Anda di halaman 1dari 16

MEMBANGUN PEMBERDAYAAN KARYAWAN DALAM ORGANISASI

Heru Susilo
ABSTRAK
Organisasi masa depan, adalah organisasi yang sarat dengan knowledge workers yang dapat
menciptaan produk dan jasa dengan menggunakan smart technology. Manajer perlu memandang
karyawan sebagai sumber daya yang secara optimum mampu memberikan kontribusi di dalam
perwujudan visi organisasi. Oleh karena itu, manajer perlu mengubah mindset mereka dalam
memandang karyawan, agar pas dengan smart technology yang digunakan oleh organisasi. Ada
persyaratan dasar yang harus dimiliki oleh manajer dalam memandang karyawan yakni (1)
Karyawan adalah manusia,(2) Orang pada dasarnya baik, (3) Birokrasi membunuh inisiatif, dan (4)
Tugas manajer adalah menyediakan pelatihan, teknologi, dan dukungan bagi karyawan.
Seorang manajer yang memberdayakan harus menjadi seseorang konselor atau penasihat
bagi tim dan individu individu pada suatu organisasi. Tugas manajer bukan dikaitkan dengan
pemecahan masalah atau mencari jawaban jawaban, melainkan tugas seorang manajer adalah
membantu orang orang memahami dengan jelas bagaimana mereka mengelola suatu situasi.Tugas
manajer bukanlah memberikan perintah, namun mengartikulkasikan tujuan tujuan atau visi
bersama dan mendorong karyawan untuk bersama sama meraihnya.
ABSTRACT
Future organization is an organization that full of knowledge workers, which can create
product and service using smart technology. The manager needs to point his worker as human
resource that can give optimum contribution in order to reach organization vision. Because of that,
manager needs to change their previous mindset in pointing their worker, in order to match it with
smart technology which is use by the organization. There are some basic requirements that must be
owned by the manager to point their workers; (1) Worker is a human. (2) Basically human is good.
(3) Bureaucracy kills initiative. (4) The managers job is to prepare training, technology, and
support for their worker.
The manager who uses human resource must become a counselor or advisor for team and
each individual in certain corporation. Managers job is not related to problem solver, or searching
for the answer, but managers job are help people to understand clearly how to manage certain
situation. Managers job is not give an order, but articulate purposes and vision, and support worker
to reach it together.
Kebutuhan masyarakat yang semaikin beragam dan kompleks membawa konsekuensi pada
organisasi untuk kerja keras mengerahkan segala strategi, metode, teknik dan segala upaya lain agar
kebutuhan masyarakat dapat terpenuhi secara memuaskan. Pergeseran teknologi yang digunakan
dari hard automation ke smart technology yang dikuasai oleh masyarakatpun membawa
konsekuensi bagi organisasi memiliki kualitas pekerja tertentu untuk dapat mengoperasikan
teknologi tersebut secara efektif agar menghasilkan aded value bagi masyarakat/customers.
Organisasi sudah semestinya memiliki human resource yang mumpuni dan memiliki kompetensi
yang sesuai dengan kebutuhan dan kualitas custumer yang senantiasa meningkat. Human resource
inilah yang disebut dengan knowledge workers. Hanya knowledge workers yang mampu
menjadikan smart technology produktif untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customers secara
lebih baik.
Knowledge workers adalah pekerja yang memiliki keterampilan, pengetahuan dengan
kompetensi yang sesuai; yang diperoleh dari pendidikan formal, dan kemampuan untuk belajar serta
untuk memperoleh tambahan pengetahuan. Knowledge workers memanfaatkan pengetahuannya
untuk menciptakan produk dan jasa dengan menggunakan smart technology. Karakteristik smart
technology tersebut memerlukan pemberdayaan karyawan sebagai pendekatan pengelolaan sumber
daya manusia yang pas dengan teknologi tersebut. Pemberdayaan karyawan (employee
empowerment) merupakan pendekatan pengelolaan terhadap sumber daya manusia yang pas dengan

karakteristik pekerjaan dan pekerja jaman teknologi informasi yang bertujuan menghasilkan value
bagi customers, dengan memanfaatkan smart technology secara optimum.
Pendekatan pemberdayaan karyawan dapat memanfaatkan secara optimum kemampuan
smart technology dan kemampuan karyawan (dengan knowledge yang dikuasai mereka) untuk
menyediakan produk dan jasa bagi customers. Dengan knowledge yang dikuasai oleh karyawan,
organisasi memberian kesempatan kepada karyawan untuk memampukan dirinya sendiri dalam
merencanakan dan mengendalikan implementasi rencana pekerjaan yang menjadi tanggung jawab
nya.
Apakah Pemberdayaan Itu?
Richard Carver (Clutterbuck 2003:3), managing director
coverdale Organization,
mendefinisikan pemberdayaan sebagai upaya mendorong dan memungkinkan individu-individu
untuk mengemban tanggung jawab pribadi atas upaya mereka memperbaiki cara mereka
melaksanakan pekerjaan-pekerjaan mereka dan menyumbang pada pencapaian tujuan-tujuan
organisasi. Hal itu menuntut diciptakannya suatu budaya yang mendorong orang-orang di semua
tingkat untuk merasa mereka bisa menghasilkan perubahan dan membantu mereka mendapatkan
kpercayaan diri dan ketrampilan-ketrampilan untuk menghasilkan perubahan-perubahan itu.
Bowen dan Lawler dalam artikelnya The empowerment of service workers:what, why,
how, and when,Sloan Management Review, Spring 1992, volume 33 no.3., menyebut bahwa
pemberdayaan bukanlah :
1.Delegasi.
David Oates menggariskan perbedaan antara delegasi dan pemberdayaan. Delegasi, katanya,
dilakukan oleh manajer. Pemberdayaan, jika berjalan dengan baik, dilakukan oleh bawahan.
Jack Furrer, direktur pendidikan manajemen di perusahaan farmasi multinasional Ciba-Geigy di
Swiss itu, sependapat : seringkali delegasi sama dengan dumping. Kadang-kadang ia lebih
positif dan berupa suatu keseimbangan antara pengarahan dan otonomi. Tetapi biasanya ia
masih tidak memiliki unsur dukungan seperti yang dilibatkan oleh pemberdayaan.
2. Tanggung Jawab.
Tanggung awab sendiri bukanlah pemberdayaan, kata Paul Evans, profesor perilaku
organisasional di sekolah bisnis Perancis INSEAD. pemberdayaan bukanlah sekedar masalah
menyodorkan tanggung jawab lebih besar di suatu organisasi, katanya. adalah goblok dan
gila untuk melakukan hal itu pada orang-orang yang tidak memiliki ketrampilan-ketrampilan
dan kompetensi-kompetensi untuk memegang kendali atas pekerjaan mereka. John Nevin,
CEO Firestone, Jika Anda ingin membuat gila seseorang, cara paling mudah untuk
melakukannya adalah dengan memberi rasa tanggung jawab yang dalam, tetapi tanpa otoritas.
Meskipun demikian, Evans dari INSEAD lebih menyukai istilah Perancis Responsabilization
daripada empowerment. yang disebut belakangan itu, katanya, mengandung ciri keamerikaamerikaan yang paling jelek. Jika orang harus menggunakan istilah itu, saya lebih suka
menggunakan istilah Perancisnya, yang tidak begitu emotif dan menerumuskan.
3. Trik Pemangkasan ongkos.
Apakah orang-orang diberdayakan untuk mengembangkan bisnisnya atau mereka diminta
untuk memangkas ongkos-ongkos dan membuahkan keuntungan-keuntungan jangka pendek?
tanya Bernard Taylor dari Henley Management College. Orang-orang tidak bodoh, katanya:
Mereka membutuhkan suatu visi mengenai masa depan dan suatu jaminan bahwa pekerjaannya
masih akan tetap ada dalam beberapa tahun mendatang. Ini menuntut komitmen untuk
mengembangkan bisnis. Tetapi sekarang ini perusahaan-perusahaan mengalami masalah besar
dalam memotivasi karyawan mereka dan membujuk mereka agar membangun komitmen. Itu
terjadi karena serikat-serikat buruh sudah dibuat tidak berdaya, restrukturisasi besar-besaran
telah mengakibatkan PHK besar-besaran, perusahaan-perusahaan diperdagangkan seperti
komoditas, dan para manajer serta karyawan tidak tahu dari menit yang satu ke menit
1

berikutnya apakah mereka masih memiliki pekerjaan. Pemberdayaan seringkali diperkenalkan


dalam konteks mentalitas pendudukan masa perang.
Mengapa Pemberdayaan Sekarang Ini Penting?
Meski istilah empewormentdalam konteks manajemen relatif belum lama dikenal, tetapi
embrio lahirnya empowerment dalam teori manajemen sudah lama dikenalkan. Eksperimen
Hawthorne di Westinghouse tahun 1920an, misalnya, ditunjukkan bahwa produktivitas
meningkatkan ketika staf merasa bahwa mereka diberi perhatian. Setelah perang dunia II, tentaratentara pendudukan memasang para direktur di perusahaan-perusahaan Jerman, tetapi mengecam
keras gagasan untuk melakukan hal yan sama di negeri mereka sendiri.
Lebih jauh Kernaghan (2003:17) menyebut bahwa baru pada 1960-an, dan yang merupakn
tamparan yang bisa dimengerti terhadap pendekatan waktu dan gerak yang populer dalam dekade
sebelumnya, gagasan tentang keterlibatan kerja yang lebih besar benar-benar mengemuka. Pada
titik itulah sejumlah ilmuwan manajemen, terutama Smith dan McGregor, Drucker, dan Likert,
mulai mempertanyakan peranan orang-orang di tempat kerja baru yang serba otomatis itu. Hal itu
mengarah pada konsep job enrichment bahwa suatu peran kerja yang lebih bervariasi bisa
membuahkan motivasi dan produktivitas yang lebih besar, meskipun gerak-gerak repetitif mungkin
merupakan cara kerja yang secara teknis paling efisien.
Di Skandinavia selama 1960-an dan 1970-an Einar Torsrud yang berpikiran merdeka itu
beserta kolega-koleganya di Arbedspsykologisk Institute di Oslo mendorong perusahaanperusahaan untuk bereksperimen dengan kelompok-kelompok kerja semi otonom. Pada 1970-an,
kemajuan-kamajuan teknis dalam peralatan mesin mementingkan untuk mempromosikan konsepkonsep seperti group technology, dimana produksi difokuskan pada sel-sel di mana tugas-tugas
besar ditangani oleh para operator yang mempunyai aneka ketrampilan. Pada saat yang sama,
sejumlah wiraswastawan radikal Eropa, misalnya Houni yang dari Jerman itu, memberi para
karyawan hak untuk menyeleksi manajer-manajer mereka sendiri dan, akhirnya, kepemilikan atas
usaha-usaha mereka sendiri.
Lingkaran-lingkaran kualitas, yang diimpor dari Jepang itu, membuka mata orang-orang
barat terhadap sumbangan potensial yang bisa diberikan oleh orang-orang di tingkat operator, dan
wawasan ini dipertegas oleh popularitas Total Quality Management.
Pemberdayaan, dalam segala bentuknya, berkembang pelan dari semua ide ini. Meskipun
demikian, dalam 1980-an trend-trend di dunia bisnis mulai menegaskan pentingnya melakukan
pendelegasian secara lebih luas dan mendelegasikan pekerjaan yng lebih bernilai. Telah muncul
kebutuhan untuk:
Membuat orgaisasi-organisasi lebih tanggap terhadap pasar.
Men-delayer(memangkas tingkat-tingkat struktural) organisasi-organisasi untuk mejadikan
mereka lebih responsif dan cost effective.
Mengusahakan agar karyawan-karyawan dari berbagai disiplin berkolaborasi dengan supervisi
yang minimal dengan jalan berkomunikasi secara horizontal. Bukannya secara vertikal hierarki
Mengusahakan agar para CEO dan manajemen puncak, melangkah surut dan melakukan
pekerjaan yang lebih bersifat strategis
Menyadap semua sumber-sumber yang bisa membantu mencapai dan meningkatkan
competitiveness
Memenuhi harapan-harapan yang lebih tinggi dari angkatan kerja yang pendidikannya semakin
membaik
Michael Osbaldeston, chief executive Ashridge Management College, menegaskan di depan
peserta konferensi tahun 1993 mengapa ia menganggap pemberdayaan telah menjadi begitu penting
akhir-akhir ini:

Kecepatan perubahan yang semakin tinggi, turbulensi lingkungan, cepatnya respon persaingan
dan akselerasi permintaan-permintaan pelanggan menuntut kecepatan dan fleksibilitas tanggapan
yang tidak sudah tidak cocok dengan cara kerja organisasi dengan model kontrol dan komando
gaya lama itu.
Organisasi-organisasi sendiri tengah berubah. Akibat dari downsizing(perampingan),
delayering(pemangkasan hierarki struktural), dan desentralisasi berarti bahwa metode-metode
kuno pencapaian koordinasi dan kontrol tidak lagi sesuai. Upaya mencapai kinerja dalam situasi
dan kondisi baru ini menuntut agar staff mengemban tanggung jawab yang jauh lebih besar.
Organisasi-organisasi menuntut kerja yang lebih lintas fungsi(cross functional), kerja sama lebih
padu di antara bidang-bidang, integrasi lebih baik dalam proses-proses jika organisasi yang
bersangkutan ingin memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggan. Kerja sama seperti itu bisa
dicapai lewat pemberdayaan.
Bakat manajerial yang benar-benar bagus semakin dipandang langka dan mahal.
Menggunakannya untuk supervisi langsung terhadap staff yang mampu mengelola diri sendiri
justru menambah kesulitan-keslitan yang sudah ada. Di pihak lain, pemberdayaan memungkinkan
bakat manajerial untuk lebih difokuskan pada tantangan-tantangan eksternal dan bukan pada
problem solving internal.
Pemberdayaan bisa mengungkapkan sumber-sumber bakat manajerial, yang dulunya tidak
dikenali, dengan menciptakan situasi dan kondisi dimana bakat bisa tumbuh subur.
Staff tidak lagi disiapkan untuk menerima sistem-sistem kontrol dan komando yang kuno itu.
Semakin luasnya ketersediaan pendidikan, penekanan lebih besar pada pengembangan sepanjang
hidup, dan tujuan kepastian keamanan kerja dan peningkatan yang mantap telah menyumbang
pada situasi di mana pekerjaan dinilai berdasarkan kesempatan-kesempatan pengembangan yang
ditawarkan, bukan sebagai pekerjaan itu sendiri. Organisasi-organisasi yang gagal memenuhi
aspirasi-aspirasi ini tidak akan memperoleh kinerja yang mereka tuntut dan staf terbaik mereka
akan terus-menerus dibuat tak berdaya.
Pemberdayaan Karyawan
Pemberdayaan karyawan difokuskan ke karyawan, tingkat terbawah dalam setiap organisasi.
Jika dalam organisasi tradisional, karyawan tidak diperhitungkan dalam pembagian kekuasaan
(power distribution), dengan pemberdayaan karyawan, kekuasaan justru digali dari dalam diri
karyawan
Pemberdayaan karyawan adalah pemberian wewenang kepada karyawan untuk
merencanakan, mengendalikan, dan membuat keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya, tanpa harus mendapatkan otorisasi secara eksplisit dari manajer di atasnya. Jika di dalam
pendelegasian wewenang, kekuasaan diberikan oleh manajemen puncak kepada para manajer di
bawahnya (bukan kepada karyawan), dalam pemberdayaan karyawan, kekuasaan digali dari dalam
diri setiap karyawan melalui proses pemberdayaan karyawan (employee empowerment). Pemberian
wewenang oleh manajemen kepada karyawan dilandasi oleh keberdayaan karyawan yang dihasilkan
dari proses pemberdayaan yang dilaksanakan oleh manajemen terhadap karyawan.
Oleh karena pemberdayaan karyawan dilaksanakan dengan menggali potensi yang terdapat
di dalam diri karyawan, maka pemberdayaan berarti pengembangan kekuasaan, bukan sekadar
pendistribusian kekuasaan yang telah ada dan yang telah dimiliki oleh manajemen. Dengan kata
lain, pemberdayaan karyawan memberikan keleluasaan kepada karyawan untuk melakukan
perencanaan dan pengambilan keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka.
Sedangkan pendelegasian wewenang memberikan kekuasaan yang telah dimiliki oleh manajemen
tingkat atas untuk didistribusikan ke manajemen di bawahnya.
Pemberdayaan pada dasarnya merupakan pelepasan atau pembebasan, bukan pengendalian
energi manusia sebagaimana yang dilaksanakan dalam pendelegasian wewenang.
Keyakinan Dasar yang Melandasi Pemberdayaan Karyawan
3

Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud jika dilandasi oleh tiga keyakinan dasar
berikut ini:
a. Subsidarity. Prinsip subsidiarity mengajarkan bahwa badan yang lebih tinggi kedudukannya
tidak boleh mengambil tanggung jawab yang dapat dan harus dilaksanakan oleh badan yang
berkedudukan lebih rendah. Dengan kata lain, mencuri tanggung jawab orang merupakan
suatu kesalahan karena keadaan ini akhirnya menjadikan orang tersebut tidak terampil.
b. Karyawan pada dasarnya baik. Inti pemberdayaan karyawan adalah keyakinan bahwa
orang pada dasarnya baik. Pemberdayaan karyawan dapat dipandang sebagai pemerdekaan,
karena dengan pemberdayaan, manajer tidak lagi menggunakan pengawasan, pengecekan,
verifikasi, dan mengatur aktivitas orang yang bekerja dalam organisasi. Manajer melakukan
pemberdayaan dengan memberikan pelatihan dan teknologi yang memadai kepada
karyawan, memberikan arah yang benar, dan membiarkan karyawan untuk mengerjakan
semua yang dapat dikerjakan oleh mereka.
Oleh karena konsep pemberdayaan dimulai dari keyakinan bahwa orang pada dasarnya
ingin mengerjakan pekerjaan baik, manajer tidak perlu lagi menerapkan metode guna
membujuk karyawan untuk mengerahkan usaha mereka. Manajer harus memastikan bahwa
karyawan memiliki pengetahuan dan teknologi yang diperlukan untuk pekerjaan mereka,
dan manajer harus mendukung usaha karyawan dengan menghilangkan hambatan apa pun
yang mencegah terwujudnya kinerja unggul.
c. Trust-based relationship. Pemberdayaan karyawan menekankan aspek kepercayaan yang
diletakkan oleh manajemen kepada karyawan. Dari pemberdayaan karyawan, hubungan
yang tercipta antara manajemen dengan karyawan adalah hubungan berbasis kepercayaan
(trust-based relationship) yang diberikan oleh manajemen kepada karyawan, atau
sebaliknya kepercayaan yang dibangun oleh karyawan melalui kinerjanya.
Dalam pendelegasian wewenang, manajer tingkat atas memiliki wewenang karena posisinya
(position-based power) dan kemudian mendelegasikan sebagian wewenangnya kepada manajer
yang lebih rendah posisinya. Manajer yang lebih rendah ini juga menerima wewenang karena
posisinya, sehingga dia pun memperoleh position-based power. Sedangkan di dalam pemberdayaan
karyawan, karyawan memperoleh wewenang bukan berdasarkan posisinya, namun karena
kinerjanya (performance-based power). Tanpa kinerja, karyawan tidak akan mampu menumbuhkan
kepercayaan dalam diri manajemen, sehingga trust-based relationship tidak akan dapat terwujud.
1.Pemberdayaan dari Sudut Pandang Manajer
Di dalam organisasi masa depan, yang di dalamnya knowledge workers dominan dalam
penciptaan produk dan jasa dengan menggunakan smart technology, manajer perlu memandang
karyawan sebagai sumber daya yang secara optimum mampu memberikan kontribusi di dalam
perwujudan visi organisasi. Agar dapat optimum, manajer perlu mengubah mindset mereka di
dalam memandang karyawan, agar pas dengan smart technology yang digunakan oleh organisasi,
serta karakteristik pekerja dan pekerjaan mereka.
Menurut Mulyadi (2001: 162) Keyakinan dasar yang perlu dimiliki oleh para manajer untuk
mewujudkan mindset pemberdayaan karyawan adalah:
a. Karyawan adalah manusia. Manajer harus memandang sisi manusia dalam diri karyawan, bukan
hanya dari sisi pekerjaannya, karena karyawan adalah orang yang usahanya sangat menentukan
sukses suatu perusahaan yang membuat produk dan menyediakan jasa bagi customers. Setiap
orang dipandang memiliki kemampuan untuk memahami dan memberikan kontribusi dalam
mewujudkan visi perusahaan. Manajer harus memandang karyawannya sebagai orang dewasa
yang pantas untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar atas pekerjaannya, atas pekerjaan
kelompoknya, dan akhirnya atas sukses perusahaan secara keseluruhan.
b. Orang pada dasarnya baik. Inti pemberdayaan karyawan adalah keyakinan bahwa orang pada
dasarnya baik. Sebagai manusia yang berakal sehat dan makhluk yang berpikir, orang memiliki
kecenderungan alami untuk berhasil dalam pekerjaannya. Manajer melakukan pemberdayaan
4

dengan memberikan pelatihan dan teknologi yang memadai kepada karyawan, memberikan arah
yang benar, dan membiarkan karyawan untuk mengerjakan semua yang dapat dikerjakan oleh
mereka. Manajer harus memastikan bahwa karyawan memiliki pengetahuan dan teknologi yang
diperlukan untuk pekerjaan mereka, dan ia harus mendukung usaha karyawan dengan
menghilangkan hambatan apa pun yang mencegah terwujudnya kinerja unggul.
c. Birokrasi membunuh inisiatif. Satu aspek organisasi yang paling merusak pemberdayaan adalah
berjenjangnya tingkat manajerial. Dalam pemberdayaan karyawan, tanggung jawab atas pekerjaan
dikembalikan ke tangan karyawan. Dengan demikian karyawan memperoleh motivasi yang lebih
besar terhadap pekerjaan mereka, karena mereka bertanggung jawab atas pekerjaan mereka, dan
organisasi memperoleh penghematan signifikan dengan penghilangan jenjang manajemen yang
tidak menambah nilai bagi customer. Manajer harus mengidentifikasi aspek organisasi meskipun
kelihatannya efisien, mengajari karyawan untuk tidak mengerjakan, tidak mencoba, dan tidak
peduli tentang pekerjaan mereka.
d. Tugas manajer adalah menyediakan pelatihan, teknologi, dan dukungan bagi karyawan.
Manajer harus melihat karyawan yang memiliki kesempatan yang harus dikembangkan dan
diperluas untuk tujuan pemberian layanan kepada customers. Manajer bertanggung jawab untuk
menyediakan teknologi memadai dan pelatihan bagi karyawan untuk memungkinkan mereka
mengerjakan apa yang dapat mereka kerjakan. Di samping itu, manajer harus memberikan
dukungan selama proses perubahan karyawan dalam memikul tanggung jawab baru ini. Jika
manajer tidak memiliki kesediaan untuk menerima kesalahan dan kegagalan, karyawan akan
cenderung kembali ke cara kerja lama yang telah dikenal sebelumnya.
Dalam banyak hal boleh jadi pemberdayaan adalah suatu hal yang dirasa sulit oleh suatu
organisasi. Pemberdayaan karyawan tentunya dapat menimbulkan suatu perubahan secara besar
besaran dalam struktur yang telah diterapkan selama ini. Organisasi harus bisa menghilangkan
kendala kendala yang dapat mencegah macetnya pemberdayaan, seperti birokrasi yang bertele
tele serta pengambilan keputusan yang kurang pas. Sebuah pemberdayaan adalah upaya
membongkar dan membangun kembali struktur suatu oraganisasi ataupun perusahaan mulai dari
nol.
Clutterbuck (2003:47) terdapat struktur struktur pemberdayaan yang pas untuk dibangun
yaitu:
1. The Bulls Eye
Menempatkan pelanggan di tengah dan membangun organisasi diseputar kebutuhan
kebutuhan mereka. Mengesampingkan gagasan tentang hirarki, dan sebagai gantinya
menempatkan peran-peran sesuai dengan arti pentingnya bagi custumer.
2. The Amoeba
Secara konstan mengubah bentuk eksternal dengan membelah diri menjadi unit unit kecil
yang baru.
3. The Star
Teradopsi oleh organisasi organisasi yang melayani sejumlah kecil pelanggan yang sangat
penting. Organisasi ini seakan menjadi organisasi klien/custumer mereka, seringkali bekerja di
tempat custumer dan membangun organisasi-organisasi mereka di seputar kebutuhan-kebutuhan
custumer.
4. Organisasi Boundaryless (Nirbatas)
Organisasi begitu responsive kepada pelanggan. Begitu responsivnya seakan batas-batas antara
custumer dan organisasi menjadi begitu kabur sampai tidak ada artinya.
5. Organisasi Chemical Soup
Dalam struktur yang relatif masih langka ini, tim-tim berevolusi untuk proyek-proyek spesifik,
kemudian luruh menjadi kombinasi-kombinasi baru sesuai dengan kebutuhan.
5

Snyder (1994:112) menyebut bahwa untuk mewujudkan paradigma pemberdayaan


karyawan, perlu ditanamkan personal values dalam diri para manajer yang pas dengan paradigma
tersebut, dengan menjunjung tinggi nilai-nilai:
a. Kejujuran.
Manajer dan karyawan harus mengatakan keadaan dan kondisi yang sebenarnya antar kedua
belah pihak. Manajer juga harus memberikan informasi yang dimilikinya kepada karyawan
untuk memungkinkan karyawan mengambil keputusan secara efektif. Dalam pemberdayaan
karyawan, karyawanlah yang diberi tanggung jawab untuk pengambilan keputusan. Dengan
menggunakan akses ke data yang sama, menggunakan alat analisis yang sama, dan melakukan
analisis yang sama sehingga keputusan bisa di ambil. Hal ini sangat berbeda dengan manajemen
tradisional. Pengambilan keputusan serta pemikiran dilaksanakan oleh manajer, pembicaraan
dilaksanakan oleh supervisor, dan pelaksanaan dilakukan oleh karyawan
b. Kerendahan hati.
Pemberdayaan karyawan berarti pemberian tanggung jawab lebih besar kepada karyawan
untuk mengambil keputusan. Dengan demikian, dapat terjadi inisiatif karyawan jauh lebih baik
dibandingkan yang dilakukan oleh manajer. Kerendahan hati untuk mengakui kinerja karyawan
harus merupakan suatu nilai yang dijunjung tinggi oleh manajer, jika pemberdayaan karyawan
dikehendaki berhasil dalam suatu organisasi. Tugas manajer adalah membuat karyawan yang
berada di bawah wewenangnya menjadi terkenal karena kinerjanya. Tugas ini hanya dapat
dilakukan oleh manajer yang memiliki kerendahan hati.
Gambar di bawah ini melukiskan building blocks kultur organisasi yang dilandasi paradigma
pemberdayaan karyawan ditinjau dari sudut pandang manajer.

Perilaku yang
Dirancang Melalui
Sistem Manajemen
Keyakinan Dasar :
(1) karyawan adalah manusia,
(2) orang pada dasarnya adalah baik
(3) birokrasi membunuh inisiatif
(4) tugas manajer adalah menyediakan
pelatihan, teknologi, dan dukungan
bagi karyawan

Tampak Luar

Employee
Empowerement
Mindset

Nilai Dasar
Kejujuran dan Kerendahan Hati
Paradigma Pemberdayaan Karyawan
Building Block yang Membentuk Employee Empowerement Mindset
Ditinjau dari Sudut Pandang Manajer Snyder (1994),dalam Mulyadi(2003:151)

2. Pemberdayaan Karyawan Dari sudut Pandang karyawan.


Dari sudut karyawan, pemberdayaan karyawan berkaitan dengan bagaimana karyawan
dipercaya oleh manajer untuk mengambil keputusan tentang pekerjaan yang menjadi tanggung
jawab karyawan. Gambar di bawah ini melukiskan building blocks kultur organisasi yang
berlandaskan pada mindset pemberdayaan karyawan ditinjau dari sudut pandang karyawan.

Perilaku yang
Dirancang Melalui
Sistem

Keyakinan Dasar :
(1) Pemberdayaan didasarkan pada
kepercayaan manajer atas
karyawan
(2) Kepercayaan didasarkan
atas kompetensi dan karakter

Tampak Luar

Employee
Empowerement
Mindset

Nilai Dasar :
(1) kejujuran, (2) keberanian,
(3) integritas, (4) mental berlimpah,
dan (5) kesabaran

Paradigma Pemberdayaan Karyawan

Gambar 9.2 Building Block yang Membentuk Employee Empowerement Mindset


Ditinjau dari Sudut Pandang Karyawan Snyder (1994),dalam Mulyadi(2003:165)

Selanjutnya Snyder (1994:104) menyebut bahwa untuk dapat dipercaya oleh manajer, perlu
dibangun keyakinan dasar dan nilai dasar dalam diri karyawan, yaitu:
a. Kepercayaan (trust) yang tumbuh dalam diri manajer terhadap karyawan.
Pemberdayaan karyawan hanya akan terwujud jika karyawan dapat dipercaya oleh manajer.
Oleh karena itu, karyawan perlu menanamkan keyakinan dalam dirinya bahwa ia dapat
merencanakan, mengimplementasikan rencana, dan mengendalikan implementasi rencana
pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya atau tanggung jawab kelompoknya jika manajer
mempercayai (trust) karyawan.
b. Kepercayaan manajer terhadap karyawan tumbuh karena kompetensi dan karakter yang
dibangun dalam diri karyawan.
Kompetensi dimiliki oleh karyawan jika ia berkemampuan untuk menggunakan knowledge.
Keunggulan suatu bisnis dibandingkan dengan bisnis lainnya terletak pada knowledge atau
kemampuan sumber daya manusianya dalam menerapkan informasi yang berkaitan dengan sain
(science), teknik, sosial, ekonomi, dan manajerial ke dalam pekerjaan dan kinerja mereka
knowledge bukan merupakan sumber daya bisnis, namun merupakan sumber daya sosial, yang
tidak dapat dipertahankan kerahasiaannya untuk jangka panjang. Oleh karena itu, personel harus
senantiasa meng-up date dan meningkatkan knowledge mereka agar organisasi tempat mereka
bekerja memiliki keunggulan dibandingkan dengan pesaingnya. Dengan demikian, untuk
mempertahankan posisi unggul organisasi mereka, personel harus menjadi life-long learners.
7

Sedangkan nilai dasar yang perlu dijunjung tinggi oleh karyawan agar ia dapat dipercaya
oleh manajer dan teman sekerja lain dalam tim kerja adalah:
a. Kejujuran. Kejujuran adalah kemampuan orang untuk mengatakan suatu kenyataan sebagaimana
adanya, yang membutuhkan keberanian jiwa, karena seringkali adanya dampak yang tidak
menguntungkan bagi karyawan. Untuk membangun kepercayaan dengan manajer dan teman
sekerja, kejujuran merupakan nilai yang harus dijunjung tinggi.
b Keberanian. Keberanian adalah keteguhan hati dalam mempertahankan pendirian, keyakinan,
prinsip, visinya. Nilai keberanian perlu dijunjung tinggi karyawan untuk memacu karyawan dalam
mengemban tanggung jawab pengambilan keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya. Di samping itu, kreativitas penerapan pengetahuan memerlukan nilai keberanian dalam
diri karyawan untuk mengungkapkan dan mengimplementasikannya.
c. Integritas. Integritas adalah kemampuan orang untuk mewujudkan apa yang telah diucapkan atau
janjikan oleh orang tersebut menjadi suatu kenyataan, dalam situasi apa pun. Karyawan perlu
menjunjung tinggi integritas, dengan cara mewujudkan semua komitmen yang telah mereka
sanggupi ke dalam tindakan nyata.
Jika karyawan telah menjanjikan sesuatu kepada customer, dan meskipun untuk merealisasikan
komitmen kepada customer tersebut, ia harus mengorbankan sumber daya tertentu, dan ia tetap
teguh dengan komitmen yang telah dijanjikan kepada customer, terlepas dari sumber daya yang
harus dikorbankan, ia adalah karyawan yang menjunjung tinggi integritas dalam memenuhi
komitmennya kepada customer. Customer akan memilih berhubungan dengan perusahaan yang
karyawannya menjunjung tinggi integritas, karena hanya orang yang berintegritas pantas dijadikan
partner dalam bekerja.
d.Mental berlimpah. Mental berlimpah (abundant mentality) adalah kemampuan jiwa seseorang
dalam menerima keberhasilan, kelebihan, keberuntungan, dan penghargaan yang diperoleh orang
lain. Mental berlimpah sangat diperlukan, karena karyawan bekerja dalam tim kerja (teamwork),
yang bersama dengan karyawan lain bahu-membahu memenuhi kebutuhan customer. Perwujudah
nilai mental berlimpah antara lain: (1) ringan hati untuk memberikan selamat atas keberhasilan
rekan sekerja, (2) menghindarkan diri dari sikap merendahkan prestasi kerja rekan sekerja, (3)
membiasakan diri melihat the bright side of everyone and everything.
e.Kesabaran dalam mewujudkan visi. Kesabaran adalah kekuatan hati orang untuk menerima
kelainan yang terjadi terhadap dirinya dalam jangka waktu panjang, menyalurkan semangat secara
ajeg dan tekun sampai terwujudnya visi yang telah dirumuskan. Kesabaran dalam mewujudkan visi
merupakan nilai yang perlu dijunjung tinggi oleh karyawan.
Pemberdayaan merupakan tantangan berat bagi para manajer dan supervisor. Karena mereka
dilatih untuk memecahkan masalah dan memberikan keputusan. Semua pimpinan tentunya setuju
bahwa sebuah pemberdayaan adalah vital bagi peningkatan efisiensi bisnis dan kualitas.Banyak di
antara manajer mengkhawatirkan potensi pemberdayaan dapat menciptakan sebuah anarki dan
mereka berupaya menciptakan batas batas sebuah pemberdayaan. Terdapat anggapan bahwa
sebuah pemberdayaan tidak akan dapat memecahkan sebuah masalah, atau pemberdayaan tidak
akan dapat berjalan dalam setiap situasi. Dalam beberapa hal, pemberdayaan memang tidak cocok
untuk diterapkan, para manajer telah menyadari hal tersebut. Hingga tidak jarang jika manajer
harus mengambil resiko dengan membiarkan orang orangnya membuat keputusan.
Ketika sebuah organisasi mengalami sebuah perampingan dan orang orang lini depan
mengambil tanggung jawab besar, maka dalam hal ini yang akan cenderung menjadi pihak terdepak
adalak manajer menengah. Namun sesungguhnya pemberdayaan tidak selalu mengancam eksistensi
manajer dan supervisor, sebaliknya mereka semakin dibutuhkan oleh perusahaan yang
diberdayakan, hanya saja peranan mereka harus berubah secara dinamis.
Seorang manajer yang memberdayakan harus menjadi seseorang konselor atau penasihat
bagi tim dan individu individu pada suatu perusahaan. Tugas manajer bukan dikaitkan dengan
pemecahan masalah atau mencari jawaban jawaban, melainkan tugas seorang manajer adalah
membantu orang orang memahami dengan jelas bagaimana mereka mengelola suatu situasi.Tugas
8

manajer bukanlah memberikan perintah, namun mengartikulkasikan tujuan tujuan atau visi
bersama dan mendorrong karyawan untuk bersama sama meraihnya.
Manajer harus mendefinisikan tujuan tujuan tim dengan jelas dan memberikan umpan
balik secara konstan. Penting bagi manajer untuk melakukan intervensi bagaimana sebuah
pekerjaan dilakukan. Manajer harus mempunyai perhatian pribadi dalam mengembangkan karir
karyawan dengan jalan memastikan mereka mengetahui dan menyadari kesempatan kesempatan
dan mendorong mereka agar meraih kesempatan kesempatan yang ada.
Bagi manajer melepaskan control bukan berarti melepas tanggung jawab, tetapi ia harus
mendapatkan cara cara baru untuk mempengaruhi orang orang sehingga mereka menggunakan
kebebasan baru mereka dengan bijaksana. Menurut Fery (1993:205) menyebut skema prosesnya
sebagai berikut :
MEMBERITAHU
MEMBERDAYAKAN

MENJUAL

MELATIH

MEMUNGKINKAN

Supervisor hendaknya ditempatkan sebagai agen perubahan, karena supervisor merupakan


penghubung antara lantai dasar dengan manajer pada sebuah perusahaan. Setelah inisiatif sebuah
pemberdayaan diambil, banyak supervisor merasa bahwa suatu perubahan mengakibatkan stress,
menantang, sekaligus juga mengancam kekuasaan dan keamanan. Peranan supervisor dapat
bergeser dari motivator, perencana, dan enabler. Tentu bukan hal yang mudah bagi seorang
supervisor lini depan. Banyak yang mencapai posisi manajemen berdasarkan kompetensi tehnis
mereka, bukan karena motivasi mereka untuk memimpin dan mengelola orang orang lain.
Tugas seorang manajer menengah adalah mendorong para supervisor memampukan tim
tim mereka menggunakan ketrampilan ketrampilan baru dan menerima tanggung jawab dan
akuntanbilitas. Agar manajer menengah dapat bekerja secara efektif, manajer senior harus
melepaskan banyak dari peran kepemimpinannya. Dalam mengembangkan manajer yang
terberdayakan dan memberdayakan adalah dengan system penghargaan. Sebuah penghargaan yang
akan diberikan harus berdasarkan pada kemampuan mereka dalam mengerahkan bawahan secara
signifikan dan juga penilaian dalam jangka waktu yang panjang.
Pemberdayaan karyawan atau biasa disebut dengan employee empowerment, merupakan
sebuah gagasan ideal yang memanusiakan manusia dalam arti yang sesunguhnya di dalam
organisasi. Tak ada lagi garis komando birokrasi yang bertele-tele dan prosedur yang rumit.
Semudah itukah idea pemberdayaan karyawan ini dapat direalisasi di semua organisasi? Bagi
organisasi yang masih kovensioanal, membangun pemberdayaan bagi karyawaannya merupakan
pekerjaan yang tidak mudah, bahkan dalam organisasi goverment yang memang disyaratkan adanya
birokrasi yang ketat, tampak mustahil pemberdayaan karyawan ini dapat dibangun.
Para peneliti di Amerika Hmieleski dan Ensley dari Neeley School of Business Texas pada tahun
2000an (Clutterbuck 2003:75), menemukan bahwa tidak semua dapat efektif dibangun dengan
memperdayakan karyawannya. Berikut beberapa temuan hasil penelitiannya, Dalam situasi tertentu
yakni dalam situasi bisnis kewirausahaan yang berkembang pesat- kepemimpinan bergaya
komando justru bisa lebih efektif. Gaya kepemimpinan yang bersifat memberi pemberdayaan
semakin tidak cocok dengan adanya petualangan-pertualangan baru dengan tim yang anggotanya
beragam, dalam lingkungan-lingkungan yang dinamis jurusan manajemen tersebut.
Hmieleski dan tim pendukungnya dari Rensselaer Polytechnic Institute di Troy, New York
menjelaskan kenapa bisa demikian. Menurut mereka, hal itu karena orang dengan beragam latar
belakang, pola pikir dan perilaku yang berbeda, membutuhkan waktu lama untuk mencapai
konsensus atas tujuan bersama dalam lingkungan bisnis yang menghendaki aksi cepat.
Hmieleski dan Ensley meneliti 168 manajer pada 66 firma dari daftar 500 perusahaan Amerika
yang berkembang cepat. Mereka juga meneliti 417 manajer puncak pada 154 firma yang dipilih
secara acak. Hmieleski mengakui adanya kearifan konvensional yang masih dipegang, bahwa
perusahaan dengan kepemimpinan yang memberdayakan memiliki keunggulan kompetitif dalam
9

soal fleksibilitas, inovasi dan kreativitas. Sedangkan kepempinan yang memerintah dilihat sebagai
seseuatu yang ketinggalan jaman.
Tapi, kenyataannya, menurut dia, tidak sesederhana itu. Kepemimpinan adalah sesuatu yang
kontekstual dan sangat kompleks, dan kedua tipe tersebut memiliki kelebihan dan kekurangan.
Masing-masing tergantung pada variabel-variabel tim internal dan juga variabel eksternal dalam
dinamika industri.Temuan itu juga menyebutkan bahwa, kepemimpinan bergaya pemberdayaan,
yang secara umum diyakini paling efektif dalam lingkungan dengan tim yang berbeda-beda dan
perubahan yang cepat, ternyata kurang efektif dalam kondisi yang di bawah itu.
Lingkungan-lingkungan yang tumbuh dengan cepat menuntut keputusan-keputusan yang
diambil dengan cepat pula, kata Dr Hmieleski seperti dilaporkan management-issues. Di sinilah
kepemimpinan yang memerintah diperlukan, karena bisa dengan cepat menjelaskan apa pekerjaan
yang diperlukan untuk dilakukan saat itu, dan oleh siapa. Dalam tim yang terdiri atas bermacammacam orang dan dalam lingkungan yang stabil, kepemimpinan pemberdayaan unggul sebagai
pilihan yang pasti karena lingkungan semacam itu memberi waktu bagi anggota tim untuk
menciptakan keputusan-keputusan bersama. Dalam lingkungan seperti ini, sikap memerintah dapat
menyinggung anggota tim dan mengurangi komitmen mereka pada tantangan.
Dalam tim yang lebih seragam anggotanya, peneliti menemukan bahwa yang berlalu adalah
kebalikannya. Dalam lingkungan yang dinamis, sikap memerintah tidak diperlukan karena anggota
tim cenderung berbagi dalam tujuan yang sama. Dalam kondisi seperti ini, kinerja terbaik
perusahaan dicapai ketika dipimpin oleh pemimpin yang menerapkan pemberdayaan.
Pendelegasian Wewenang Versus Pemberdayaan Karyawan
Mulyadi (2003:288) mengungkapkan bahwa secara sepintas pendelegasian wewenang
hampir sama dengan pemberdayaan karyawan. Sebenarnya jika dicermati, dua konsep tersebut
berbeda secara mendasar. Jika manajemen tidak memahami perbedaan substansi kedua konsep
tersebut, manajemen tidak akan mengambil manfaat optimum dari konsep pemberdayaan karyawan,
dan akan mengakibatkan manajemen cenderung ke functional fixation.
Pemahaman terhadap perbedaan mendasar di antara keduanya akan meningkatkan
kompetensi eksekutif dalam mengimplementasikan secara efektif program pemberdayaan
karyawan, sehingga potensi seluruh personel organisasi dapat secara optimum dikerahkan untuk
membawa maju organisasi dengan pesat.
Pendelegasian Wewenang
Pada dasarnya organisasi perusahaan bukan merupakan organisasi demokratis, karena
kekuasaan yang berada di tangan manajemen puncak tidak berasal dari manajer yang ada di
bawahnya dan karyawan. Manajemen puncak tidak dipilih oleh karyawan, namun dipilih oleh rapat
umum pemegang saham (sebagai lembaga yang menjadi forumnya para pemilik modal), dan oleh
karena itu, wewenang berasal dari lembaga tersebut. Wewenang kemudian didistribusikan oleh
manajemen puncak kepada manajer-manajer yang berada di bawahnya melalui mekanisme
pendelegasian wewenang.
Konsep Pendelegasian Wewenang
Delegasi wewenang lebih ditujukan kepada manajer, bukan karyawan. Dalam organisasi
fungsional hirarkhis, pembagian kekuasaan (power distribution) hanya dilaksanakan di kalangan
manajer, tidak sampai kepada karyawan.
Pendelegasian wewenang adalah pemberian wewenang oleh manajer yang lebih atas kepada
manajer yang lebih rendah untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan otorisasi secara eksplisit
dari manajer pemberi wewenang pada waktu wewenang tersebut akan dilaksanakan. Dari definisi
pendelegasian wewenang tersebut, dapat diambil kesimpulan bahwa:
1. Pendelegasian wewenang dilakukan dari manajer yang lebih tinggi posisinya ke manajer
yang lebih rendah (bukan kepada karyawan).

10

2. Manajer yang lebih rendah posisinya memerlukan otorisasi secara eksplisit dari manajer
pendelegasi wewenang pada waktu akan melaksanakan wewenang yang telah didelegasikan
kepadanya.
3. Pemberian wewenang yang dilaksanakan dalam pendelegasian wewenang masih bersifat
setengah-setengah. Jika kepada manajer bawah saja manajer tingkat atas mendelegasikan/
wewenang secara setengah-setengah, dapat dibayangkan seberapa rendah tingkat
kepercayaan manajemen tingkat atas kepada karyawan untuk pengambilan keputusan.
4. Pendelegasian wewenang lebih menekankan pada aspek pengendalian dan kepatuhan
daripada pemberian kebebasan dalam pelaksanaan wewenang yang telah didelegasikan
tersebut. Pengendalian untuk menciptakan kepatuhan bawahan dilakukan oleh manajer
jenjang lebih atas melalui tiga instrumen pengendalian, yaitu:
a. Melalui otorisasi secara eksplisit sebelum wewenang dilaksanakan oleh manajer yang
lebih rendah,
b. Melalui laporan pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang yang dibuat oleh manajer
tingkat yang lebih rendah ke manajer pemberi wewenang,
c. Melalui audit kinerja (performance audit) yang dilaksanakan oleh auditor intern.
Di dalam kondisi yang ekstrem, delegasi wewenang dapat berupa gofer delegation, yaitu
suatu bentuk delegasi wewenang yang menuntut manajer penerima delegasi wewenang hanya
melaksanakan apa yang telah ditentukan oleh pemberi wewenang.
Kondisi yang Cocok untuk Pendelegasian Wewenang
Sistem pendelegasian wewenang cocok diimplementasikan dalam kondisi berikut ini:
a. Karyawan terdiri dari tenaga kerja tidak terampil dan tidak terdidik. Di masa lalu, pekerjaan
umumnya berupa serangkaian tugas sederhana dan manual yang dilaksanakan oleh pekerja
tidak terampil dan tidak terdidik, sehingga pekerjaan semacam itu mudah diamati
pelaksanaannya. Atau yang dikenal sebagai organisasi hirarkis, yang mendasarkan prinsip
komando dan kepatuhan di dalam menjalankan organisasi yang cocok untuk melaksanakan
pekerjaan-pekerjaan manual, yang dilaksanakan oleh pekerja tidak terampil dan tidak
terdidik.
b. Informasi tidak dapat diakses oleh karyawan karena keterbatasan teknologi yang digunakan
untuk mengolah data. Di masa lalu, informasi diolah secara manual, sehingga secara fisik,
data dikumpulkan secara terpusat di suatu tempat (tentu saja di bawah penguasaan
manajemen tingkat atas) dan secara eksklusif pula dimanfaatkan oleh manajemen tingkat
atas. Dengan demikian, karena keterbatasan teknologi pengolahan data ini, wajar jika setiap
karyawan akan melaksanakan pekerjaan, mereka memerlukan rantai otorisasi dari para
manajer di atas mereka karena di tangan manajer puncaklah informasi yang diperlukan
berada.
c. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan adalah stabil. Lingkungan bisnis yang
stabil memberikan toleransi kepada panjangnya rantai komando dalam pengambilan
keputusan. Di dalam lingkungan seperti itu, perubahan jarang terjadi, sehingga kecepatan
pengambilan keputusan bukan merupakan kebutuhan penting organisasi.
Kultur yang Dihasilkan dari Sistem Pendelegasian Wewenang
Berkaitan dengan cultur, Mulyadi (2003:297) mengemukakan bahwa sistem pendelegasian
wewenang yang dikembangkan dalam organisasi traditional membentuk kultur organisasi berikut
ini:
a. Membentuk pemimpin yang berpegang pada kedudukannya (position-based leadership),
dan bergaya otoriter yang mengandalkan pada komando untuk memperoleh kepatuhan
bawahan. Sistem pendelegasian wewenang menghasilkan pemimpin yang memiliki
kekuasaan karena posisi yang didudukinya. Pemimpin seperti ini memiliki gaya

11

kepemimpinan otoriter, yang mengandalkan komando untuk memperoleh kepatuhan dari


bawahannya.
b. Membentuk karyawan yang patuh, tidak kreatif, dan tidak berinisiatif. Sistem pendelegasian
wewenang menghasilkan personel yang patuh terhadap perintah, dan karena pengendalian
yang diciptakan cenderung berlebihan, sistem ini juga mengakibatkan karyawan tidak
mempunyai inisiatif dan tidak kreatif.
c. Menghasilkan hubungan berdasar ketidakpercayaan (distrust) antara manajer atas dengan
manajer di bawahnya. Konsep pendelegasian wewenang menekankan aspek pengendalian
dan tidak didasarkan pada trust dalam hubungan antara manajer yang lebih atas dengan
manajer bawahannya. Distribusi wewenang dalam organisasi didasarkan pada power-based
relationship dimana wewenang bersumber dari manajer tingkat atas, yang memiliki
wewenang karena kedudukannya (position-basedpower). Manajer tingkat atas kemudian
mendelegasikan sebagian wewenangnya (yang diperoleh karena posisinya tersebut) kepada
manajer yang lebih rendah, sehingga terciptalah hubungan berbasis kekuasaan (power-based
relationship) antara kedua manajer tersebut.
Prospek bagi Karyawan
Di tempat kerja sekarang, seringkali pekerja memiliki pendidikan lebih tinggi daripada
manajernya, terutama di dalam perusahaan berteknologi tinggi. Bahkan umumnya, pekerja memiliki
pengetahuan lebih banyak mengenai pekerjaannya dibandingkan dengan manajer mereka.
Oleh karena itu, pandangan manajemen terhadap karyawan perlu di-up date. Pandangan
manajemen terhadap karyawan akan menentukan keberhasilan pengembangan potensi karyawan.
Pandangan terhadap karyawan yang mendukung usaha pemberdayaan karyawan adalah:
1. Orang adalah aktiva organisasi yang paling bernilai dan merupakan keunggulan
kompetitif yang paling tinggi. Seberapa canggih teknologi yang dimanfaatkan oleh
organisasi dan seberapa maju sistem yang digunakan oleh organisasi dalam menjalankan
bisnis, kualitas produk dan jasa yang dihasilkannya sangat ditentukan oleh kualitas sumber
daya manusia yang mengoperasikannya. Teknologi dan sistem yang canggih hanya akan
produktif di tangan sumber daya manusia yang memiliki komitmen tinggi dan produktif.
Oleh karena itu, perlu disadari oleh manajemen bahwa aktiva yang paling bernilai bagi
organisasi perusahaan adalah sumber daya manusia.
2. Gedung dan aktiva tetap lain akan mengalami depresiasi nilainya karena pemakaian,
sementara orang memiliki kesempatan untuk bertumbuh dengan berlalunya waktu.
Berbeda dengan aktiva tetap, sumber daya manusia memiliki potensi untuk tumbuh dan
berkembang selama dimanfaatkan dalam organisasi. Manusia memiliki potensi yang tidak
terbatas jika orang menyadarinya dan menggali serta mengembangkan potensi tersebut. Jika
manajemen mau dan mampu menyediakan lingkungan dan sistem untuk menyediakan
kesempatan bagi karyawan dalam membangun potensi mereka selama bekerja, karyawan
akan mencapai tingkat potensi optimum yang diperlukan oleh organisasi untuk maju.
Jika dicermati lebih lanjut, sebenarnya karyawan adalah orang yang melakukan banyak
pekerjaan yang sangat menentukan dan bermakna bagi organisasi. Contoh pekerjaan yang
dilaksanakan oleh karyawan yang seringkali dipandang tidak bermakna oleh manajemen
tradisional: (1) melakukan interaksi dengan customers, (2) melakukan interaksi dengan
pemasok, (3) melakukan interaksi dengan mitra bisnis, (4) mengelola dan melakukan
improvement terhadap proses, (5) mengubah tuntutan customers ke dalam produk dan jasa.
Cara Pemberdayaan Karyawan
Reynolds (1997:4) menyebut bahwa pemberdayaan karyawan pada dasarnya membentuk
karyawan yang produktif dan berkomitmen. Pemberdayaan karyawan berangkat dari keinginan
untuk menggali seluruh potensi yang terdapat dalam diri seiuruh karyawan untuk diarahkan dalarn
memajukan organisasi. Untuk menjadikan karyawan produktif, karyawan harus memiliki
12

kompetensi memadai dan produktivitas karyawan sangat ditentukan oleh kualitas lingkungan kerja
yang dibangun di dalam organisasi. Tanpa lingkungan kerja berkualitas, karyawan dengan
kompetensi tinggi tidak akan produktif. Oleh karena itu, pemberdayaan karyawan pada hakikatnya
merupakan usaha untuk menjadikan karyawan produktif dan berkomitmen. Pemberdayaan
karyawan hanya dapat diwujudkan melalui:
a. Pembangunan kompetensi karyawan dan penyediaan sumber daya yang diperlukan untuk
mewujudkan kompetensi karyawan.
b. Pembangunan lingkungan kerja berkualitas.
Karyawan yang memiliki kompetensi sesuai dengan tuntutan pekerjaannya memerlukan
lingkungan kerja yang menumbuhkan komitmen di dalam dirinya untuk menghasilkan kinerja
unggul. Kompetensi karyawan akan menghasilkan produk dan jasa berkualitas di dalam lingkungan
kerja yang kondusif, yaitu:
a. Terdapat kepercayaan timbal balik (mutual trust) antara manajemen dengan karyawan.
b. Terdapat komitmen karyawan terhadap misi, visi, core beliefs, dan core values organisasi.
c. Kesediaan manajemen puncak untuk memberikan wewenang kepada karyawan untuk
mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab karyawan,
d. posisi (position-based reward).
Dampak Positif Pemberdayaan Karyawan
Menurut Askenas et.all (1995:43) Pemberdayaan Karyawan paling tidak memiliki dua dampak
penting yaitu dampak terhadap struktur organisasi dan terhadap sistem informasi manajemen..
Dampak pemberdayaan terhadap struktur organisasi adalah sebagai berikut:
a. Organisasi lebih mendatar. Jenjang organisasi dibangun untuk melaksanakan
pengendalian terhadap pelaksanaan wewenang yang didelegasikan kepada manajer
dibawahnya. Agar pengendalian jauh lebih efektif dalam diri karyawan ditumbuhkan selfimposed control melalui pendidikan, pelatihan, dan penyediaan teknologi memadai sehingga
karyawan mampu mengambil keputusan berkualitas dan organisasi dapat mengurangi
kebutuhan pengendalian dari pihak lain. Jika karyawan memiliki kemampuan seperti itu,
fungsi manajer menengah menjadi tidak relevan, sehingga jenjang manajer menengah dapat
dihapus dari struktur organisasi sehingga biaya pengoperasian organisasi menjadi berkurang
secara drastis.
b. Arus informasi terutama ke arah horisontal. Pemberdayaan karyawan menjadikan
karyawan mampu merencanakan, mengendalikan, dan mengambil keputusan atas pekerjaan
yang menjadi tanggung jawabnya. Dengan demikian arus informasi vertikal tidak lagi
diperlukan oleh karyawan, karena karyawan dapat melakukan akses ke pusat informasi dan
dapat mengambil keputusan berkualitas atas pekerjaannya. Dengan demikian, orientasi
karyawan akan diarahkan ke horisontal, karena di arah itulah customer berada dan ke arah
itulah semestinya semua kompetensi karyawan ditujukan.
c. Kecepatan pengambilan keputusan, yang dapat dinikmati oleh customers. Pemberdayaan
karyawan meningkatkan kecepatan pengambilan keputusan yang dilakukan oleh organisasi
dalam berhubungan dengan customers.
d. Berkurangnya distorsi informasi. Rantai komando yang terdapat di dalam sistem
pendelegasian wewenang memiliki kelemahan bawaan karena panjangnya rantai komando
dan tingginya risiko terdistorsi informasi yang dikomunikasikan. Pemberdayaan karyawan
memotong rantai komando tersebut, sehingga mengurangi secara signifikan risiko
terdistorsinya informasi yang dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan.
e. Komitmen karyawan untuk melakukan improvement meningkat. Orientasi karyawan ke
sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer meningkatkan komitmen
karyawan terhadap improvement terhadap sistem, karena menimbulkan kesadaran bahwa
customer-lah yang menentukan kelangsungan hidup organisasi.
13

f. Pergeseran dari responsibility-at-the-top organization ke responsibility-based


organization. Di dalam organisasi yang karyawannya telah diberdayakan, tanggung jawab
atas jalannya bisnis perusahaan dapat diserahkan sepenuhnya kepada karyawan. Sehingga,
organisasi berubah menjadi responsibility-based organization (suatu organisasi yang
tanggung jawab atas jalannya bisnis berada di tangan setiap orang dalam organisasi).
g. Perubahan dari organisasi orang bayaran ke organisasi orang bisnis. Di dalam
organisasi yang karyawannya telah diberdayakan, karyawan diberi wewenang untuk akses
ke pusat informasi dan untuk mengambil keputusan bisnis yang menjadi tanggung
jawabnya. Dan setiap keputusan bisnis yang mengandung risiko dan tanggung jawab untuk
menanggung risiko bisnis tersebut, karyawan memperoleh penghargaan yang sepadan.
Dengan demikian, karyawan yang berdaya menjadi pelaku-pelaku bisnis, bukan lagi sekadar
orang bayaran (hired hands).
Dampak Pemberdayaan Karyawan Terhadap Sistem Informasi Manajemen
Pemberdayaan karyawan akan berdampak terhadap sistem informasi manajemen di bawah
ini:
a. Karyawan menjadi pemakai informasi untuk pengambilan keputusan. Di dalam
manajemen kontemporer, pemakai informasi untuk pengambilan keputusan harian adalah
karyawan. Bahkan keputusan-keputusan yang dipandang strategik di dalam manajemen
tradisional, sekarang dapat dilakukan oleh karyawan. Oleh karena itu, ahli desain sistem
informasi manajemen perlu menyadari perubahan ini dan memasukkan perubahan ini ke
dalam desain sistem informasinya.
b. Informasi keuangan menjadi tipe informasi yang dibutuhkan oleh karyawan.
Pemberdayaan karyawan melibatkan karyawan ke dalam keputusan-keputusan yang
berdampak keuangan. Oleh karena itu, sistem informasi akuntansi perlu didesain sehingga
karyawan dapat melakukan akses ke pusat informasi akuntansi untuk memungkinkan
karyawan mempertimbangkan besarnya cost effective pekerjaan mereka di dalam
menghasilkan value bagi customers.
Penutup
Secara esensial, pemberdayaan karawan dibutuhkan setiap individu, kelompok bahkan
setiap organisasi. Organisasi yang berkeinginan terus maju dan dapat melayani custumernya dengan
baik haruslah organisasi yang luwes mudah beradaptasi dan menyesuaikan dengan kebutuhan
lingkungan. Lingkungan organisasi butuh pelayanan, pemeliharaan, dan kemakmuran, hanya
karyawan yang berdaya sajalah yang dapat melakukan itu semua. Karyawan yang berdaya tidak
secara tiba-tiba atau given mereka harus dibentuk diproses oleh organisasi. Perlu membangun
mindset manajemen yang memberikan kesempatan luas bagi personalianya untuk tumbuh
berkembang sesuai dengan potensinya, talentanya, komptensinya, bukan lagi bergaya birokrat, dan
prosedur yang bertele-tele. Banyak dampak positip dari pemberdayaan karyawan ini dampak yang
palng mudah dirasakan adalah, karyawan merasa dipercaya, dihargai, kepuasan kerja mudah
dirasakan oleh setiap karyawan komitmen kerja tak lagi masalah bagi organisasi.
Reference:
Setyawan, Johny.,Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen. Salemba Empat, 2001
Clutterbuck, David., The Power of Empowerment. Kogan Page, 2003.
Reynolds, Larry., The Trust Effect: Creating the High Trust, High Performance Organization.
London: Nicholas Brealey Publishing, 1997
Snyder, Neil H., James D.Dowd, Jr., Dianne. ,Vision, Values, and Courage: Leadership for Quality
Management. New York: The Free Press, 1994
14

Oates, D., Leadership: The Art of Delegation, Century Bussiness Books: London, 1993.
Empowerment, a leap of faith?Management Training, Agustus, 1993
Bowen, D.E. dan Lawler, E.E.,The Empowerment of Service Workers:What, Why, How, and
When,Sloan Management Review,Spring ,1992, Volume 33,no. 3.
Frey, R.,Empowermrnt or else,.Harvard Bussiness Review,September-Oktober, 1993
Greenberg, Jerald., Managing Bahavior in Organizations, Fisher College of Bussiness The Ohio
State University, Pearson Prentce Hall, 2005

15

Anda mungkin juga menyukai