampling.
Data dianalisis dengan analisis rataan skor, Confirmatory Factor Analisys (CFA) dan Structural
Equation Modelling (SEM). Analisis rataan skor digunakan untuk mengetahui persepsi
responden terhadap budaya organisasi, kepuasan insentif, komitmen organisasi, kepuasan kerja
dan organizational citizenship behaviors. CFA digunakan untuk melakukan uji validitas dan
reliabilitas. SEM digunakan untuk melihat seberapa besar pengaruh budaya organisasi dan
kepuasan insentif terhadap komitmen organisasi, kepuasan kerja dan Organizational Citizenship
Behaviors.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa penerapan budaya organisasi pada PPKS sumatera utara
sudah baik yang terlihat dari analisis rataan skor yang menunjukkan bahwa pada umumnya
responden menganggap penerapan budaya organisasi sudah baik. Karyawan juga
mempersepsikan puas terhadap insentif. Hal tersebut juga sama dengan kepuasan kerja
karyawan. Komitmen organisasi karyawan PPKS dinilai kuat dan penerapan OCB oleh karyawan
juga tinggi berdasarkan hasil analisis rataan skor. Hasil CFA juga menunjukkan validitas dan
tingkat reliabilitas yang baik pada setiap model. Analisis SEM menunjukkan bahwa variabel
budaya organisasi (saling percaya dan jujur) memiliki nilai loading factor yang paling besar,
sehingga variabel tergolong kategori sangat kuat berperan dalam membentuk budaya organisasi
yang baik. Dalam rangka menciptakan budaya organisasi yang lebih baik lagi, maka hubungan
saling percaya antar pimpinan, perusahaan dan rekan sekerja dalam bekerja sangat perlu
ditingkatkan dengan selalu mengedepankan integritas agar trust dapat dibangun untuk
meningkatkan komitmen, OCB dan kepuasan kerja.
Analisis SEM juga menunjukan bahwa variabel kepuasan insentif (kenaikan insentif) memiliki
nilai loading factor yang paling besar dan sangat berperan dalam membentuk kepuasan insentif.
Hasil analisis SEM juga memperlihatkan adanya pengaruh yang signifikan dan positif dari
variabel budaya organisasi khususnya saling percaya dan jujur terhadap kepuasan insentif yaitu
kepuasan akan kenaikan insentif. Variabel budaya organisasi juga berpengaruh signifikan dan
positif terhadap komitmen organisasi, kepuasan kerja dan OCB. Secara tidak langsung variabel
budaya organisasi di mediasi kepuasan insentif sehingga berpengaruh terhadap komitmen
organisasi, kepuasan kerja dan OCB. Semakin baik menerapkan budaya organisasi maka akan
semakin tinggi tingkat kepuasan kerja, komitmen organisasi dan OCB karyawan. Akan tetapi,
pengaruh langsung kepuasan insentif terhadap komitmen organisasi dan OCB tidak berpengaruh
secara signifikan kecuali pada kepuasan kerja walaupun pengaruh yang timbulkan sedang tidak
begitu kuat. Semakin puas terhadap kenaikan insentif maka semakin puas karyawan khususnya
aspek pengakuan.
Sebagai rekomendasi untuk meningkatkan kepuasan kerja, komitmen dan OCB karyawan
melalui budaya organisasi dan insentif, perusahaan dapat mengingatkan karyawan tentang
budaya organisasi melalui media-media dan mengawasi serta menghimbau untuk selalu
menjalankan budaya organisasi yang telah ada. Untuk meningkatkan kepuasan akan insentif
perusahaan dapat membina hubungan kepercayaan antara karyawan dengan organisasi dengan
transparansi sehingga akan meningkatkan kepuasan karyawan terhadap organisasi.
Kesimpulan yang diperoleh adalah budaya organisasi secara langsung berpengaruh signifikan
dan positif terhadap kepuasan insentif, dan secara tidak langsung berpengaruh terhadap kepuasan
kerja, komitmen organisasi dan OCB. Kepuasan sistem insentif secara langsung tidak
berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi dan OCB tetapi berpengaruh secara positif
dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
Deskripsi Alternatif :

Analysis of Organizational Culture Influence and Incentive Satisfaction toward Organizational


Commitment, Job Satisfaction, and Organizational Citizenship Behaviors of Employees In
International Oil Palm Research Institute, North Sumatera

Siti Rafika Hasibuan

The purpose of this study was to analyze Organizational Culture Influence and Incentive
Satisfaction toward Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Organizational
Citizenship Behaviors of Employees In International Oil Palm Research Institute. The data were
collected from 175 employees in PPKS Medan and Marihat. Structural Equation Modelling
(SEM) used to analyze the data. The results of this study showed that: there was a positive and
significance influence of organizational culture on incentive satisfaction. Organizational culture,
also has a positive and significance influence on organizational commitment, job satisfaction,
and employee organizational citizenship behaviors. Trust and honesty are recommended value
to improve incentive satisfaction, especially incentive increment. They are also recommended to
improve job satisfaction, organizational commitment, and organizational citizenship behaviors
of employee. Otherwise, the incentive satisfaction especially incentive increment has only affect
on job satisfaction improvement, but has not affect on organizational commitment and
organizational citizenship behaviors of employees.

Keywords : Organizational Culture, Incentive Satisfaction, Organizational Commitment,


Organizational Citizenship Behaviors, Job Satisfaction, Structural Equation Modelling
Copyrights : Copyright @ 2001 by Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis IPB. Verbatim
copying and distribution of this entire article is permitted by author in any medium, provided this
notice is preserved.
Schein (dalam As’ad, 1986) mengartikan organisasi sebagai koordinasi sejumlah
kegiatan manusia yang direncanakan untuk mencapai suatu maksud atau tujuan
bersama melalui serangkaian wewenang dan tanggung jawab. Mulai dari orang
yang paling sederhana hingga yang paling kompleks seperti misalnya organisasi-
organisasi, masyarakat dan negara sekalipun. Masing-masing individu dalam
organisasi akan mengadakan interaksi, saling bergantung dan membutuhkan satu
sama lain. Scott (dalam Muhyadi, 1989) mengartikan organisasi sebagai suatu
mekanisme yang mempunyai tujuan akhir yang hendak dicapai serta memiliki
kemampuan untuk memaksimalkan semangat kerja para anggotanya.Sutarto
(1979) mendefinisikan organisasi sebagai system salng mempengaruhi antara
orang dalam kelompok yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.

Dari telaah para ahli diatas tentang organisasi adalah suatu system yang
melibatkan sekelompok manusia yang bekerja sama untuk mencapai tujuan dimana
masing-masing orang diberi peranan tertentu dalam suatu system kerja melalui
jenjang wewenang dan tanggung jawab.

Pengertian Komitmen Organisasi


William dan Lazar (dalam Deni, 2006) mengatakan bahwa komitmen mempunyai
dua arti, pertama komitmen sebagai indikator, kedua komitmen merupakan suatu
faktor yang berkaitan dengan rasa percaya seseorang kepada nilai-nilain tujuan
organisasi, keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi.

Streers dan Porter (1983) mengemukakan bahwa komitmen merupakan suatu


keadaan individu dimana individu menjadi sangat terikat oleh tindakannya. Melalui
tindakan ini akan menimbulkan keyakinan yang menunjang aktivitas dan dan
keterlibatannya. Mowday et.al, dalam Cooper dan Robertson, 1986) mendefinisikan
komitmen organisasi sebagai kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam
mengidentifikasi keterlibatan kedalam organisasi. Komitmen organisasi ditandai
denagn tiga hal, yaitu penerimaan terhadap nilai dan tujuan organisasi, kesiapan
dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi dan
keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi.

Robbins (2001) memandang komitmen sebagai salah satu sikap kerja karena
merupakan refleksi dari perasaan seseorang (suka atau tidak suka) terhadap
organisasi ditempat individu tersebut bekerja. Lebih lanjut ia mendefinisikan
komitmen organisasi sebagai suatu orienttasi individu terhadap organisasi yang
mencakup loyalitas, identifikasi dan keterlibatan. Jadi komitmen organisasi
mendefinisikan unsur orientasi hubungan antara individu dengan organisasinya.
Orientasi hubungan tersebut mengakibatkan individu bersedia memberikan sesuatu
dan sesuatu yang diberikan itu demi merefleksikan hubungan bagi tercapainya
tujuan organisasi.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi


Komitmen organisasi sangat terkait dengan faktor individu dan juga faktor
organisasi (Schultz dan Ellen, 1994). Individu yang telah berada dalam suatu
organisasi lebih dari dua tahun, dan individu yang memiliki keinginan untuk
berkembang, memiliki komitmen organisasi yang tinggi disbanding dengan individu
yang baru masuk didalam suatu organisasi (Schultz dan Ellen, 1994). Penelitian
yang dilakukan oleh O’ Driscoll (dalam Schultz dan Ellen, 1994) pada 119 karyawan
didaerah New Guenia, menunjukkan bahwa perkembangan komitmen organisasi
akan terlihat setelah enam bulan individu bergabung didalam suatu organisasi, dan
selanjutnya penelitian tersebut menemukan hubungan yang positif antara
komitmen organisasi dengan kepuasan kerja.

Schultz dan Ellen (1994) memberikan asumsi bahwa komitmen individu terhadap
organisasi merupakan bagian yang penting dalam proses individu didalam
organisasi itu sendiri. Ada hubungan yang sangat signifikan antara motivasi dan
kepuasan kerja yang bisa meningkatkan komitmen pada organisasi. Meskipun
demikian, komitmen organisasi dapat memberikan konsekuensi yang negatif
terhadap mobilitas karyawan dan perasaan kebebasan individu untuk mencari
pekerjaan lain.

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi seseorang, yaitu


karakteristik personal, karakteristik organisasi. Dessler (1995) sendiri
mengemukaan bahwatingginya komitmen karyawan dalam suatu organisasi
dipengaruhi oleh :
a. Nilai-nilai kemanusiaan. Pondasi yang utaman dalam membangun komitmen
karyawan adalah adanya kesungguhan dari organisasi untuk bisa memprioritaskan
nilai-nilai kemanusiaan.
b. Komunikasi dua arah yang komprehensif. Komitmen organisasi dibangun atas
dasar kepercayaan, dan kepercayaan pasti membutuhkan komunikasi dua arah.
Tanpa adanya komunikasi dua arah mustahil komitmen organisasi dapat dibangun
dengan baik.
c. Rasa kebersamaan dan kerukunan. Penelitian yang dilakukan oleh Kantar (dalam
Dessler, 1995) menemukan bahwa seperti dalam masyarakat utopis, organisasi
yang ingin meraih kebersamaan, seluruh faktor ini bersama-sama menciptakan rasa
senasip dan kerukunan, yang pada tahap selanjutnya memberi kontribusi pada
komitmen karyawan.
d. Visi dan Misi. Dessler (1995) menyatakan bahwa pwmimpin dapat memberi
inspirasi bagi tumbuhnya performansi dan komitmen karyawan yang tinggi dengan
cara memberi kesempatan pada karyawan untuk dapat mengerti dan memahami
visi dan misi bersama dalam sebuah organisasi.
e. Nilai sebagai dasar perekrutan. Nilai personal merupakan dasar kesesuaian
seseorang untuk menunjukkan kesesuaian dengan organisasi.
f. Kestabilan kerja. Karyawan dengan kestabilan yang tinggi akan memperoleh
komitmen organisasi yang tinggi pula.
g. Pengahayatan finansial. Herzberg et.al (1959) menyatakan bahwa faktor hygiene
seperti gaji hanya akan menghasilkan motivasi dalam jangka yang pendek. Oleh
karena itu insentif yang diberikan kepada individu yang telah berhasil melampaui
target dari apa yang ditetapkan perlu dihargai jerih payah kerja kerasnya.
Bishop dan Scott (2000) memberikan penjelasan lebih lanjut mengenai apa yang
mempengaruhi seseorang untuk memiliki komitmen organisasi yang tinggi, hal ini
disebabkan oleh :
a. Kepercayaan yang kuat dan tinggi terhadap organisasi dan penerimaan yang
tinggi terhadap nilai dan tujuan organisasi.
b. Kepercayaan memiliki yang tinggi sebagai bagian dari suatu organisasi.
c. Keyakianan yang tinggi untuk menjadi anggota organisasi.

Schultz dan Ellen (1994) menyatakan bahwa komitmen organisasi dipengaruhi oleh
faktor-faktor personal dan operasional. Faktor personal yang mempengaruhi
komitmen organisasi adalah sikap yang positif terhadap rekan kerja, sedangkan
faktor-faktor operasional yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi antara
lain pengayaan tugas, pekerjaan, otonomi dan kesempatan untuk menggunakan
kemampuan yang dimiliki. Mereka juga menyatakan ada tiga komponen penting
dari komitmen organisasi, komponen tersebut adalah penerimaan nilai dan tujuan
dari organisasi, keinginan untuk menjadi bagian dari suatu organisasi dan
melakukan tugas denagn baik, dan memiliki keinginan kuat untuk tetap berada
didalam organisasi. Studi yang dilakukan oleh Hutchinson dan Sowa (dalam Schultz
dan Ellen, 1994) menunjukkan bahwa tingginya komitmen organisasi yang dimiliki
karyawan dipengaruhi oleh persepsi mereka terhadap seberapa tinggi komitmen
yang ditunjukkna organisasi kepada mereka. Semakin tinggi karyawan merasa
harapan mereka dapat dicapai oleh organisasi, semakin patuh pula mereka
terhadap organisasi.
Steers dan Porter (1983) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi komitmen
organisasi adalah:
1. Karakteristik personal yang meliputi pendidikan, dorongan berprestasi, masa
kerja dan usia.
2. Karakteristik kerja yang didalamnya terdapat tantangan kerja, umpan balik, stres
kerja, identifikasi tugas, kejelasan peran, pengembangan diri, karir dan tanggung
jawab.
3. Karakteristik organisasiyang meliputi desentralisasi dan tingkat partipasi dalam
pengambilan keputusan.
4. Sifat dan kualitas pekerjaan.

Tjosvold dan Tjosvold (1995) menyatakan bahwa lebih mudah mengartikan


komitmen internal yang dimiliki individu daripada menciptakan komitmen
organisasi pada karyawan. Cara tradisional untuk membangun komitmen organisasi
adalah dengan menawarkan keamanan dalam bekerja dan promosi yang bersifat
regular pada karyawan. Komitmen sendiri akan terbentuk setelah karyawan
merasakan kepuasan kerja, dari berbagai pengalaman kerja yang mereka alami,
jenis pekerjaan yang pernah mereka tekuni, proses pengawasan, serta gaji yang
merupakan faktor yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi saat karyawan
memulai memasuki organisasi.

Telaah para ahli mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi


diatas dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan faktor-faktor yang
mempengaruhi komitmen organisasi dapat dibagi menjadi dua yaitu faktor yang
berasal dari dalam individu yaitu faktor personal, dan berikutnya adalah faktor yang
berasal dari luar individu yaitu faktor organisasional. Faktor personal merupakan
faktor yang ada didalam diri individu dalam menyikapi bmacam masalah yang ada
didalam suatu organisasi, hubungan interpersonal diantara individu, pendidikan,
dorongan berprestasi, masa kerja dan usia. Faktor organisasional menyangkut
permasalahan eksternal individu yang didalamnya termasuk pengayaan tugas,
tantangan kerja, komunikasi antar individu, kerjasama dan kepercayaan yang
tinggi.

Proses Pembentukan Komitmen Organisasi


Komitmen organisasi merupakan salah satu faktor penting bagi kelanggengan suatu
organisasi. Tanpa adanya komitmen organisasi yang kuat dalam diri individu, tidak
akan mungkin suatu organisasi dapat berjalan dengan maksimal. Banyak sekali
penelitian-penelitian yang mengupas dan memahami permasalahan komitmen
ornagisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Dunham, Grube dan Castaneda (1994)
mengatakan bahwa adanya komitmen organisasi yang tinggi pada setiap diri
individu sangat berhubungan erat denagn rasa memiliki individu terhadap
organisasi.

Miner (1988) menjelaskan bahwa ada tiga tahap proses pembentukan komitmen
terhadap organisasi. Tahap-tahap tersebut merupakan serangkaian waktu yang
digunakan oleh individu untuk mencapai puncak karir. Tahap-tahap ini adalah:
a. Komitmen awal. Ini terjadi karena adanya interaksi antara karakteristik personal
dan karakteristik pekerjaan. Interaksi tersebut akan membentuk harapan karyawan
tentang pekerjaannya. Harapan tentang pekerjaan inilah yang akan mempengaruhi
sikap karyawan terhadap tingkat komitmen terhadap organisasi.
b. Komitmen selama bekerja. Proses ini dimulai setelah individu bekerja. Selama
bekerja karyawan mempertimbangkan mengenai pekerjaan, pengawasan, gaji,
kekompakan kerja, serta keadaan organisasi dan ini akan menimbulkan perasaan
tanggung jawab pada diri karyawan tersebut.
c. Komitmen selama perjalanan karir. Proses terbentuknya komitmen pada tahap
masa pengabdian terjadi selama karyawan meniti karir didalam organisasi. Dalam
kurun waktu yang lama tersebut, karyawan telah banyak melakukan berbagai
tindakan, seperti investasi, keterlibatan sosial, mobilitas sosial, mobilitas pekerjaan
dan pengorbanan-pengorbanan lainnya.
Aspek-Aspek Komitmen Organisasi
Komitmen berorganisasi ditandai oleh suatu keinginan untuk memelihara
anggotanya, terlibat dalam bekerja dan menyesuaikan nilai-nilai pribadi dengan
tujuan-tujuan serta kebijaksanaan organisasi.
Patchen (dalam Cooper & Robertson, 1986) berpendapat komitmen mencakup tiga
aspek, yaitu:
a. Perasaan manunggal dengan tujuan organisasi (identifikasi), yang meliputi minat
dan tujuan yang sama dengan anggota organisasi lain.
b. Perasaan terlibat dalam organisasi, dimana perasaan terlibat pada organisasi
merupakan perasaan ikut memiliki dari karyawan terhadap organisasi.
c. Perasaan setia atau loyal pada perusahaan, merupakan kesetiaan individu
dengan memberikan dukungan serta mempertahankan kebijaksanaan organisasi.
Mowday, dkk. (dalam Cooper & Robertson, 1986) mengatakan bahwa komitmen
organisasi mempunyai tiga komponen sebagai cirri-cirinya, yaitu:
a. Penerimaan penuh dan kepercayaan yang kuat pada nilai-nilai dan tujuan
organisasi.
b. Kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama
organisasi.
c. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan didalam organisasi.
Charles O’ Reilly (dalam Coopr & Robertson, 1986) mengatakan bahwa komitmen
organisasi adalah suatu keadaan yang khas, dimana individu dalam hal ini adalah
karyawan terikat secara psikologis terhadap organisasi yang meliputi keterlibatan
pekerjaan, loyalitas dan percaya pada nilai-nilai organisasi. Selain itu ada tiga tahap
dalam komitmen, yaitu:
a. Identifikasi, dimana individu menerima pengaruh untuk mendapatkan kepuasan.
b. Kerelaan dan kepuasan, dimana individu bersedia menerima pengaruh dari orang
lain dan patuh terhadap perintah atau tugas organisasi dalam hal ini adalah
perusahaan terutama untuk mempertahankan hubungan dan untuk mendapatkan
kepuasan.
c. Internalisasi, dimana individu merasakan nilai-nilai organisasi yang bermanfaat
dan sesuai dengan nilai-nilai pribadinya.

Sementara Etzioni (dalam Cooper & Robertson, 1986) mengemukakan tiga aspek
dalam komitmen organisasi, yaitu:
a.Moral involvement (keterlibatan secara moral), merupakan orientasi yang positif
dan kuat terhadap organisasi karena ada internalisasi internalisasi terhadap
organisasi sejauh mana konsistensi identitas pribadinya dengan tujuan organisasi.
b. Calculative involvement (keterlibatan dengan perhitungan), merupakan
keinginan individu untuk menetap pada suatu organisasi karena kepentingan
timbale balik dengan organisasi tempat individu tersebut bekerja.
c. Alienative involvement (keterlibatan sebagai orang asing), merupakan orientasi
yang negative terhadap organisasi terutama pada situasi saat individu merasa
terpaksa untuk berperilaku tertentu.
Allen dan Meyer (dalam Smither, 1998) tidak hanya melihat komitmen organisasi
dari segi pertimbangan untung ruginya karyawan bertahan atau meninggalkan
organisasi serta didasarkan pada norma yang ada dalam diri karyawan. Keduanya
menyatakan bahwa ada tiga komponen dalam komitmen organisasi. Komponen
pertama adalah komitmen afektif, yang berkaitan dengan adanya keinginan untuk
terikat pada organisasi. Kata kunci dari komponen afektif adalah want to.
Komponen kedua adalah komitmen yang didasarkan pertimbangan untung rugi
yang disebut sebagai continuance commitment atau bisa juga disebut dengan
komitmen rasional, kebutuhan untuk bertahan (need to) adalah kata kunci dari
komitmen rasional ini. Komponen terakhir adalah komitmen yang didasarkan pada
norma yang ada dalam diri karyawan dan disebut sebagai komitmen normatif, kata
kunci dari komitmen normatif ini adalah kewajiban untuk bertahan dalam organisasi
(ought to).

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa aspek-aspek komitmen


organisasi meliputi kemauan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaannya
dalam organisasi yang ditandai dengan kesetiaan pada organisasi atau perusahaan,
kemampuan yang kuat berusaha semaksimal mungkin demi kemajuan dengan ikut
mendukung kegiatan-kegiatan yang sesuai dengan sasaran organisasi serta adanya
penerimaan nilai, tujuan dan sasaran organisasi. Aspek-aspek yang akan dijadikan
alat ukur adalah perasaan manunggal dengan organisasi, perasaan terlibat pada
organisasi, dan perasaan setia dan loyal pada perusahaan.

Top of Form

Cari Artikel Disini

Bottom of Form

IKLAN
ARTIKEL LAINNYA
• Semangat Kerja (Pengertian, Aspek dan faktor)
• Tes Psikologi DAP (Draw A Person)
• Lowongan Kerja Sarjana Psikologi PT. Plaza Indonesia Realty Tbk
• Minat Membeli Dalam Psikologi
• Lowongan Kerja STAFF HRD
• Perkembangan Psikologi Industri Dan Organisasi
• Loyalitas Kerja
• Gangguan Belajar
• Gangguan Perkembangan Pervasif
• Retardasi Mental
• Teori Psikologi: Prestasi Kerja
• Recall Memory dalam Psikologi
• Gaya Hidup Clubbing Remaja
• Komitmen Karyawan Pada Perusahaan
• Lowongan Kerja Management trainee PT. Tiga Serangkai
• Konteks Sosial Dalam Perkembangan Anak
• Persepsi Lingkungan Psikososial Kerja
• Perkembangan Kognitif
• Teori Psikologi: Kepuasan Kerja
• Kajian Psikologi Pendidikan: Kekerasan Dunia Pendidikan di Bandung

Arsip Blog
<a href="http://www4.shoutmix.com/?bowothea29">View shoutbox</a>
Free chat widget @ ShoutMix

Live Traffic Feed


Jakarta, Jakarta Raya arrived from google.co.id on "Komitmen Organisasi | Situs Belajar
Psikologi"
Jakarta, Jakarta Raya arrived from google.co.id on "Depresi | Situs Belajar Psikologi"
Jakarta, Jakarta Raya arrived from google.co.id on "Mengatasi Rasa Cemas | Situs Belajar
Psikologi"
Jakarta, Jakarta Raya arrived from google.co.id on "Mengatasi Rasa Cemas | Situs Belajar
Psikologi"
Kuala Lumpur, Wilayah Persekutuan arrived on "Pendekatan Psikoterapi Rational Emotive
therapy | Situs Belajar Psikologi"
Indonesia arrived from google.co.id on "Kecerdasan Emosional | Situs Belajar Psikologi"
Oslo arrived from google.com on "Apa itu Persepsi? | Situs Belajar Psikologi"
Indonesia arrived from google.co.id on "kumpulan kata Mutiara untuk motivasi hidup anda |
Situs Belajar Psikologi"
Surabaya, Jawa Timur arrived from google.co.id on "Situs Belajar Psikologi"
Semarang, Jawa Tengah arrived from bengawan.org on "Situs Belajar Psikologi"
Watch in Real-Time
Options>>
∙ Change your Location
∙ Ignore my browser
∙ Live Traffic Map
∙ Popular Pages Today

Feedjit Live Blog Stats

Komitmen Organisasi
Rabu, Agustus 12, 2009
Schein (dalam As’ad, 1986) mengartikan organisasi sebagai koordinasi sejumlah kegiatan
manusia yang direncanakan untuk mencapai suatu maksud atau tujuan bersama melalui
serangkaian wewenang dan tanggung jawab. Mulai dari orang yang paling sederhana hingga
yang paling kompleks seperti misalnya organisasi-organisasi, masyarakat dan negara sekalipun.
Masing-masing individu dalam organisasi akan mengadakan interaksi, saling bergantung dan
membutuhkan satu sama lain. Scott (dalam Muhyadi, 1989) mengartikan organisasi sebagai
suatu mekanisme yang mempunyai tujuan akhir yang hendak dicapai serta memiliki kemampuan
untuk memaksimalkan semangat kerja para anggotanya.Sutarto (1979) mendefinisikan organisasi
sebagai system salng mempengaruhi antara orang dalam kelompok yang bekerja sama untuk
mencapai tujuan tertentu.

Dari telaah para ahli diatas tentang organisasi adalah suatu system yang melibatkan sekelompok
manusia yang bekerja sama untuk mencapai tujuan dimana masing-masing orang diberi peranan
tertentu dalam suatu system kerja melalui jenjang wewenang dan tanggung jawab.

Pengertian Komitmen Organisasi


William dan Lazar (dalam Deni, 2006) mengatakan bahwa komitmen mempunyai dua arti,
pertama komitmen sebagai indikator, kedua komitmen merupakan suatu faktor yang berkaitan
dengan rasa percaya seseorang kepada nilai-nilain tujuan organisasi, keinginan untuk tetap
menjadi anggota organisasi.

Streers dan Porter (1983) mengemukakan bahwa komitmen merupakan suatu keadaan individu
dimana individu menjadi sangat terikat oleh tindakannya. Melalui tindakan ini akan
menimbulkan keyakinan yang menunjang aktivitas dan dan keterlibatannya. Mowday et.al,
dalam Cooper dan Robertson, 1986) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan yang
bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasi keterlibatan kedalam organisasi. Komitmen
organisasi ditandai denagn tiga hal, yaitu penerimaan terhadap nilai dan tujuan organisasi,
kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi dan
keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi.

Robbins (2001) memandang komitmen sebagai salah satu sikap kerja karena merupakan refleksi
dari perasaan seseorang (suka atau tidak suka) terhadap organisasi ditempat individu tersebut
bekerja. Lebih lanjut ia mendefinisikan komitmen organisasi sebagai suatu orienttasi individu
terhadap organisasi yang mencakup loyalitas, identifikasi dan keterlibatan. Jadi komitmen
organisasi mendefinisikan unsur orientasi hubungan antara individu dengan organisasinya.
Orientasi hubungan tersebut mengakibatkan individu bersedia memberikan sesuatu dan sesuatu
yang diberikan itu demi merefleksikan hubungan bagi tercapainya tujuan organisasi.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komitmen Organisasi


Komitmen organisasi sangat terkait dengan faktor individu dan juga faktor organisasi (Schultz
dan Ellen, 1994). Individu yang telah berada dalam suatu organisasi lebih dari dua tahun, dan
individu yang memiliki keinginan untuk berkembang, memiliki komitmen organisasi yang tinggi
disbanding dengan individu yang baru masuk didalam suatu organisasi (Schultz dan Ellen,
1994). Penelitian yang dilakukan oleh O’ Driscoll (dalam Schultz dan Ellen, 1994) pada 119
karyawan didaerah New Guenia, menunjukkan bahwa perkembangan komitmen organisasi akan
terlihat setelah enam bulan individu bergabung didalam suatu organisasi, dan selanjutnya
penelitian tersebut menemukan hubungan yang positif antara komitmen organisasi dengan
kepuasan kerja.

Schultz dan Ellen (1994) memberikan asumsi bahwa komitmen individu terhadap organisasi
merupakan bagian yang penting dalam proses individu didalam organisasi itu sendiri. Ada
hubungan yang sangat signifikan antara motivasi dan kepuasan kerja yang bisa meningkatkan
komitmen pada organisasi. Meskipun demikian, komitmen organisasi dapat memberikan
konsekuensi yang negatif terhadap mobilitas karyawan dan perasaan kebebasan individu untuk
mencari pekerjaan lain.

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi seseorang, yaitu karakteristik
personal, karakteristik organisasi. Dessler (1995) sendiri mengemukaan bahwatingginya
komitmen karyawan dalam suatu organisasi dipengaruhi oleh :
a. Nilai-nilai kemanusiaan. Pondasi yang utaman dalam membangun komitmen karyawan adalah
adanya kesungguhan dari organisasi untuk bisa memprioritaskan nilai-nilai kemanusiaan.
b. Komunikasi dua arah yang komprehensif. Komitmen organisasi dibangun atas dasar
kepercayaan, dan kepercayaan pasti membutuhkan komunikasi dua arah. Tanpa adanya
komunikasi dua arah mustahil komitmen organisasi dapat dibangun dengan baik.
c. Rasa kebersamaan dan kerukunan. Penelitian yang dilakukan oleh Kantar (dalam Dessler,
1995) menemukan bahwa seperti dalam masyarakat utopis, organisasi yang ingin meraih
kebersamaan, seluruh faktor ini bersama-sama menciptakan rasa senasip dan kerukunan, yang
pada tahap selanjutnya memberi kontribusi pada komitmen karyawan.
d. Visi dan Misi. Dessler (1995) menyatakan bahwa pwmimpin dapat memberi inspirasi bagi
tumbuhnya performansi dan komitmen karyawan yang tinggi dengan cara memberi kesempatan
pada karyawan untuk dapat mengerti dan memahami visi dan misi bersama dalam sebuah
organisasi.
e. Nilai sebagai dasar perekrutan. Nilai personal merupakan dasar kesesuaian seseorang untuk
menunjukkan kesesuaian dengan organisasi.
f. Kestabilan kerja. Karyawan dengan kestabilan yang tinggi akan memperoleh komitmen
organisasi yang tinggi pula.
g. Pengahayatan finansial. Herzberg et.al (1959) menyatakan bahwa faktor hygiene seperti gaji
hanya akan menghasilkan motivasi dalam jangka yang pendek. Oleh karena itu insentif yang
diberikan kepada individu yang telah berhasil melampaui target dari apa yang ditetapkan perlu
dihargai jerih payah kerja kerasnya.
Bishop dan Scott (2000) memberikan penjelasan lebih lanjut mengenai apa yang mempengaruhi
seseorang untuk memiliki komitmen organisasi yang tinggi, hal ini disebabkan oleh :
a. Kepercayaan yang kuat dan tinggi terhadap organisasi dan penerimaan yang tinggi terhadap
nilai dan tujuan organisasi.
b. Kepercayaan memiliki yang tinggi sebagai bagian dari suatu organisasi.
c. Keyakianan yang tinggi untuk menjadi anggota organisasi.

Schultz dan Ellen (1994) menyatakan bahwa komitmen organisasi dipengaruhi oleh faktor-faktor
personal dan operasional. Faktor personal yang mempengaruhi komitmen organisasi adalah sikap
yang positif terhadap rekan kerja, sedangkan faktor-faktor operasional yang dapat mempengaruhi
komitmen organisasi antara lain pengayaan tugas, pekerjaan, otonomi dan kesempatan untuk
menggunakan kemampuan yang dimiliki. Mereka juga menyatakan ada tiga komponen penting
dari komitmen organisasi, komponen tersebut adalah penerimaan nilai dan tujuan dari organisasi,
keinginan untuk menjadi bagian dari suatu organisasi dan melakukan tugas denagn baik, dan
memiliki keinginan kuat untuk tetap berada didalam organisasi. Studi yang dilakukan oleh
Hutchinson dan Sowa (dalam Schultz dan Ellen, 1994) menunjukkan bahwa tingginya komitmen
organisasi yang dimiliki karyawan dipengaruhi oleh persepsi mereka terhadap seberapa tinggi
komitmen yang ditunjukkna organisasi kepada mereka. Semakin tinggi karyawan merasa
harapan mereka dapat dicapai oleh organisasi, semakin patuh pula mereka terhadap organisasi.
Steers dan Porter (1983) menyatakan bahwa faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi
adalah:
1. Karakteristik personal yang meliputi pendidikan, dorongan berprestasi, masa kerja dan usia.
2. Karakteristik kerja yang didalamnya terdapat tantangan kerja, umpan balik, stres kerja,
identifikasi tugas, kejelasan peran, pengembangan diri, karir dan tanggung jawab.
3. Karakteristik organisasiyang meliputi desentralisasi dan tingkat partipasi dalam pengambilan
keputusan.
4. Sifat dan kualitas pekerjaan.

Tjosvold dan Tjosvold (1995) menyatakan bahwa lebih mudah mengartikan komitmen internal
yang dimiliki individu daripada menciptakan komitmen organisasi pada karyawan. Cara
tradisional untuk membangun komitmen organisasi adalah dengan menawarkan keamanan dalam
bekerja dan promosi yang bersifat regular pada karyawan. Komitmen sendiri akan terbentuk
setelah karyawan merasakan kepuasan kerja, dari berbagai pengalaman kerja yang mereka alami,
jenis pekerjaan yang pernah mereka tekuni, proses pengawasan, serta gaji yang merupakan faktor
yang dapat mempengaruhi komitmen organisasi saat karyawan memulai memasuki organisasi.

Telaah para ahli mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi diatas dapat
disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen
organisasi dapat dibagi menjadi dua yaitu faktor yang berasal dari dalam individu yaitu faktor
personal, dan berikutnya adalah faktor yang berasal dari luar individu yaitu faktor organisasional.
Faktor personal merupakan faktor yang ada didalam diri individu dalam menyikapi bmacam
masalah yang ada didalam suatu organisasi, hubungan interpersonal diantara individu,
pendidikan, dorongan berprestasi, masa kerja dan usia. Faktor organisasional menyangkut
permasalahan eksternal individu yang didalamnya termasuk pengayaan tugas, tantangan kerja,
komunikasi antar individu, kerjasama dan kepercayaan yang tinggi.

Proses Pembentukan Komitmen Organisasi


Komitmen organisasi merupakan salah satu faktor penting bagi kelanggengan suatu organisasi.
Tanpa adanya komitmen organisasi yang kuat dalam diri individu, tidak akan mungkin suatu
organisasi dapat berjalan dengan maksimal. Banyak sekali penelitian-penelitian yang mengupas
dan memahami permasalahan komitmen ornagisasi. Penelitian yang dilakukan oleh Dunham,
Grube dan Castaneda (1994) mengatakan bahwa adanya komitmen organisasi yang tinggi pada
setiap diri individu sangat berhubungan erat denagn rasa memiliki individu terhadap organisasi.

Miner (1988) menjelaskan bahwa ada tiga tahap proses pembentukan komitmen terhadap
organisasi. Tahap-tahap tersebut merupakan serangkaian waktu yang digunakan oleh individu
untuk mencapai puncak karir. Tahap-tahap ini adalah:
a. Komitmen awal. Ini terjadi karena adanya interaksi antara karakteristik personal dan
karakteristik pekerjaan. Interaksi tersebut akan membentuk harapan karyawan tentang
pekerjaannya. Harapan tentang pekerjaan inilah yang akan mempengaruhi sikap karyawan
terhadap tingkat komitmen terhadap organisasi.
b. Komitmen selama bekerja. Proses ini dimulai setelah individu bekerja. Selama bekerja
karyawan mempertimbangkan mengenai pekerjaan, pengawasan, gaji, kekompakan kerja, serta
keadaan organisasi dan ini akan menimbulkan perasaan tanggung jawab pada diri karyawan
tersebut.
c. Komitmen selama perjalanan karir. Proses terbentuknya komitmen pada tahap masa
pengabdian terjadi selama karyawan meniti karir didalam organisasi. Dalam kurun waktu yang
lama tersebut, karyawan telah banyak melakukan berbagai tindakan, seperti investasi,
keterlibatan sosial, mobilitas sosial, mobilitas pekerjaan dan pengorbanan-pengorbanan lainnya.
Aspek-Aspek Komitmen Organisasi
Komitmen berorganisasi ditandai oleh suatu keinginan untuk memelihara anggotanya, terlibat
dalam bekerja dan menyesuaikan nilai-nilai pribadi dengan tujuan-tujuan serta kebijaksanaan
organisasi.
Patchen (dalam Cooper & Robertson, 1986) berpendapat komitmen mencakup tiga aspek, yaitu:
a. Perasaan manunggal dengan tujuan organisasi (identifikasi), yang meliputi minat dan tujuan
yang sama dengan anggota organisasi lain.
b. Perasaan terlibat dalam organisasi, dimana perasaan terlibat pada organisasi merupakan
perasaan ikut memiliki dari karyawan terhadap organisasi.
c. Perasaan setia atau loyal pada perusahaan, merupakan kesetiaan individu dengan memberikan
dukungan serta mempertahankan kebijaksanaan organisasi.
Mowday, dkk. (dalam Cooper & Robertson, 1986) mengatakan bahwa komitmen organisasi
mempunyai tiga komponen sebagai cirri-cirinya, yaitu:
a. Penerimaan penuh dan kepercayaan yang kuat pada nilai-nilai dan tujuan organisasi.
b. Kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi.
c. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan didalam organisasi.
Charles O’ Reilly (dalam Coopr & Robertson, 1986) mengatakan bahwa komitmen organisasi
adalah suatu keadaan yang khas, dimana individu dalam hal ini adalah karyawan terikat secara
psikologis terhadap organisasi yang meliputi keterlibatan pekerjaan, loyalitas dan percaya pada
nilai-nilai organisasi. Selain itu ada tiga tahap dalam komitmen, yaitu:
a. Identifikasi, dimana individu menerima pengaruh untuk mendapatkan kepuasan.
b. Kerelaan dan kepuasan, dimana individu bersedia menerima pengaruh dari orang lain dan
patuh terhadap perintah atau tugas organisasi dalam hal ini adalah perusahaan terutama untuk
mempertahankan hubungan dan untuk mendapatkan kepuasan.
c. Internalisasi, dimana individu merasakan nilai-nilai organisasi yang bermanfaat dan sesuai
dengan nilai-nilai pribadinya.

Sementara Etzioni (dalam Cooper & Robertson, 1986) mengemukakan tiga aspek dalam
komitmen organisasi, yaitu:
a.Moral involvement (keterlibatan secara moral), merupakan orientasi yang positif dan kuat
terhadap organisasi karena ada internalisasi internalisasi terhadap organisasi sejauh mana
konsistensi identitas pribadinya dengan tujuan organisasi.
b. Calculative involvement (keterlibatan dengan perhitungan), merupakan keinginan individu
untuk menetap pada suatu organisasi karena kepentingan timbale balik dengan organisasi tempat
individu tersebut bekerja.
c. Alienative involvement (keterlibatan sebagai orang asing), merupakan orientasi yang negative
terhadap organisasi terutama pada situasi saat individu merasa terpaksa untuk berperilaku
tertentu.

Allen dan Meyer (dalam Smither, 1998) tidak hanya melihat komitmen organisasi dari segi
pertimbangan untung ruginya karyawan bertahan atau meninggalkan organisasi serta didasarkan
pada norma yang ada dalam diri karyawan. Keduanya menyatakan bahwa ada tiga komponen
dalam komitmen organisasi. Komponen pertama adalah komitmen afektif, yang berkaitan
dengan adanya keinginan untuk terikat pada organisasi. Kata kunci dari komponen afektif adalah
want to. Komponen kedua adalah komitmen yang didasarkan pertimbangan untung rugi yang
disebut sebagai continuance commitment atau bisa juga disebut dengan komitmen rasional,
kebutuhan untuk bertahan (need to) adalah kata kunci dari komitmen rasional ini. Komponen
terakhir adalah komitmen yang didasarkan pada norma yang ada dalam diri karyawan dan
disebut sebagai komitmen normatif, kata kunci dari komitmen normatif ini adalah kewajiban
untuk bertahan dalam organisasi (ought to).

Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa aspek-aspek komitmen organisasi meliputi
kemauan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi yang ditandai
dengan kesetiaan pada organisasi atau perusahaan, kemampuan yang kuat berusaha semaksimal
mungkin demi kemajuan dengan ikut mendukung kegiatan-kegiatan yang sesuai dengan sasaran
organisasi serta adanya penerimaan nilai, tujuan dan sasaran organisasi. Aspek-aspek yang akan
dijadikan alat ukur adalah perasaan manunggal dengan organisasi, perasaan terlibat pada
organisasi, dan perasaan setia dan loyal pada perusahaan.

Referensi
As’ad,M.1991. Psikologi Industri. Yogyakarta : Liberty
Steers,R.M, & Porter, L.M.1983.Motivation and Work Behaviour. New York : Mac Graw Hill
Book Inc.
Robbin,S.P.1998.Organization Behaviour. New Jersy : Prentice Hall Inc
Steers,R.M, & Porter, L.M.1983.Motivation and Work Behaviour. New York : Mac Graw Hill
Book Inc.

Schultz,O.P. & Ellen,S. 1994. Psychology at Work Today. An introduction to Industrial and
Organizational Psychology. New York : Mac Millan Publising Company.