Anda di halaman 1dari 66

2.1.

Konsep Strategik
Strategik adalah sesuatu proses apabila melibatkan pilihan terbaik untuk bertindak balas terhadap
keadaan

persekitaran

yang

dinamik

dan

persekitaran

yang

kadang-kadang

kurang

menyenangkan. Allison & Kaye (1997) berpendapat strategik memerlukan kepastian tentang
pilihan-pilihan dan penglibatan penuh terhadap satu set tindak balas dan tidak kepada yang lain.
Strategi mengambil kira :

Kehendak dan aspirasi jangka panjang


Persekitaran luaran
Kekuatan dalaman organisasi sekolah
Budaya cemerlang organisasi sekolah
Harapan pihak yang berkepentingan (stakeholder)
Menjangkakan sumber-sumber masa depan

Proses strategik dilaksanakan dengan mengambil kira kekuatan dan kelemahan dalaman
bagi sesebuah organisasi sekolah dan cabaran-cabaran dalam persekitaran luaran. Berdasarkan
pandangan Brent Davies & Linda Ellison (1998) terhadap pengurusan dan perancangan strategik
yang digunakan di sesebuah organisasi dapat meningkatkan hasil kerja dan memantapkan hala
tuju organisasi untuk mencapai visi sekolah. Mengikut pendapat Less Bell (1998) dalam
jurnalnya yang bertajuk From Symphony to Jazz: The Concept Of Strategy in Education
mengkaji penggunaan konsep strategic dalam pengurusan organisasi. Konsep Strategik yang
berasal daripada perkataan Greek membawa maksud kepimpinan generalship ketenteraan.
Schendel dan Hofer (1979), mendefinisikan pengurusan yang menggunakan pendekatan
strategic sebagai the entrepreneurial work of the organization, with organization renewal and
growth, with developing and utilizing the strategy to guide the organization operations.
Thomos pula (1993) memberikan pandangan yang menyeluruh mengenai strategi,
something the organization needs or uses in order to win , or establish its legitimacy in the world
of competitive rivalry.. strategy is what makes a firm unique, a winner or a survivor.
1

Pada asalnya konsep strategik digunakan dalam sektor perniagaan yang berorientasikan
keuntungan, dan dipindahkan ke sector persekolahan yang tidak berteraskan keuntungan.
Strategik yang menggunakan perancangan jangka panjang mengenal pasti kekangan dan adaptasi
kepada perubahan dalam persekitaran yang dapat menentukan hasil pada masa yang akan datang.
Hargreaves (1989) pula, pengetua perlu merangka empat soalan utama dalam pengurusan
strategik iaitu:
1.
2.
3.
4.

Pada tahap apakah prestasi sekolah itu pada masa kini?


Apakah perubahan yang diperlukan?
Bagaimanakah mengendalikan perubahan-perubahan ini?
Bagaimana dapat kita ketahui perubahan-perubahan ini Berjaya atau
tidak?

Preedy (1997), menyatakan strategi sebagai, a key management process, drawing


together institutional values and goals and providing a framework for the quality of provision
and the development of resources.
Brent Davies dan Linda Ellison (1998), berdasarkan jurnalnya yang bertajuk Strategic
Planning in School: An oxymoron? menyatakan pendekatan tradisional dalam mengurus
sesebuah sekolah tidak lagi praktikal dengan pendekatan strategik yang dicadangkan. Mereka
beranggapan perlu ada cara baru untuk sesebuah sekolah berdepan dengan cabaran kepimpinan
dan pengurusan alaf baru.
Davies dan Ellison (1997), menyatakan strategik sebagai the systematic analysis of the
school and its environment and the formulation of a set of key strategic objectives to enable the
school to realize its vision, within the context of its values and its resources potential.
Berdasarkan hasil kajian yang diperoleh oleh Davies & Ellison 91998), sekolah perlu
peka pada keperluan jangka panjang dan perlu melihat pada kesan persekitaran yang akan
mengganggu pencapaian sasaran tersebut.
2

Model Boisot (1995) , menjelaskan jenis strategi yang boleh dirancang dalam pengurusan
strategik:
Emergant strategy
Perubahan dapat dilakukan serta-merta pada strategik apabila berlaku sesuatu
perubahan pada organisasi. Keadaan ini berlaku untuk persekitaran yang stabil dan
kekuatan terletak pada adaptasi segera yang perlu dilakukan.
Intrapreneurship
Terdapat gangguan yang tinggi pada sistem dan organisasi tidak dapat dilakukan
adaptasi pada peringkat yang tinggi. Oleh itu, adaptasi perlu dilakukan pada
peringkat unit-unit di dalam organisasi selaras dengan perubahan dan turbulen yang
berlaku.
Strategy planning
Kefahaman di peringkat organisasi adalah rendah disertakan dengan gangguan yang
sedikit. Perancangan jangka panjang dapat dibuat untuk 3 hingga 5 bulan. Adaptasi
dapat dilakukan pada peringkat perancangan disebabkan gangguan persekitaran yang
tidak mendadak.Ini adalah yang paling ideal dalam konteks sekolah.
Strategy intent
Satu kaedah yang berkuasa untuk menghubungkan pemikiran masa depan dengan
strategik.
Ford (1995), menyatakan lapan bidang yang perlu dilaksanakan oleh pengetua ialah:
1. Membina etos sekolah dan persekitaran pembelajaran.
2. Visi dan hala tuju masa depan.
3. Melaksanakan matlamat ikut keutamaan.
4. Pengubahsuaian kurikulum dan pemantauan hasil pelajar.
5. Penggunaan sumber-sumber seperti manusia, fizikal, budaya dan iklim.
6. Pemilihan guru, prestasi dan perkembangan staf.
7. Penubuhan badan bebas yang memantau struktur organisasi dan pencapaiannya.
8. Pembentukan polisi yang bersesuaian dengan peredaran masa.
Aspek penting perancangan strategik yang terdapat dalam buku William B.Castetter
iaitu The Human Resource Function in Educational Administration:
3

a) Menggerakkan system pengurusan yang sedia ada kepada pengurusan yang


diinginkan.
b) Menetapkan matlamat, objektif yang perlu dicapai dan pelan-pelan taktikal
(tindakan operasional) yang akan dilaksanakan untuk mencapai visi.
c) Mengutarakan persoalan asas berkenaan pengstrukturan yang perlu dibuat untuk
membentuk hala tuju dan generasi masa depan untuk pendidikan, aktiviti dan
perkhidmatan.
d) Membentuk pelan taktikal dalam batasan misi, matlamat, polisi dan nilai sumber
manusia.
e) Mengadakan satu had (measurable) yang akan digunakan sebagai rujukan
pencapaian.
f) Menghubungkan matlamat masa kini dengan matlamat visi.
g) Mengkaji semua faktor luaran yang mungkin mempengaruhi perancangan
strategik seperti politik, ekonomi, pendidikan, dan sensitiviti masyarakat luar.

2.1.1. Definisi Perancangan Strategik


Perancangan strategik adalah satu proses yang kompleks dan berterusan untuk perubahan sesuatu
organisasi. Perancangan strategik merupakan tahap perancangan tertinggi dalam tahap
perancangan yang melihat arah tuju sekolah pada jangka masa panjang iaitu 3 hingga 5 tahun ke
hadapan dalam skop yang lebih luas dan umum. Ianya berdasarkan analisis sesuatu kejadian atau
ramalan arah atau trend dan senario masa depan yang munasabah, dan juga menganalisis data
luaran dan dalaman .Satu yang fleksibel dan berorientasikan gambar besar. Ia menjajarkan
organisasi dengan persekitaran, membangunkan konteks untuk pencapaian matlamat, dan
menyediakan satu kerangka kerja dan hala tuju untuk mencapai hasrat masa depan organisasi.
Membina satu kerangka untuk mencapai kelebihan yang kompetetif

melalui

penganalisisan organisasi, persekitaran dalaman dan luaran serta potensinya. Ini membolehkan ia
4

bergerak balas terhadap trend-trend, peristiwa-peristiwa, cabaran dan peluang yang baru timbul
dalam kerangka kerja visi dan misi yang dibangunkan melalui proses perancangan strategik. Ia
mensasarkan untuk mengubah cara organisasi berfikir dan beroperasi, dan membina satu proses
pembelajaran organisasi. Apabila berjaya, ia akan mempengaruhi semua pengoperasian dan
menjadikan falsafah dan budaya organisasi.
Sybouts, W.(1992) menyatakan strategic planning is fundamentally a discipline that
involves stakeholders working collectively to review selected basic considerations or conduct a
strategic analysis, clarify mission and goals, select strategies to move toward goal and
operationalize the strategic goals into working plans.
Below, Morrisey & Accomb (1998), menyatakan A strategic plan is a framework for
carring strategic thinking, irection, and action leading to the achievement of consistent and
planned results.
Victor Tan (1995) mendefinisikan perancangan strategi sebagai Strategic planning is
formal process of defining business including the vision, objectives, the critical success factors
and strategies for an organization. The strategic process is carried out by taking into
considerations the internal strengths and weakness of a corporation and the challenges in the
external environment.

2.1.2. Kepentingan Perancangan Strategik


Perancangan strategik dapat membolehkan organisasi mengenali kekuatan dan kelemahan
dengan lebih jelas. Organisasi merangka bentuk tindakan yang wajar diambil sejajar dengan
usahanya yang mahu mengeksploit peluang dan mengekang ancaman yang wujud. Di samping
itu, organisasi dapat merancang aktivitinya mengikut kepentingan dengan lebih jelas dan
5

bersistematik. Organisasi dapat mengenal pasti tahap pencapaiannya dan mengawal segala
program.
Organisasi sentiasa dalam keadaan proaktif terhadap perubahan yang berlaku di dalam
dan luar organisasi. Perancangan strategik juga dapat mengurangkan program berulang serta
menyediakan satu suasana kerja yang kondusif.
2.1.3. Definisi Pengurusan Strategik
David (1986) menyatakan pengurusan strategik

adalah satu proses formulasi,

implementasi dan penilaian tindakan-tindakan yang akan memastikan sekolah mencapai


objektifnya.
Pearce & Robinson (1997) menyatakan strategic management is defined as the set of
decisions and action that results in the formulation and implementations of plan designed to
achieve a companys objectives. Its involves the planning, directing, organizing and controlling
of a companys strategy-related decisions and actions.
Hor (1992), dalam bukunya Sun Tze & Management menyatakan strategic management
is mainly planning, albeit a high level one with long term significance, yet others have taken the
view that it is rather process of doing than of planning to do.
Haines & McCoy (1995) berpendapat strategic management on the hand is a new way to
run your business day to day. In incorporates strategic planning and thinking into the everyday,
on going progress of the organization, making it the backbone and focus of every organizational
activity.
Pengurusan strategik adalah kombinasi antara seni dan sains dalam pengurusan yang
memberi penekanan komprehensif terhadap proses menggubal, melaksana dan menilai
pencapaian strategik.
6

Perkataan strategik dikatakan berasal daripada perkataan Yunani strategos

yang

bermakna peranan jeneral dalam tentera. Strategi merujuk perancangan oleh pengurusan tertinggi
untuk mencapai hasil yang selari dengan misi dan matlamat organisasi.
Pengurusan strategik merangkumi proses pembentukan dan pelaksanaan strategi sebagai
tindak balas kepada dan sebagai tindakan awal bagi peristiwa masa depan di dunia luar manakala
perancangan strategic adalah berkaitan dengan penentuan strategik untuk merancang bagaimana
hendak melaksanakannya.
2.1.4. Kepentingan Pengurusan Strategik
Pengurusan strategik adalah satu kerangka kerja yang tersusun dan sistematik untuk
menghasilkan sekolah yang berkesan. Ia diterapkan dalam set minda setiap warga ahli sekolah.
Pengurusan strategic menyediakan peluang penglibatan pelbagai lapisan pengurusan dalam
proses pemikiran dan mengurangkan tekanan serta tentangan kepada sebarang perubahan yang
dicadangkan. Kerangka kerja ini akan menjelaskan dan menghubungkan dengan keputusan
antara lain yang melibatkan kurikulum, pembangunan pengurusan sumber dan perhubungan
luar.
Pengurusan strategik boleh membantu meningkatkan semangat kerja berpasukan,
memotivasikan staf dan menjalinkan kemesraan di antara semua staf melalui wujudnya
pemahaman yang jelas, dan mengambil kira semua aspek dalam pelaksanaan termasuk soal
kemanusiaan.
Sebagai satu alat percubaan untuk memahami tentang tekanan dan perubahan pada
persekitaran terutama dalam aspek politik, ekonomi, teknologi dan social masa kini dan masa
depan secara sistematik dan strategic. Ia akan menjadikan sekolah bertindak secara proaktif bagi
menghadapi sebarang perubahan.
7

Panduan untuk menuju kepimpinan yang cemerlang iaitu melakukan sesuatu yang betul
dengan cara yang betul, menggunakan orang yang betul pada tempat dan masa yang betul serta
belanjawan yang betul. Sebagai peta panduan untuk membuat keputusan bagi menuju kepada
satu destinasi yang diinginkan. Keputusan yang dibuat hari ini penting untuk hari esok dan masa
depan.
Pengurusan strategik dapat membantu seseorang pemimpin memiliki tujuh tabiat orang
yang berkesan seperti yang dinyatakan oleh Stephen Covey (1996) iaitu proaktif, mula dengan
mengingati matlamat, buat perkara yang pertama dahulu (set priority), fikirkan situasi menangmenang (win-win situation) , cuba memahami dan difahami, bertenaga dan tajamkan pemikiran.

2.1.5. Model Pengurusan dan Perancangan Strategik


Komponen-komponen yang perlu ada pada model strategik:
Persetujuan dari pihak pengurusan atasan
Visi, misi dan objektif sekolah baru
Nilai-nilai sekolah kini
Faktor kritikal kejayaan
Analisis dan dianogsis persekitaran sekolah (oppurtunities and threats)
Analisis dan dianogsis faktor dalaman sekolah (strength and weaknesses)
Pembinaan objektif
Pembinaan, penilaian dan pemilihan strategi
Analisis jurang (gap) atau pemadanan dengan polisi, struktur dan stail kepimpinan
Pembinaan plan kontigensi
Implimentasi dan perubahan
Penambahbaikan (kaizen)

Basic Concepts of Strategic Management

Environmental Scanning
External Environmental Scanning
Economic Legal

Internal Environmental Scanning

Technological

Political

Org. structure

Sociocultural

Competitor

Culture

Beliefs Values

Human
Resource

Internal
Policies

Evaluation
Strategy Formulation

Strategy Implementation

and
Control

Vision
Mision
What
we
Reasons
want
for
to be Existence
in

Objectives
Strategies
What
results to Plan
to
accomplish Achieve
by when
the
mission &
Objectivie
s
SWOT
ANALYSIS

Organizational
Structure
Policies Leadership
Programs
Broad
Guidelines
Activities
for Decision Needed to
Making
Accomplish
A Plan

SOP
Budget
Procedures
Cost of
Performance
the
Sequences
programs of
Steps Actual
Needed to Results
Do the Job

2.2. Pengimbasan Persekitaran


9

2.2.1. Pengenalan
Persekitaran menurut Kamus Dewan (Edisi ketiga) 2002, ialah kawasan sekeliling sesuatu
tempat, kawasan sekitar. Persekitaran meliputi institusi atau kuasa yang boleh memberi kesan
kepada prestasi organisasi di mana organisasi tidak mempunyai kawalan terus ke atasnya.
Organisasi mesti disesuaikan kepada persekitaran jika ingin kekalkan atau mempertingkatkan
keberkesanan dan mesti berada dalam kerangka sistem terbuka.
Persekitaran terbahagi kepada dua iaitu umum dan khusus. Persekitaran umum
meliputi keadaan yang mungkin mempunyai impak ke atas organisasi tetapi kerelevanannya
tidak begitu jelas. Manakala persekitaran khusus ialah sebahagian daripada persekitaran yang
mempunyai kerelevanan terus ke atas organisasi dalam usaha mencapai objektif. Selain itu.
persekitaran khusus sesebuah organisasi juga berubah mengikut domain yang dipilih sama ada
dari sudut barangan atau perkhidmatan yang diberikan dan juga pasaran yang dimasuki. Justeru,
bagi mewujudkan persekitaran yang sihat dan baik serta terjamin keselamatannya, maka amalan
5S perlu diterapkan khususnya sewaktu berada di dalam sesebuah organisasi.
Bagi perspektif sekolah, dapatlah kita katakan bahawa persekitaran itu sendiri
terbahagi kepada dua iaitu:
1. Persekitaran dalaman
2. Persekitaran luaran
Persekitaran dalaman ialah persekitaran di mana berlakunya proses transformasi
sumber daripada persekitaran luaran yang diolah supaya dapat menjadi produk yang dapat
dimanfaatkan oleh pengguna dalam persekitaran luaran. Ia meliputi struktur organisasi dan juga
budaya manakala persekitaran luaran pula adalah sebagai pembekal sumber dan pengguna
kepada produk yang dikeluarkan oleh organisasi dan ia saling berinteraksi antara satu sama
lain.
10

Mengikut perspektif sekolah, persekitaran dalaman sekolah berkaitan dengan


peranan sekolah iaitu dalam bidang pengajaran, pembelajaran dan penyediaan pelajarnya demi
membantu masyarakat. Persekitaran dalaman juga termasuk aspek dalaman organisasi seperti
kepimpinan, pentadbiran, prestij, hasil pendapatan dan kualiti perkhidmatan, tradisi organisasi,
budaya, ahli organisasi, sumber kewangan dan kemudahan yang ada. Persekitaran luaran pula
ialah yang di luar kawalan organisasi seperti demografi, perubahan saiz dan komposisi umur,
perubahan dalam aspek ekonomi, politik, teknologi dan sosial. (Yahya bin Don, Aziah Ismail,
Yaacob Daud, pts, 2007). Justeru, pengetua atau guru besar selaku pemimpin sekolah haruslah
sentiasa peka terhadap perubahan-perubahan yang mungkin berlaku terutama di dalam organisasi
itu sendiri seperti perubahan tingkah laku dan sikap warga sekolah.
2.2.2. Persekitaran Dalaman
Menurut Fathiah (2005), suasana sekolah yang mencerminkan ciri keislaman yang sebenar, boleh
menyediakan persekitaran harmoni dan melahirkan kasih sayang, hormat menghormati serta
pelaksanaan aktiviti pendidikan yang membawa kepada kejayaan sahsiah dan pencapaian muridmurid. Selain itu, pengetua yang memimpin guru-guru, menjadi penyeru kepada kebaikan dan
mencegah kepada kemungkaran serta menjadi pencetus, penggerak dan Pembina tamadun Islam.
Mengikut pandangan Rosnani (1998), pihak pengurusan sekolah hendaklah berusaha
mewujudkan budaya sekolah yang menghidupkan nilai-nilai akidah dan berakhlak supaya muridmurid merasa selamat, sentiasa ingin berbakti dan berusaha untuk maju dalam pelajaran
berdasarkan dorongan yang lebih tinggi, iaitu mencari keredaan Allah S.W.T. dan bukan sekadar
untuk menggembirakan warga sekolah, ibu bapa dan guru.
Persekitaran budaya sekolah dianggap sebagai kayu pengukur yang paling tepat bagi
menunjukkan keseluruhan iklim sesebuah sekolah. Ia termasuklah andaian-andaian yang tersirat,
11

harapan dan pengetahuan yang dimiliki oleh pelajar, ibu bapa dan kakitangan sekolah mengenai
bagaimana sekolah sepatutnya berfungsi dan bagaimana individu-individu di sekolah sepatutnya
bertindak. Iklim sekolah termasuk juga peraturan-peraturan, norma-norma, kepercayaan dan
nilai-nilai formal dan bukan formal yang mengawal tingkah laku seharian pelajar, kakitangan dan
pentadbir sekolah.
Persekitaran budaya yang positif termasuk tingkat rasa hormat, rasa terikat dan
kejelekkan dalam kalangan pelajar dan kakitangan sekolah. Pengharapan terhadap akademik dan
tingkah laku adalah sangat kukuh dan diterima. Peraturan-peraturan sekolah difahami, diterima
dan dikuatkuasakan secara konsisten. Tingkah laku yang dikehendaki kerap mendapat pujian dan
diberi sokongan oleh pihak sekolah.
2.2.3 Persekitaran Luaran
Bahagian ini pula akan menerangkan cara persekitaran luaran yang boleh mempengaruhi strategi
dan struktur organisasi. Persekitaran merupakan salah satu daripada tekanan terhadap organisasi.
Persekitaran luaran telah dianalisis daripada sudut perundangan dan seterusnya daripada sudut
makro sosial industri dari beberapa tahap dan ciri-cirinya, antaranya ialah:
Maklumat Persekitaran dan Penyesuaian Organisasi
Tanpa maklumat yang sah, organisasi tidak akan dapat menyesuaikan diri dengan
persekitaran. Oleh itu , organisasi seringkali menghadapi beberapa kemungkinan yang genting
mengenai maklumat yang sah yang diperlukan untuk organisasi ini memberikan tahap tindak
balas yang tinggi. Oleh itu , bentuk persekitaran mempengaruhi organisasi dan bergantung
kepada dua faktor iaitu:
12

1.

Jenis dan kualiti maklumat persekitaran yang diperoleh oleh pembuat keputusan.

2.

Penggunaan maklumat itu oleh pembuat keputusan.


Walau bagaimanapun, cara maklumat itu diinterpretasikan adalah bergantung kepada

maklumat dan sikap pembuat keputusan. Dengan lain perkataan, maklumat dan sikap adalah
dipengaruhi oleh persekitaran organisasi mereka.
2.2.3.1. Ciri-ciri Persekitaran Luaran
Terdapat lima ciri persekitaran luaran iaitu pergolakan, permusuhan, kepelbagaian,
teknologi yang kompleks dan pembatasan. Persekitaran yang bergolak dirujuk kepada keadaan
yang dinamik tidak dapat dijangkakan dan tidak tetap. Organisasi sering kali berubah dan
berbeza. Keterbalikan kepada sistem persekitaran pergolakan ini ialah persekitaran yang
seimbang. Di dalam persekitaran ini boleh dibuat jangkaan, mudah memperoleh maklumat dan
menarik minat golongan penghindar risiko dan konservatif. Keadaan ini berbeza dengan
persekitaran pergolakan yang menarik minat usahawan.
Organisasi dibentuk oleh pergolakan persekitaran. Di dalam keadaan apabila pergolakan
persekitaran tinggi, terdapat banyak pertumbuhan peluang seperti mana juga terdapatnya
masalah dan kemungkinan yang akan berlaku pada masa akan datang, di samping merupakan
satu persekitaran yang mencabar kepada organisasi.
Persekitaran yang berbeza wujud kerana mereka berhasrat untuk memperoleh output
yang banyak dan berbeza. Malah, fungsi organisasi tentang keperluan di dalam persekitaran
kepelbagaian ini juga dapat dibezakan. Oleh yang demikian, untuk berurusan dengan setiap
unsur yang berbeza di dalam persekitaran, maka perlulah dikemukakan struktur keseragaman
13

yang berasingan. Selanjutnya , bakat pengurusan , taktik dan strategi pasaran, pelanggan dan
pekerja juga berbeza.
Pembuatan keputusan memerlukan maklumat tertentu. Oleh itu jika maklumat yang
diperlukan untuk membuat keputusan secara tekniknya begitu kompleks, atau canggih ia akan
merujuk kepada persekitaran yang kompleks tekniknya. Ianya kompleks kerana penggunaan
teknologi di dalam industri. Dalam penggunaan teknik ini, pakar teknik yang baik dalam
pengurusan untuk membuat pelaburan dan keputusan tentang harga adalah diperlukan.
Persekitaran pembatasan dirujuk kepada satu persekitaran yang mesti dijalankan oleh
organisasi di dalam keadaan paksaan. Paksaan ini adalah berbentuk sah, seperti politik, ekonomi
dan juga kebudayaan. Persekitaran seperti ini adalah mengambil kira akan paksaan terutamanya
bagi organisasi yang mempunyai prestasi dan aspirasi yang tinggi tetapi mengalami kesusahan
untuk mencapainya berikutan paksaan ini.
2.2.4. Persekitaran Sebagai Satu Bentuk Kuasa
Persekitaran tidak semestinya stabil atau bergolak, tetapi juga terbatas atau tiada pemaksaan,
bermusuhan atau tiada berbahaya, teknologinya ringkas atau kompleks dan seragam ataupun
berbeza-beza. Jelasnya, persekitaran organisasi adalah satu aspek yang tertentu tentang darjah
setiap ciri yang spesifik.
2.2.4.1. Interpretasi Pengurusan Tentang Persekitaran
Organisasi bukanlah mesin, tetapi ia disesuaikan dengan persekitaran luaran menerusi
usaha

tenaga

manusia.

Manusia

boleh

berubah-ubah,

malah

pengurusan

boleh
14

menginterpretasikan persekitaran itu dengan cara yang berbeza daripada interpretasi pihak
pengurusan yang lain. Oleh itu adalah perlu untuk diambil kira akan cara pengurusan sesebuah
organisasi itu memahami persekitaran luaran dan kepentingan organisasi.
Keseluruhannya, organisasi di segi operasinya banyak dipengaruhi oleh
persekitaran sama ada oleh persekitaran dalaman mahupun persekitaran luaran. Organisasi dan
persekitaran luarannya mewakili satu sistem tekanan bersama. Persekitaran adalah punca kepada
kebanyakan input yang diperlukan oleh organisasi untuk meneruskan operasinya. Malah,
persekitaran adalah punca kepada banyak tekanan menerusi paksaan, peluang dan masalah yang
didedahkan kepada organisasi. Manakala, organisasi pula cuba untuk mengenakan kehendak
masa depan, yakni tumpuan tertentu yang ingin dicapai atau diwujudkan pada masa akan datang.
Matlamat ini juga wujud dalam jeda masa yang tertentu, iaitu jangka masa pendek, panjang dan
sederhana. Jika sesuatu matlamat yang ingin dicapai itu mudah dan tidak melalui saluran yang
sukar, maka mungkin ia boleh dicapai dalam masa waktu yang pendek, sebaliknya jika matlamat
tersebut adalah sukar dan terpaksa melalui saluran yang kompleks, maka ia memerlukan jangka
masa yang panjang untuk mencapainya.
Nilai pula merupakan suatu yang wujud secara abstrak yang melibatkan pentafsirannya.
Umpamanya jika seseorang itu mencapai matlamat yang diingininya, mungkin dia berasa puas
dengan apa yang dicapainya, tetapi bagi orang lain , menganggap pencapaian matlamat itu tidak
mendatangkan apa-apa kesan berbanding dengan apa yang akan dicapai.
Syarat tertentu merujuk kepada peraturan yang terpaksa dilalui oleh sesebuah organisasi
atau individu itu untuk mencapai matlamatnya. Misalnya seseorang ahli politik tidak akan
diterima keahlian mereka ke atas persekitaran menerusi pembinaan atau membentuk gabungan
15

dengan organisasi lain. Oleh itu untuk bertindak balas ke arah persekitaran dan juga untuk
mempengaruhinya, maka organisasi memerlukan strategi dan struktur yang cemerlang sekali.
Penilaian persekitaran boleh dibahagikan kepada dua bahagian iaitu penilaian
persekitaran dalaman dan penilaian persekitaran luaran.

2.2.5. Penilaian persekitaran dalaman ( kekuatan dan kelemahan )


Terdapat beberapa faktor untuk mengenal pasti kekuatan dan kelemahan, antaranya ialah:
i.
Gaya (Style)
ii.
Struktur (Structure)
iii.
Pekerja (Staff)
iv. Sistem (System)
v. Kemahiran (Skill)
vi.
Strategi (Strategy)
vii.
Objektif (Super-ordinate goal)
viii.
Kewangan (Finance)
ix.
Budaya (Culture)
x.
Kepercayaan (Belief)
xi.
Nilai (Value)
xii.
Aset Nyata (Property)
xiii.
Aset Tidak Nyata (Patent)
xiv. Kitar Hayat Produk (Produk Life Cycle)
xv. Rantaian Nilai Korporat (Corporate Value Chain)
2.2.6. Penilaian persekitaran luaran ( peluang dan ancaman )
Penilaian persekitaran luaran ialah persekitaran peringkat makro. Persekitaran makro merujuk
kepada faktor luar kawalan seperti politik, ekonomi, sosiobudaya, ekologi dan teknologi.

Faktor utama penilaian persekitaran luaran ialah;


Persekitaran Makro
Analisis PEST
Politik/undangundang
Ekonomi

Persekitaran Industri
Portal 5 Gerak Kuasa
Faktor-faktor lain
pembeli
kerajaan
pembekal
masyarakat
pesaing
kesatuan sekerja
16

Sosiobudaya
Teknologi

pendatang baharu
produk ganti

pertubuhan
pemegang saham
penghutang
NGO

2.3. Formulasi Strategi

2.3.1. Visi
Visi menjelaskan tentang arah tuju dan matlamat jangka panjang yang ingin dicapai oleh
sesebuah syarikat. Ia selalunya dibentuk dalam satu baris ayat sahaja. Visi boleh dibahagikan
kepada dua perspektif iaitu umum dan spesifik. Visi berspektif umum merujuk kepada visi
syarikat ,konglomerat (terlibat dalam banyak jenis perniagaan) . Manakala visi perspektif
spesifik pula merujuk kepada visi syarikat yang terlibat dengan satu jenis perniagaan atau
industri sahaja . Kemampuan syarikat untuk merealisasikannya banyak bergantung pada
kejayaan mencapai misinya terlebih dahulu. Kejayaan untuk mencapai sesebuah visi itu banyak
bergantung kepada kemampuan pendokongnya menghayati dan menterjemahkannya seperti yang
disasarkan.
Visi mempunyai kaitan yang rapat dengan misi dan objektif syarikat. Selalunya syarikat
akan membentuk misi selepas mengenal pasti visinya. Visi biasanya dibentuk berdasarkan
persoalan berikut;
i.

Apakah yang ingin dicapai oleh syarikat pada masa hadapan?

ii.

Bentuk perniagaan bagaimanakah yang ingin dijalankan?

iii.

Kehendak pelanggan bagaimanakah yang ingin dipenuhkan?

iv.

Kedudukan bagaimanakah dalam konteks persaingan yang ingin dicapai?

17

Semakin terperinci jawapan yang dapat dihasilkan daripada persoalan


persoalan di atas bermakna semakin besarlah potensi syarikat untuk menghasilkan visi yang
baik. Apa yang dimaksudkan dengan visi yang baik ialah visi yang mampu menjadi pemangkin
kepada pembentukan misi, objektif, dan strategi yang komprehensif di semua peringkat
pengurusan syarikat iaitu korporat, perniagaan, bahagian dan operasi
2.3.2. Misi
Misi ialah deklarasi prinsip-prinsip atau pernyataan mengenai tujuan misalnya
mengapa sesebuah organisasi ditubuhkan? . Tujuan organisasi ditubuhkan membawa kita
kepada unsur menentukan mandat sekolah . Di sekolah bisnes teras adalah pengajaran dan
pembelajaran murid. Oleh yang demikian, misi sekolah harus menjurus kepada perkara -perkara
yang berkait dengan pengajaran dan pembelajaran murid.
Menurut West-Burnham (1992) misi biasanya dinyatakan dalam bentuk pernyataan atau
slogan yang harus memainkan peranan seperti berikut;
i.

Menggambarkan ciri-ciri sekolah dengan komunitinya.

ii.

Memberikan tujuan dan hala tujunya

iii.

Membantu pemimpin dalam penggubalan dasar.

iv.

Membantu pembentukan budaya sekolah

v.

Menjana tindakan-tindakan yang konsisten

vi.

Mengenal pasti pelanggan atau klien

vii.

Berperanan mencabar dan memotivasikan

Keberkesanan pengurus pertengahan dalam proses menterjemahkan misi sekolah


kepada realiti tertakluk kepada cabaran-cabaran berikut;
18

i.

Sejauh manakah pengurus pertengahan mempunyai kuasa membentuk


pengurusan?

ii.

Berapakah jumlah staf yang patut diuruskan olehnya?

iii.

Tahap pengkhususan staf?

iv.

Deskripsi tugas staf yang jelas?

v.

Saluran komunikasi yang jelas dalam pasukannya.

Antara kekuatan misi bersifat umum adalah kemampuannya memberi ruang yang cukup
kepada sekolah untuk mengeksploitasi persekitaran luaran dan dalaman semaksimum mungkin.
Di samping itu, ia turut memberi ruang yang lebih baik kepada syarikat untuk membina strategi
alternatif terutamanya di masa persekitaran dalaman dan luaran syarikat menjadi semakin tidak
menentu. Manakala kelemahan utamanya ialah tidak boleh dijadikan sebagai perantara untuk
membentuk objektif, strategi dan polisi syarikat yang komprehensif.
Misi bersifat spesifik dapat membantu syarikat membentuk strategi, objektif dan
pengagihan sumber berlaku dengan lebih terperinci. Di samping itu, ia juga boleh dijadikan
sebagai perantara untuk menyampaikan mesej syarikat kepada pekerja, pesaing dan semua pihak
yang mempunyai kaitan secara langsung dan tidak langsung dengannya. Kelemahan untuk visi
ialah ia boleh menyulitkan sedikit hasrat syarikat yang ingin menceburi sektor atau industri yang
benar-benar berbeza latar belakang.
Proses pembentukan misi selalunya bermula di peringkat pengurusan atasan syarikat.
Namun begitu, semakin banyak syarikat yang telah mula mengambil kira pandangan pihak
pengurusan bawahan mereka. Perkembangan ini berlaku sejajar dengan meningkatnya
kefahaman tentang kelebihan kerjasama. Lebih ramai pengurus daripada pelbagai peringkat
19

terlibat maka lebih besarlah potensi untuk syarikat menghasilkan satu pernyataan misi yang
mampu memberi gambaran sebenar akan konteks perniagaan sesebuah syarikat itu.
Menurut Fred R.David komponen utama misi ialah
i.Pelanggan : Siapakah pelanggan syarikat?
ii.Produk atau servis : Apakah produk utama syarikat?
iii.Pasaran : Dari sudut geografinya di manakah syarikat bersaing?
iv.Falsafah : Apakah asas kepercayaan, nilai, dan aspirasi syarikat?
v.Kesedaran terhadap pekerja : Adakah pekerja merupakan aset paling berharga kepada
syarikat?
vi.Kesedaran terhadap imej awam : Adakah syarikat memberi tindak balas kepada masalah
sosial, komuniti dan persekitaran?
vii.Kesedaran terhadap survival, pertumbuhan dan keuntungan : Adakah syarikat komited ke
arah pertumbuhan dan kewangan yang kukuh

King dan Cleland (1979) menyenaraikan beberapa faedah yang boleh diperoleh oleh
sesebuah syarikat yang mempunyai misi :
i.Memudahkan semua lapisan pekerja memahami matlamat utama syarikat
ii.Memaklumkan kepada semua pihak yang mempunyai kepentingan secara langsung atau
tidak langsung terhadap arah tuju syarikat.
iii.Proses pengagihan sumber ke unit-unit perniagaan dan bahagian-bahagian dapat
dilaksanakan dengan lebih terancang.
iv.Melicinkan proses membentuk objektif, strategi dan polisi.

20

2.3.3. Visi dan Misi


Sebelum mendalami langkah-langkah mendefinisikan misi sekolah pengertian konsep ini perlu
difahami terlebih dahulu. Peranan utama pemimpin instruksional adalah untuk membentuk misi,
matlamat dan objektif sekolah. Sesebuah sekolah yang tidak menentukan hala tuju proses
pendidikan pasti tidak mempunyai kriteria untuk mengukur sama ada sekolah berjaya
melaksanakan projek berkenaan (Krug, 1992)
Kajian di

sekolah berkesan dari aspek pelaksanaan tugas instruksionalnya menunjukkan

sekolah-sekolah itu mempunyai misi yang didefinasikan dengan jelas. Misi ini bukan lain dan
bukan tidak berfokus ke arah meningkatkan pencapaian murid (Hallinger dan Murphy, 1986).
Misi ini dibina berdasarkan input daripada staf dan diterjemahkan kepada objektif di bilik darjah.
Sekiranya pemimpin sekolah berjaya mengkoordinasikan matlamat dan objektif sekolah yang
jelas, ia akan memudahkan pemimpin mengkomunikasikannya. Sehubungan dengan itu,
pemimpin instruksional perlu senantiasa mengingatkan warga sekolah tentang misi mereka
sekiranya beliau kerap merujuk kepadanya sekerap mungkin dalam pelbagai konteks dan aktiviti
sekolah.
2.3.4 Misi Sekolah.
Misi ialah deklarasi daripada prinsip-prinsip atau pertanyaan mengenai tujuan, misalnya
mengapa sesebuah organisasi ditubuhkan? Tujuan organisasi adalah membawa kita kepada
unsure menentukan mandate sekolah. Di sekolah, perniagaan teras atau perniagaan sampingan
adalah pengajaran dan pembelajaran murid. Oleh yang sedemikian, misi sekolah harus
menjerumus kepada perkara-perkara yang berkait dengan pengajaran dan pembelajaran
muridnya.
21

Dengan itu, pemimpin instruksional bertanggungjawab untuk menentukan tujuan dan


pegangan yang menjadi panduan kepada segala bentuk tindakan dan aktiviti warga organisasi itu.
Walaupun sering digunakan bersilih ganti dengan visi; misi dianggap lebih spesifik dalam
meluahkan hasrat atau nilai yang didokong oleh sesebuah organisasi. Misi menjadi alat untuk
menterjemahkan aspirasi kepada realiti. Menurut Everard dan Morris (1990: 256), misi
merupakan asas titik tolaknya dan menerangkan tujuan organisasi ditubuhkan
Pemimpin instruksional harus mampu menterjemahkan misi sekolah ke dalam bentuk
dasar dan prosedur-prosedur yang menjadi asas kepada usaha penyelarasan dan kawalan ke atas
segala aktiviti yang berlangsung di sekolah. Dasar-dasar sekolah menjelaskan tugas dan aktiviti
yang harus dijalankan, bagaimana untuk melaksanakannya, oleh siapa dan masa untuk
menjalankannya. Sekiranya dirancang dan dilaksanakan dengan rapi, segala aktiviti sekolah akan
bersama-sama menyumbang kepada pencapaian misi yang telahh ditetapkan.
Menurut West-Burnham (1992: 71), misi biasanya dinyatakan dalam bentuk penyataan atau
slogan yang harus memainkan peranan seperti berikut:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Menggambarkan ciri-ciri sekolah dengan komunitinya


Memberikan tujuan dan hala tuju
Membantu pembentukan budaya sekolah
Menjana tindakan tindakan yang konsisten
Mengenal pasti pelanggan atau klien
Berperanan mencabar dan memotivasikan

Berikut adalah beberapa contoh penyataan misi yang menggambarkan penekanan pada skop
utama yang dikenal pasti oleh sekolah
Sekolah Biasa

22

1. akan berusaha membangunkan murid yang berminda aktif dan kreatif, memahami dan
menyayangi orang lain, dan keberanian untuk bertindak demi kebenaran. Kami
menekankan perkembangan menyeluruh seorang murid: kerohanian, moral, intelek,
sosial, emosi dan fizikal.
Tadika
1. adalah untuk melaksanakan falsafah dan amalan amalan kurikulum Montessori (Dr.
Maria Montessori) serta corak pengajarannya. Ke arah ini, kami akan menyediakan
persekitaran yang menggalakkan dan memenuhi keperluan setiap murid di setiap
peringkat perkembangannya.

Sekolah Khas untuk Murid Tidak Berkeluarga


1. adalah untuk menyediakan tempat pembelajaran untuk murid-murid yang tidak
berkeluarga. Objektif kami adalah untuk menolong murid-murid ini bebas daripada
belenggu kemiskinan dan ketidakmampuan dengan menyediakan kepada mereka
pendidikan, kemahiran hidup, nilai dan kasih saying yang akan membolehkan mereka
menjadi anggota masyarakat yang berjaya.
Sekolah Pendidikan Khas

23

1. adalah untuk mengkaji, mereka bentuk dan menyediakan program dan suasana
pembelajaran terbaik dan komprehensif untuk murid disleksia dan yang menghadapi
masalah pembelajaran bahasa. Matlamat kami adalah untuk membantu perkembangan
keyakinan diri serta menyediakan murid dengan asas pendidikan yang membolehkan
mereka mencapai potensi masing-masing dan menikmati kejayaan dalam persekolahan.
Ubben dan Hughes (1992) turut menyatakan bahawa Guru Besar atau Pengetua
merupakan satu-satunya orang yang bertanggungjawab kepada segala program sekolah. Oleh
yang demikian, mereka berada dalam kedudukan yang paling sesuai untuk merealisasikan misi
dalam pelbagai aspek sekolah. Menurut mereka, kajian menunjukkan bahawa para pentadbir
sekolah yang berkesan memiliki visi dan misi yang jelas dan mempunyai satu senarai keutamaan
yang jelas untuk mencapainya.

2.3.5. Objektif

Tujuan objektif ialah untuk merealisasikan visi dan misi. Ia adalah matlamat dan
pencapaian yang boleh dinilai berasaskan kepada tempoh masa yang telah ditetapkan. Ianya
boleh dibahagikan kepada tiga bahagian iaitu;
i.

objektif jangka panjang (lebih dari tiga tahun),

ii.

sederhana ( satu hingga tiga tahun )

iii.

pendek ( kurang dari satu tahun )


24

Objektif yang baik mestilah mempunyai ciri-ciri berikut seperti specific, measurable,
achievable, realistic, dan timely (SMART).Kejayaan untuk mencapai sesuatu objektif banyak
bergantung kepada tahap komitmen individu dalam satu kumpulan tersebut. Mereka
bertanggungjawab untuk mewujudkan satu suasana kerja yang mampu menarik minat pekerja
untuk mengetahui, memahami dan berusaha bersama-sama ke arah mencapai objektif yang telah
ditetapkan.
Objektif yang jelas mampu mempertingkatkan tahap akauntabiliti individu terhadap
tugasnya. Ia turut mampu meningkatkan tahap motivasi pekerja, menjadi panduan arah tuju di
samping berfungsi sebagai alat pengukur prestasi.

2.3.6. Piagam Sekolah


Piagam pelanggan perlu disediakan bagi menjelaskan hak-hak pelanggan di samping
memberikan bantuan tahap kualiti perkhidmatan yang akan disampaikan kepada pelanggan
(PKPA 3/1993, Panduan Mengenai Piagam Pelanggan). Tiga aspek utama dalam konsep piagam
pelanggan adalah seperti berikut:

i.

Definisi : Komitmen bertulis, dipamerkan, jaminan penyampaian perkhidmatan


mengikut standard dan memberitahu hak-hak pelanggan.

ii.

Fokus : Pelanggan , standard dan sikap

iii.

Ciri-ciri : Jelas, senang disebarkan, kebolehpercayaan, praktikal, khusus, dan boleh


ditambah baik.

Bagi melakukan perubahan kepada organisasi kita perlu memperoleh mandat daripada

25

pihak berkepentingan serta persetujuan awal daripada pelanggan dalaman iaitu staf. Semua
organisasi awam diwajibkan mempunyai piagam pelanggan. Satu Pekeliling Kemajuan
Perkhidmatan Awam (PKPA) diwujudkan sebagai arahan dan panduan. Piagam pelanggan perlu
meliputi kategori-kategori pihak berkepentingan seperti berikut:

Kesatuan-kesatuan

Pemilik saham

Persatuan-persatuan
perniagaan dan
industri

Pesaing-pesaing
Pekerja-pekerja

Organisasi
Komuniti

Para pembekal
Para pelanggan
Kerajaan /
Pemerintah
Media
Kumpulan bertindak
sosial dan politik

Suatu piagam pelanggan sebaik-baiknya ditulis berdasarkan kaca mata pelanggan. Selain
itu, piagam pelanggan perlu ditetapkan standardnya dengan menetapkan satu ukuran kuantitatif
seperti minit, jam atau hari. Piagam pelanggan ini perlu dihebahkan serta dihayati oleh semua
staf atau warga organisasi. Dengan cara ini mereka faham akan komitmen mereka dan organisasi
terhadap semua pihak berkepentingan. Selain itu, piagam pelanggan sebaik-baiknya diletakkan
di tempat yang strategik supaya senang dilihat oleh pelanggan dan pihak berkepentingan.
PIAGAM PELANGGAN
26

KEMENTERIAN PENDIDIKAN MALAYSIA


Kementerian Pendidikan Malaysia dengan penuh tekad dan iltizam berjanji akan memastikan:
1. Keputusan tawaran kemasukan murid ke institusi pendidikan selepas keputusan
peperiksaan awam diumumkan seperti keterangan berikut:
i.

Lepasan Ujian Pencapaian Sekolah Rendah (UPSR) ke sekolah berasrama penuh


dimaklumkan dalam tempoh 27 hari bekerja, Sekolah Menengah Kebangsaan Agama
(SMKA) 30 hari bekerja dan Sekolah Seni Malaysia 45 hari bekerja;

ii.

Lepasan Penilaian Menengah Rendah (PMR) ke sekolah vokasional / teknik / asrama


penuh / SMKA dimaklumkan dalam tempoh 30 hari bekerja; dan

iii.

Lepasan Sijil Pelajaran Malaysia (SPM) ke Kolej Matrikulasi dimaklumkan dalam


tempoh 30 hari bekerja.

iv.

Lepasan Sijil Pelajaran Malaysia (SPM) ke Tingkatan Enam (6) dimaklumkan dalam
tempoh 30 hari bekerja.

v.

Keputusan permohonan belajar semula/ pertukaran murid dimaklumkan dalam tempoh 15


hari bekerja setelah permohonan lengkap diterima.

vi.

Murid mendapat buku teks di bawah Skim Pinjaman Buku Teks (SPBT) pada hari
pertama sesi persekolahan bermula.

vii.

Keputusan penempatan dan pertukaran guru dimaklumkan selewat-lewatnya 15 hari


bekerja sebelum tarikh melapor diri.

27

viii.

Perakuan pemangkuan dan kenaikan pangkat bagi Pegawai Perkhidmatan Pendidikan


(PPP) untuk laluan kenaikan pangkat secara hakiki dan cemerlang diproses untuk
dikemukakan ke Lembaga Kenaikan Pangkat Perkhidmatan Pelajaran dalam tempoh 60
hari bekerja dari tarikh perakuan lengkap diterima.

ix.

Surat tawaran biasiswa atau pinjaman kepada pegawai dalam perkhidmatan dan
mahasiswa dikeluarkan dalam tempoh tujuh (7) hari bekerja selepas kelulusan pihak
berkuasa melulus.

x.

Status permohonan penubuhan sekolah swasta dan sekolah antarabangsa yang memenuhi
terma dan syarat dikeluarkan dalam tempoh tujuh (7) hari bekerja selepas ditandatangani
oleh Ketua Pendaftar.

xi.

Keputusan permohonan kemasukan mahasiswa ke Institusi Pengajian Tinggi Awam


(IPTA)/Politeknik/Kolej Komuniti/Institut Latihan Kemahiran Awam (ILKA) diumumkan
mengikut keterangan seperti berikut :

xii.

Bagi

Program

Pengajian

Lepasan

Sijil

Pelajaran

Malaysia

(SPM)/setaraf

(Asasi/Diploma/Diploma Lanjutan/Sijil Lanjutan/ Sijil) diselesaikan minggu pertama


bulan Jun setiap tahun.
xiii.

Bagi Program Pengajian Lepasan Sijil Tinggi Persekolahan Malaysia (STPM)/ setaraf
(Ijazah Pertama) diselesaikan minggu pertama bulan Ogos setiap tahun.

xiv.

Surat kelulusan mengendalikan kursus pengajian baharu/ tambahan dikeluarkan

dalam tempoh 30 hari bekerja setelah mendapat syor Malaysian Qualifications Agency
(MQA) kepada Institusi Pendidikan Tinggi Swasta (IPTS).
28

xv.

Pengeluaran pembiayaan Perbadanan Tabung Pendidikan Tinggi Nasional (PTPTN)


baharu dibuat tidak melebihi 21 hari bekerja selepas dokumen perjanjian pembiayaan
yang sempurna diterima.

xvi.

Surat keputusan bagi permohonan akreditasi program dikeluarkan daripada pembekal


pendidikan tinggi dalam tempoh tujuh (7) bulan selepas semua permohonan lengkap
diterima.

xvii.

Keputusan permohonan Fundamental Research Grant Scheme (FRGS)/ Skim Geran


Penyelidikan Fundamental dikeluarkan dalam tempoh 45 hari bekerja dari tarikh tutup
permohonan.

2.4. Formulasi Strategi dan Penjanaan Strategi


2.4.1 ANALISIS SWOT
SWOT adalah sebuah teknik yang sederhana, mudah difahami, dan juga biasa digunakan dalam
merumuskan strategi dan kebijaksanaan dalam mengukur atau menganalisis program baru yang
29

inovatif. SWOT tidak mempunyai akhir, bererti akan selalu berubah sesuai dengan tuntutan
zaman.
Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) kekuatan,
kelemahan, kesempatan/peluang, dan ancaman (juga dikenal sebagai analisis TOWS dalam
beberapa buku), menyediakan sebuah kerangka pemikiran untuk para pengkaji pendidikan
dalam memfokuskan secara lebih baik pada kepentingan dalam masyarakat.
Analisis SWOT juga difahami sebagai pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan
internal sebuah organisasi, serta kesempatan dan ancaman lingkungan eksternalnya. SWOT
adalah peringkat umum yang diciptakan dan digunakan sebagai langkah awal dalam proses
pembuatan keputusan dan sebagai perencanaan strategi dalam berbagai bentuk (Johnson, dkk.,
1989; Bartol dkk., 1991).

2.4.2 Analisis Teori Kognitif Wofgang Kohler menggunakan teknik SWOT.


Strengths-KEKUATAN
Setelah melihat kepada kajian yang dijalankan oleh Woffgang Kohler, terdapat beberapa
kekuatan yang dapat kita rungkaikan. Woffgang Kohler telah menjalankan eksperimen
berdasarkan celik akal ke atas cimpanzi. Seperti yang kita tahu, mengikut kajian yang telah
dijalankan oleh beberapa pengkaji, cimpanzi merupakan salah satu haiwan yang tergolong dalam
golongan haiwan yang pintar. Oleh sebab itulah, pemilihan cimpanzi dalam eksperimen ini
adalah merupakan satu keputusan yang bijak.

Selain daripada itu, kekuatan yang terdapat pada kajian ini ialah teori ini menekankan kajian
mengenai cara otak manusia berfungsi terhadap sesuatu perkara. Sebagai manusia kita
menggunakan pemikiran dan otak untuk belajar. Oleh kerana itu, proses pembelajaran dapat
30

disifatkan sebagai pengumpulan, penyusunan dan penggunaan pengetahuan yang dikeluarkan


untuk penyelesaian masalah. Hasil kajian yang dijalankan ini dapat digunakan sebagai panduan
kepada tenaga pengajar untuk memudahkan proses pengajaran dan pembelajaran.

Kajian Kohler juga menunjukkan bahawa pembelajaran yang kompleks berlaku bukan
semata-mata melalui kaedah cuba ralat. Manusia juga mempunyai kebolehan mental yang
istimewa yang disebut celik akal yang membolehkan mereka memperoleh pembelajaran dan
menyelesaikan masalah yang kompleks. Mengikut teori kognitif celik akal membolehkan kita
menghayati perkaitan unsur-unsur di dalam persekitaran untuk membentuk erti dan
menyelesaikan masalah.

Tidak dinafikan, cimpanzi berpeluang mempelajari sesuatu yang baru. Penghayatan


terhadap unsur di persekitaran membolehkan cimpanzi mempelajari sesuatu yang baru.
Penghayatan amat penting dalam memahami sesuatu permasalahan seterusnya membentuk
pelajaran yang baru sama ada bermanfaat kepada diri sendiri mahupun orang-orang di sekeliling.
Weaknesses-KELEMAHAN
Kelemahan yang dapat kita lihat daripada kajian yang dilaksanakan oleh Kohler ialah
cimpanzi terpaksa mengambil masa yang lama untuk membuat pemerhatian dan pengamatan.
Contohnya, pisang yang digantung dan pisang yang diletakkan di luar sangkar membuatkan
cimpanzi perlu berfikir tentang strategi untuk mendapatkan pisang tersebut.
Selain itu, situasi permasalahan yang rumit dan sukar boleh membuatkan cimpanzi
berputus asa. Bayangkan sekiranya cimpanzi telah berusaha mendapatkan pisang, namun masih
31

gagal. Pastinya haiwan ini akan berusaha sekadar yang termampu dan seandainya masih belum
berjaya, usahanya untuk mendapatkan pisang akan terhenti begitu sahaja. Hal ini sedemikian
kerana haiwan juga mengalami rasa putus asa untuk mencuba lalu akan membiarkan bahan
rangsangan (pisang) terbiar begitu sahaja atau akan melengah-lengahkan usahanya untuk
mendapatkan rangsangan (pisang). Malah, sekiranya situasi permasalahan yang dialami begitu
menyukarkan, hal ini akan menghalang cimpanzi daripada mencapai tahap pembelajaran celik
akal. Hal ini sedemikian kerana permasalahan yang diberi haruslah bersesuaian dengan
kebolehan

dan

kemampuan

haiwan

tersebut

untuk

diselesaikan.

Opportunities-PELUANG
Antara peluang yang terdapat dalam eksperimen Wolfgang Kohler ialah pembelajaran
yang dialami sendiri oleh cimpanzi memperkaya pengetahuan dan pengalaman. Hal ini
sedemikian kerana melalui pengalamanlah, mereka dapat mempelajari sesuatu dengan lebih
bermakna dan akan terus mengingati hasil pembelajaran dalam tempoh yang lama kerana mereka
sendiri merasakan situasi itu.

Tambahan pula, cimpanzi dapat membuat tanggapan dan pengamatan sepanjang sesi
pembelajaran. Pengamatan penting untuk merangsang proses pemikiran yang berkualiti.
Seterusnya, pemikiran akan terhasil secara berperingkat-peringkat. Bermula dari permasalahan
yang dihadapi, idea awal akan dibentuk seterusnya digabung jalin dan disusun atur sehingga
menjadi strategi.

32

Pemerhatian dan pengamatan yang dilalui cimpanzi sepanjang tempoh pembelajaran


membolehkan proses berfikir berlangsung sesuai dengan keupayaan sendiri. Jika dibandingkan
dengan haiwan lain, cimpanzi antara haiwan yang cerdik. Justeru, tidak mustahil cimpanzi
berjaya memikirkan cara bagaimana untuk mendapatkan pisang. Misalnya, buluh yang pendek
disambung supaya menjadi panjang untuk mengambil pisang yang berada di luar sangkar.

Pengajaran yang diperoleh cimpanzi disusun selangkah demi selangkah mengikut


kesinambungan sebelum terbentuknya satu hasil atau lebih hasil pembelajaran dalam minda
mereka. Contohnya, cimpanzi menyusun bongkah-bongkah kayu bermula dari satu bongkah
sehinggalah ke bongkah yang terakhir. Kemudian, mereka telah mendapat satu lagi pengetahuan
baru iaitu susunan bongkah kayu yang bertingkat mampu menambah ketinggian mereka dari
paras lantai untuk mengambil pisang yang tergantung.

Proses pembelajaran secara celik akal akan lebih berkesan sekiranya cimpanzi dilazimkan
dengan pelbagai contoh atau latihan yang lebih khusus sekaligus mendorong cimpanzi membuat
generalisasi tentang sesuatu situasi dengan betul. Perlakuan yang tidak terlazim, jika dilazimkan
akan menjadikan cimpanzi terlazim dengan sesuatu pembelajaran.

Eksperimen Kohler ini menggalakkan pemikiran kritikal dalam kalangan cimpanzi untuk
berfikir cara mendapatkan buah pisang yang digantung tinggi dan bagaimana mahu mencapai
pisang yang berada di luar sangkar. Sekiranya tiada proses pemikiran kritikal, pastinya cimpanzi
tidak berjaya mendapatkan pisang yang diingini.

33

Naluri ingin tahu dan menerokai sesuatu dengan lebih mendalam berjaya diterapkan
dalam diri cimpanzi. Hakikatnya, apabila haiwan diberikan satu situasi, mereka akan mengalami
satu situasi iaitu rasa ingin tahu dan akan berusaha menerokai apa yang dialami. Bermula dari
melihat pisang tergantung, cimpanzi mula mencuba pelbagai cara untuk mendapatkan pisang
tersebut. Walaupun telah mencuba berkali-kali, namun penerokaan yang semakin bertambah
berjaya membuatkan cimpanzi mendapatkan pisang tersebut.

Threats-ANCAMAN

Ancaman yang dikenal pasti menerusi eksperimen Wolfgang Kohler ialah tahap
pemikiran haiwan pada masa kini. Dewasa ini kami berpendapat melihat bahawa haiwan
semakin cerdik. Sekiranya eksperimen ini dijalankan kepada cimpanzi, kemungkinan besar
cimpanzi tersebut mampu melakukan yang lebih hebat daripada Sultan dan rakan-rakannya.
Peredaran zaman menjadikan sesuatu berubah ke arah yang lebih hebat. Bentuk eksperimen atau
aktiviti yang diuji kepada haiwan mesti diubah selaras dengan peredaran zaman. Oleh itu, bentuk
eksperimen tidak boleh sama kerana cimpanzi dewasa ini semakin bijak.

2.4.3 Penjanaan dan Pemilihan Pelan Taktikal

Penurunan perancangan ke peringkat bawahan akan dituruti dengan pengenalpastian dan


penjanaan Pelan Taktikal (juga dikenali sebagai Pelan Tindakan). Penggunaan istilah pelan
taktikal adalah selaras dengan pengertian bahawa ia adalah subset kepada strategi. Tambahan
pula, pelan taktikal adalah tindakan yang bersifat jangka pendek, lazimnya tidak melebihi satu
34

tahun. Setiap strategi mempunyai sekurang-kurangnya SATU pelan taktikal. Terdapat juga
kemungkinan bahawa untuk merealisasikan sesetengah strategi, lebih daripada satu pelan
taktikal.
Pelan taktikal yang baik atau tepat dapat dihubungkaitkan dengan strategi-strategi
tertentu, objektif, matlamat dan seterusnya isu-isu strategik yang hendak diselesaikan. Dalam erti
kata yang lain, jika pelan taktikal itu diibaratkan sebagai seorang manusia, maka ia sepatutnya
mengetahui siapakah ibu bapanya, nenek dan moyang sehinggalah kepada rumpun
kekeluargaannya (roots).
Apabila menyenaraikan pelan taktikal, ia perlu disusun mengikut keutamaan di samping
menetapkan tanggungjawab, tempoh pelaksanaan, KPI, sumber dan pelan kontingensi. Kita
boleh menyenaraikan pelan taktikal mengikut bidang kokurikulum/ akademik dan kokurikulum.

2.4.4 Pembinaan Pelan Operasi


Pembinaan pelan operasi adalah proses terakhir dalam pembinaan perancangan strategik. Pelan
operasi adalah perancangan yang terperinci untuk melaksanakan pelan taktikal. Semua pelan
taktikal yang telah disenaraikan perlu diperincikan sebelum dilaksanakan. Dalam erti kata yang
lain, untuk mengoperasi semua pelan taktikal, maka kesemuanya perlu diterjemahkan kepada
pelan operasi terlebih dahulu.
Pelan operasi juga dikenali sebagai kertas kerja ataupun Request for Project (RFP).
Lazimnya pelan operasi mempunyai kerangka seperti berikut
i.

Nama program

ii.

Objektif program (SMART)

iii.

Kumpulan sasaran
35

iv.

Tarikh dan tempoh

v.

Kos

vi.

Proses kerja ( langkah-langkah terperinci termasuk tindakan kontingensi)

vii.

Penilaian pencapaian objektif program

viii.

Tindakan susulan (pembetulan/penambahbaikan)

ix.

Lampiran berkaitan (carta gantt, carta aliran kerja)


Tahap 2

Tahap 1
Semak
hala
tuju
strategi

Tahap 3
Bina
pelan
korporat

PENGLIBATAN
KOMUNITI

Tahap 4
Bina pelan
operasi dan
belanjawan

Konsultas
i dan
maklum
balas

Tahap 6
Tahap 5
Laksanaka
n pelan

Laporan
tahunan
dan semak

2.5. Struktur Organisasi

Struktur organisasi didefinisikan sebagai tugas yang dibahagikan , dikumpulkan dan diselaraskan
secara rasmi. Terdapat enam elemen utama yang perlu diberi perhatian oleh pengurus semasa
mereka bentuk struktur organisasi iaitu pengkhususan kerja, pembentukan jabatan, rantaian
arahan, jarak kawalan kuasa, pemusatan dan pengagihan kuasa dan formalisasi.

36

I. Pengkhususan kerja
Ciri penting pengkhususan kerja ialah daripada keseluruhan tugas yang dilakukan oleh
seorang individu, ia dibahagikan kepada beberapa langkah, dan setiap satu disempurnakan
oleh seseorang individu tertentu . Yang penting individu itu mengkhusus dalam melakukan
sebahagian kerja daripada seluruh aktiviti.
Dalam kebanyakan organisasi, terdapat bahagian kerja tertentu yang memerlukan
kemahiran yang tinggi, manakala yang lain boleh dilakukan oleh pekerja yang tidak dilatih.
Pengurus juga memberi perhatian kepada kelebihan kecekapan yang boleh
diperoleh melalui pengkhususan. Kemahiran pekerja dalam melakukan kerja yang berulangulang akan meningkatkan kecekapan mereka. Masa yang digunakan untuk meletak balik
peralatan yang telah digunakan dan masa untuk mengeluarkan peralatan yang diperlukan
juga dapat dijimatkan. Selain daripada itu, ia adalah lebih murah dan mudah untuk melatih
pekerja bagi melakukan tugas tertentu dan berulang-ulang, terutamanya dalam melakukan
kerja-kerja yang rencam.

II. Pembentukan jabatan.


Dasar yang membahagikan kerja mengikut kumpulan dipanggil pembentukan jabatan. Salah
satu cara untuk membentuk kumpulan ialah aktiviti yang sama fungsinya digolongkan ke
dalam satu golongan yang sama. Cuma fungsi setiap jabatan akan berubah mengikut objektif
dan aktiviti organisasi tersebut. Faedah utama dalam membentuk jabatan ialah seperti
kecekapan yang diperoleh akibat kemahiran yang dikumpulkan.

37

Pembentukan jabatan bertujuan untuk mencapai ekonomi mengikut skala melalui


cara meletakkan pekerja yang mempunyai kemahiran dan hala tujuan yang sama dalam satu
kumpulan. Ia juga boleh dilakukan ke atas kumpulan yang menghasilkan keluaran yang
sama.

III. Rantaian arahan


Rantaian arahan adalah satu hubungan yang tidak terputus daripada kekuasaan pihak atasan
terhadap pekerja bawahan mereka. Ia juga menjelaskan siapa perlu melaporkan kepada
siapa. Terdapat dua konsep terdahulu iaitu kekuasaan dan arahan tunggal yang wujud dalam
rantaian arahan.
Kekuasaan merujuk kepada hal yang diperoleh oleh pengurus untuk
mengeluarkan arahan dan menjangka arahannya sudah dipatuhi. Untuk memudahkan
koordinasi setiap pengurus akan diberikan satu tahap kekuasaan tertentu supaya ia dapat
melaksanakan

tanggungjawab itu. Prinsip arahan tunggal menolong menjamin konsep

hubungan kekuasaan yang tidak putus. Ia menyatakan bahawa seseorang hanya perlu
seorang ketua yang bertanggungjawab ke atasnya secara langsung. Jika arahan tunggal ini
tidak dipatuhi pekerja-pekerja mungkin menghadapi konflik berikutan dengan permintaan
dalam keutamaan yang dikeluarkan oleh lebih daripada seorang ketua.

IV. Jarak kawalan kuasa


Jarak kawalan kuasa yang kecil mempunyai kelebihannya. Dengan memastikan jarak
kawalan kuasa seramai lima atau enam orang pekerja, seorang boleh mengekalkan kawalan
yang ketat. Tetapi jarak kawalan kuasa kecil mempunyai tiga kelemahan utama iaitu kos
38

yang mahal, komunikasi secara menegak menyebabkan lebih kompleks, dan wujud hierarki
yang akan melambatkan proses masa membuat keputusan yang kemudiannya cuba
menyingkirkan pengurusan atasan.
Jarak kawalan kuasa yang semakin luas akan merendahkan kos, mengurangkan
kos perbelanjaan , mempercepatkan masa membuat keputusan, meningkatkan fleksibiliti ,
lebih mendekati pelanggan dan lebih pengagihan kuasa kepada para pekerja. Namun, untuk
memastikan jarak kawalan kuasa yang lebih luas tidak menimbulkan masalah, organisasi
perlu mengeluarkan pelaburan yang besar untuk melatih para pekerjanya. Pengurus sedar
bahawa, jika pekerja tahu tanggungjawab masing-masing dan saling merujuk antara satu
sama lain apabila mempunyai keraguan, pengurus boleh mengawal jarak kawalan kuasa
yang lebih besar.

V. Pemusatan dan pengagihan kuasa


Dalam sesetengah organisasi, pengurus atasan membuat segala keputusan. Pengurus
peringkat yang lebih rendah hanya melaksanakan apa yang diarahkan oleh pengurus atasan.
Bagi sesuatu keadaan yang keterlaluan terdapat organisasi di mana pembuatan keputusan
diserahkan kepada pengurus yang paling hampir dengan situasi tersebut. Keputusan dibuat
oleh pengurus yang paling dekat dengan peringkat tindakan diambil. untuk dengan peringkat
tindakan diambil. Organisasi pertama disebut mengamalkan pemusatan kuasa dan organisasi
kedua mengamalkan pengagihan kuasa.
Istilah pemusatan kuasa merujuk kepada darjah di mana segala keputusan
organisasi berpusat di suatu titik di dalam organisasi. Konsep ini meliputi kekuasaan rasmi
sahaja, iaitu hak diperoleh melalui jawatan atau kedudukan seseorang. Biasanya, jika
39

keputusan organisasi dibuat tanpa mengambil kira pendapat pekerja peringkat rendah,
organisasi tersebut mengamalkan pemusatan kuasa. Sebaliknya, semakin banyak idea dan
pendapat pekerja peringkat bawahan, dipertimbangkan, semakin banyaklah pengagihan
kuasa yang berlaku.
Sesebuah organisasi yang mengamalkan pemusatan kuasa mempunyai ciri-ciri
yang sangat berbeza dengan yang mengamalkan pengagihan kuasa. Dalam sebuah organisasi
yang mengamalkan pengagihan kuasa tindakan yang cepat dapat diambil untuk mengatasi
masalah yang timbul, lebih banyak orang atasan membuat keputusan yang akan
mempengaruhi pekerjaan mereka.
Sesebuah organisasi yang mengamalkan pemusatan kuasa mempunyai ciri-ciri
yang sangat berbeza dengan yang mengamalkan pengagihan kuasa. Dalam sesebuah
organisasi yang mengamalkan pengagihan kuasa tindakan yang cepat dapat diambil untuk
mengatasi masalah yang timbul, lebih banyak orang atasan membuat keputusan yang akan
mempengaruhi pekerjaan mereka.

VI. Formalisasi
Formalisasi merujuk kepada tahap sejauh mana sesuatu tugasan mengikut piawaian
(standardized). Jika sesuatu kerja mempunyai piawaian yang tinggi, tidak akan wujud
perbezaan dalam apa yang perlu dilakukan dan bagaimana ia dilakukan. Pekerja
dijangkakan melaksanakan atau memproses input dengan cara yang sama di antara satu
sama lain. Dalam organisasi yang mengamalkan formalisasi, terdapat huraian kerja yang

40

terperinci, banyak peraturan organisasi dan prosedur kerja yang banyak dinyatakan dengan
jelas sekali.
Jika formalisasi adalah rendah, cara melakukan sesuatu kerja tidak mempunyai
turutan yang perlu dipatuhi pekerja mempunyai kebebasan untuk melaksanakan tugas
mereka. Oleh sebab, kebebasan melaksanakan tugas berkaitan dengan secara formalisasi
diamalkan, pekerja semakin kurang menggunakan pendapatnya untuk melaksanakan
tugasnya. Formalisasi bukan sahaja menghapuskan kemungkinan pekerja terlibat dalam
tingkah laku alternatif, malah juga menghapuskan keperluan pekerja untuk memikirkan
alternatifnya.
Tahap formalisasi berbeza di antara satu organisasi dengan organisasi yang lain.
Sesetengah kerja, sebahagian contoh, memang terkenal dengan formalisasi yang rendah.

2.5.1. Hala Tuju Organisasi


Punca utama kecemerlangan sesebuah organisasi, termasuk sekolah adalah apabila ia dapat
memberikan kepuasan kepada pihak berkepentingan (stakeholders) dan pelanggannya. Definisi
Mandat
(Sumber
kepuasan pihak berkepentingan Analisis
di sini adalah
hasil
apabilakuasa)
sekolah itu memenuhi kriteria-kriteria
Dasar Pendidikan Kebangsaan
yang digariskan olehpihak
berkepentingan.
Kepuasan golongan ini bergantung pada kemampuan
Dasar
Wawasan Negara
Falsafah Pendidikan Kebangsaan
Akta Pendidikan 1996 (550)
Rancangan Pembangunan Pendidikan (2001-2010)
Surat Pekeliling Ikhtisas (SPI)
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam (PKPA)
Perintah Am
Arahan Perbendaharaan

41

organisasi memenuhi tuntutan-tuntutan seperti yang termaktub dalam mandat yang berkaitan .
Jadual 1 di bawah ialah contoh Sumber Mandat untuk sekolah

Sesebuah organisasi perlu membuat analisis mandat terlebih dahulu sebelum merangka
hala tuju dan strategi. Mandat ialah undang-undang atau peraturan yang dikeluarkan oleh
kerajaan (iaitu Kementerian Pelajaran bagi sekolah).
Menurut Bryson (2003), mandat menjelaskan apa-apa yang perlu dilakukan seperti yang
dinyatakan dalam dasar organisasi dan pihak berkepentingan. Sevier (2000) pula menjelaskan
mandat adalah peraturan yang tertulis dan tidak tertulis yang digunakan daam pentadbiran dan
memandu institusi dan pihak berkepentingan dan peraturan ini dikaitkan secara langsung dengan
undang-undang, ordinan, akta, dan piagam. Berdasarkan Kamus Dewan terbitan Dewan Bahasa
dan Pustaka (2005), mandat bermaksud amanah yang diberikan oleh orang ramai , kuasa yang
diberikan oleh pihak yang lebih tinggi, suarat kuasa dan surat perintah, dan kuasa yang diberikan
untuk mentadbir.
Mandat atau dasar kerajaan ini perlu dijadikan ruang lingkup atau batasan dalam
membuat keputusan atau merangka starategi yang berkesan bagi organisasi perkhidmatan awam.

42

Dengan itu, mandat boleh didefinisikan sebagai jangkaan, undang-undang dasar kerajaan,
peraturan, prosedur, dan keperluan-keperluan belanjawan.
Sebagai pengurus, kita perlu meneliti undang-undang dan peraturan-peraturan baharu
kerana ini akan menentukan ruang lingkup atau skop mandat yang diberikan kepada kita untuk
menerajui organisasi. Di Malaysia, antara punca mandat adalah seperti berikut :

Akta Pendidikan

Pelan Induk Pembangunan Pendidikan 2006-2010 (PIPP)

Perintah Am Bab A-G

Arahan Perbendaharaan (AP)

Surat Pekelililing Ikhtisas (SPI)

Pekeliling Kemajuan Perkhidmatan Awam (PKPA)

Bagi melengkapkan perancangan, kita perlu mendapatkan punca mandat yang terkini.
Punca mandat itu lebih baik diasingkan berdasarkan bidang seperti pengurusan kurikulum,
kokurikulum, hal ehwal murid dan sebagainya. Hasil daripada analisis pihak berkepentingan,
dasar dan mandat boleh dijadikan asas untuk membina ( jika penyataan misi masih belum ada)
dan menyemak (jika pernyataan misi sudah wujud) pernyataan MISI organisasi kita.

2.6. Kepimpinan
2.6.1. Definisi Kepimpinan

43

Kepimpinan merupakan suatu proses apabila seorang eksekutif boleh mengarahkan,


membimbing dan mempengaruhi tingkah laku serta kerja-kerja orang lain ke arah pencapaian
matlamat spesifik dalam satu-satu keadaan yang telah ditetapkan. Kepimpinan juga merupakan
keupayaan pengurus untuk menggalakkan orang bawahan agar bekerja dengan penuh yakin dan
bersemangat. Kepimpinan dikaitkan dengan potensi untuk mempengaruhi tingkah laku orang
lain. Ia merupakan kapasiti untuk mempengaruhi satu kumpulan manusia ke arah merealisasikan
matlamat. Pemimpin perlu membentuk visi masa hadapan dan memotivasikan ahli organisasi
untuk mencapai visi tersebut.

Dalam

konteks

sekolah,

pengetua

atau

guru

besar

adalah

pemimpin

dan

bertanggungjawab untuk memastikan setiap guru dan kakitangan sokongan sekolah dapat
digemblengkan tenaga untuk bekerja dengan penuh iltizam dan bersemangat tinggi ke arah
pencapaian misi dan visi sekolah.

2.6.2.Ciri-ciri kepimpinan
i.

ia merupakan proses antara individu iaitu pemimpin ( Guru besar atau pengetua)
akan mempengaruhi dan membimbing pekerja di bawah pentadbirannya (guru
dan kakitangan sokongan) untuk melaksanakan kerja ke arah pencapaian
matlamat organisasi sekolah.

ii.

Ia menggambarkan terdapatnya beberapa kualiti tertentu kepada seseorang seperti


bijak, matang dan berpersonaliti .

iii.

Ia merupakan proses kumpulan melibatkan dua atau lebih individu berinteraksi


antara satu sama lain.
44

iv.

Seseorang pemimpin terlibat dalam membentuk tingkah laku kumpulan arah


pencapaian matlamat organisasi.

v.

Kepimpinan tertakluk kepada situasi. Tidak ada gaya kepimpinan yang terbaik
untuk semua keadaan. Kesemuanya bergantung pada bagaimana sesuatu
keputusan dibuat dan bagaimana sesuatu masalah itu diatasi dan diselesaikan.

2.6.3. Kepentingan Kepimpinan

Kepimpinan merupakan fungsi utama pengurusan yang dapat memaksimumkan kecekapan


pekerja dan pencapaian matlamat organisasi. Perkara-perkara berikut perlu untuk menentukan
kepentingan kepimpinan.
i.

Memperkenalkan tindakan
Pemimpin merupakan individu yang memulakan sesuatu kerja dengan
menjelaskan polisi dan perancangan kepada pekerja bawahan di mana sesuatu
tugasan itu akan bermula.

ii.

Motivasi
Seorang pemimpin memainkan peranan untuk menggalakkan pelaksanaan sesuatu
bidang kerja. Ia akan memotivasikan pekerja bawahannya dengan memberikan
sokongan dan ganjaran.

iii.

Memberikan bimbingan
Seorang pemimpin bukan sekadar menyelia kerja-kerja pengikutnya tetapi turut
memberikan bimbingan tentang peranan mereka. Bimbingan yang diberikan

45

bermaksud mengarahkan pekerja bawahan tentang cara bagaimana mereka perlu


lakukan agar dapat bekerja secara efisien dan berkesan.
iv.

Menimbulkan keyakinan
Rasa yakin merupakan faktor penting yang boleh dicapai melalui penjelasan
tentang beban kerja kepada para pekerja, menjelaskan peranan mereka dan
membimbing mereka menggunakan garis panduan untuk mencapai matlamat
organisasi. Adalah penting juga bagi pemimpin untuk mendengar keluhan
masalah yang dihadapi oleh bawahan.

v.

Membina semangat
Semangat bekerja menggambarkan keadaan kesediaan pekerja untuk bekerjasama
dalam pekerjaan mereka, menjadikan mereka lebih yakin dan bagaimana
pemimpin cuba memenangi kepercayaan mereka. Seorang pemimpin boleh
menjadi pembina semangat dengan cara mendapatkan kerjasama pengikutnya
agar mereka dapat mempamerkan keupayaan mereka untuk mencapai matlamat
organisasi.

vi.

Membina persekitaran bekerja


Pihak pengurusan perlu memastikan kerja-kerja dilakukan oleh kakitangan
organisasi. Persekitaran kerja yang efisien dapat membantu pertumbuhan yang
sihat. Oleh itu, perhubungan sesama manusia perlu dititikberatkan oleh seseorang
pemimpin. Pemimpin perlu mewujudkan hubungan personel dengan kakitangan
bawahannya dan seharusnya mendengar masalah mereka serta menyelesaikannya.
Ia perlu melayan kakitangan bawahan sebagai individu.

vii.

Koordinasi
46

Koordinasi boleh dicapai dengan mengambil kira penyelarasan kepentingan


peribadi dengan kepentingan organisasi . Koordinasi boleh dicapai melalui
penyelarasan yang efektif yang seharusnya menjadi matlamat seorang pemimpin.

2.6.4. Gaya-gaya Kepimpinan

Tidak ada pemimpin yang mempunyai sikap dan perspektif yang sama antara satu sama lain.
Sebahagiannya akan menggunakan gaya tegas dan sebahagian lagi menggunakan gaya
perkongsian dengan pengikut. Oleh itu, tidak semua pemimpin akan menggunakan cara yang
sama dalam pengurusan mereka. Gaya kepimpinan mereka adalah berbeza. Gaya kepimpinan ini
berubah bergantung pada jenis kumpulan manusia yang berinteraksi dengan pemimpin. Gaya
yang paling baik ialah gaya yang dapat memastikan pemimpin mendapat perkhidmatan yang
terbaik daripada kakitangan bawahannya.

Lewin, Lippitt dan White (1939) telah mengenal pasti tiga gaya kepimpinan iaitu gaya
Laissez Faire, Demokratik dan Autokratik ( Autoritarian ).

2.6.4.1 Gaya Kepimpinan Laissez Faire


Kepimpinan Laissez Faire juga dikenali sebagai kepimpinan delegatif. Bentuk
kepimpinan

sedemikian

merupakan

satu

membolehkan pemimpin mendeligasikan

jenis

gaya

kepimpinan

yang

kerja kepada orang bawahan dan

pekerja bawahan ini membuat keputusan sendiri tentang kerja-kerja mereka tanpa
perlu merujuk kepada pemimpin. Dalam konteks sekolah guru-guru dibenarkan
47

membuat apa juga keputusan berkaitan pengajaran dan pembelajaran. Pengetua


atau guru besar hanya menumpukan aspek rasional dan intelektual kerjanya
sendiri dan tidak memfokuskan kepada aspek pengurusan sekolah. Guru-guru
disarankan untuk mengemukakan cadangan dan pandangan yang akan
meninggalkan kesan yang baik kepada sekolah dan gurulah yang akan
melaksanakannya sendiri. Gaya kepimpinan ini hanya akan berkesan sekiranya
pekerja bawahan mempunyai kemahiran bekerja yang tinggi, berpengalaman
luas , setia dan bijak dalam menjalankan tugas.

Ciri-ciri kepimpinan Laissez Faire


a. Pengetua atau Guru Besar tidak atau hanya memberikan sedikit
panduan dan bimbingan dalam pengurusan kerja.
b. Guru-guru dan staf sokongan mempunyai kebebasan mutlak untuk
membuat apa jua keputusan berkaitan kerja mereka.
c. Pengetua atau Guru Besar hanya menyediakan peralatan dan sumber
yang diperlukan seperti kewangan dan tenaga kerja.
d. Pekerja (guru) dijangka dan diharapkan dapat menyelesaikan masalah
mereka sendiri.

Kebaikan gaya kepimpinan Laissez Faire

Kepimpinan gaya Laissez Faire akan berkesan sekiranya semua pekerja

48

bawahan ( guru dan staf sokongan) merupakan pekerja yang berkemahiran tinggi ,
bermotivasi dan berupaya untuk menunaikan tanggungjawab dengan baik dan
berkesan. Meskipun gaya ini menggambarkan ciri Lepas Tangan pemimpin ,
namun masih terdapat ramai pemimpin sekolah yang masih bersikap terbuka
untuk mendengar pandangan daripada guru-guru dan pekerja bawahan.

Kelemahan gaya kepimpinan Laissez Faire

Gaya kepimpinan Laissez Faire adalah tidak baik dalam situasi apabila para
pekerja bawahan tidak mempunyai kemahiran serta pengetahuan yang mencukupi
untuk menjalankan tugas mereka atau tidak mempunyai pengalaman untuk
membuat sesuatu keputusan terutamanya keputusan yang melibatkan pencapaian
akademik dan pembentukan tingkah laku bermoral murid-murid. Sesetengah guru
dan staf sokongan tidak berkeupayaan untuk menetapkan tarikh akhir sesuatu
tugas yang perlu disiapkan, tidak mampu menguruskan projek atau aktiviti
pengajaran

dan pembelajaran serta tidak dapat membuat keputusan sendiri.

Dalam situasi begini, projek atau aktiviti yang direncanakan akan menyimpang
daripada matlamat asalnya dan mungkin tidak dapat diselesaikan pada tarikh yang
ditetapkan apabila tenaga kerjanya tidak mendapat bimbingan yang secukupnya
daripada pemimpin..

2.6.4.2. Demokratik

49

Pemimpin akan menggalakkan pengikutnya untuk memainkan peranan penting


dalam proses membuat keputusan walaupun keputusan muktamad sebenarnya
terletak pada pemimpin. Pemimpin akan memberikan bimbingan kepada pengikut
atau pekerja bawahan tentang apa yang perlu dilakukan dan bagaimana
melakukannya sedangkan pengikut serta dibenarkan mengemukakan cadangan
lain untuk menyelesaikan gaya demokratik merupakan salah satu gaya
kepimpinan yang paling berkesan untuk diamalkan di sekolah.

2.6.4.3. Autokratik ( Autoritarian)


Gaya kepimpinan Autokratik atau dikenali juga sebagai Autoritarian. Dalam gaya ini seorang
pemimpin mempunyai kuasa penuh ke atas pekerja bawahannya. Kakitangan bawahan tidak
mempunyai hak untuk memberikan idea atau cadangan walaupun idea dan cadangan tersebut
adalah baik untuk organisasi. Kakitangan bawahan juga tidak berhak membuat kritikan atau
mempersoalkan tindakan pemimpin. Hanya pemimpin sendiri yang akan membuat keputusan
dan memastikan semua kerja dilaksanakan.

Ciri-ciri kepimpinan Autokratik ( Autoritarian)

a. Tidak ada atau hanya sedikit sumbangan idea dan cadangan daripada pekerja
bawahan.
b. Pemimpin yang akan membuat segala keputusan.
c. Pemimpin menjelaskan semua bentuk proses dan kaedah bekerja.

50

d. Pekerja bawahan jarang sekali diberikan kepercayaan untuk membuat


keputusan atau melaksanakan tugas-tugas penting.

Kebaikan pemimpin Autokratik ( Autoritarian)

Dalam keadaan tertentu, kepimpinan autokratik juga akan mendatangkan faedah kepada
organisasi terutamanya apabila keputusan segera perlu dibuat tanpa perlu bertanyakan pendapat
kakitangan bawahan yang ramai bilangannya. Sesetengah projek memerlukan bimbingan yang
kuat untuk membolehkan kerja-kerja dilaksanakan dengan berkesan dan cepat.
Dalam situasi kita bekerja untuk melaksanakan sesuatu projek tetapi didapati terpesong
daripada matlamatnya disebabkan kelemahan kepimpinan serta ketidakupayaan pemimpin
menetapkan tarikh akhir untuk melengkapkan projek maka seorang pemimpin yang kuat akan
menggunakan gaya autokratik, untuk membolehkannya memberikan tugas atau kerja kepada
kakitangan lain dan menetapkan tarikh akhir untuk melengkapkan projek.

Dalam situasi yang agak tertekan, seperti terdapat konflik sesama guru atau antara guru
dan staf sokongan, para kakitangan sekolah lebih cenderung untuk memilih pemimpin
autokratik. Kepimpinan autokratik akan membuatkan guru dan staf sokongan memberikan
tumpuan kepada kerja masing-masing tanpa mereka perlu memikirkan tentang membuat
keputusan yang kompleks . Dengan gaya kepimpinan autokratik, kakitangan sekolah akan dapat
meningkatkan kemahiran untuk melaksanakan sesuatu tugasan tertentu, dan akan memberikan
faedah kepada seluruh sekolah

51

Kelemahan gaya kepimpinan Autokratik ( Autoritarian)

Kelemahan gaya kepimpinan Autokratik ( Autoritarian) di sekolah adalah ia akan menyebabkan


guru sentiasa menarik diri atau sentiasa mencari alasan untuk tidak melakukan kerja seperti
sengaja tidak hadir pada waktu kokurikulum atau semasa melaksanakan aktiviti sekolah seperti
sukan tahunan dan sebagainya.

Pemimpin yang menyalahgunakan kuasa autokratik sering kali dianggap suka mengawal
dan bersikap diktator

dan akan menyebabkan timbul rasa geram dalam hati kakitangan

bawahannya. Disebabkan pemimpin akan membuat keputusan tanpa mendapatkan pandangan


kakitangan bawahan, sebarang idea dan cadangan yang bernas dan kreatif tidak akan dapat
disalurkan , dan akan menjejaskan pelaksanaan kerja.

Gaya autokratik akan berkesan sekiranya bentuk tugasan atau kerja yang perlu dilakukan
bersifat monotonous , tidak memerlukan kemahiran tinggi atau bersifat rutin atau untuk
melaksanakan projek jangka pendek dan berisiko tinggi. Selain itu, keberkesanan pelaksanaan.

2.7. Kewangan
2.7.1. Pengurusan Kewangan Sekolah

Sekolah ialah institusi masyarakat yang diwujudkan bagi memberikan perkhidmatan dalam
khususnya pendidikan. Pengetua bertanggungjawab sebagai pengurus kewangan sekolah perlu
memahami dan mematuhi semua prosedur kewangan di sekolah. Oleh sebab itu, pengurus
kewangan sekolah adalah satu lagi perkara penting kepada setiap pengetua di sekolah. Kewangan
52

sebaiknya dilaksanakan mengikut peraturan-peraturan yang ditetapkan oleh Kementerian


Pendidikan Malaysia. Pengurusan yang tidak jelas mengikut peraturan kewangan akan
menjejaskan perjalanan sekolah secara keseluruhannya. (Ibrahim Mamat, 2001:204)
Pengurusan kewangan penting bagi membolehkan pengetua menyelia kerja-kerja yang
melibatkan kewangan sekolah yang dijalankan oleh staf sokongannya dengan kerjasama guruguru. Seseorang pengetua juga mesti ingat bahawa tanggungjawab sebenar dan terakhir dalam
urusan kewangan terletak pada dirinya. Selain itu, sebarang penyelewengan membawa padah
yang besar kepada pengetua sendiri.

2.7.1.1. Garis Panduan Kewangan Sekolah

Sekolah ialah sebuah institusi pendidikan yang pentadbiran harta dan kewangannya adalah
tertakluk kepada peruntukan yang terdapat di bawah Akta Pendidikan 1961 dan Accounts &
Audits Rules 1962. (KPM,1994:01). Di bawah peruntukan tersebut, pihak sekolah dikehendaki
menyimpan akaun-akaun dan rekod-rekod lain yang berkaitan dengannya dengan sempurna serta
menyediakan dan mengemukakan satu penyata akaun berkenaan tahun kewangan yang baru
berlalu kepada pihak audit tidak lewat daripada 31 Mac pada tiap-tiap tahun.
Seksyen yang berkaitan di bawah Akta Pendidikan berkenaan

perkara ini berbunyi

seperti yang berikut, Seorang pengurus atau penyelia atau orang lain yang bertanggungjawab
terhadap pengurusan sesebuah institusi pendidikan yang dibantu, harus mempunyai sebab bagi
menyimpan akaun yang sempurna dan rekod-rekod lain dalam bentuk yang diperlukan oleh
pihak kementerian untuk semua perkara kewangan yang berkaitan dengan institusi pendidikan
53

yang dibantu dan harus sudah menyediakan dan menyerahkan satu penyata akaun tahunan
penyata kewangan sebelum ini dengan segera tidak lewat daripada 31 Mac pada setiap tahun.
Walau bagaimanapun mengikut Surat Pekeliling kewangan Bil 4/88 pihak sekolah
dikehendaki mengemukakan penyata akaun tersebut satu bulan lebih awal iaitu pada 28 Februari
atau 29 Februari tahun berikutnya ( yang mana berkenaan). Ini adalah bertujuan membolehkan
pelarasan atau pembetulan dibuat pada penyata akaun tersebut apabila didapati perlu.

2.7.2 Kumpulan Wang Sekolah

Kumpulan Wang Sekolah adalah peruntukan yang dipertanggungjawabkan kepada pengetua/guru


besar sekolah bagi diuruskan dengan efisien dan teratur. Wang yang diperuntukkan ini adalah
sumber kewangan kerajaan dan juga bukan kerajaan. Oleh itu, wang itu mustahak diuruskan
mengikut peraturan yang ditetapkan.

Kumpulan Wang Sekolah terbahagi kepada tiga kumpulan iaitu ;


i.

Kumpulan Wang Kerajaan

ii.

Kumpulan Wang SUWA (Sumber Wang Awam)

iii.

Kumpulan wang Asrama

Tiap-tiap kumpulan wang ini diselenggarakan secara berasingan yang lazimnya satu
akaun bank akan dibuka bagi setiap kumpulan wang tersebut bagi menguruskan kira-kira urus
niaga yang berlaku.

54

Selain itu, terdapat juga wang daripada Persatuan Ibu Bapa Guru (PIBG) yang
dikendalikan oleh PIBG sendiri. Tiap-tiap kumpulan itu diselenggarakan secara berasingan dan
biasanya dibuka satu akaun bank bagi setiap kumpulan wang itu bagi menyelenggarakan urus
niaga yang berlaku. Bagi sekolah yang kecil enrolmennya, satu akuan adalah memadai bagi
menguruskan semua urusan kewangannya.

2.7.3 Kumpulan Wang Kerajaan

Kumpulan Wang Kerajaan merupakan semua penerimaan yang diperoleh daripada bantuan dan
pemberian kerajaan. Pemberian ini dibuat dalam pelbagai bentuk. Sebahagian besar wang
disalurkan

melalui bantuan per kapita yang diberi berdasarkan bilangan pelajar. Secara

umumnya, ia digunakan bagi keperluan pengajaran dan pembelajaran serta penyelenggaraan


sekolah secara keseluruhannya. Antara punca kewangan yang diperakuankan dalam kumpulan
wang kerajaan termasuklah ;
i.

Bantuan pendidikan (pelajaran/per kapita) daripada kerajaan.


Bantuan per kapita (Per Capita, Grant-PCG) adalah satu bantuan kewangan yang
diperuntukkan kepada setiap murid sekolah sama ada sekolah yang bertaraf sekolah
kerajaan ataupun Sekolah bantuan kerajaan. Ia meliputi PCG mata pelajaran dan PCG
bukan mata pelajaran. Selaras dengan perkembangan dan keperluan semasa seksor
pendidikan masa kini. Berdasarkan kumpulan PCG mata pelajaran, ia telah dipecahkan
kepada empat iaitu teras, wajib, tambahan/bahsa asing dan elektif. Manakala PCG bukan
mata pelajaran pula terbahagi tiga iaitu pusat sumber sekolah, bimbingan dan kaunseling

55

serta lain-lain perbelanjaan berulang tahun atau perbelanjaan khas. ( LPBT/LPK)


Sekolah, LPBT/LPK Asrama dan PCG bagi aktiviti prasekolah.

Peruntukan PCG yang diterima oleh sekolah hendaklah dibelanjakan pada tahun
semasa dan tidak melebihi 10 peratus daripada jumlah asal PCG yang diterima dalam
tahun berkenaan yang dibenarkan dibawa ke tahun hadapan.
Bantuan per kapita mata pelajaran bagi teras, wajib, tambahan/ bahasa asing dan
elektif yang diterima oleh sekolah hendaklah dibelanjakan bagi maksud perbelanjaan :
a. Pembelian peralatan kecil dan bahan habis guna (termasuk kertas Braile) bagi
pengajaran dan pembelajaran.
b. Pembelian buku rujukan ensiklopedia, perisian, video tape dan lain-lain yang
bersesuaian dengan pengajaran dan pembelajaran.
c. Penyelenggaraan peralatan termasuk komputer yang digunakan untuk pengajaran
dan pembelajaran.
d. Keceriaan berunsurkan pendidikan seperti taman sains, taman herba dan lain-lain
yang boleh memberikan pengukuhan kepada program pengajaran dan
pembelajaran.
e. Program berunsurkan pendidikan yang boleh memberikan pengukuhan kepada
proses pengajaran dan pembelajaran sama ada semasa cuti persekolahan ataupun
hari persekolahan.
f. Perolehan harta modal adalah tidak dibenarkan.

Bantuan per kapita bukan mata pelajaran :


56

a.

Pusat Sumber Sekolah


Bantuan per kapita bukan mata pelajaran bagi Pusat Sumber Sekolah meliputi

perbelanjaan bagi perpustakaan dan pusat sumber pendidikan. Ia hendaklah


dibelanjakan bagi maksud perbelanjaan:

Pembelian peralatan kecil dan bahan habis guna bagi tujuan pengajaran
dan pembelajaran.

Pembelian buku rujukan, ensiklopedia, perisian, video tape dan lain-lain


yang bersesuaian untuk pengajaran dan pembelajaran

Penyelenggaraan peralatan termasuk komputer yang digunakan untuk


pengajaran dan pembelajaran

Program berunsurkan pendidikan yang boleh memberikan pengukuhan


kepada proses pengajaran dan pembelajaran sama ada semasa cuti sekolah
ataupun hari persekolahan.

Perolehan harta modal adalah tidak dibenarkan

Program Pendidikan Khas Integrasi- melengkapkan stesen pembelajaran


bagi program pendidikan khas integrasi.

b.

Bimbingan dan kaunseling


Bantuan per kapita bukan mata pelajaran bagi Bimbingan dan Kaunseling
Sekolah hendaklah dibelanjakan bagi maksud perbelanjaan:

Pembelian buku rujukan, ensiklopedia, perisian, video tape dan lain-lain yang
bersesuaian untuk pengajaran dan pembelajaran.

57

Program dan lawatan berunsurkan pendidikan yang boleh memberi


pengukuhan kepada proses pengajaran dan pembelajaran sama ada semasa
cuti persekolahan ataupun hari persekolahan

Penyelenggaraan

peralatan termasuk komputer yang digunakan untuk

pengajaran dan pembelajaran.

Bayaran perkhidmatan penceramah luar mengikut kelayakan dalam


peraturan-peraturan kewangan yang sedang berkuat kuasa.

c.

Bayaran sewaan yang berkaitan dengan program bimbingan dan kaunseling.

Perolehan harta modal adalah tidak dibenarkan.


LPBT/LPK Sekolah

Bantuan per kapita bukan mata pelajaran bagi LPBT/LPK Sekolah hendaklah
dibelanjakan bagi maksud perbelanjaan:
Bayaran bil telefon, air, elektrik, telegram, setem, interen, dan
pembetungan
Pembaikan kecil sekolah
Penyelenggaraan perabot dan peralatan kelengkapan pejabat termasuk
komputer.
Perkhidmatan percetakan untuk pengurusan sekolah dan bahan pengajaran
dan pembelajaran
Perkhidmatan pengiklanan.
Pengangkutan barang-barang
Pembelian bahan bakar, bahan habis guna dan ubat.
58

Perbelanjaan bagi keraian yang melibatkan lawatan pihak luar ataupun


urusan rasmi.

d.

LPBT/LPK Asrama

ii.

Bantuan biasiswa kerajaan

iii.

Bantuan Rancangan Makanan Tambahan/ Rancangan Amalan Makanan dan Pemakanan.

iv.

Bantuan Gotong-royong/ modal

v.
2.7.4. Perbelanjaan dan Pembayaran
Definisi pembelian kerajaan ialah membeli barangan atau perkhidmatan dengan
penggunaan peruntukan kerajaan. Pembelian perlulah dirancang dan mengambil kira jumlah
peruntukan kerajaan. Pembelian perlulah dirancang dan mengambil kira jumlah peruntukan yang
akan diperoleh, kuantiti yang diperlukan, kualiti barangan serta khidmat lepas jualan, kesesuaian
barang dan yang mustahak sekali ialah ianya patuh kepada arahan-arahan , peraturan-peraturan
serta dasar kerajaan. Dokumen-dokumen yang terlibat ialah borang permintaan , pesanan rasmi
(pesanan tempatan), nota serahan, bil atau invois, baucer. Rekod-rekod yang terlibat ialah Buku
Vot, Buku Daftar pembelian dan Pemiutang, Borang-borang stor.
Definisi Tatacara pembayaran ialah langkah-langkah yang perlu dipatuhi oleh sekolah
untuk melakukan pembayaran bersandarkan kepada Arahan perbendaharaan yang sedang berkuat
kuasa. Pembayaran yang akan dilakukan oleh sekolah ini boleh diambil dari mana-mana

59

peruntukan yang dibenarkan. Tatacara Pembayaran yang dilakukan oleh Pembantu Tadbir dan
disahkan oleh pengetua memenuhi AP. 92-110 adalah seperti berikut:
a)
b)
c)
d)
e)

Bil atau invois diterima dalam bulan berikutnya barangan dibekalkan


Dibayar tidak lewat dari sebulan daripada tarikh menerima invois.
Pesanan tempatan (LPO) dan invois disahkan dengan sewajarnya oleh pengetua
Sediakan baucer bayaran dan rekod dalam Buku Vot
Kemas kinikan Daftar pembelian dan Sipiutang atau Bil.

2.7.5. Perbezaan Pesanan Dan Pembelian


Pesanan dan pembelian ialah dua proses yang berbeza. Pesanan ialah proses memesan
barangan atau perkhidmatan yang dikehendaki setelah menimbang keperluan berasaskan
mustahak, penting dan utama serta mengambil kira peruntukan sedia ada, kegunaan, stok masih
ada, tempat simpanan, tempoh perolehan, pembekal, ketahanan barangan dan pasaran. Setelah
semua factor diambil kira maka pembelian bolehlah dilakukan dengan memesan terlebih dahulu.
Pengetua mengarahkan Pembantu Tadbir melakukan pesanan dengan menghantar Borang
Pesanan kepada pembekal. LPO dihantar balik oleh pembekal kepada pihak sekolah. Sekolah
membuat pembayaran kepada barangan dan perkhidmatan tadi dan penerimaan barangan dari
pembekal. Penerimaan akan dilakukan oleh Pembantu Tadbir dengan menyemak butiran dengan
LPO dan invois yang dihantar.
Kecacatan disenaraikan dan diasingkan untuk dikembalikan kepada pembekal.
Pengesahan dilakukan di atas LPO dan invois. Pembantu Tadbir juga akan merekodkan barangan
tersebut dan seterusnya penyimpanan barangan tersebut ke tempat yang selamat bergantung
kepada kategori barangan sangat menarik, menarik dan tidak menarik, ketahanan barangan dan
kebahayaan barangan tersebut.
60

2.7.6. Proses Pembelian Dan Pembayaran


i.

Memaklumkan kepada pembantu tadbir, ketua panitia dan ketua unit untuk

ii.

mengemukakan keperluan tahunan masing-masing


Merancang pembelian dan menentukan status keperluan, kuantiti dengan
mengambil kira peruntukan, kegunaan, stok masih ada, tempat simpanan, tempat

iii.

perolehan, pembekal, ketahanan barang dan pasaran.


Menentukan cara perolehan, sama ada pembelian melalui kontrak pusat, tunai

iv.

runcit, pembelian terus melalui sebut harga atau melalui tender.


Memesan dengan mengeluarkan pesanan tempatan (LPO) , mengikut tatacara dan

v.

peraturan yang sepatutnya dan memanjangkan kepada pembekal.


Menerima barang, membuat penyemakan dari segi item, kuantiti, ketiadaan

vi.

kecacatan serta membuat pengesahan penerimaan (pesanan penghantaran)


Mengkategorikan barang, menyimpan di tempat yang sesuai,

vii.

menyelenggarakan rekod.
Menerima invois, membandingkan dengan pesanan tempatan , menyediakan

serta

baucer untuk pembayaran (tempoh sebulan daripada tarikh menerima invois),


serta merekod dalam buku vot. Baucer difailkan mengikut kumpulan wang
mengikut siri urutan.

2.7.7. Kawalan
Benar dan saksama dalam konteks pengurusan kewangan sekolah adalah merujuk kepada
sejauh mana ia mematuhi prinsip-prinsip perakaunan diterima umum, akta-akta serta pekeliling
kewangan, Arahan Perbendaharaan, dasar-dasar dan peraturan-peraturan yang ditetapkan oleh
Kementerian Pendidikan. Setiap urus niaga mestilah dibuat dengan kelulusan dan dibuat atas
kepentingan sekolah serta disokong dengan bukti-bukti yang objektif (dokumen sokongan ).

61

Perbelanjaan yang dibuat daripada sesuatu kumpulan wang tersebut hendaklah selaras dengan
tujuan sesuatu bantuan atau berkaitan dengan kumpulan wang tersebut sahaja.
Kawalan Dalaman adalah merujuk kepada semua langkah-langkah kawalan yang
diwujudkan dalam sesebuah organisasi untuk memastikan aktiviti-aktiviti organisasi itu berjalan
dengan lancar untuk mencapai matlamat organisasi, melindungi asset-aset serta memperoleh
rekod yang tepat dan boleh dipercayai.
Kawalan Dalaman terdapat dalam pelbagai bentuk, antaranya ialah kaki tangan yang
cekap, pertukaran, pusingan kerja, cuti tahunan, penentuan tanggungjawab, pengasingan
tanggung jawab, dokumen sokongan sebagai bukti, adanya

semakan dalaman semasa

penyediaan baucer dan cek oleh kerani dan pengetua, serta pemeriksaan ke atas Buku Vot,
baucer, LPO oleh jawatan kuasa audit dalaman pada penghujung setiap bulan.
2.7.7.1. Tanggungjawab Pengawal/Pengetua
Pengetua yang telah dipertanggungjawabkan untuk menguruskan kewangan kerajaan
pada peringkat sekolah haruslah mematuhi Arahan Perbendaharaan, Pekeliling Jabatan Akauntan
Negara dan Pekeliling Kementerian Pendidikan berhubung tatacara kewangan. Sebelum sesuatu
pembelian dilakukan, pengetua perlulah memastikan perkara-perkara berikut dipatuhi iaitu:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Memahami dan mematuhi peraturan


Menentukan peruntukan mencukupi
Membuat perancangan yang lebih awal
Memberitahu pihak berkenaan mengenai pembelian
Menyimpan akaun dan rekod-rekod yang diwajibkan
Menyelia, menyelenggara dan mengawal barangan/ perkhidmatan yang dibeli
Membayar mengikut peraturan yang ditetapkan
Membuat kajian pasaran

2.7.8. Audit
62

Audit adalah perkara penting dalam sesebuah organisasi. Audit amat penting dalam
mengekalkan akauntabiliti. Di peringkat sekolah, pengauditan menjurus kepada kewangan yang
melibatkan sumber kewangan kerajaan. Sumber wang kerajaan lebih dititikberatkan berbanding
dengan sumber kewangan yang lain. Pengauditan kewangan di sekolah terbahagi kepada
beberapa peringkat iaitu audit dalaman dan audit luaran.
Audit dalaman biasanya dilakukan oleh guru-guru yang dilantik oleh pengetua. Guruguru ini mempunyai pengalaman dalam Prinsip Akaun atau perdagangan. Pengauditan Luaran
dilakukan oleh pegawai yang datang dari jabatan Pendidikan Negeri. Pegawai-pegawai ini akan
memastikan pengurusan berjalan dengan lancar.
Fungsi utama pengauditan dalam pengurusan kewangan sekolah ialah:
Mengkaji dan menilai operasi pengurusan kewangan sekolah diuruskan dengan
teratur bagi memastikan dasar, peraturan dan undang-undang yang digubal oleh
Kementerian pelajaran dipatuhi oleh pihak pengetua.
Mengkaji dan menilai operasi-operasi pengurusan dari segi kesempurnaan,
kemampuan, kecekapan, keberkesanan dan ekonominya.
Menentukan kekukuhan, kesempurnaan dan kemampuan rekod-rekod dan sistem
maklumat dan pengurusan serta system kawalan dalaman.
Membuat laporan hasil pengauditan dan mengesyorkan langkah-langkah yang
sistematik kepada Pusat Tanggungjawab.
Menyiasat secara khusus sekiranya berlaku sebarang penyelewengan menurut
arahan Ketua Setiausaha Kementerian Pelajaran
Membantu Perbendaharaan Negara bagi memantapkan lagi dasar, prosedur,
sistem dan skop audit dalam.
Bahan yang hendak diaudit:
63

Buku tunai bagi semua Kumpulan wang yang dikendalikan


Buku kedatangan murid dan penyata bulanan termasuk tahun sebelum dan tahun
semasa
Buku stok dan buku daftar harta sekolah
Buku resit terimaan
Buku kegunaan telefon
Buku perbelanjaan pos
Buku panjar wang runcit
Buku rekod penghuni asrama (jika ada)
Penyata bank, slip masuk bank, pangkal cek termasuk bulan Januari
Sijil simpanan tetap, sijil baki akhir bank, sijil pelaburan lain
Baucer penerimaan bantuan pelajaran dan lain-lain peruntukan kerajaan
Dokumen-dokumen penyokong setiap pembayaran(bil/invois)
Dokumen-dokumen berhubung dengan semua jenis biasiswa
Dokumen-dokumen berhubung dengan perjanjian
Surat kelulusan JPN/Bahagian Teknik dan Vokasional termasuk viremen hapus
kira dan sebagainya.
Buku rekod jualan, belian bagi projek yang dikendalikan
Penyata kira-kira seperti pada 31 Disember dari syarikat-syarikat yang berurus
niaga dengan sekolah
Dokumen-dokumen berkaitan dengan projek bantuan modal/gotong-royong
Majalah sekolah (jika diterbitkan)
Lain-lain dokumen yang diperlukan ialah:

Jadual pecahan akaun belum terima dan akaun belum bayar seperti pada 31

Disember
Senarai stok
Surat pengakuan
Boring serahan guru/daftar kutipan harian
Sijil baki bank pada 31 Disember dari pihak bank

Selain itu terdapat juga kertas-kertas kerja yang dikehendaki iaitu:

Penerimaan dan pendapatan


Pembayaran dan perbelanjaan

64

2.7.8.1. Kesilapan dalam pengurusan kewangan sekolah


Antara kelemahan dan kesilapan yang sering ditemui oleh Juruaudit sekolah iaitu:

Wang belum dibank


Akaun belum bayar
Pungutan tanpa mengeluarkan resit
Baucer bayaran tanpa dokumen sokongan
Perbelanjaan tanpa kebenaran
Pembelian melebihi had
Peruntukan tidak dibelanjakan
Buku daftar kedatangan murid tidak dikemas kini
Lebih bayaran gaji dan elaun

2.7.8.2. Cara meningkatkan mutu pengurusan kewangan di sekolah


Terdapat beberapa strategi yang telah diambil bagi meningkatkan mutu pengurusan kewangan di
sekolah. Antaranya ialah:
Memperkemaskan sistem pengauditan di Pejabat Audit Sekolah
Mengadakan program latihan bagi meningkatkan prestasi kerja
Meningkatkan penggunaan computer dan sistem perisian yang lebih mantap dan
canggih
Kemas kini peraturan dan prosedur dan memastikan ia dipatuhi
Kesimpulannya prosedur yang telah ditetapkan perlu dipatuhi untuk meningkatkan kecekapan
pengurusan kewangan di sekolah. Oleh itu, tanggungjawab yang dipikul oleh pihak pengurusan
terutamanya pengetua tidak boleh dipandang ringan. Sebagai satu pasukan kita haruslah bekerja
65

sama untuk memastikan pengurusan kewangan dilakukan dengan cekap dan berkesan untuk
memastikan pengurusan kewangan dilakukan dengan cekap dan berkesan dan oleh itu
tanggungjawab semua pihak amat diperlukan.

66