Anda di halaman 1dari 7

Lampiran ke Case 6-17

Darin S. Yates telah menyaksikan banyak kelompok fokus konsumen di Procter &
Gamble Co, tapi dia tidak pernah menyaksikan respons seperti ini. Dari panel 24 konsumen
mengevaluasi sikat gigi listrik baru, 23 meracau tentang produk, memohon untuk membawanya
pulang. "Kami hanya tertiup pergi," manajer merek 36 tahun kenangnya.
Tapi Yates, pemimpin tim pada sikat gigi baru, tidak pernah membayangkan betapa
sukses Crest SpinBrush akan. Sementara sebagian besar sikat listrik biaya lebih dari $ 50,
SpinBrush bekerja pada baterai dan dijual seharga hanya $ 5. Sejak itu kelompok fokus pada
Oktober 2000, telah menjadi terlaris sikat gigi bangsa, manual atau listrik. Dalam P & G tahun
fiskal lalu, membukukan lebih dari $ 200 juta dalam penjualan global, membantu Crest menjadi
merek 12

th

miliar dolar pembuat konsumen produk. Hal ini juga membantu Crest merebut

kembali gelar sebagai No 1 merek perawatan mulut di AS, posisi itu kehilangan dengan merek
Colgate Colgate-Palmolive pada tahun 1998. "Sulit untuk P & G model bisnis untuk memahami
bisnis yang berkembang secepat SpinBrush, "kata Yates.
Salah satu alasannya adalah bahwa P & G tidak hamil SpinBrush untuk memulai. Empat
pengusaha Cleveland-daerah mengembangkan alat tersebut pada tahun 1998 dengan ide menjual
ke P & G. mereka parlayed investasi $ 1.500.000 menjadi payout $ 475.000.000. Tiga dari
mereka bahkan pergi di P & G gaji selama satu tahun setengah untuk menggembalakan produksesuatu yang belum pernah terjadi di perusahaan picik. Kata John Osher, pengusaha memimpin
belakang SpinBrush: "Tugas saya adalah untuk tidak mengizinkan P & G untuk
mengacaukannya."
SpinBrush menandai keberangkatan dramatis bagi perusahaan 165 tahun. Untuk sekali, P
& G tidak bersikeras mengendalikan setiap langkah, dari pengembangan produk untuk harga.
Sebaliknya,

itu

dimanfaatkan

kekuatan-kemampuan

terbesar

untuk

memasarkan

dan

mendistribusikan produk-kemampuan inovasi dan pengambilan risiko dari sebuah startup kecil
yang tidak dibatasi oleh budaya dalam Cincinnati markas P & G. Strategi ini bukan tanpa risiko
atau tantangan budaya. P & G harus membungkuk pada bagaimana dikemas, diproduksi, dikirim,
dan bekerja mesin pemasaran yang perkasa. Dan cerita belum berakhir: The SpinBrush pendiri
mempertanyakan apakah produk tersebut akan mencapai potensinya setelah sepenuhnya
diselimuti P & G budaya perusahaan besar. "Saya tidak yakin Anda dapat mengajarkan seekor
gajah menari," kata Osher.
Meski begitu, akuisisi SpinBrush mengatakan banyak tentang kepemimpinan Alan G.
Lafley, yang menjadi kepala eksekutif pada bulan Juni 2000, ketika pendahulunya Durk I. Jager
digulingkan. Jager, agen perubahan agresif, telah mendorong P & G untuk meningkatkan
pengembangan produk baru. Ia menggelengkan identitas P & G dengan proposal untuk membeli
dua perusahaan farmasi besar. Pada akhirnya ia overreached, hilang perkiraan pendapatan.
Lafley telah lebih cekatan. Ia telah memfokuskan kembali perusahaan pada merek besar
yang mendorong pendapatan, termasuk Pampers, Tide, dan Crest. Seperti Jager ia telah
melakukan akuisisi. Tapi $ 4900000000 pembelian Clairol, P & G terbesar yang pernah, dan
SpinBrush telah dekat dengan P & G kekuatan inti dalam rambut dan perawatan mulut dari
forays Jager dengan makanan hewan dan PUR sistem air-filter Iams.
Mereka bergerak telah membantu Lafley menemukan keseimbangan antara penjualan dan
laba pertumbuhan sesuatu yang luput pendahulunya. P & G telah melampaui perkiraan
pendapatan Wall Street dalam tiga kuartal terakhir dilaporkan, sementara pada saat yang sama
meningkatkan pangsa di pasar melalui belanja promosi dan iklan yang lebih tinggi. Untuk tahun
fiskal yang berakhir 30 Juni, analis memperkirakan P & G laba operasi naik 9% menjadi $ 5
miliar, membalikkan penurunan sebelumnya tahun. Keuntungan tersebut akan lebih sulit,
meskipun, seperti tabungan dari restrukturisasi $ 6000000000 dimulai di bawah Jager mulai
angin.

Namun, Lafley terbukti menjadi pemikir strategis radikal oleh P & G standar. Ketika
Kimberly-Clark Corp meluncurkan kertas toilet lembab tahun lalu, ia pergi melawan P & G
make-it-sini mentalitas dengan mengakuisisi produsen produk sejenis. Itu lat dia menangkis
Kimberly lebih cepat dan diikat sedikit uang dalam bisnis padat modal. Negosiasi baru-baru ini
untuk keluar-sumber P & G 6.000 karyawan, operasi back-office juga pasti tidak mungkin di P &
G tua. Langkah ini mencerminkan upaya Lafley untuk memfokuskan perusahaan pada kekuatan
inti dan menyarankan pemotongan gaji lebih jauh ke depan.
The SpinBrush saga juga menunjukkan pengakuan baru bahwa tidak semua ide-ide besar
berasal di P & G (Exhibit 4). Lafley telah membuat jelas bahwa sebanyak sepertiga dari P & G
ide produk baru dapat berasal dari luar, dan ia telah meningkatkan upaya untuk mengidentifikasi
dan mengakuisisi perusahaan kecil lainnya. Tapi mungkin perubahan terbesar untuk P & G
adalah di harga SpinBrush itu. P & G biasanya harga barang tersebut pada premi, berdasarkan
biaya teknologi. Tapi pesaing sekarang mengikuti produk baru yang lebih cepat, mengikis P & G
kekuatan harga. Dengan SpinBrush, P & G terbalik pemikiran biasa. Ini dimulai dengan harga
yang agresif, kemudian menemukan cara untuk membuat keuntungan. Jika P & G telah
mengandung SpinBrush, mengakui Yates, "usus saya mengatakan kami sedikit akan memiliki
harga itu di mana kita lakukan."
Itu hanya kesempatan John Osher dan tiga rekannya melihat ketika mereka memiliki
SpinBrush brainstorming kembali pada tahun 1998. Osher, 55, telah menghabiskan sebagian
besar karirnya menciptakan hal-hal dan menjualnya kepada perusahaan-perusahaan besar. Kreasi
terbaru nya telah Spin Pop, permen lolipop yang melekat pada pegangan plastik bertenaga
baterai, di mana permen berputar dengan menekan tombol. Dia bekerja sama pada Spin Pop
dengan John R. Nottingham dan John W. Spirk, para pelaku dari Cleveland perusahaan desain
industri, dan pengacara paten di rumah mereka, Lawrence A. Blaustein. Spin Pop baru-baru ini

dijual ke Hasbro untuk jutaan dan orang-orang sedang mencari cara lain untuk memanfaatkan
teknologi.
Mereka tidak ingat siapa yang datang dengan konsep, tetapi mereka tahu itu berasal dari
kelompok mereka berjalan melalui lorong lokal mereka Wal-Mart, di mana mereka pergi untuk
inspirasi. Mereka melihat bahwa sikat gigi listrik, dari Sonicare ke Interplak, biaya lebih dari $
50 dan untuk alasan yang memegang sebagian kecil dari pasar sikat gigi secara keseluruhan.
Mereka beralasan: mengapa tidak membuat sikat listrik $ 5 menggunakan Spin teknologi Pop?
Pada hanya $ 1 dari kuas panduan paling mahal, mereka pikir banyak konsumen akan tukar.
Mereka menghabiskan 18 bulan merancang dan sumber sikat berkualitas tinggi yang tidak akan
biaya lebih dari $ 5, baterai disertakan. "Kalau biaya $ 7,99, kita tidak akan pergi ke depan," kata
Osher.
Mereka juga merumuskan strategi keluar: menjualnya ke P & G. Pada tahun 1998,
mereka melihat bahwa Colgate pasta gigi itu dethroning Crest, juara pasar sejak awal 1960-an.
Colgate beringsut keluar Crest dengan meluncurkan Jumlah dan pitching sekitar tema baru
pemutih. P & G, sementara itu, menempel pesan rongga melawan nya. Colgate naik 5,6 poin
persentase dari pangsa pasar pada tahun 1998, memberikan perusahaan 29,6% dari pasar, vs P &
G 25,6%. "Kami tahu bahwa P & G akan sangat lapar," kata Nottingham.
Tapi pertama-tama mereka harus membuktikan produk bisa menjual. Mereka tidak
mampu untuk mengiklankan dan menjual SpinBrush pada harga rendah. Jadi mereka terpaksa
taktik pemasaran mereka digunakan dengan spin Pop: kemasan yang mengatakan, "Coba Me"
dan yang memungkinkan konsumen untuk mengubah kuas pada di toko. Mereka juga menyewa
mantan salesman Clorox, Joseph A. O'Connor, yang memiliki pengalaman bertahun-tahun
menjual ke Wal-Mart dan rantai besar lainnya.

Ketika mereka menguji SpinBrush di Meijer Inc., diskon rantai Midwest, pada bulan
Oktober 1999, outsold sikat petunjuk yang mengarah hampir 3 ke 1, meyakinkan Meijer untuk
membawanya. Menggunakan data penjualan, mereka retak rantai toko obat Walgreen Co dan
menangkap kepentingan Wal-Mart pada awal tahun 2000. Untuk membantu menutup
kesepakatan itu, O'Connor membujuk manajer bantuan kesehatan dan kecantikan di Phoenix
Wal-Mart untuk membeli 240 SpinBrushes . "Mereka terjual habis selama akhir pekan,"
kenangnya.
Pada tahun 2000, para pengusaha menjual 10 juta unit SpinBrush, lebih dari tiga kali lipat
3 juta US pasar sikat gigi listrik yang ada. Dengan catatan itu, itu tidak sulit untuk Osher untuk
mendapatkan janji di P & G pada bulan Juli. Perusahaan memiliki alasan lain untuk
memperhatikan: baru-baru ini meluncurkan ActiBrush sikat gigi elektrik Colgate, di $ 19,95,
adalah ke awal yang cepat, terlalu.
Yates, seorang manajer keuangan pada merek Crest, menuju tim untuk mengevaluasi
SpinBrush. P & G kode nama proyek Julius, setelah basket besar Julius Erving. Dengan
persetujuan untuk menegosiasikan pembelian dan fokus reaksi kelompok dari grafik, Andrea
bergerak cepat. Sebuah kesepakatan untuk membeli startup ditutup pada bulan Januari 2001,
enam bulan setelah pertemuan pertama dengan Osher.
Struktur kesepakatan itu belum pernah terjadi sebelumnya untuk P & G. Alih-alih
membayar lump sum, P & G akan membayar $ 165.000.000 di muka dengan "mendapatkan-out"
pembayaran dalam tiga tahun berdasarkan formula dipatok hasil keuangan. Pembayaran di muka
sendiri-hampir empat kali penjualan tahun sebelumnya SpinBrush tentang $ 43.000.000-kaya
oleh P & G standar. Perusahaan membayar tiga kali penjualan untuk Clairol. Tapi P & G
perbankan pada pertumbuhan penjualan yang lebih cepat dari SpinBrush.

Kesepakatan itu memiliki fitur lain yang unik: Osher, Blaustein, dan O'Connor setuju
untuk bergabung dengan perusahaan untuk mendapatkan-out periode tiga tahun dengan mandat
menjaga kewirausahaan bisnis. Mereka akan menjadi bagian dari tim 27 orang yang dipimpin
oleh Yates yang akan memiliki kewenangan untuk menekuk setiap P & G aturan yang
mengganggu bisnis. Para pengusaha akan memandu tim dan memiliki kekuasaan penuh untuk
pergi lebih tinggi dalam P & G untuk menyelesaikan konflik.
Dan tiga adalah konflik yang banyak sekali. Beberapa P & Gers mempertanyakan "Coba
Me" fitur, takut baterai akan aus. Lainnya ingin menghentikan toko pengiriman selama tiga bulan
sehingga P & G bisa membangun persediaan. Yang lain khawatir tentang memiliki pabrik lebih
otomatis di Cina. Pada akhirnya, meskipun, "mereka akan mendengarkan kita dan melawan
birokrasi mereka sendiri," kata Osher.
Yates melanggar aturan terbesar dari semua untuk sebuah perusahaan yang warisan
adalah dalam pemasaran-ia tidak mengiklankan SpinBrush selama tujuh bulan pertama. Model P
& G tradisional untuk peluncuran panggilan untuk iklan TV berat dari awal dan harga yang
cukup tinggi untuk membantu membawa biaya yang. Namun Yates tidak ingin biaya iklan. Yang
bisa memaksa dia untuk menaikkan harga, hingga penjualan bisa mendukungnya. "Aku tidak
ingin mengacaukan struktur ekonomi bisnis," katanya.
P & G sekarang menjual SpinBrush di sekitar 35 negara, menandai peluncuran tercepat
yang pernah global yang. Dan itu menambahkan banyak model, termasuk orang-orang dengan
kepala diganti. Colgate awal tahun ini meluncurkan Gerak, sebuah SpinBrush mirip, dengan
harga yang sama. Dalam panggilan konferensi laba baru-baru ini, CEO Colgate Reuben Mark
mengakui bahwa perusahaan telah memotong harga ActiBrush dari $ 19 sampai $ 12 karena
kompetisi.

P & G dan pendiri SpinBrush sepakat untuk melakukan pembayaran awal Maret, 21
bulan lebih cepat dari jadwal. Kontrak kerja Osher berakhir bulan itu, dan O'Connor dan
Blaustein berakhir pada bulan Juni. P & G mendorong kesepakatan karena penjualan SpinBrush
begitu jauh melebihi rencana bahwa perusahaan menghadapi prospek pembayaran jauh lebih
besar jika menunggu, Osher kata. Para pendiri menetap pada pembayaran akhir sebesar $ 310
juta. Harga total dari $ 475.000.000 adalah penjualan sekitar 2,3 kali tahun fiskal lalu, harga
beberapa analis menganggap mencuri.
Tapi Osher dan rekan-rekannya punya alasan sendiri untuk mendapatkan awal-mereka
ingin untuk lindung nilai taruhan mereka. Mereka tidak yakin apakah SpinBrush akan hidup
sampai potensinya sebagai itu lebih dilipat menjadi P & G. Osher memiliki sebuah wawancara
keluar dengan Lafley Mei di mana CEO bersumpah untuk menjaga SpinBrush di jalur. Osher
tidak memiliki keraguan tentang ketulusan Lafley itu. Hanya saja ia masih tidak yakin gajah bisa
belajar menari.
Oleh Robert Berner di Chicago