2.

4 Cultura element esenial n crearea climatului organizaional

Aprut pentru prima dat n literatura englez, ca sinonim pentru climat,
termenul de cultur organizaional a cunoscut o multitudine de ncercri de definire,
att din punct de vedere managerial, ct i psihologic. Aceste abordri explic ntr-un fel
anume structurile i comportamentele organizaionale, dnd o nelegere specific
schimbrii i a tipului de intervenie organizaional necesar.
n abordarea managerial, cultura este tot ceea ce organizaia are i utilizeaz
dup propriile nevoi, existnd preocupare pentru modificare i schimbare, schimbarea
fiind de fapt un proces de socializare organizaional, n care vechii membrii transmit
noilor angajai abilitile, deprinderile i cunotinele sociale necesare rolurilor pe care le
au n societate.
n abordarea psihologic, cultura este rezultatul eforturilor comune ale membrilor
organizaiei, preocuparea fundamental fiind nelegerea realitilor interioare. Acest
univers reprezentat de indivizi i de relaiile lor este format din cunoaterea stocat,
produs i aplicat, de mituri i de valorile la care acetia ader i pe care le au ca punct
de referin fa de lumea din jur.
n general, cultura reprezint setul de valori, semnificaii, comportamente i
practici organizaionale ce ofer interpretare realitii organizaionale, dar i orientare
conduitei acesteia. Ea este specific fiecrei organizaii, deoarece fiecare are modul su
unic de constituire i dezvoltare, are stitlul su de management, liderii i vizionarii si,
precum i oamenii ce muncesc acolo, i care au cu sine practicile i experienele
individuale. De asemenea, n fiecare organizaie gsim sisteme sau modele de valori,
simboluri, ritualuri i practici care au evoluat n timp. Aceste valori mprtite determin
ntr-o mare msur ceea ce vad i percep managerii, precum i modul cum acetia
reacioneaz la un moment dat.
Pentru Schein cultura poate fi nvat, transmis i schimbat. El definete
cultura organizaional ca fiind:
paternul asumpiilor pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt pe msur ce nva s
i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de bine
pentru a fi considerate valide i de aceea, sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a
percepe, gndi i simi n legtur cu acele probleme1.
1

Schein E., Organisational Psychology, Hamilton Press, London, 1980, p.231

neleas ca proces cognitiv de adaptare la contextul organizaional i integrare n

cadrul acestuia, cultura organizaional devine instrumentul prin care indivizii pot
interveni asupra realitii. Comparnd cele dou orientri, observm c n organizaii exist
dou nivele de tratare a culturii, i anume o abordare individualist, n care cercetarea se
concentreaz asupra modului de reprezentare i instituire a sinelui individual n raport cu alii i
o abordare holist, cnd modelele tipice de comportare, ritualurile i tradiiile, normele i
credinele, climatul socio-uman fac parte dintr-un ntreg proces integrator2.
Conform abordrii individualiste, iniiat de Goffman, cercetarea se concentreaz
pe individ n situaii concrete, i anume asupra felului n care acesta prezint altora
propriul sine i activitatea sa n situaii de munc obinuite, i asupra modului n care
acesta orienteaz i controleaz impresia pe care i-au facut-o alii despre el. Totul se
rezum la comunicare, individul prin simboluri verbale i nonverbale transmite mesaje,
ce se constituie n impresii i apoi n reguli sau norme. La nivelul organizaiei, aceste
interaciuni formeaz cultura organizaional3.
n cealalt abordare, holist, dei toi indivizii tiu despre modele tipice de
comportare, ritualuri i tradiii, i le practic mai mult sau mai puin n cadrul
organizaiei, acestea au constituionalitate proprie, structural, stabil i independent de
individualiti. Mesajele sunt clare i semnificaiile integrate, de aceea atunci cnd se
produce un eveniment simbolistica acestuia este deja conferit n cultura existent, iar
elementele cognitive asociate cu acesta sunt deja disponibile, rostul membrilor fiind doar
n activarea asociaiilor adecvate4.
Componentele culturii organizaiei.Cercettorii n domeniul organizaional au
ncercat s surprind componentele culturii organizaionale pornind de la ceea ce se vede
la ceea ce este mai puin sesizabil. Astfel, Denison susine c la nivelul culturii din orice
organizaie pot fi studiate urmtoarele aspecte: cultura material, perspectivele, valorile
i prezumiile. Cultura material vizeaz aspectele tangibile ale culturii: elementele
verbale (limbaj, povestiri, ceremonii, ritualuri); elementele de comportament; elementele
fizice (tehnologie, art). Perspectivele definesc regulile i normele mprtite de grupul
2

Vlsceanu, M., Organizaia proiectare i schimbare, Bucureti, Editura Comunicare, 2005, p.167
Ibidem
4
Ibidem
3

social considerate aplicabile unui context dat, precum i soluii pentru problemele uzuale.
Valorile reprezint baza de evaluare n judecarea situaiilor, aciunilor, oamenilor. Ele
reflect adevratele obiective, idealuri i standarde ale organizaiei i constituie modaliti
de rezolvare a problemelor mprtite de membrii organizaiei. Valorile se traduc prin
norme, artefacte, jargon organizaional, ritualuri, istorii, mituri. Prezumiile reprezint
credinele tacite pe care membrii organizaiei le au despre ei nii i despre ceilali
membrii ai comunitii, despre relaiile reciproce i despre natura organizaiei.
Schein identific trei tipuri de elemente ale culturii organizaionale, i anume
elemente cognitive, afective i normative. n acest sens, dintre elementele cognitive
putem enumera: abilitile personale (competene specifice), moduri de gndire, modele
mentale i paradigme lingvistice (cadre cognitive ce orienteaz percepii, gnduri,
abordri i comunicri), precum i metafore i simboluri (sentimente, triri, imagini
despre sine i organizaie, care se manifest n viaa cotidian). Elementele afective sunt
cele care scot n eviden tririle, sentimentele, n general modul de nelegere al
evenimentelor cotidiene, acestea sunt climatul socio-moral, arhitectura spaiului din
organizaie i semnificaiile activate.
Elementele normative sunt cele rezultate din interaciunea oamenilor cu regulile i
normele, politicile, valorile i strategiile, dar i cu anumite modele de comportare i
filosofii interpretative. Astfel, ele sunt identificate ca fiind reguli comportamentale,
norme de grup, valorile etalate, sunt valorile mprtite de toii membrii organizaiei,
filosofia formal, principii ideologice prin care sunt ghidate aciunile membrilor
organizaiei, precum i regulile instituionale formale sau informale5.
Regulile comportamentale sunt prescripii pentru ceea ce se consider un
comportament acceptabil n cadrul organizaiei. Ele scot n eviden limbajele,
obiceiurile, tradiiile i ritualurile, aplicate n relaii i n anumite situaii specifice.
Normele de grup se refer la standardele i valorile activate ale grupului, fiind
mprtite de grupul social i considerate aplicabile unui context dat.
Valorile etalate sunt valorile mprtite de toii membrii organizaiei. Ele au rolul
unui sistem informal de control, deoarece furnizeaz scop i semnificaie pentru tot ceea
ce trebuie s fie realizat n vederea obinerii de rezultate performante. Valorile traseaz o
5

Vlsceanu, M., Organizaia proiectare i schimbare, Bucureti, Editura Comunicare, 2005, p.168

direcie comun pentru toi angajaii, ghidnd comportamentul zilnic la locul de munc i
confer identitate organizaiei. A cunoate valorile unei organizaii nseamn a tii ceea ce
este considerat important pentru procesul decizional. Domeniile n care se exprim
valorile sunt: performana, competena, competitivitatea, inovarea, calitatea, munca n
echip, grija i consideraia fa de oameni.
Comparnd cele dou orientri prezentate, observm c n cultura organizaional
sunt elemente precum valorile, modelele predictive (contiente sau subcontiente) i
credinele, care se formeaz n timp i sunt foarte greu de schimbat. i dei, cultura nu are
control asupra tuturor percepiilor, gndurilor i sentimentelor membrilor, procesul de
nvare prin care oamenii controleaz mediul intern i extern implic elemente cognitive
i emoionale.
Se poate preciza astfel c, indiferent de sursa presiunilor asupra organizaiilor, se
impun dou perspective: pe de-o parte rezistena la schimbare a activitilor
instituionale ceea ce sugereaz c activitile au istoria nrdcinat adnc n trecutul
organizaiei, iar pe de-alta tendina organizaiilor de a imita modele ale altor organizaii,
fiind forate s devin identice cteva organizaii legitimate devin modelul liderilor i
sunt imitate i de alte organizaii6.
Conceptul de cultur organizaional se bazeaz pe observaia c n anumite ri,
instituii cu obiective aproape identice obin o eficien mai mare dect n altele. Astfel,
sunt organizaii care, dei similare ca mrime, dotare, tehnologii sunt foarte diferite, au propria
personalitate i imagine, elemente unice ce sunt date mai ales de membrii si. Ei i propag
convingerile n cadrul organizaiei, dar n acelai timp asimileaz obiceiuri, reguli i restricii
existente. Putem spune c ne confruntm pe de-o parte cu conservarea modelelor de
comportare i relaionare, tradiii, ritualuri, mituri, stiluri de munc i interaciuni, iar pe
de alta cu schimbrile societii moderne, n care oamenii sunt influenai de modelele
culturale dominante. Transformarea culturii unei organizaii apare spontan, n urma unor
schimbri macrosociale, politice sau economice, i este influenat de o serie de factori
externi (cultura naional, factorii tehnici i tehnologici, factorii juridici), dar i interni
(istoria, tradiia organizaiei, dimensiunile organizaiei, personalul, perenitatea valorilor i
concepiilor).
6

Jackson, S., Schuler, R., Understanding Human Resourse Management in the Context of Organizations
and their Envirnments, Rev. Psyohol, 46:237-64, 1995

Globalizarea economiilor naionale i evoluia organizaiilor multinaionale au dus

la contientizarea unei documentri n privina diferenelor dintre modurile de
adiministrare a resurselor umane din diferite ri. Cel mai cunoscut cadru de comparare a
culturilor naionale este cel dezvoltat de Hofstede (1980), care a identificat patru
dimensiuni culturale: individualismul, masculinitatea, evitarea incert i distana de
putere, iar o comparaie a cercettorilor fcut asupra managementului resurselor umane
dintre ri a dus la concluzia c valorile culturale i orientrile sunt determinani ai
diferenelor descoperite. Astfel, diferenele dintre ri pot fi i rezultatul diferenelor dintre
sistemele economice i politice, legi i reglementri, sisteme relaionale industriale i condiiile
pieei de munc7.
Funcionarea organizaiilor, care necesit colaborarea cu instituii similare din alte
ri, implic interferena cu mai multe culturii, iar existena unor experiene comune i
oportunitile de rezolvare a problemelor, duc la alctuirea unei culturi comune.
O instituie puternic, atunci cnd i formuleaz i susine strategiile i politicile,
nu se bazeaz doar pe instrumentele raionale ale managementului tiinific, ci i pe
cultur, pe convingerile profunde, pe valorile comune i eroii pe care le ntruchipeaz, pe
ritualuri i ceremonii. ntr-o organizaie cu o cultura puternic, managerii tiu c angajaii
sunt aceia ce fac ca totul s mearg. De aceea, ei nu numai c inventeaz noi soluii, ci i
confer securitate membrilor, cci pentru a motiva schimbarea trebuie s existe suficient
disconfort, iar pentru ca individul i grupul s fie receptiv la noile valori este nevoie ca
acetia s se simt n siguran psihologic 8.
Totui, aceste schimbri ale organizaiilor nu se vor petrece uor, se vor face diferite
abordri de la tratarea cadrului organizaional, la caracteristicile individuale, de la
concentrarea asupra sistemelor sociale la abordarea holistic, analizndu-se schimbrile
dinamice din organizaii petrecute de-a lungul timpul, iar cercetrile vor refelecta
globalizarea rapid i contextul internaional ale unor organizaii mai mari.

7
8

Ibidem
Popescu, L.G., Administraie i Politici Publice, Bucureti, Editura Economic, 2006, p. 203