Apostila EAD651

EAD-651 Modelos de Redes Prof.
Antonio Geraldo da Rocha Vidal
FEA/USP - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP
Disciplina EAD-651 Modelos de Redes
Introduo aos
MODELOS DE REDES
Prof. Antonio Geraldo da Rocha Vidal
Julho/2003
FEA/USP Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP
EAD-651 Modelos de Redes Prof. Antonio Geraldo da Rocha Vidal
SUMRIO
Pesquisa Operacional .................................................................................................... 4
O Modelo de Redes....................................................................................................... 4
Problemas de Transportes ............................................................................................. 5
Extenso Mnima ...................................................................................................... 5
Percurso Mnimo....................................................................................................... 5
Fluxo Mximo .......................................................................................................... 6
Percurso com Fluxo Positivo..................................................................................... 6
Exemplos .................................................................................................................. 7
Exemplo 1............................................................................................................. 7
Exemplo 2............................................................................................................. 7
Exemplo 3............................................................................................................. 8
Exemplo 4............................................................................................................. 9
Exemplo 5............................................................................................................. 9
Modelo de Redes Aplicado a Projetos ......................................................................... 14
Planejamento de Projetos ........................................................................................ 14
Objetivos............................................................................................................. 14
Atividades........................................................................................................... 16
Diagramas de Redes PERT/CPM ............................................................................ 18
Histrico ............................................................................................................. 18
Conceitos Bsicos ................................................................................................... 19
Redes Orientadas a Eventos .................................................................................... 20
Introduo........................................................................................................... 20
Atividades Fictcias de Identidade ....................................................................... 21
Atividades Fictcias Lgicas................................................................................ 22
Atividades Fictcias de Trnsito de Tempo .......................................................... 22
Anlise das Redes Orientadas a Eventos.............................................................. 23
Folga Livre.......................................................................................................... 27
Folga Independente ............................................................................................. 28
Clculo das Folgas .............................................................................................. 29
Redes Orientadas a Atividades ................................................................................ 30
Anlise de Redes Orientadas a Atividades............................................................... 30
Clculo da Data Mais Cedo de Incio da Atividade (CI) ...................................... 30
Clculo da Data Mais Tarde de Incio (TI)........................................................... 31

Clculo das Folgas .............................................................................................. 32
Exemplos ................................................................................................................ 33
Exemplo 1........................................................................................................... 33
Exemplo 2........................................................................................................... 33
Exemplo 3........................................................................................................... 34
Exemplo 4........................................................................................................... 34
Exemplo 5........................................................................................................... 35
Exemplo 6........................................................................................................... 35
Exemplo 7........................................................................................................... 36
Planejamento de Projetos ............................................................................................ 37
Introduo............................................................................................................... 37
O Grfico de Gantt.................................................................................................. 37
Anlise de Redes......................................................................................................... 38
Introduo............................................................................................................... 38
Anlise das Atividades ............................................................................................ 38
Reduo do Tempo por Sobreposio de Atividades ............................................... 39
Reduo e Tempo por Aumento de Risco do Projeto............................................... 40
Colapso das Atividades Crticas (crashing) ............................................................. 40
Redes PERT ............................................................................................................... 44
Introduo............................................................................................................... 44
Gesto de Recursos do Projeto .................................................................................... 47
Introduo............................................................................................................... 47
Conceitos Bsicos para Planejamento de Recursos .................................................. 47
Tipos de Recursos ............................................................................................... 47
Medida de Utilizao de Recursos....................................................................... 47
Diviso ou Spliting de Recursos .......................................................................... 47
Carregamento de Recursos .................................................................................. 48
Procedimentos para Alocao de Recursos.............................................................. 49
Alocao Serial ................................................................................................... 49
Alocao Paralela................................................................................................ 51
Bibliografia................................................................................................................. 52
Pesquisa Operacional
A Pesquisa Operacional uma rea de estudo que diz respeito alocao eficiente de
recursos escassos; tanto uma arte como uma cincia. A arte reside na habilidade de
exprimir os conceitos de eficiente, escasso, mnimo, mximo, crtico e timo, por meio
de modelos matemticos bem definidos para uma determinada situao; a cincia
consiste na deduo de mtodos matemticos e computacionais para solucionar tais
modelos.
O Modelo de Redes
Uma rede um conjunto de pontos, chamados ns e um conjunto de curvas, chamadas
ramos (ou arcos, ou ligaes) que conectam um certo nmero de pares de ns.
Consideraremos apenas as redes nas quais um dado par de ns interligado ao menos
por um ramo. Designam-se os ns por letras maisculas e os ramos pelos ns que eles
conectam.
A figura 1 uma rede constituda de cinco ns, batizados de A a E e seis ramos
definidos pelas curvas AB, AC, AD, BC, CD e DE.
D
Figura 1
Um ramo orientado se possui um sentido associado a ele. Os sentidos so,

esquematicamente, representados por setas. A seta n ramo AB da figura 1 significa que
este ramo dirigido de A para B. Qualquer movimento ao longo deste ramo deve-se
originar em A e terminar em B. O movimento de B para A no permitido.
Dois ramos so conexos se possurem um n comum. Na figura 1 os ramos AB e AC
so conexos, mas os ramos AB e CD so no-conexos. Um percurso uma seqncia
de ramos conexos tal que na alternncia de ns e ramos nenhum n repetido. Uma
rede conexa se para todo par de ns da rede existir pelo menos um percurso
interligando o par. Se o percurso nico para cada par de ns, a rede conexa chamada
de rvore. De forma equivalente, uma rvore uma rede conexa que possui um n a
mais que os ramos.
Na figura 1 ED-DA-AB um percurso, mas a seqncia de ramos conexos CA-AD-DCCB no um percurso pois o n C ocorre duas vezes. A rede conexa e permanece
conexa mesmo se os ramos DA e AB forem retirados. Se, entretanto, fosse retirado o
ramo DE, a rede seria no conexa, uma vez que no existiria um percurso unindo D a E.
Alm disso, como os ns D e C so interligados por trs percursos distintos, a rede no
uma rvore.
Problemas de Transportes
Extenso Mnima
Um problema de extenso mnima envolve um conjunto de ns e um conjunto de ramos
propostos, nenhum deles orientado. Cada ramo proposto possui um custo no negativo
associado. O objetivo construir uma rede conexa contendo todos os ns de tal forma
que a soma dos custos associados aos ramos realmente utilizados seja mnima. Supe-se
a existncia de uma quantidade de ramos suficiente para assegurar a existncia de uma
soluo.
O problema de extenso mnima sempre resolvido por meio de uma rvore. Se dois
ns de uma rede conexa forem interligados por meio de dois percursos, um destes
percursos dever conter um ramo cuja remoo no desconecta a rede. A remoo de tal
ramo s pode reduzir o custo total. Uma rvore de extenso mnima pode ser obtida
selecionando-se inicialmente qualquer n e determinando-se que ramo incidente no n
selecionado possui o menor custo. Este ramo aceito como parte da rede final. A rede
ento completada de forma interativa. A cada estgio do processo interativo a ateno
focalizada sobre os ns j interligados.
Todos os ramos reunindo estes ns a ns no conectados so considerados e se
identifica o ramo de menor custo. Os empates so decididos arbitrariamente. Este ramo
aceito como parte da rede final. O processo interativo termina quando todos os ns
forem interligados.
Se os custos forem todos distintos, pode-se provar que a rvore de mnima extenso
nica e produzida por meio do algoritmo acima com qualquer escolha de n inicial.
Percurso Mnimo
Um problema de percurso mnimo envolve uma rede conexa dotada de custos no
negativos associados a cada um dos ramos. Um n designado como origem e um
outro designado como destino. Porm, estes termos no implicam orientao dos
ramos da rede, sugerem apenas o sentido segundo o qual o algoritmo da soluo ser
aplicado. O objetivo determinar um percurso interligando a origem e o destino, tal que
a soma dos custos associados aos ramos do percurso seja mnima. Os problemas de
percurso mais barato so resolvidos por meio do seguinte algoritmo, no qual todos os
empates so decididos arbitrariamente.
Etapa 1: Constri-se uma lista principal tabulando-se sob cada n, em ordem
crescente de custo, os ramos a incidentes. Cada ramo sob um determinado
n escrito com este n como sendo o primeiro. Omite-se da lista qualquer
ramo que tenha a origem como segundo n ou o destino como seu primeiro
n.
Etapa 2: Assinala-se com asterisco o n origem alocando-lhe o valor 0. Localiza-se o

ramo de menor custo incidente na origem assinalando-o com um crculo.
Assinala-se com asterisco o segundo n deste ramo e aloca-se a este n um
valor igual ao custo do ramo. Elimina-se da lista principal todos os outros
ramos que possuem o n recm-assinalado com asterisco como segundo n.
Etapa 3: Se o n recm-assinalado com asterisco for o destino, vai-se para a Etapa 5.
Caso contrrio, para a Etapa 4.
Etapa 4: Consideram-se, na lista principal corrente, todos os ns assinalados com
asterisco sob os quais haja ramos no envoltos por crculos. Para cada um
destes ns, adiciona-se ao valor que lhes alocado o custo do ramo de menor
custo no envolto por crculo sob o n em pauta. Designa-se a menor destas
somas por M e circunda-se o ramo cujo custo contribuiu para M. Assinala-se
com asterisco o segundo n deste ramo e aloca-se a ele o valor M. Exclui-se
da lista principal todos os outros ramos que possuam o n recm-assinalado
por asterisco como segundo n. Volta-se para a Etapa 3.
Etapa 5: Z o valor alocado ao destino. Um percurso de custo mnimo obtido
recursivamente comeando-se com o destino, pela incluso no percurso de
cada um dos ramos circundados, cujo segundo n pertena ao percurso.
A partir da operao da Etapa 4 pode-se constatar que o conjunto de ramos circundados,
produzidos pelo algoritmo, constitui uma sub-rvore da rede original tendo a seguinte
propriedade: a nica distncia (custo) na sub-rvore entre o n origem e outro n
qualquer igual menor distncia entre estes dois ns na rede original; em geral,
contudo, a sub-rvore no cobrir toda a rede.
Fluxo Mximo
O objetivo num problema de fluxo mximo desenvolver um esquema de transporte
que maximize a quantidade de material enviada entre dois pontos de origem e destino.
Existem vrias rotas interligando a origem ao destino diretamente ou por localidades
intermedirias chamadas escalas. Admite-se que as escalas no podem estocar
materiais, isto , todo material que chegue a uma escala expedido imediatamente para
outra localidade.
Um problema de fluxo mximo pode ser modelado por uma rede. A origem, o destino e
as escalas so representados por ns, enquanto os ramos representam as rotas por meio
das quais os materiais so transportados. Associa-se a cada n N e a cada ramo NM
originado de N um nmero no negativo, ou capacidade, representando a maior
quantidade de material possvel de ser transportada por NM, a partir de N.
Percurso com Fluxo Positivo

O aspecto de dificuldade do algoritmo de fluxo mximo a Etapa 1 identificao de
um percurso entre a origem e o destino com capacidade positiva. Para se descobrir um
tal percurso conecta-se, inicialmente, a origem a todos os ns que possam ser
alcanados por um nico ramo dotado de capacidade positiva, no sentido direto (o
sentido que sai da origem). Conectam-se estes ns a todos os novos ns que possam ser
alcanados por meio de um nico ramo com capacidade positiva, no sentido direto.
Continua-se este processo at que ou o destino seja alcanado caso em que fica
identificado um percurso apropriado ou no seja possvel alcanar novos ns, a partir
dos existentes, e o destino no tenha sido alcanado caso em que no existe percurso
apropriado.
Exemplos
Exemplo 1
A Secretaria do Meio Ambiente planeja fomentar o turismo numa rea inexplorada de
um Parque Estadual. Foram designados quatro acessos automobilsticos para a rea.
Estes lugares e as distncias entre eles (em Km) esto listados na tabela a seguir. A fim
de reduzir os danos ao meio ambiente, a Secretaria deseja minimizar a extenso das
estradas necessrias para propiciar o acesso desejado. Determine quais rodovias
deveriam ser construdas para se alcanar este objetivo. (Soluo em classe).
Entrada do
Parque
Cachoeira
Vu de Noiva
Entrada do
Parque
Rocha do
Paredo
7,1
Bosque do
Encontro
Mata
Grande
19,5
19,1
25,7
8,3
16,2
13,2
18,1
5,2
Cachoeira
Vu de Noiva
7,1
Rocha do
Paredo
19,5
8,3
Bosque do
Encontro
19,1
16,2
18,1
Mata
Grande
25,7
13,2
5,2
17,2
17,2
Exemplo 2
Uma empresa com sede no bairro do Ipiranga, So Paulo, e que precisa entregar
diariamente, no incio da manh, produtos para um cliente localizado no bairro do
Butant, procura um itinerrio que minimizar o tempo de viagem. Esta empresa
registrou o tempo em minutos ao longo dos principais trajetos entre diferentes bairros
intermedirios. Estes dados esto na tabela a seguir. Interprete a ausncia de dados
como a inexistncia de trajeto ligando diretamente os bairros assinalados. Determine o
melhor itinerrio de viagem diria que a empresa em questo deve fazer para entregar
seus produtos ao cliente. (Soluo em classe).
Ipiranga
Ibirapuera
18
Ipiranga
18
Vila
Mariana
32
12
28
Pinheiros
Butant
28
17
17
32
4
Pinheiros
Butant
Itaim
32
12
Ibirapuera
Itaim
Vila Mariana
32
17
17
11
11
Essa situao pode ser modelada como um problema de percurso mnimo. Os ns so os

bairros (ou cidades, num caso mais amplo), os ramos so os trajetos (ou estradas, num
caso mais amplo) interligando diretamente os bairros (ou cidades) assinalados, e os

custos associados aos ramos os tempos de percurso. A origem o bairro do Ipiranga e o
destino o bairro do Butant, prximo USP.
Exemplo 3
A figura 2 uma rede possuindo A como origem, D como destino e B e C como escalas.
As capacidades de cada ramo para o fluxo nos dois sentidos so indicadas prximo das
extremidades do ramo. Note-se que 7 unidades podem ser transportadas de A para C ao
longo de AC, mas 0 (zero) unidades podem ser transportadas em sentido contrrio. Esta
assimetria permite definir, se desejvel, uma orientao para AC. Em oposio, o fluxo
por intermdio de BC pode se dar em qualquer dos sentidos com uma capacidade de 5
unidades em ambos.
Os problemas de fluxo mximo pode ser resolvidos por meio do seguinte algoritmo:
Etapa 1: Acha-se um percurso, da origem ao destino, que possa acomodar um fluxo
positivo de material. Se no existir, vai-se para a Etapa 5.
Etapa 2: Determina-se o fluxo mximo que pode ser transportado al longo deste
percurso e designa-se este custo por k.
Etapa 3: Reduz-se de k a capacidade direta, isto , a capacidade no sentido do fluxo
de k unidades, de cada ramo deste percurso e aumenta-se a capacidade
inversa de k. Adiciona-se k unidades s quantidades entregues ao destino.
Etapa 4: Retorna-se para a Etapa 1.
Etapa 5: O fluxo mximo quantidade de material entregue ao destino. O esquema de
transporte timo determinado comparando-se as redes original e final.
Toda reduo na capacidade significa um transporte.
(Soluo em classe)
B 4
8 10
Origem
Destino
10
Figura 2
Exemplo 4
Identificar na figura 3, um percurso da origem A para o destino G que possa transportar
um fluxo positivo.
B 0
2
5 3
A 0
1
0
7
1
E 0
1
0
2
5
2
4
5
4
D 0
5 2
G
3
Figura 3
Exemplo 5
O quadro a seguir mostra as quantidades de soja (em milhares de toneladas) estocadas
nos portos de origem e as quantidades que devem ser enviadas (demandadas) para os
portos de destino.
Porto Origem
Quantidade (t)
Porto Destino
Quantidade (t)
Paranagu
120
Nova York
100
Santos
100
Hamburgo
80
Rio de Janeiro
100
Amsterd
90
Vitria
100
Bordeaux
150
Os portos de Hamburgo e Bordeaux devem ser atendidos com prioritariamente.

O quadro a seguir mostra a capacidade de transporte disponvel em navios que faro
rotas entre os portos de destino e de origem.
E - Nova York
F - Hamburgo
G - Amsterd
H - Bordeaux
A - Paranagu
70
30
20
B - Santos
50
40
10
C Rio
20
40
80
D - Vitria
20
40
80
O problema determinar quais rotas devem ser utilizadas de forma a que seja possvel
obter o mximo fluxo de transporte de soja entre os portos de origem e destino.
10
Passos para encontrar a soluo que maximiza o fluxo:

1. Construir a rede criando dois ns fictcios, O (origem) e Z (destino), e colocando
sobre os ramos as quantidades estocadas e demandadas em cada porto e as
capacidades de transporte disponveis entre eles.
2. Encontrar uma primeira alternativa de fluxos completos da origem ao destino de

forma que pelo menos uma rota tenha sua capacidade de transporte completada, ou
seja, saturada.
3. Marcar com ( + ) as rotas no saturadas e com ( - ) as rotas saturadas atravs das

seguintes regras, conforme ilustra a figura anterior.
Regra 1: Se um n X qualquer acaba de ser marcado, proceder da seguinte forma:
todos os ns ligados a X por rotas comeando em X e no-saturadas so

marcados com ( + X );
todos os ns ligados a X por rotas chegando em X e fluxo diferente de zero

so marcadas por ( - X ).
11
4. Uma vez marcada toda a rede, selecionar um conjunto de pontos marcados que
formem um caminho completo com possibilidade de aumentar o fluxo no destino
final e marc-los de acordo com a regra a seguir:
Regra 2:
Se a origem da rota est marcada com o sinal ( + ), devemos colocar na rota

o acrscimo de fluxo que ela poderia ter levando em conta a repartio
anterior;
Se a origem da rota est marcada com o sinal ( - ), vamos indicar o fluxo que
ela realmente tem.
5. A partir do segundo carregamento obtido na rede, reaplicam-se os passos 3 a 5

enquanto houver sinal ( + ) no n de destino (G). Quando no for mais possvel
marcar o n de destino com sinal ( + ) ter sido encontrado o fluxo mximo que a
rede suporta.
12
No foi mais possvel marcar o n de destino Z com sinal ( + ).

6. Soluo de fluxo mximo na rede:
E (100) + F(80) + G(70) + H(150) = 400 t
7. Para comprovar traa-se uma rea ( K ) envolvendo os ns para os quais no se pode
atribuir mais nenhuma alterao de fluxo e calcula-se a somatria dos fluxos que
entram em K. Se esta somatria for igual somatria que chega ao n destino (Z)
voc ter, com certeza, encontrado o fluxo mximo da rede.
13
!"#
A somatria dos fluxos que entram na regio K igual somatria do fluxo que chega
em Z:
EZ(100) + AF(30) + AG(20) + BF(40) + BG(10) + OC(100) + OD(100) = 400 t.
14
Modelo de Redes Aplicado a Projetos

Planejamento de Projetos
Para se planejar a execuo de um projeto complexo preciso, antes de tudo, definir-se
claramente sua finalidade e os objetivos que se pretende atingir. Define-se em seguida o
contedo tcnico do projeto e a durao e seqncia de aes ou atividades a serem
executadas. Estimam-se, em seguida, os recursos necessrios e os custos, associados a
cada atividade. Depois so fixadas as responsabilidades, os sistemas de informao e de
deciso. Finalmente, estabelecem-se os procedimentos de controle do projeto. Todos
estes aspectos so tpicos que devem ser considerados no mbito do planejamento de
um projeto.
A definio da finalidade do projeto a primeira fase do planejamento. Quando no
sabemos para onde pretendemos ir, qualquer direo serve. Portanto, para evitar essa
indefinio, o planejamento do projeto deve iniciar-se com a fixao da sua finalidade
ou meta, que pode ser feita de forma descritiva. Ao participar da definio da finalidade
de um projeto, de forma consensual, precisa e especfica, o gerente se assegura que o
projeto seja realista e possvel de ser concludo com os recursos e tempos disponveis.
Objetivos
Fixada a finalidade do projeto, seus objetivos so os princpios de orientao para os
grupos de trabalho que nele estaro envolvidos.
Normalmente, um projeto complexo dividido em tarefas ou atividades a serem
implementadas por diferentes equipes de trabalho. Para cada uma das equipes devem ser
definidos objetivos precisos, cuja especificao, atravs das atividades, deve contribuir
inequivocamente para se atingir a finalidade do projeto. Se definirmos o tempo
disponvel para a execuo de cada atividade e os recursos necessrios para execut-las,
teremos todos os objetivos do projeto claramente definidos.
Para a definio dos objetivos de um projeto conveniente utilizar um quadro
semelhante ao apresentado a seguir:
Definio dos Objetivos do Projeto
Objetivos do
Projeto
Atividades de
cada Objetivo
Objetivo 1
Atividade 1
Atividade 2
...
Atividade N
Objetivo 2
Atividade 1
Atividade 2
...
Atividade N
Objetivo N
Atividade 1
Atividade 2
...
Atividade N
Durao de
cada Atividade
Recursos
Materiais
Necessrios
Recursos
Financeiros
Necessrios
15
Um aspecto fundamental na fixao dos objetivos reside na sua quantificao em termos

de tempo, recursos fsicos e custo ou recursos financeiros necessrios. Sem uma
definio quantitativa no podem ser adequadamente definidos os objetivos do projeto.
Existe uma grande variedade de estruturas ou organogramas tcnicos de projetos, sendo
a estrutura mais comum a que desagrega o projeto em at 6 nveis:
Nvel Desagregao
1
Programas: o nvel mais amplo, corresponde a um conjunto de projetos.
Projetos: so os projetos que constituem um programa.
Atividades: so as atividades que devem ser executadas para se atingir a

finalidade do projeto.
Sub-atividades: so desagregaes das atividades a serem executadas para

facilitar sua execuo e gerenciamento.
Procedimentos: conjuntos de aes homogneas a serem executadas dentro

das atividades ou sub-atividades, com fronteiras bem delimitadas que os
individualizam.
Tarefas: ao ou esforo necessrio para a para execuo de procedimentos.
Normalmente, de acordo com o porte do projeto, procura-se conceber um nvel de

desagregao que permita simultaneamente integrar as atividades do projeto, controlar
os custos destas atividades e atribuir responsabilidades aos membros da equipe e aos
diferentes departamentos responsveis pela alocao de recursos.
Nveis de Gesto do Projeto (1 a 3): atravs do nvel 1 se recebe a autorizao para o
incio dos trabalhos; pelo nvel 2 se elaboram os planos e oramentos e pelo nvel 3 se
concebe a rede do projeto e se atribuem responsabilidades de execuo.
Nveis de Execuo do Projeto (4 a 6): os nveis 4, 5 e 6 so operacionais, utilizados
na definio da alocao de recursos, estimao e controle de prazos e custos.
Exemplo: apresentao de um Projeto de Automao de um Processo Administrativo,
por exemplo Vendas, como uma lista de Atividades:
Nmero
Lista de Atividades
Tipo
001
Anlise do Processo Administrativo a Automatizar.
Atividade
002
Determinao de necessidades: operaes a

automatizar, informaes, equipamentos e softwares.
Atividade
003
Seleo de fornecedores.
Atividade
004
Projeto das instalaes fsicas (layout, energia,

comunicao e rede de computadores).
Atividade
005
Reforma das instalaes fsicas para adequ-las aos

novos equipamentos e operao do sistema.
Atividade
006
Escolha do sistema (software + hardware) de automao.
Atividade
007
Encomenda do sistema de automao.
Atividade
16
Nmero
Lista de Atividades
Tipo
008
Instalao dos equipamentos de informtica (hardware).
Atividade
009
Instalao do software aplicativo de automao.
Atividade
010
Treinamento dos operadores.
Atividade
011
Teste do sistema completo.
Atividade
012
Operao do sistema completo: aquisio de experincia

e realizao de ajustes.
Acontecimento/Marco
Atividades
Aps a definio dos objetivos do projeto e se ter preenchido a planilha de atividades
com todas as atividades do projeto, deve-se estabelecer a seqncia de execuo das
atividades. Continuando com o exemplo anterior de automao de um processo
administrativo, a seqncia de atividades poderia ser:
ID
Atividade
Atividade Precedente
Anlise do processo administrativo a ser automatizado
Determinao de necessidades
Obteno das propostas dos fornecedores
Seleo do fornecedor
Projeto das instalaes
Aquisio do sistema de automao
Reforma das instalaes e infra-estrutura
E, F
Instalao dos equipamentos
E, F
Instalao do software aplicativo de automao
H, G
Treinamento dos operadores
Operao, aquisio de experincia e execuo de ajustes
A, B
As atividades precedentes so as atividades que tm que estar concludas antes do incio

da atividade seguinte. No exemplo, as atividades A e B podem ser iniciadas em
qualquer momento, pois no dependem de nenhuma outra atividade, mas a atividade C
no pode iniciar-se antes da atividade A e da B estarem terminadas.
As atividades precedentes permitem identificar a seqncia de realizao das atividades
do projeto. A partir da seqncia lgica das atividades pode-se construir um grfico que
represente as ligaes entre as atividades. Esse grfico ser designado como Diagrama
de Rede do Projeto:
17
Estabelecida a seqncia de execuo das tarefas e admitindo que no houve

esquecimento de nenhuma tarefa ou atividade essencial para a execuo do projeto,
inicia-se a estimao do tempo necessrio para executar cada uma das atividades. Como
o tempo necessrio para executar uma tarefa depende dos recursos a ela alocados
(pessoas, equipamentos etc.) a estimao do tempo e dos recursos, em geral, feita
simultaneamente.
Seleo do fornecedor
Operador
Informtico
Anlise do processo administrativo a automatizar
Engenheiro
Arquiteto
Atividade
Gerente
ID
Tcnico
Inicia-se esse processo determinando-se a especificao funcional ou operacional

necessria para a execuo de cada tarefa ou atividade conforme ilustra o quadro a
seguir.
S
S
Experincia e elaborao de ajustes
E Executivo
S Especialista
T - Tcnico
O - Operador
Aps a especificao funcional das tarefas do projeto, especifica-se os recursos que

precisam ser alocados a cada atividade atravs do Quadro de Distribuio de Recursos,
ilustrado a seguir.
Quadro de Distribuio de Recursos
Recurso
Atividade
Homem /
Hora
Custo
Horrio
Custo
Varivel
Custo Fixo
Custo
Total
Gerente
Tcnico
Operador
Etc.
Para os recursos humanos, a unidade de medida pode ser homem/hora, homem/dia ou

homem/ms, conforme a natureza do projeto ou atividade. J para os recursos sob a
forma de equipamentos (materiais, mquinas, meios de transporte, computadores etc.) a
medida recurso/tempo (hora, dia, ms etc.) precisa ser interpretada adequadamente.
18
Os custos considerados so normalmente Custos Padres. Custos padres refletem

uma viso normativa de gesto orientada tecnologicamente, que constituir uma forma
de medir quanto eficientemente se poder implementar o projeto. A viso normativa
constitui um incentivo para se adotar uma gesto de excelncia, j que os desvios a
serem estimados estaro referenciados a um padro otimizado.
Continuando o nosso exemplo, no quadro a seguir apresentada a durao de execuo
de cada atividade:
ID
Atividade
Durao em Dias
Anlise do processo administrativo a automatizar
Seleo do fornecedor
15
30
Experincia e elaborao de ajustes
15
Com a seqncia de atividades e a estimao da durao de cada atividade, j h

condies de se efetuar o planejamento do tempo total do projeto atravs de uma
REDE.
Diagramas de Redes PERT/CPM

Histrico
As tcnicas modernas de gesto de projetos apareceram no fim dos anos 50 sob dois
acrnimos: PERT Program Evaluation and Review Techinique, posto em prtica
quando da construo do mssil Polaris da marinha dos EUA; e CPM Critical Path
Method, implementado pela Dupont Company e pela Remington Univac Division. Os
fundamentos tericos do PERT e do CPM so muito parecidos, contudo as duas
tcnicas foram desenvolvidas de forma independente. Na Frana, em 1958, Bernard Roy
desenvolveu uma metodologia similar sob a designao de Methode ds Potentiels,
quando da construo do navio France e de centrais atmicas no vale do Loire.
O sucesso dessas tcnicas reside na capacidade que tm revelado para diminuir o tempo
de realizao dos projetos de certa dimenso e o controle dos custos e dos recursos
utilizados.
Por esta razo estes mtodos so cada vez mais utilizados onde seja necessrio
coordenar aes que envolvam tempo, custo e qualidade.
19
Conceitos Bsicos
Como j comentado, um projeto pode ser entendido como um conjunto de operaes
executadas numa certa seqncia para atingir determinados objetivos. As operaes que
compem de um projeto, consumindo tempo e recursos, so chamadas atividades. Para
representar estas atividades e a ordem em que so executadas, usa-se um Diagrama de
Rede.
Diagramas de rede so representaes grficas dos projetos, nos quais se identificam as
atividades e suas inter-relaes e onde tempo decorre da esquerda para a direita.
Nestes diagramas, cada atividade possui um incio e um fim, que so pontos no tempo.
Esses pontos no tempo so conhecidos como eventos. As atividades so representadas
por setas e os eventos (ponto inicial e ponto final) por crculos, chamados tambm de
ns. A seta aponta para o crculo que representa o evento final, para dar idia da
progresso do tempo. As atividades podem ser representadas por nmeros ou letras e os
crculos so numerados, em ordem crescente da esquerda para a direita.
Em um Diagrama de Rede, denomina-se caminho qualquer seqncia de atividades que
leve do n inicial ao n final. Chama-se de durao de um caminho soma das
duraes de todas as atividades que o compem. O caminho com a maior durao
chamado de caminho crtico, pois governa o tempo de trmino do projeto. Ou seja, o
tempo de trmino de um projeto igual durao do seu caminho crtico. Qualquer
atraso nesse caminho, automaticamente determinar um atraso no projeto. As atividades
do caminho crtico so chamadas de atividades crticas. Nenhuma dessas atividades
pode atrasar, sem que o projeto, como um todo, tambm atrase. Numa linguagem tpica
de gesto de projetos, dizemos que as atividades crticas no tm folga ou, de maneira
equivalente, que sua folga zero. Em outros caminhos, que no o caminho crtico, as
atividades podem sofrer algum atraso, sem que isso implique em atraso no projeto, ou
seja, possuem alguma folga.
Existem dois tipos de Diagramas de Rede para representar projetos:
Redes Orientadas a Eventos: So redes constitudas por atividades, eventos e

relaes de interdependncia. As atividades so representadas por setas e os eventos
por crculos. As relaes de interdependncia so designadas pela descrio
representada sobre a seta ou alternativamente pelos ns de origem e destino da
atividade. Por exemplo, as atividades A e B (descrio) ou as atividades 1 2 e 1
3 so representadas por:
Esta representao muito utilizada nas resolues de problemas de Rede em papel.

Um n onde termina uma atividade possui sempre um nmero superior ao n em
que se inicia a atividade.
20
Redes Orientadas a Atividades: Sob a designao de Redes Orientadas a

Atividades existe uma famlia de redes. Estas redes so constitudas por atividades e
relaes de dependncia. No necessitam, portanto, de eventos. As atividades so
representadas por ns, em geral por retngulos, e as relaes de interdependncia
por setas, que relacionam as atividades.
%&
'&
()(*+, - *
./)012, - *
Redes Orientadas a Eventos

Introduo
Considere a Rede Orientada a Eventos do exemplo que estamos estudando, apresentada
a seguir.
Os eventos so definidos pelos crculos e as atividades pelas setas. O sentido e durao

das atividades so indicados nas setas. O evento de incio de uma atividade o n de
origem ou de incio e o evento de fim de uma atividade o n de destino de fim.
A apresentao dos eventos e atividades gerida por uma regra de dependncia que
exige que uma atividade que dependa de uma outra seja mostrada a partir do n de fim
da atividade de que depende. No exemplo acima, a atividade D depende da atividade C.
Esta regra de dependncia fixa duas propriedades da rede:
1. Um evento no est realizado enquanto todas as atividades que conduzem a ele
no estejam completas.
2. Nenhuma atividade pode ser iniciada at que o seu evento de incio esteja
realizado.
Concluindo: nenhuma atividade pode iniciar-se at que todas as atividades precedentes
na mesma cadeia estejam completas.
Dois erros de lgica podem aparecer ao se traar uma rede orientada por eventos:
1. Enlaamento (looping): ocorre quando a dependncia seqencial das atividades
circular, como no exemplo abaixo. Quando este erro ocorre provvel que a
lgica subjacente esteja errada, implicando que a construo da rede deva ser
revista.
21
2. Atividade Pendurada (dangling): aparece quando uma atividade no tem

seqncia como no exemplo abaixo. A relao 4 6 uma relao pendurada.
Os erros lgicos apresentados so bvios quando vistos isoladamente, mas em uma rede
complexa podem passar desapercebidos. Felizmente os softwares de computador
costumam possuir testes que permitem verificar o desenho lgico da rede.
Na rede do exemplo, as linhas pontilhadas descrevem atividades fictcias (dummy).
Essas atividades so caractersticas de redes orientadas a eventos, que no precisam
utilizar recursos, mas necessitam de tempo.
Sempre que possvel, uma rede deve ser desenvolvida sem atividades fictcias, porm
podem ser existir trs tipos de atividades fictcias:
1. Atividade fictcia de identidade;
2. Atividade fictcia lgica;
3. Atividade fictcia de trnsito de tempo.
Atividades Fictcias de Identidade

As atividades fictcias de identidade so utilizadas quando duas atividades tm os
mesmos ns de partida e de chegada. Por exemplo, durante a construo de uma casa
simultaneamente so instalados encanamentos para passagem de gua e eletrodutos para
a passagem de fios eltricos. Para representar estas atividades numa rede teramos:
Da forma que est representado acima, o diagrama de rede pode provocar confuso para
sua interpretao, principalmente quando se avalia seu caminho crtico. Para evitar isso
utilizamos uma atividade fictcia que pode ser representada das seguintes formas
alternativas:
22
4+%)5
)012(*
)42+
4+%)5
)012
(* 5
*%/2(.%2+
*'*+%&
3*4%2
()+#)/*(*+
Atividades Fictcias Lgicas

Considere a seguinte situao:
A atividade K depende da atividade A;
A atividade L depende da atividade A e B.
Esta relao de dependncia poderia ser representada graficamente assim:
Porm, h um erro de lgica no diagrama anterior, pois a atividade L depende tanto da

atividade A como de B, mas a atividade K s depende da atividade A, e o diagrama no
reflete corretamente essa dependncia. No diagrama a seguir, a dependncia em questo
fica corretamente definida.
Nesta situao K depende de fato apenas de A e L depende de A e B. A incluso da

atividade fictcia resolveu o problema.
Atividades Fictcias de Trnsito de Tempo

Muitas vezes existe uma contagem de tempo entre a finalizao de uma atividade, antes
que a atividade que depende dela se inicie. Considere as relaes de dependncia:
Atividade K depende da atividade A;
Atividade L depende da atividade A e B;
Atividade M depende da atividade B e C:
Existe uma especificao de que L no pode ser iniciada logo depois de A.
23
A rede correspondente a estas relaes de dependncia representada a seguir:
Neste exemplo, entre o fim da atividade A e o incio da atividade L existe uma atividade
fictcia Y de trnsito de tempo. Note que as variveis fictcias X e Z so contrariamente
a Y atividades fictcias lgicas.
Anlise das Redes Orientadas a Eventos

Para planejar o tempo de durao das atividades de um projeto utilizando redes
orientadas a eventos precisamos definir os seguintes conceitos:
D durao da atividade;
CI data mais cedo para incio da atividade;
CC data mais cedo para concluso da atividade.

o CI = CC D
o CC = CI + D
o D = CC CI
TC data mais tarde para concluso da atividade;
TI data mais tarde para incio da atividade.

o TI = TC D
o TC = TI + D
FT folga total da atividade

o FT = TI CI
o FT = TC CC
o FT = TC CI D
Definiremos uma Folga como o perodo de tempo que uma atividade pode ser atrasada
ou adiantada sem afetar a concluso do projeto como um todo.
Numa rede, os caminhos representam seqncias de atividades ordenadas. Existem
atividades que se iniciam quando outras terminam; um atraso na primeira induz a um
atraso nas subseqentes. Se esta situao se verifica num caminho desde o incio at o
fim do projeto, esse caminho designado como sendo o caminho crtico do projeto.
O caminho crtico , portanto, o caminho que liga as atividades crticas; isto , as
atividades em que um atraso em qualquer uma delas causa um atraso na data de
finalizao do projeto.
24
Considere o nosso exemplo de projeto de automao e coloque os tempos de durao de

cada atividade, conforme ilustra a figura a seguir.
Temos a seqncia lgica das atividades e o tempo de durao. A partir dos dados
podemos determinar o caminho crtico. Para isso, precisamos determinar:
CI A data mais cedo de incio;
CC A data mais cedo de concluso;
TI A data mais tarde de incio;
TC A data mais tarde de concluso;
FT = TC CC (folga total).
Regra 1: Estimao da data mais cedo de incio da atividade:

-
A data mais cedo de incio de uma atividade iniciada num determinado n

igual ao maior valor da data mais cedo de finalizao entre todas as atividades
que entram neste n.
Determina-se a data mais cedo de incio de uma atividade e a data mais cedo de
concluso de uma atividade a partir de um procedimento no sentido do incio
para o fim da rede, onde CC = CI + D.
Por definio, a atividade que se inicia no evento de incio do projeto inicia-se

no tempo zero.
Apliquemos esta regra em nosso exemplo para determinao do CI e CC de cada

atividade:
2
B[0,2]
[2,2]
A[0,3]
E[2,17]
C[3,10]
D[10,12]
F[12,13]
[17,17]
H[17,20]
[20,20]
G[17,47]
I[47,49]
10
J[49,54]
11
K[54,69]
Aplicando a regra da estimao da data mais cedo de incio, isto , o maior valor
da data mais cedo de concluso.
Verifica-se que a atividade B possui CI=0, D=2 e CC=2; que a atividade fictcia
que lhe segue tem CI=2, D=0 e CC=2; que a atividade C possui CI=3 (aplicao
da regra), D=7 e CC=10. E assim por diante.
Regra 2: Estimao da data mais tarde para concluso de uma atividade:

-
A data mais tarde de concluso de uma atividade que entra em um dado n

igual ao menor valor das datas de mais tarde incio de todas as atividades que
deixam esse n.
12
25
Determina-se a data mais tarde de concluso de uma atividade e a data mais

tarde de incio de uma atividade, a partir de um procedimento no sentido do fim
para o incio da rede, onde TI = TC D.
Apliquemos esta regra em nosso exemplo para determinao do TC e TI de cada

atividade:
2
B[0,2]
[7,7]
A[4,7]
E[2,17]
C[7,14]
D[14,16]
F[16,17]
[17,17]
H[44,47]
[47,47]
G[17,47]
I[47,49]
10
J[49,54]
11
K[54,69]
Vimos, ao determinar CI e CC, que o CC da ltima atividade, a atividade K era

de 69 dias. Por definio, o CC da ltima atividade igual ao TC.
Verifica-se, portanto, que a atividade K possui TC=69, D=15 e TI=54. Andando

no sentido do fim para o incio da rede, aplicando a regra 2, determinamos os TI
e TC das demais atividades.
Aplicando a regra de estimao da data mais tarde de concluso (isto , o menor

valor das datas de mais tarde incio de todas as atividades que deixam o n),
calcula-se os restantes TI e TC da rede.
Regra 3: Determinao do Caminho Crtico:

Determinados CI, CC, TI e TC de cada atividade, pode-se calcular as folgas que
identificam o caminho crtico:
Nmero Atividade Durao
CI
CC
TI
TC
Folga
Crtico
1-3
1-2
3-4
10
14
4-5
10
12
14
16
2-6
15
17
17
5-7
12
13
16
17
7-8
30
17
47
17
47
7-9
17
20
44
47
27
8-10
47
49
47
49
10-11
49
54
49
54
11-12
15
54
69
54
69
X
X
Fazem parte do caminho crtico as atividades sem folga, isto , as atividades crticas
para o projeto. No fazem parte do caminho crtico as atividades com folga, isto , as
atividades que podem ser executadas em um prazo maior que o previsto, sem que ocorra
atraso no projeto.
A gesto do tempo do projeto concentra-se no controle das atividades crticas; como
estas atividades no possuem folga, se forem adiadas acarretam atrasos no projeto.
12
26
Em termos de gesto do tempo, a gesto das atividades no crticas menos importante.

Porm, quando consideramos tambm os custos o controle destas atividades torna-se
importante.
Portanto, em nosso exemplo, o caminho crtico em termos grficos representado na
figura a seguir:
O tempo total de durao do projeto de 69 unidades de tempo (dias, semanas ou

meses).
O tempo mximo disponvel que uma atividade possui para ser executada definido por
(TC CI), de forma que a atividade C (3-4) possui o tempo mximo disponvel de 14
3 = 11. Como o tempo necessrio para executar esta atividade de 7 (sua durao); a
atividade pode ser atrasada ou antecipada de 11 7 = 4 unidades de tempo. Porm,
qualquer antecipao ou atraso superior a 4 altera o caminho crtico e o tempo total de
durao do projeto. O valor 4 designado como folga total desta atividade.
A folga total (FT) o tempo total que uma atividade pode ser atrasada ou
antecipada sem alterar o tempo total de durao do projeto, sendo definida por TI
CI da atividade.
O tempo total de durao (TTD) do projeto o menor perodo de tempo em que o

projeto pode ser completado, sendo determinado por uma seqncia de atividades
designadas pelo caminho crtico do projeto.
A folga de incio (FI) da atividade a diferena entre o CI e o TI de uma atividade

no n de incio dessa atividade.
A folga de fim (FF) da atividade a diferena entre o CI e o TI de uma atividade no

n de fim dessa atividade.
A folga total de uma atividade pode decompor-se em folga livre e folga independente.
Vamos calcular a folga total da atividade D:
TC da Atividade D
= 16
CI da Atividade D
= 10
Diferena
=6
Durao da Atividade D
=1
Folga Total da Atividade D = 5 = FT = TC CI D
27
Portanto, a atividade D pode ser atrasada ou adiantada 5 unidades de tempo sem alterar
o caminho crtico ou o tempo total de durao do projeto.
Folga Livre
A folga livre (FL) o tempo total que uma atividade pode ser antecipada ou atrasada
sem afetar as atividades que a sucedem nem o tempo total de durao do projeto.
Normalmente, calcula-se a folga livre a partir da rede, pois mais difcil calcul-la a
partir de um quadro resumo. A folga livre define-se por:
FL = Min (CI) CC
Calculando a folga total da atividade F:

TC da atividade F
= 17
CI da atividade F
= 12
Tempo mximo disponvel
= TC CI = 5
Durao
=1
Folga Total
=4
A folga total da atividade F de 4 unidades de tempo, se acaso a atividade D utilizar a

folga total que possui de 5 unidades, a atividade F s comear a 16 = (10 + 2 + 4):
TC da atividade F
= 17
TI da atividade F
= 16
Diferena
=1
Durao
=1
Folga total
=0
Conclui-se que se D absorve toda a sua folga total, a atividade F deixa de ter folga.
Calculando a folga livre entre os ns 4 5:
CI do n 4
= 10
Durao 4 5
=2
Folga Livre (FL)
=?
CI do n 5
= 12
Conclui-se que, 10 + 2 + FL = 12, ou seja, a folga livre 12 12 = 0.
28
Folga Independente
Folga independente (FI) o tempo total que uma atividade pode ser antecipada ou
atrasada sem afetar as atividades que a precedem ou sucedem, ou aumentar o tempo
total de durao do projeto.
De forma anloga folga livre, para se calcular a folga independente recorre-se rede,
por ser mais difcil calcular a partir de um quadro resumo. Exemplo:
CI do n inicial (CC da atividade D)
= 12
TI do n final (TI da atividade D)
= 14
Diferena
=2
Durao
=2
Folga Independente (FI)
=0
Alternativamente pode calcular-se a folga livre a partir da folga total, dado:

Folga Livre = Folga Total Folga de Fim da Atividade
Folga Independente = Folga Livre Folga de Incio da Atividade
A importncia de se conhecer as folgas depende da utilizao que se dar a essa
informao. Por exemplo, se o objetivo for reduzir o esforo de uma atividade no
crtica, aumentando a sua durao e reduzindo a utilizao de recursos nessa atividade,
pode-se usar a folga independente sem ser necessrio replanejar a rede. Porm, na maior
parte das situaes prticas utiliza-se apenas a folga total.
Resolvendo-se a rede de maneira rpida, de forma a determinarem-se as folgas, tem-se:
1. Considerando a Rede
2. Calculando o CI (CC)
29
3. Calculando o TI (TC)
Identificadas as folgas totais (TI CI), identifica-se o caminho crtico.
Clculo das Folgas

Nmero
Atividade
Folga Total
(CI TI)
Folga Fim
(CI TT)
Folga Incio
(CI TI)
Folga Livre
Folga
Independente
1-2
1-3
3-4
4-5
3-6
5-7
7-8
7-9
27
27
8-10
10-11
11-12
30
Redes Orientadas a Atividades

Nas redes orientadas a atividades os eventos so definidos por retngulos e a sua
interdependncia pelas setas. A figura a seguir mostra a rede orientada a atividades do
exemplo que estamos estudando.
Este tipo de representao torna desnecessria a utilizao de atividades fictcias, sendo

este aspecto uma vantagem da rede orientada a atividades relativamente rede orientada
a eventos. Ela , porm, compensada pelo fato das redes orientadas a atividades serem
maiores e mais complexas do que redes orientadas a eventos equivalentes.
Normalmente conveniente representar na rede orientada a atividades eventos de incio
e fim do projeto. Estes eventos so representados por atividades fictcias com durao
nula. Portanto, para se efetuar a anlise deste tipo de rede um projeto iniciado atravs
de um n de incio com durao nula e terminado atravs de um n de fim, tambm com
durao nula.
Os dois tipos de erros de lgica, j discutidos nas redes orientadas a eventos, o erro de
entrelaamento e o da atividade pendurada, tambm podem ocorrer nas redes orientadas
a atividades, portanto, os cuidados a serem tomados para evit-los so os mesmos.
Anlise de Redes Orientadas a Atividades

As redes orientadas a atividades so representadas de maneira diferente das redes
orientadas a eventos. Neste tipo de rede as atividades so representadas pelos retngulos
e as setas representam relaes de dependncia entre as atividades.
Clculo da Data Mais Cedo de Incio da Atividade (CI)

De forma anloga ao efetuado para as redes orientadas a eventos, calculamos os CI
utilizando as seguintes regras:
A data mais cedo de incio de uma atividade calculada a partir do

procedimento no sentido do incio para o fim da rede: CC = CI + D.
A data mais cedo de incio de uma atividade iniciada num determinado n

igual ao maior valor da data mais cedo de finalizao entre todas as atividades
que chegam a esse n.
31
O n de incio possui um CI = 0 por se assumir que o projeto tem incio no momento

zero. Se por acaso o projeto se iniciar aps um perodo de tempo conhecido, esse
perodo de tempo pode ser atribudo ao n de incio.
Duas atividades A e B convergem para a atividade C; considerando apenas a atividade
A, o respectivo CC = CI + durao = 0 + 3 = 3, como o CC da atividade A o CI da
atividade subseqente, conclui-se que o CI da atividade C 3. Note-se que a atividade B
possui CT = CI + durao = 0 + 2 = 2, neste caso escolhemos o de maior valor, ou seja
3 da atividade A.
Duas atividades convergem para G: a atividade E com CT = 15 + 2 = 17 e a atividade F
com CT = 12 + 1 = 13.
Optamos pelo maior valor, que vem de E, e tem-se CI da atividade G = 17.
Clculo da Data Mais Tarde de Incio (TI)

De forma anloga ao efetuado para as redes orientadas a eventos, os TI so calculados
utilizando-se as seguintes regras:
A data mais tarde de concluso de uma atividade que chega a um dado n igual
ao menor valor das datas de mais tarde incio de todas as atividades que deixam
esse n.
Determina-se a data mais tarde de concluso de uma atividade e a data mais

tarde de incio de uma atividade, a partir de um procedimento no sentido do fim
para o incio da rede: TI = TC D.
Determinao do TI da rede:
32
O TI da atividade J 49 semanas, mas o TC de 54 semanas. Como o TC de uma

atividade corresponde ao TI da atividade antecedente, utiliza-se o artifcio de fixar o TC
no evento fim, de forma que no smbolo da atividade J se representa TI = TC D.
A atividade I possui um TI = 49 2 = 47
Para a atividade F confluem duas atividades, G e H, como o menor valor delas 17,
entre o valor 17 de forma que TI = 17 1 = 16.
Clculo das Folgas

Levando em considerao que a folga total o tempo total que uma atividade pode ser
atrasada ou adiantada se afetar o tempo total de durao do projeto se define por folga
total = TI CI, calculando-se imediatamente utilizando a rede:
Identificada a folga total, podem ser calculadas a folga livre e a folga independente.
Porm, ambas so difceis de serem calculadas em redes orientadas a atividades e, em
alguns casos, o clculo at mesmo impossvel.
O caminho crtico est indicado acima na figura da rede. O quadro resumo idntico ao
da rede orientada a eventos, como seria de se esperar, pois estamos estudando o mesmo
projeto e apenas usando representaes diferentes de rede.
Nmero
Atividade
Folga Total
(CI TI)
Folga Fim
(CI TT)
Folga Incio
(CI TI)
Folga Livre
Folga
Independente
1-2
1-3
3-4
4-5
3-6
5-7
7-8
7-9
27
27
8-10
10-11
11-12
Exemplos
Exemplo 1
Considere um projeto com as atividades abaixo descriminadas:
a. Elabore o grfico de sua rede orientada a eventos
b. Elabore o grfico de sua rede orientada a atividades
Atividade
Atividades Precedentes
FeG
IeL
Exemplo 2
Atividade
CeE
F, G e H
33
Exemplo 3
Atividade
AeD
AeD
E, H e I
Exemplo 4
Atividade
Atividades Subseqentes
CeD
E, F e H
FeH
34
35
Exemplo 5
Atividade
Durao da Atividade
12
D, F
16
a. Desenhe a rede orientada a eventos que representa este projeto.

b. Calcule as datas de incio (CI e TI), de fim (CC e TC) e as folgas totais (FT) de cada
atividade.
c. Faa um quadro resumo de tempos e identifique o caminho crtico do projeto.
Exemplo 6
Atividade
Durao da Atividade
B, C
B, C
B, C

atividade.
36
Exemplo 7
Atividade
Durao da Atividade
B, C
B, C
D, G
E, F
H, I

atividade.
37
Planejamento de Projetos
Introduo
Um dos objetivos das redes a otimizao da durao total do projeto. Sendo o tempo
de durao das atividades um fator crtico na gesto dos projetos, conveniente utilizar
outras ferramentas para planejar a gesto do tempo das atividades.
Normalmente, em um primeiro nvel de detalhamento, elabora-se o planejamento da
gesto do tempo de um projeto utilizando-se o grfico de Gantt. Depois, em segundo
nvel de detalhamento, utilizando uma rede do tipo PERT/CPM.
O Grfico de Gantt
O grfico de Gantt constitui a primeira tentativa de planejar o tempo de execuo de um
projeto. Atualmente designado genericamente como grfico de barras, o grfico de
Gantt constitui uma representao temporal do projeto atravs de suas atividades.
No grfico de Gantt as atividades so representadas atravs das linhas e as unidades de
tempo atravs das colunas.
Admitindo-se que a atividade A dura 3 dias, B 4 dias, C 5 dias, D 3 dias e finalmente a
atividade E 2 dias, representa-se o grfico de Gantt correspondente da seguinte forma:
Na sua forma simples o grfico de Gantt revela claramente a progresso das atividades
do projeto ao longo do tempo.
Para mostrar como o trabalho est de fato progredindo, exibe-se uma linha no espao de
planejamento da atividade. No exemplo acima, se a atividade A estiver completada, a
atividade B estiver 20% completa e as atividades C, D e E ainda no tiverem sido
iniciadas, o grfico de Gantt apresentar-se- da seguinte forma:
38
A maior parte dos softwares aplicativos para gesto de projetos apresentam uma folha
de carregamento de atividades que no mais do que um grfico de Gantt.
Apesar de sua utilidade, os grficos de Gantt apresentam duas deficincias:
1. No permitem representar adequadamente as inter-relaes entre as atividades;
2. No permitem representar adequadamente as atividades em termos de uma
lgica seqencial com o tempo e os recursos necessrios sua execuo.
A grande utilizao do grfico de Gantt para anlise das atividades de um projeto,
apesar de suas deficincias, decorre do fato de ser facilmente inteligvel por pessoas no
especialistas em gesto de projetos, servindo de meio de comunicao entre o gerente
do projeto e a administrao da empresa.
muito fcil extrair um grfico de Gantt de uma Rede ou vice-versa, desde que no
grfico de Gantt tenha se representado corretamente o tempo.
Anlise de Redes
Introduo
Com j mencionado, uma Rede constitui uma proposta de implementao de atividades
que compem um projeto; mais exatamente, uma forma de implementao especfica,
alternativa a muitas outras formas de implementao para o projeto. Por esse motivo,
aps se definir a uma determinada Rede para implementar um Projeto, h que se
analis-la profundamente; desta anlise resulta quase sempre a possibilidade de reduzir
a durao do projeto ou o consumo de recursos.
Por definio, existe sempre uma forma melhor que a adotada para a implementao do
projeto. A anlise aberta e crtica da rede facilitar encontr-la. Note-se, contudo, que
estando identificadas as atividades crticas, a anlise da rede tende a concentrar-se na
anlise das atividades crticas.
A anlise crtica da Rede concentra-se em trs pontos: primeiro, anlise das atividades;
segundo, reduo do tempo por sobreposio de atividades; e terceiro, reduo do
tempo por aumento de risco do projeto.
Anlise das Atividades

A Anlise das Atividades consiste na investigao sobre se saber a razo porque se
implementa a atividade da forma prevista:
Na resposta a esta questo identificam-se formas alternativas de implementar as
atividades do projeto. Em seguida, h que se investigar se a lgica de implementao
pode ser modificada, sobrepondo ou tornando as atividades paralelas, como forma de
reduzir o tempo total de durao do projeto. Por fim, h que se saber se os riscos
inerentes ao projeto so aceitveis, dado que as alteraes tendem a aumentar os custos
e os recursos necessrios. O detalhamento da investigao acima pode ser realizado
atravs da formulao de questes mais especficas quanto :
39
a. Finalidade das Atividades:

1. O que que se pretende fazer?
2. Porque que se pretende fazer?
3. O que se poderia fazer alm do planejado?
4. O que que se deve fazer?
b. Local das Atividades:
5. Onde que se pretende fazer?
6. Por que se pretende fazer neste local?
7. Onde se poderia fazer?
8. Onde que se deveria fazer?
c. Seqncia das Atividades:
9. Quando que se deveria fazer?
10. Por que que se pretende fazer neste momento?
11. Quando que se poderia fazer?
12. Quando que se deveria fazer?
d. Pessoal Envolvido nas Atividades:
13. Quem executa as tarefas?
14. Por que a tarefa executada por eles?
15. Quem poderia fazer a tarefa?
16. Quem deveria fazer a tarefa?
e. Execuo das Atividades:
17. Como que se executa a Atividade?
18. Por que que se executa assim?
19. De que outra forma poderia se executar?
20. Como que deveria se executar?
Ao responder as questes acima voc est analisando o projeto e, portanto,
reformulando a Rede. Respondendo a estas questes de forma sistemtica e aplicando as
respostas s atividades crticas da Rede, identificam-se as alteraes a serem efetuadas.
Reduo do Tempo por Sobreposio de Atividades

A Reduo do Tempo por Sobreposio de Atividades consiste na investigao sobre
se executar as atividades paralelamente ou por sobreposio.
Num projeto em que a seqncia das atividades corresponde execuo linear de umas
imediatamente aps as outras, pode-se muitas vezes sobrepor-se atividades
assegurando-se a diminuio do perodo total de durao do projeto, desde que essas
atividades sejam crticas.
40
Por exemplo, quando no grfico de Gantt se tem:
Pode ser possvel sobrepor as atividades acima de forma a reduzir-se o tempo de

durao do projeto, desde que as atividades se encontrem no caminho crtico.
Reduz-se atravs da sobreposio das atividades 5 dias do projeto. importante notar,

entretanto, que a sobreposio das atividades depende da seqncia lgica de execuo
do projeto e da disponibilidade de recursos para as implementar simultaneamente.
Quanto mais sobrepostas estiverem as atividades, mais difcil se torna a gesto devido
ao aumento da interao existente entre elas.
Reduo e Tempo por Aumento de Risco do Projeto

A Reduo de Tempo por Aumento de Risco do Projeto leva em considerao que
muitas vezes um projeto possui atividades de controle como testes, experincias,
validaes etc. Estas atividades de controle ou verificao podem ser eliminadas ou
reduzidas quando existe elevada presso na gesto do tempo. Entretanto, esta reduo
corresponde, em geral, a um aumento do risco do projeto.
Colapso das Atividades Crticas (crashing)

Na gesto do tempo, a preocupao central a de diminuir o tempo gasto pelo projeto.
fcil verificar que a reduo do tempo se faz atuando-se sobre as atividades crticas.
Uma maneira de reduzir o tempo de durao dessas atividades de forma sistemtica,
consiste em fazer o colapso das atividades crticas. Essa tcnica conhecida por
crashing e pode ser melhor apresentada atravs de um exemplo.
41
Considere um projeto com as seguintes caractersticas:

Atividade
Precedncia
Durao
Normal
DN
Custo
Normal
CN
Durao
Acelerada
DA
Custo da
Acelerao
CA
Acrscimo
no Custo
(CA-CN)/
(DN-DA)
Valor
Mximo
Reduo
(DN-DA)
A*
12
19
11
41
10
D*
20
20
18
10
F*
B, D
14
58
11
C, E
18
TOTAL
76
Atividades crticas *
1. Comece por construir a rede:
2. Em seguida determine o caminho crtico e as folgas:
Durao Normal: 4+2+9=15

Custo Normal: $76
Caminho Crtico Ns: 1-2-3-5
A durao do projeto de 15 dias. O problema que se coloca o de se saber qual a
reduo que se pode fazer, de forma a minimizar os custos.
A partir da coluna do valor mximo que se pode reduzir, conclui-se que pode-se
diminuir as atividades crticas, exceto a atividade D (ns 2-3).
3. Considere a reduo de 1 dia (unidade de tempo) na atividade A (ns 1-2), a qual
fica estressada (ou no limite), no podendo ser mais reduzida. Em seguida,
reconstrua a rede e recalcule o caminho crtico:
42
Nota: reduzimos a atividade A porque a que tem menor acrscimo de custo

entre as atividades crticas, como pode ser observado no tabela de atividades do
projeto.
Aparecem dois caminhos crticos: 1-2-3-5 e 1-3-5
Durao: 3+2+9 = 14 dias
Custo: $76 (valor inicial) + $7 (acelerao de A) = $83
4. Das atividades crticas, resta ainda uma no estressada, a atividade F (ns 3-5).
Reduz-se ento esta atividade por ser a que tem menor acrscimo de custo entre as
atividades crticas ainda no estressadas. Em seguida, reconstrua a rede e recalcule o
caminho crtico.
Nota: como existem 2 caminhos crticos, deve-se diminuir o tempo de uma
atividade crtica comum aos dois caminhos crticos, ou se reduzir duas atividades.
Nesta situao, como ilustra a rede a seguir apresentada, possui-se dois caminhos
crticos entre os ns: 1-2-3-5 e 1-3-5.
A durao do projeto reduzida para 13 dias.
O Custo acrescido para: $83 (custo anterior) + $11 (custo de acelerao de F) =
$94
5. A atividade crtica F (ns 3-5) continua no-estressada, podemos, portanto, reduzi-la

em mais um dia (unidade de tempo do projeto). O resultado apresentado a seguir,
na nova rede reconstruda:
Aparecem agora trs caminhos crticos: 1-3-5, 1-2-3-5 e 1-4-5.
43
A durao do projeto passa para 12 dias (unidades de tempo).

O custo do projeto sobe para $94 (custo anterior) + $11 (acelerao de F) = $105
6. J reduzimos dois dias (unidades de tempo) da atividade F (ns 3-5), porm
possvel ainda reduzir mais duas. Entretanto, existindo agora trs caminhos crticos
j no podemos reduzir apenas a atividade F, pois nesse caso, dois dos caminhos
crticos continuariam a serem crticos, mas um outro deixaria de ser. Temos, ento,
que reduzir simultaneamente duas atividades.
As atividades F (ns 3-5), C (ns 1-4) e G (ns 4-5) so elegveis. A atividade F
comum a dois caminhos crticos. As atividades C e G so comuns a um nico
caminho crtico. Como a atividade G tem menor acrscimo de custo do que a
atividade C, deve ser a escolhida. Reduzimos, portanto, um dia (unidade de tempo)
em ambas as atividades F e G, simultaneamente e reconstrumos a rede.
Nota: a atividade G (ns 4-5) se estressou, isto , no pode ser mais reduzida.
Caminhos Crticos: 1-2-3-5, 1-3-5 e 1-4-5
Durao: 11 dias (unidades de tempo)
Custo: $105 (custo anterior) + $11 (acelerao de F) + $9 (acelerao de G) = $125
7. Temos trs caminhos crticos, portanto, temos que reduzir duas atividades. A
atividade F (ns 3-5) e a atividade C (ns 1-4) so elegveis, pois a atividade G se
estressou (no pode ser mais acelerada e ter o seu tempo reduzido).
Reduzindo, portanto, C e F a nova rede apresentada a seguir:
Caminhos Crticos: todos os caminhos so agora crticos: 1-2-3-5, 1-3-5, 1-2-4-5 e 1-45.
Durao: a durao do projeto de 10 dias (unidades de tempo).
Custo: $125 (custo anterior) + $11 (acelerao de F) + $10 (acelerao de C) = $146
No possvel continuar com o colapso das atividades, que passaram a estar todas
estressadas.
44
Redes PERT
Introduo
At agora temos falado em redes e gesto de projetos sem fazer distino entre os
algoritmos PERT e CPM. Porm, o PERT distingui-se do CPM por ser um mtodo
probabilstico.
Em geral, o tempo de durao esperado para uma atividade no conhecido com
certeza, mas apenas estimado em termos probabilsticos. Admitindo, que o tempo de
durao de um projeto obedece a uma distribuio de probabilidade, podemos ter, por
exemplo, a seguinte distribuio:
Probabilidade
Tempo
to
tm
te
tp
Grfico da Distribuio Probabilstica

Este grfico representa a distribuio da probabilidade de ocorrerem todos os possveis
valores para o tempo de durao da uma determinada atividade. Onde:
to = tempo otimista de durao da atividade: o tempo em que quase tudo dar
certo.
tm = tempo mais provvel de durao da atividade: o tempo em que h uma
compensao aleatria entre o que dar certo e o que dar errado.
te = tempo esperado de durao da atividade: o tempo em que h uma
compensao esperada entre o que dar certo e o que dar errado.
tp = tempo pessimista de durao da atividade: o tempo em que quase tudo dar
errado.
Para cada tempo de durao possvel associado um valor, por conveno entre zero (0)
e um (1) inclusive, que expressa a probabilidade de sua ocorrncia. Se o tempo de
durao possui a probabilidade um (1), ento ele certamente ocorrer; por outro lado, se
o tempo de durao possui a probabilidade zero (0), ele nunca ocorrer. Qualquer valor
entre 0 e 1 representa a possibilidade de ocorrncia do tempo de durao de uma
atividade. Quanto mais esse valor estiver prximo de um (1), com mais freqncia o
tempo de durao associado ocorrer.
45
A distribuio de probabilidade normalmente utilizada pelo mtodo PERT

caracterizada pela sua respectiva mdia e varincia, a saber:
A mdia: T =
to + 4tm + tp
6
Note que esta mdia calculada corresponde uma mdia ponderada, onde os tempos
otimista (to) e pessimista (tp) possuem peso 1 e o tempo mais provvel (tm) possui peso
4.
A mdia do tempo total de durao do projeto (TTD) a soma do tempo mdio (T) das
atividades que compem o caminho crtico.
O desvio padro: =
tp to
6
O desvio padro do tempo do projeto, que mede a variao ou incerteza dos tempos
estimados, a soma dos desvios padres dos tempos das atividades ao longo do
caminho crtico. Admite-se, por simplificao, que os tempos das atividades sejam
independentes, ou seja, um no influencia o outro.
O tempo otimista (to) e o tempo pessimista (tp) so, portanto, medidas de incerteza dos
tempos do projeto. O tempo mais provvel (tm) uma medida de durao das atividades
em condies normais.
Vejamos um exemplo de aplicao do PERT atravs do projeto representado pelas
atividades a seguir:
Atividade
Desvio
Padro
Varincia
3,00
0,33
0,11
6,00
5,00
0,33
0,11
1,50
5,00
2,00
0,67
0,44
2,00
3,50
20,00
6,00
3,00
9,00
4,00
5,00
6,00
5,00
0,33
0,11
2,00
3,00
4,00
3,00
0,33
0,11
2,00
3,00
10,00
4,00
1,33
1,78
D, F, G
2,00
2,25
7,00
3,00
0,83
0,69
D, F
3,00
4,00
5,00
4,00
0,33
0,11
0,50
1,00
7,50
2,00
1,17
1,36
I, J
1,00
2,00
3,00
2,00
0,33
0,11
Atividade
Precedentes
Durao
Otimista
to
Durao
Normal
tm
Durao
Pessimista
tp
Mdia
2,00
3,00
4,00
4,00
5,00
A, B
1,00
46
Diagrama da Rede Correspondente

Resolvendo a rede obtemos os seguintes resultados:
Caminho Crtico: 1-3-4-5-6-7-8-9-10
Durao do Projeto: 22 semanas
da varincia das atividades crticas = 4,00
da mdia das atividades crticas = 22
Agregando as distribuies das atividades individuais, temos, de acordo com o Teorema
do Limite Central, que a distribuio do tempo de durao do projeto praticamente
uma distribuio normal.
Considerao ento que a distribuio do tempo de durao do projeto uma
distribuio normal, pode-se determinar probabilisticamente o tempo que se leva para
finalizar o projeto.
Seja TTD Tempo Total de Durao do projeto
TTD
(22, 2,94 )
Qual a probabilidade do projeto demorar menos de 25 semanas?

P(TTD < 25) = P X <
25 22
= P(X < 1,75)
2,94
Consultando a tabela normal: P(X < 1,75) = 0,96

Ou seja, a probabilidade do projeto demorar menos de 25 semanas de
aproximadamente 96%.
47
Gesto de Recursos do Projeto

Introduo
Aps termos estudado a gesto do tempo de durao de projetos, hora de passarmos
para o estudo da gesto dos recursos utilizados pelo projeto. Existe indubitavelmente
uma relao entre o tempo de durao das atividades do projeto e a utilizao de
recursos fsicos para execut-las, que at agora no temos analisado por termos adotado
um procedimento didtico simplificado. Porm a esta altura j est na hora de
passarmos para a anlise dos recursos necessrios implementao do projeto.
Conceitos Bsicos para Planejamento de Recursos

Tipos de Recursos
Alm do tempo, existem outras variveis importantes na gesto de projetos,
especialmente os recursos a serem utilizados. Estes recursos podem ser basicamente de
dois tipos:
1. Recursos No Acumulveis: so os recursos cuja disponibilidade tem que ser
renovada a cada momento. Este tipo de recurso se no for utilizado no perodo
corrente, no se mantm disponvel para ser utilizado no prximo perodo.
Exemplos deste tipo de recurso: trabalho de pessoas e trabalho de mquinas ou
equipamentos.
2. Recursos Acumulveis: so recursos que se mantm disponveis se no forem
utilizados. Este tipo de recurso pode ser recarregvel por atividades especficas que
os produzam. Exemplos deste tipo de recurso: financeiros, materiais, espao fsico
etc.
Medida de Utilizao de Recursos

Na definio da medida de utilizao de recursos utiliza-se o conceito de homem/hora
ou mquina/hora. Esta medida pode ser utilizada de duas formas:
Taxa constante: neste caso, a durao das atividades se mantm constante e os
recursos consumidos para execut-las variam em funo de sua durao.
Total constante: neste caso, os recursos disponveis se mantm constantes e a
durao das atividades varia em funo do consumo de recursos.
Convm ressaltar que, apesar da maioria dos softwares aplicativos para gesto de
projetos (como o MS-Project) admitir uma relao linear entre a utilizao dos recursos
e a durao das atividades, na maior parte das tarefas, a relao no linear. Logo,
numa relao linear um trabalho que exija 100 homens/hora pode ser implementado por
100 homens em uma hora, ou por 1 homem em 100 horas, ou ainda por 10 homens em
10 horas. Porm, em condies reais no lineares, a produtividade certamente no a
mesma conforme a combinao de homens considerada.
Diviso ou Spliting de Recursos

A diviso ou spliting de recursos de uma atividade consiste em parar uma atividade em
progresso, desviando os recursos para outra atividade. A diviso de recursos de uma
atividade um procedimento comum na gesto de recursos de projetos.
48
Carregamento de Recursos
A alocao dos recursos s atividades imediata, uma vez que geralmente as tarefas
tendem a ser implementadas por pessoas com especialidades especficas e por mquinas
ou equipamentos apropriados. Contudo, aps a alocao necessrio carregar as
atividades com a quantidade adequada dos recursos alocados. Por carregamento das
atividades com recursos entende-se a alocao de trabalho a um determinado conjunto
de pessoas, mquinas ou mesmo departamentos. Quando uma determinada fonte de
recursos (pessoa, mquina ou departamento) estiver sendo carregada alm da sua
capacidade normal de trabalho, diz-se que a fonte est sobrecarregada. Por outro lado, a
fonte estiver sendo carregada aqum de sua capacidade normal, diz-se que ela est
subcarregada.
No processo de carregamento de uma fonte de recursos temos que, em primeiro lugar,
calcular a sua capacidade disponvel, analisando entre outros aspectos:
A eficincia usual no trabalho;
Taxa de absentesmo ou avarias usuais;
Alocao do mesmo recurso a outras tarefas;
Trabalhos rotineiros em que o recurso

independentemente do projeto em questo;
Dias e horas teis de trabalho (considerao de feriados e finais de semana);
Restries ao trabalho normal, tais como, espao limitado, tempo de trabalho

limitado etc.;
Limitaes possibilidade de expanso da capacidade atravs de subcontratao, trabalho em horas extras, etc.
tenha
que
ser
utilizado
Aps o clculo da capacidade disponvel, determina-se o carregamento da atividade

com os recursos. A alocao dos recursos normalmente realizada com base em custos
padronizados.
Uma importante questo que se coloca na gesto de recursos do projeto a de se saber
se possvel definir um algoritmo de otimizao anlogo ao utilizado no planejamento
do tempo nas redes PERT/CPM. No contexto da gesto de recursos, tal algoritmo tem
que assegurar alguns objetivos, tais como, minimizar os picos de utilizao de recursos,
assegurar nveis de utilizao de recursos constantes, assegurar custo mnimo, etc. Estes
diferentes objetivos esto, em geral, em conflito entre si, variando ainda ao longo do
tempo. Por estas razes, considera-se que no contexto de recursos o nico objetivo que
se pode considerar na definio de um algoritmo o de minimizar a durao do projeto
sujeita s restries de recursos.
Nos softwares aplicativos para gesto de projetos (como o MS-Project) existem
algoritmos para atingir este objetivo. Contudo, na gesto de recursos existem outros
objetivos alm da durao do projeto que tornam a aplicao destes algoritmos limitada,
de forma que a gesto de recursos continua a se basear em procedimentos heursticos,
como os que veremos a seguir.
49
Procedimentos para Alocao de Recursos

Existem dois procedimentos bsicos de alocao de recursos s atividades do projeto:
1. Alocao serial;
2. Alocao paralela.
Ambos alocam recursos escassos s diferentes atividades do projeto.
Alocao Serial
Na alocao serial, todas as atividades do projeto so ordenadas de acordo com uma
regra de prioridade antes de serem planejadas. As atividades so ento planejadas em
funo das prioridades estabelecidas; por exemplo, o mais cedo possvel em funo da
seqncia das atividades na rede e da disponibilidade de recursos. Muitas vezes as
prioridades s so atribudas depois da construo da rede, servindo apenas para atribuir
as prioridades no carregamento de recursos. comum o procedimento serial utilizar
regras de ordenao que tomam automaticamente em considerao as restries de
precedncias utilizadas na rede. As regras mais comuns consistem na utilizao do CI
data mais cedo de incio da atividade e do TI data mais tarde de incio da atividade,
como critrio de prioridade, utilizando as folgas na resoluo das ligaes que ocorram
entre atividades. Por exemplo, retomemos o exemplo do projeto de automao de um
processo administrativo, considerando agora o carregamento de recursos:
Nmero Atividade Durao
CI
TI
Folga
Crtico
Recurso
(unidades)
1-3
2 XX
1-2
3-4
3 XX
4-5
10
14
4 XX
2-6
15
5-7
12
16
7-8
30
17
17
7-9
17
44
27
8-10
47
47
3 YY
10-11
49
49
2 YY
11-12
15
54
54
1 ZZ
3 YY
5 ZZ
5 XX
2 ZZ
4 YY
Os recursos so alocados na rede. Possumos apenas t 3 tipos de recursos: XX, YY e

ZZ. Na alocao serial, com a regra do CI tempo mais cedo de incio da atividade,
verificamos em primeiro lugar se a atividade pode ser carregada, na base de que todas as
atividades precedentes tm que estar terminadas. Investiga-se se existem recursos
disponveis em nmero suficiente e, em caso afirmativo, carrega-se a atividade com o
recurso.
Se no existirem recursos disponveis em nmero suficiente, procura-se um perodo
futuro em que a disponibilidade de recursos permita implementar a atividade.
50
No exemplo que estamos estudando as disponibilidades de recursos so:

- N unidades de XX
- N unidades de YY
- N unidades de ZZ
Em seguida, representa-se graficamente o carregamento dos recursos pela regra do CI.

No eixo X colocam-se os dias do projeto e no eixo Y as unidades de cada recurso
necessrias em cada dia.
6
5
4
XX
YY
ZZ
2
1
0
1
11
13
15
17
19
21
23
25
27
Considera-se agora a alocao serial com a regra do TI data mais tarde de incio da
atividade e representa-se tambm graficamente o carregamento de recursos.
Observando os histogramas conclui-se que a representao se mantm ao passarmos de
CI para TI, para as atividades crticas, e altera-se nas atividades no crticas, pois estas
possuem folga no nula.
Aps identificarmos a utilizao acumulada de cada recurso, sobrepondo-se os grficos
de cada recurso obtm-se um grfico da utilizao cumulativa de recursos. A reta que d
a inclinao mnima do conjunto das duas curvas (CI e TI), d a medida do nvel
mnimo constante de necessidade de recursos, nvel esse denominado nvel crtico de
utilizao de cada recurso.
51
Alocao Paralela
Na alocao paralela, a lista das atividades ordenada em grupos de atividades
seqenciais, que agregam apenas as atividades a serem planejadas numa determinada
etapa. Em geral, sub-listas incluem as atividades que podem ser iniciadas
simultaneamente, em virtude da atividade precedente estar completa. As atividades
destas sub-listas so, ento, planejadas em funo da disponibilidade de recursos; as
atividades no includas na sub-lista sero planejadas na etapa seguinte.
A ordenao das atividades na sub-lista faz-se por ordem de prioridade usando uma
regra de ordenao constante em cada perodo de planejamento, a regra mais comum o
TI data de incio mais tarde da atividade, por ordem decrescente, utilizando as folgas
na resoluo de ligaes que ocorram entre atividades, tambm por ordem decrescente.
Os resultados da alocao paralela podem ser idnticos ao da alocao serial, mas tratase de uma outra filosofia de planejamento que rene as atividades a considerar em um
perodo particular, permitindo jogar com o conjunto de atividades paralelas da sub-lista,
atrasando ou adiantando-as de forma mais imediata do que na alocao serial. Este
procedimento particularmente importante quando h diviso (spliting) de recursos de
uma atividade, ou seja, desvio de recursos de uma atividade para outras atividades.
Considerando o projeto de automao de um sistema administrativo que estamos
estudando para exemplificar os conceitos bsicos, o quadro a seguir mostra as etapas a
serem consideradas e as atividades em cada etapa.
Etapa
Atividades
Durao
Recursos
Necessrios
TI
Folga
Total
Atividades
Iniciais
A
B
3
2
2 XX
3 YY
4
0
4
0
*
*
C
D
E
F
7
1
15
1
3 XX
4 XX
5 ZZ
5 XX
7
14
2
16
4
4
0
4
G
H
I
30
3
2
2 ZZ
4 YY
3 YY
17
44
47
0
27
0
J
K
5
15
2 YY
1 ZZ
49
54
0
0
*
*
Tendo disponibilidade das quantidades de recursos anteriormente fixadas, o histograma

de recursos idntico ao estabelecido para a alocao serial com a regra do TI.
52
Bibliografia
Bronson, Richard Pesquisa Operacional, McGraw-Hill, So Paulo, 1985
Barros, Carlos Gesto de Projectos, Edies Silabo, Lisboa, 1994
Wiest, Jerome e Levy, Ferdinand A Management Guide to PERT/CPM, 1969
Andrade, Eduardo Leopoldino Introduo Pesquisa Operacional Mtodos e

Modelos para a Anlise de Deciso, 2. Edio, Editora LTC, Rio de Janeiro,
1998

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Antonio Geraldo da Rocha Vidal

FEA/USP - Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP

Disciplina EAD-651 Modelos de Redes

Prof. Antonio Geraldo da Rocha Vidal

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EAD-651 Modelos de Redes Prof. Antonio Geraldo da Rocha Vidal

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Clculo da Data Mais Tarde de Incio (TI)........................................................... 31

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Um ramo orientado se possui um sentido associado a ele. Os sentidos so,

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Etapa 2: Assinala-se com asterisco o n origem alocando-lhe o valor 0. Localiza-se o

Percurso com Fluxo Positivo

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Essa situao pode ser modelada como um problema de percurso mnimo. Os ns so os

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caso mais amplo) interligando diretamente os bairros (ou cidades) assinalados, e os

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Os portos de Hamburgo e Bordeaux devem ser atendidos com prioritariamente.

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Passos para encontrar a soluo que maximiza o fluxo:

2. Encontrar uma primeira alternativa de fluxos completos da origem ao destino de

3. Marcar com ( + ) as rotas no saturadas e com ( - ) as rotas saturadas atravs das

todos os ns ligados a X por rotas comeando em X e no-saturadas so

todos os ns ligados a X por rotas chegando em X e fluxo diferente de zero

FEA/USP Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP

EAD-651 Modelos de Redes Prof. Antonio Geraldo da Rocha Vidal

Se a origem da rota est marcada com o sinal ( + ), devemos colocar na rota

5. A partir do segundo carregamento obtido na rede, reaplicam-se os passos 3 a 5

FEA/USP Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da USP

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No foi mais possvel marcar o n de destino Z com sinal ( + ).

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Modelo de Redes Aplicado a Projetos

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Um aspecto fundamental na fixao dos objetivos reside na sua quantificao em termos

Programas: o nvel mais amplo, corresponde a um conjunto de projetos.

Projetos: so os projetos que constituem um programa.

Atividades: so as atividades que devem ser executadas para se atingir a

Sub-atividades: so desagregaes das atividades a serem executadas para

Procedimentos: conjuntos de aes homogneas a serem executadas dentro

Tarefas: ao ou esforo necessrio para a para execuo de procedimentos.

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