Matrices ADL

Les matrices ADL et McKinsey
Sommaire
I.
MATRICE ADL.......................................................................................................3
A.
PRSENTATION DE LA MATRICE :...........................................................................3

1.
La maturit du mtier......................................................................................3
2.
La position concurrentielle..............................................................................4
B.
LA MATRICE : CENTRE DE STRATGIE....................................................................4

1.
Les stratgies gnriques dans la matrice ADL :..........................................5
2.
Les situations financires dans la matrice ADL :...........................................7
3.
Exemples de portefeuilles ADL :....................................................................7
II.
LA MATRICE MC KINSEY.................................................................................9
A.
1 LES AXES STRATGIQUES :...............................................................................9
B.
2 ETABLISSEMENTS DE LA MATRICE :..................................................................10
C. 3 ANALYSE DE LA MATRICE :...............................................................................11

D. 4 DIAGNOSTIC PROSPECTIF...............................................................................13
III.
COMPARAISONS A.D.L & MC KINSEY.........................................................15
A.
PRSENTATION DE B.C.G (BOSTON CONSULTING GROUP)..................................15
B.
LIMITE ET CHAMP DAPPLICATION DA.D.L...........................................................15
C. LIMITE ET CHAMP DAPPLICATION DE MC KINSEY.................................................15

D. TABLEAU RCAPITULATIF................................................................................... 16
IV.
ETUDES DE CAS :..........................................................................................17
A.
PRSENTATION DE LENTREPRISE :.....................................................................17
B.
LANALYSE MCKINSEY PAR TAPES :...................................................................17

1.
1re tape : dtermination et valuation des attraits des DAS:.....................17
2.
2me tape : valuation de la position concurrentielle de l'entreprise dans
chaque activit.....................................................................................................20
3.
3me tape : constitution de la matrice atouts/attraits et diagnostic :............22
EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan,

ALBERT Nicolas, COLLET Nicolas
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Introduction
La concurrence entre les diffrentes entreprises est omniprsente. Face cette
comptition conomique, il est ncessaire pour les entreprises dtablir une stratgie.
Devant la complexit de cette notion, les cabinets de consultants peuvent rpondre
par des analyses compltes et adaptes chacun de leurs clients.
Ces cabinets ont, pour dvelopper lefficacit de leur analyse, mis au point des
outils qui permettent de produire une tude approfondie mais facilement
comprhensible.
Pour faire une analyse de portefeuille stratgique, chaque activit est value
sur deux dimensions:
La valeur (ou l'attrait) : il s'agit de l'intrt prsent par chaque activit

pour l'entreprise.
La position concurrentielle : il s'agit de la position de l'entreprise par

rapport ses concurrents directs, dans chaque activit.
De nombreuses mthodes ont t dveloppes dans les annes soixante au

sein des grands cabinets de conseil ou des socits comme General Electric et
Shell. Toutes ces mthodes utilisent les deux dimensions (valeur et position), mais
elles divergent dans leur faon de les mesurer. Les deux dimensions dfinissent un
plan : les activits sont situes sur ce plan et reprsentes par des cercles
proportionnels leur chiffre d'affaires. On obtient ainsi une reprsentation
synthtique et visuelle du diagnostic et des priorits pour rpartir les ressources
rares de l'entreprise entre les domaines d'activits stratgiques.
Nous prsenterons trois mthodes : celle de Boston Consulting Group (BCG),
celle de Arthur D. Little (ADL) et celle de McKinsey. La premire est trs diffrente
des deux autres.
La mthode BCG reprsente le point de vue prtendument universel et
quantitativiste. Elle mesure chaque dimension de la matrice par un seul indice
quantitatif, valable pour tous les cas.
La mthode McKinsey reprsente le point de vue qualitatif et relativiste. Selon cette
mthode, chacune des deux dimensions est value en fonction de plusieurs
critres, tant qualitatifs que quantitatifs; pour cette raison on la qualifie galement de
mthode multicritres.
La mthode ADL est presque quivalente la mthode McKinsey. Elle est plus
qualitative et prend en compte la maturit du mtier la place de la valeur de chaque
activit.
Nous commencerons par une prsentation de la matrice ADL avec une analyse
de la matrice proprement dite, avec les variables quelle prend en compte, son
orientation et les prescriptions quelle est capable de prsenter. Ensuite, nous
prsenterons la matrice McKinsey pour par la suite la comparer avec les matrices Adl
et BCG. Pour finir, nous illustrerons cette description par une tude de cas sur
lentreprise Food-Grabay.

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I. Matrice ADL
Arthur D.Litttle est un cabinet international de consultants qui a connu un
grand succs. Il occupe une place de premier ordre parmi les cabinets internationaux
de conseil en management. Fond en 1886, il fut le premier cabinet de conseil cre
au monde.
Cette entreprise a t fonde en vue de venir en aide aux diffrentes
organisations afin que ces dernires puissent crer des innovations concernant leurs
activits.
Le modle ADL sert dfinir le portefeuille dactivits de lentreprise.
A. Prsentation de la matrice :
Le modle ADL (ou modle maturit) consiste situer lentreprise par rapport
la concurrence. On procde gnralement en rpertoriant les forces et les
faiblesses de lentreprise (analyse interne). La matrice est un outil qui a t cre pour
aider les dirigeants dentreprise et les consultants effectuer ces analyses.
ADL structure son tableau danalyse stratgique partir des deux variables
suivantes :
- le degr de maturit de lactivit ;
- la position concurrentielle de lentreprise sur le domaine
dactivit ;
1. La maturit du mtier
La maturit du mtier est lindicateur qui permet dapprcier lattrait dun
secteur, son potentiel. Il correspond aux quatre phases du cycle de vie du
segment considr et dtermine lattrait de lactivit :
La maturit du mtier
I
III
III
IV
Dmarrage Croissance Maturit Dclin

En abscisse apparat le degr de maturit de lactivit :
IDmarrage
IICroissance
IIIMaturit
IVDclin
Intgrant le taux de croissance de lactivit, il mesure les besoins financiers
des activits, qui sont importants dans les deux premires phases du cycle et
dclinent fortement par la suite. Mais il permet de donner galement une indication
sur le niveau de risque sectoriel. Une activit en dmarrage est videmment
davantage sujette ce type de mutations quune activit mre et stable.
En phase de dmarrage, la concurrence sexerce principalement en terme
dinnovation de produit ou de technologie.
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En phase de croissance, le secteur se structure, e march se dveloppe
rapidement. Les atouts sont la capacit financer la croissance et le rseau de
distribution.
En priode de maturit, le secteur est dj fig, on ne voit plus apparatre de
concurrents.
En dernier lieu, en priode de vieillissement, le march reste occup par
quelques gros concurrents.
2. La position concurrentielle
La position concurrentielle mesure la force relative (par rapport ces
concurrents) de lentreprise sur les principaux facteurs cls de succs de lactivit
analyse. Elle est apprcie qualitativement en fonction des atouts de lentreprise (et
non de la seule part de march), ce qui fournit une analyse plus complte que celle
du BCG. Pour un segment stratgique, lentreprise se situe lun des cinq niveaux
suivants de la position concurrentielle :
Les niveaux de la position concurrentielle

I
II
III
IV
Marginale Dfavorable Favorable Forte Dominante

I - Marginale
II - Dfavorable
III - Favorable
IV - Forte
V - Dominante
La position concurrentielle de lentreprise est reprsent sur laxe des
ordonnes. La position dans laquelle se trouve une entreprise reflte son tat
savoir si elle est comptitive ou pas.
En position marginale lentreprise a des performances peu satisfaisantes
et prsente une faiblesse majeure. A court terme lentreprise a des chances de
survivre mais elle doit amliorer sa position pour avoir une chance de survivre long
terme.
En position Dfavorable lentreprise a des performances suffisamment
satisfaisantes pour justifier une continuation de ses activits grce la concurrence
des concurrents plus importants. Lentreprise a des chances moyennes (ou
infrieures la moyenne ) de pouvoir maintenir sa position concurrentielle long
terme.
En position Favorable lentreprise dispose datouts exploitables pour la
conduite de certaines stratgies et a de trs bonnes chances de pouvoir maintenir sa
position long terme.
En position Forte lentreprise est capable de mener la politique de son
choix sans mettre en danger sa position long terme.
En position Dominante lentreprise est capable de contrler le
comportement de ces concurrents ( en matire de performance ou de stratgie ). De
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plus, elle dispose du plus vaste choix doptions stratgiques.
B. La matrice : centre de stratgie
Lidentification de chaque domaine dactivit stratgique, en terme de position
concurrentielle et de maturit du secteur permet de le situer sur la matrice ADL.
Cette reprsentation prsente un triple intrt :
1. Les stratgies gnriques dans la matrice ADL :
La matrice ADL aide tout dabord prciser les stratgies gnriques
associes chaque situation, en distinguant quatre grandes orientations : le
dveloppement naturel, le dveloppement slectif, la rorientation et labandon.
Interprtation du graphique :
Le dveloppement naturel, qui suppose lengagement de toutes les ressources
ncessaires pour suivre le dveloppement, correspond aux activits pour
lesquelles lentreprise a une bonne position concurrentielle, mais intgre
galement la totalit des segments davenir (en phase de dmarrage).
On lui oppose le dveloppement slectif pour les activits position
concurrentielle moyenne, voire faible ; lobjectif est datteindre une meilleure
position et donc une meilleure rentabilit.
Labandon est prfrable pour les activit de peu de rendement et o la position
concurrentielle de lentreprise est faible.

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Les prescriptions stratgiques gnriques peuvent tre rpertories dans le
tableau suivant :

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L'attrait du domaine est diagnostiqu par rfrence son degr de maturit,
extension du concept de cycle de vie :
phase de dmarrage : priode d'innovation o il s'agit d'imposer un
nouveau produit ou une nouvelle
technologie par substitution aux lments existants;
phase de croissance : le march est cr et se dveloppe rapidement, ce
qui exige, pour y jouer un rle, des capacits mobiliser un potentiel pour
accrotre sa production et assurer la logistique et la distribution;
phase de maturit : les positions sont tablies et les dveloppements ne
peuvent plus se faire qu'aux dpens des concurrents immdiats;
phase de vieillissement : le march n'est plus occup que par quelques
firmes puissantes qui ont peu gagner laffrontement direct.
2. Les situations financires dans la matrice ADL :
La matrice ADL facilite ltablissement dun lien troit entre situation stratgique et
situation financire. On identifie alors quatre cas susceptibles dclairer la prise de
dcision stratgique au regard des quilibres financiers.
3. Exemples de portefeuilles ADL :

La matrice ADL fournit une vue synthtique dun portefeuille dactivits. Le terme de
portefeuille est, lorigine, de nature boursire; il caractrise un ensemble de titres
runis en vue dobtenir une rentabilit satisfaisante tout en prservant une scurit
acceptable. Il sagit de situer les activits de lentreprise par rapport deux critres,
lun portant sur la position concurrentielle de lentreprise et lautre sur les

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perspectives de dveloppement du domaine dactivit. Trois exemples sont
reprsents ci-aprs :
Le portefeuille 1 est jeune et comptitif ; il se caractrise par des activits en
croissance et une excellente rentabilit en raison du bon fonctionnement
concurrentiel des domaines. On peut penser quil sautofinance, mme si les activits
mres font actuellement dfaut.
Le portefeuille 2 est mr et comptitif ; il dgage une forte rentabilit, des excdents

de liquidits mais ne recle pas de perspectives de croissance.
Le portefeuille 3 comporte plusieurs domaines dactivit stratgique en

situation dlicate et lon sinterrogera sur lopportunit de dsinvestir des activits en
situation dfavorable pour renforcer les domaines dactivit stratgique en position
favorable.

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II. La Matrice Mc Kinsey

La matrice Mc Kinsey est ne, dans les annes soixante-dix, de la
collaboration entre la socit Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait
l'approche Boston Consulting Group son simplisme dans l'valuation des positions
concurrentielles. Cet outil danalyse multicritres repose sur la reprsentation des
domaines dactivit stratgique par rapport deux dimensions, lattrait du march
moyen terme (diagnostic externe) et la force comptitive ou position concurrentielle
(diagnostic interne). Il existe des variantes de cette matrice telles que le matrice ABC
ou la matrice de politique directionnelle.
Mc Kinsey met un accent particulier sur la matrice prospective, prenant ainsi
en compte les changements perus lhorizon 3-5ans. Lentreprise doit faire
simultanment face la concurrence et dautres volutions de son environnement.
Cette caractristique donne une dimension dynamique lanalyse et oblige les
stratges une plus grande crativit.
A.
1 Les axes Stratgiques :
Comme pour les prcdents modles, le tableau stratgiques de Mc Kinsey

est construit partir de deux variables :
La premire, la position concurrentielle, est claque sur le modle ADL. Elle
est donc base sur les mme facteurs interne que ceux prsent pour la matrice
ADL.
La deuxime, nest pas comme la Matrice ADL la maturit du secteur mais la
valeur de celui-ci, ce qui est radicalement diffrent comme nous allons le voir
maintenant.
Contrairement la maturit du secteur qui reprsente la position de ce dernier
dans son volution, la valeur du secteur permet de se rendre compte de lattrait
dune activit pour lentreprise.
Pour cela on prend en compte les facteurs externes, on peut classer ces
facteurs en deux groupes selon quils affectent ou non toutes les entreprises de la
mme faon :
-
les premiers, tels la taille et la croissance du march ou le niveau de

rentabilit du secteur, sont valables pour tous les concurrents ;
les seconds, tels que lexistence de synergies avec dautres activits de

lentreprise, la valeur de cette activit en tant que base dexprience, les
possibilits de verrouillage du secteur, ou la matrise dun facteur cl
critique, sont valables pour le cas spcifique de lentreprise analyse

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Ceci nest quune liste exhaustive. Ces facteurs doivent tre choisis par lquipe
dirigeante. Ils doivent dfinir et hirarchiser les objectifs poursuivre. Les mesures
de lattraits des activits doivent directement en dcouler.
Pour caractriser globalement le degr dattrait du secteur on attribue des

coefficients de pondration aux diffrents facteurs en fonction de leur hirarchisation,
puis on calcule une note pondre qui sert de coordonne pour ltablissement de la
matrice.
B. 2 Etablissements de la matrice :
La matrice Mc Kinsey propose le positionnement des domaines dactivit
stratgique sur une grille 9 cases. Elle porte en abscisse la valeur de secteur et en
ordonns la position concurrentielle. Chacun de ces deux critres tant mesur selon
une chelle trois positions : forte, moyens, faible.
Pour chaque DAS on calcule leur coordonnes grce aux notes pondres
puis on les positionne au moyen de cercles dont la surface reprsente le
pourcentage du chiffre daffaire et la part de march est visualise par une zone
hachure.
La mthode peut tre illustre par lexemple qui suit. La figure prsente titre
dexemple le calcul des scores pour trois domaines dactivit stratgique, les critres
dattrait du secteur et de force comptitive ntant quindicatifs. Il va de soi que les
critres varieront dune entreprise lautre et quils doivent tre dfinis par des
personnes internes ou externes connaissant bien les caractristiques
concurrentielles des secteurs.

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C.
3 Analyse de la matrice :
En fonction de la localisation des domaines dactivit stratgique dans les

neufs cases de la matrice, trois grandes zones sont suggres :
-
la zone A correspond des segments attractifs o lentreprise possde des

atouts ;
la zone B regroupe des segments qualifis de moyennement intressants ;
la zone C rassemble des segments o lattractivit et la force comptitive

sont soit moyennes soit faibles, il sagit dactivits peu intressantes.

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Plus prcisment, les stratgies gnriques correspondant chacune des neuf
situations de la matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure suivante :
Bien que prconisant une stratgie pour chacun des neufs couples valeur du
secteur/position concurrentielle, la matrice recouvre en fait, comme celle dADL, trois
stratgies lmentaires :
-
se dvelopper dans les zones o la valeur de lactivit et la position

concurrentielle sont intressantes. Si cette dernire condition nest pas
remplie, il convient soit de consentir un important investissement, soit
dabandonner purement et simplement ;
se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur

ou de leur position concurrentielle ;
se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

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D. 4 Diagnostic Prospectif
La matrice Mc Kinsey est particulirement adapte pour un diagnostic
prospectif. La projection dune matrice Mc Kinsey sur cinq ans exigera un systme
dinformation plus dvelopp.
Le principe dlaboration dune matrice prospective est le suivant :
-
on value les changements futurs susceptibles de modifier lattrait de

chaque activit ; puis, en fonction des tendances les plus probables, on
estime la valeur future de chaque DAS ;
on value la position concurrentielle future de lentreprise en fonction des

modifications des facteurs cls de succs et/ou de lvolution prsume des
comptences des concurrents.
Ensuite pour lanalyse les rgles de dcision nonces plus haut sont toujours
valables et seront appliques en considrant les positions futures.
Le principe est d'valuer approximativement les consquences de plusieurs
manuvres stratgiques envisageables pour chaque activit en comparant les
ressources ncessaires aux rsultats escompts.
Par exemple envisageons le cas de figure suivant.
Une activit, sur laquelle une entreprise a une position moyenne, voit son attrait
passer de fort moyen, sous la pression d'un accroissement de l'intensit
concurrentielle.
Trois stratgies sont possibles :

-
Maintenir une position moyenne. L'entreprise adoptera alors une politique,

d'investissement slectif. Pour cela, il faut trouver des sous-segments
dynamiques et rentables afin de concentrer les investissements sur ceux-ci,
condition qu'ils ne comportent pas de risques levs et que les dlais de
retour soient relativement courts.
Forger une position forte en investissant sur des comptences manquantes.

En cas de russite d'une telle politique, il faut ensuite maintenir la position
pour dgager une rentabilit forte. Cependant le risque de cette stratgie
est lev.
Paralllement au dclin de l'attrait, l'entreprise accepte de dgrader sa

position sur l'activit pour dgager un maximum de liquidits
Outre cette stratgie, il existe d'autres stratgies dont la mise en uvre serait
plus difficile et plus incertaine. Par exemple, on peut imaginer de contrecarrer les
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facteurs conduisant la dgradation de la valeur d'une activit. Considrons une
activit comme le lait en poudre : son intrt diminue sous la pression de l'effet
de substitution entran par le lait UHT. On peut rajeunir l'activit et freiner la
substitution, en largissant la gamme, par exemple en lanant des laits en poudre
vitamins ; cependant le maintien de l'attrait peut coter trs cher et le rsultat est trs
incertain.
Lavantage essentiel de la matrice Mc Kinsey rside dans sa souplesse

dlaboration autant que dans sa prsentation graphique finale. On peut, bien sr,
trouver la mthode plus complexe mettre en uvre, notamment lors de la dfinition
des facteurs et de leur pondration. La subjectivit de la pondration et de la notation
peut galement tre critique.

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III. Comparaisons A.D.L & Mc Kinsey
A. Prsentation de B.C.G (Boston Consulting Group)
Cest la plus simple et la plus ancienne de toutes les matrices, en effet elle
est lorigine des matrices danalyse de lactivit du portefeuille.
En ordonne on a le taux de croissance du segment dactivit en
pourcentage.
En abscisse on met la part de march relationnel de lentreprise.
Part de march relationnel = ( Part de march de lentreprise ) / (Part de
marche du principal concurrent )
Cette matrice permet danalyser lquilibre du portefeuille. Dans ce modle le
cot constitue le seul avantage concurrentiel et ne prend pas en compte limage,
la qualit, le service et la technologie.
Cest ce qui a amen la cration de matrice beaucoup plus raliste, A.D.L
et Mc Kinsey.
B.
Limite et champ dapplication dA.D.L
La matrice A.D.L met plus en avant la qualit mais il est plus dur de quantifi
le rsultat. Le dfaut majeur de cette matrice est quelle est subjective du fait quil
nexiste pas de mthode scientifique pour valuer la position concurrentielle. Ce
sont donc des Hommes qui pondrent les facteurs cl de succs proposer par
A.D.L.
Ceci amen aussi un avantage celui du ralisme face au concurrent et
permet donc de mieux prendre en compte la dynamique concurrentielle.
Le cycle de vie comme mesure de la valeur dun secteur est un avantage car
il permet de prvoir lavenir. De plus cette matrice offre un grand choix de
stratgies comparer au autre.
Cette matrice, du fait de sa souplesse et de son adaptabilit, est trs
diversifie, et en particulier par les conglomrats grent des intrts repartis dans
des socits et des secteurs diversifis.
C. Limite et champ dapplication de Mc Kinsey

La matrice de Mc Kinsey, utilisant le mme mode dvaluation de la position
concurrentielle que A.D.L, a le mme problme de subjectivit que ce dernier. Ce
dsavantage est renforce par sa seconde variable, utilisant comme critre de
valeur du secteur lintrt de lentreprise, qui prend en compte lidentit de
lentreprise. De ce fait le stratge senferme et ne voit pas certaine opportunit.
Ce ct peu tout du moins intresse les entreprise activits lies, voulant
largir ou recentre leur activit, et les entreprises qui ont des activits nouvelles
pour la diversification.

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D. Tableau rcapitulatif
BCG
instrumentalit
Points forts
Points
Faibles
Champ
D'utilisation
Rductionnisme
seul FCS : le cot
ADL
Respecte la dynamique
et la diversit des
structures
concurrentielles
Subjectivit
Instrumentalit
limit
Empirisme
Activits de volume Entreprises diversifies

type conglomrats
Mc Kinsey
Non rducteur
Met en avant
la diffrenciation
Non instrumental
Trs subjectif
Grille de tri
d'activit
Slection
(diversification-lagage)
pour des entreprises
activits lies
B.C.G :
-
Son point fort linstrumentalit du fait que ses deux variables son
facilement calculable par des mthodes scientifiques simple.
Son point faible : un seul FCS (Facteur Cl de Succs ) le cot

matrialis par la part de march relationnel.
Ses utilisateurs : les entreprises dgagent beaucoup de quantit de
produit.
A.D.L :
-
Son point fort respect de la dynamique et diversit des structures

concurrentielles de part sa premire variable, regarde vers lavenir de part
sa seconde variable.
Son point faible : Trop subjective de part son manque de calcul strict pour
sa premire variable.
Ses utilisateurs : les entreprises diversifies qui peuvent voir garce a
cette matrice lavenir des secteurs sur lesquels elle travaille ce qui lui
permet de ragir plus vite face un secteur en perdition et de replac
ailleurs.
Mc Kinsey :
-
Son point met en avant les objectifs de lentreprise grce sa seconde

variable.
Son point faible : Trop subjective de part son manque de calcul strict pour
ses variables.
Ses utilisateurs : Les entreprises activit lie souhaitant prendre
essentiellement en compte leur objectif.

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IV. Etudes de cas :

A. Prsentation de lentreprise :
- Nom de lentreprise : Food-Crabay
- Histoire (fondation en 1975 ), Produit cl : farine pour bbs
- Secteur dactivit : agroalimentaire.
- Seulement problme de concurrence de plus en plus importante.
B. Lanalyse McKinsey par tapes :
L'analyse stratgique selon le modle McKinsey se dcoupe en plusieurs tapes.
Nous allons dcrire les diffrentes tapes de l'laboration de l'analyse de la socit
Food-Crabay.
1. 1re tape : dtermination et valuation des attraits des DAS:
Il est ncessaire de connatre les objectifs de l'entreprise. Ainsi, les dirigeants de
Food-Crabay privilgie les objectifs suivant :
Rentabilit long terme,
La croissance
La synergie
Ils ont donc traduit ces objectifs par les critres d'attraits suivants :
Intensit concurrentielle,
Barrire l'entre,
Pression des produits de substitution,
Contrainte de rglementation des prix,
Marges commerciales,
Taux de croissance de la demande,
Potentiel de dveloppement international,
Synergie technologique,
Synergie commerciale.

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Ces critres expriment la volont de la rentabilit long terme, tout en tenant compte
du taux de croissance. Ils expriment galement la volont de recherche de
synergies.
Tous les critres d'attraits n'ayant pas la mme importance, ils sont hirarchiss et
pondrs. On mesure ensuite la position de l'activit sur chacun des critres. La
valeur globale est donne par la moyenne pondre sur l'ensemble des critres.
Les critres d'attraits ont t pondrs de la faon suivante :
Trs important : 3 points
Important : 2 points
Assez important : 1 point
Et la notation de l'attrait d'une activit a t faite selon l'chelle suivante :
Trs fort : 6
Fort : 5
Plutt fort : 4
Moyen : 3
Plutt faible : 2
Faible : 1
Trs faible : 0

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Evaluation de la valeur du DAS 1 de Food-Crabay :

Petits pots pour bbs
.
Critres d'valuations
Intensit concurrentielle
Poids Note
relatifs sur 6
Note
pondre
Commentaires
Barrires l'entre
Produits de substitution
12
Rglementation des prix
Marges commerciales
15
Favorable, 11 % de croissance
12
Trs fort potentiel, mais dans les

pays en voie de dveloppement
Aucun partage avec les autres
activits
Ce DAS utilise la mme force de
vente que les DAS 3 et 4
Taux de croissance de la
demande
Potentiel de dveloppement
international
Synergie technologique
Synergie commerciale
NOTE PONDRE TOTALE
MOYENNE PONDRE
VALEUR DE L'ACTIVIT

59
2.8
Moyenne
Oligopole : 3 firmes dominent,

mais luttent, d'une manire
acharne pour la part de march
Investissement fort - Dpenses
marketing
Accs aux GMS (grandes et
moyennes surfaces)
Les produits se substituent aux
prparations domestiques
Trs dfavorable, contrles
contraignants
Pour le moment, dfavorable
cause du poids des GMS
Malgr les potentiels de croissance

apprciables, une forte pression sur
les marges explique cette situation
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Evaluation de la valeur des DAS de Food-Crabay :

Activits
.
.
.
.
.
Poids
Relatifs
Intensit
concurrentielle
Barrires l'entre
Produits de
substitution
Rglementation des
prix
Marges
commerciales
Taux de croissance
de la demande
Potentiel de dvelop.
international
Synergie
technologique
Synergie
commerciale
NOTE PONDRE
TOTALE
MOYENNE
PONDRE
VALEUR DE
L'ACTIVIT
DAS 2:
Farines
pour bbs
DAS 3:
DAS 4:
Pains secs
extruds
France
infantiles
DAS 5:
Pains secs
Scandinavie
Note
Note
pondre
Note
Note
pondre
Note
Note
pondre
Note
Note
pondre
18
15
12
12
18
15
12
18
18
18
12
12
10
10
12
12
85
58
98
67
4,23
2,76
4,66
3,19
Plutt Forte
Moyenne
Forte
Moyenne
2. 2me tape : valuation de la position concurrentielle de

l'entreprise dans chaque activit.
Cette tape commence par un recensement des facteurs cls de succs de
chaque activit. Ceux-ci ont dj t identifis au cours de la segmentation
stratgique.
Nous allons nous focaliser que sur les facteurs cls de succs caractrisant que le
premier DAS (petits pots) de l'entreprise :
Largeur de la gamme,
Crativit, innovation, pour renouveler rgulirement la gamme,
Notorit de la marque,
Savoir-faire en approvisionnement en fruits et lgumes,

Page 20 sur 24
Efficacit de la coordination entre le service de prvisions commerciales

et le service d'ordonnancement,
Accs aux grandes et moyennes surfaces qui peut tre mesur par le
ratio D/V ( ratio indiquant le chiffre d'affaires ralis par les points de
vente o l'entreprise est prsente par rapport au march total).
Matrise de la logistique la sortie.
Les facteurs cls de succs n'ont pas tous la mme importance. Il faut, par
consquent, les pondrer. Ensuite vient l'tape trs dlicate d'valuation du degr de
matrise relatif de chaque facteur cl de succs (FCS) par l'entreprise. Par relatif, on
entend par comparaison de l'entreprise avec le ou les meilleurs concurrents, (la
comparaison ne se fait pas par rapport la moyenne de la concurrence). Il faut tre
attentif cette phase en se rfrant, autant que possible, des donnes objectives.
A dfaut, pour corriger les biais d'une auto-valuation on peut consulter quelques
experts externes l'entreprise, pour juger sa position sur chaque FCS.
Voici le tableau rcapitulatif des facteurs cls de succs concernant le premier
DAS (petits pots) :
FCS
Largeur de la gamme
Crativit - innovation
Poids
relatifs
Note de
Note
1 pondre
l'entreprise
3
3
0
0
0
0
Notorit de la marque
Savoir-faire en
approvisionnement
L'accs aux GMS
Logistique la sortie
TOTAL
13
MOYENNE PONDRE
Lgrement meilleur
qu'un concurrent, trs
suprieur un autre
Le D/V nettement
suprieur aux 2
principaux concurrents
0,54
POSITION
CONCURRENTIELLE
1 . chelle utilise :
Commentaires
moyenne
- 2 trs infrieure la concurrence
- 1 infrieure la concurrence
0 gale la concurrence
+ 1 suprieure la concurrence
+ 2 trs suprieure la concurrence

Page 21 sur 24
3. 3me tape : constitution de la matrice atouts/attraits et

diagnostic :
Cette tape consiste simplement positionner les activits dans un plan suivant leur
note d'attraits et leur note de positions concurrentielles.
Matrice atouts/attraits de Food-Crabay:
L'entreprise Food-Crabay a un fort potentiel long terme et court terme,

compte tenu des objectifs dfinis et quel a un centre de gravit des DAS gauche de
la diagonale de la matrice. L'entreprise a donc un portefeuille quilibr fort
potentiel. L'entreprise doit dvelopper ses activits sans changement significatif
d'orientation. Mais l'entreprise peut voir moyen terme le glissement du centre de
gravit vers le milieu avec un risque moyennement lev.
La politique pour contrer ce glissement et prserver le potentiel de comptitivit
comporte des risques non ngligeables.

Page 22 sur 24

Pour faire face cette situation, l'entreprise peut envisager deux attitudes possibles :
Dvelopper le portefeuille actuel en investissant en recherche et

dveloppement, et en organisant une veille stratgique dans les
activits : "petits pots" et dans "crack-pains Sude"
limiter les risques, en rduisant les ambitions dans le DAS crack-pains

Sude et se proccuper d'avantage des petits pots

Page 23 sur 24
Conclusion :
En conclusion de cette partie, on ne peut malheureusement pas tablir de
standard dans pour lanalyse stratgique. Cette dernire est trop riche et complexe
pour que lon ait la capacit de dfinir une mthode applicable nimporte quelle
situation, nimporte quelle entreprise. On peut donc affirmer que les diffrents
modles danalyse ne sont pas concurrents mais elles quils doivent tre utiliss en
fonction de lanalyse demande et de la prescription stratgique dsire.
On peut dfinir pour cela diffrents niveaux dutilisation des matrices stratgiques :
Utilisation comme un indicateur instantan du potentiel comptitif de
lensemble de lentreprise.
Utilisation comme un outil pour porter un jugement sur les politiques
dinvestissements suivies dans le passe, en comparant la matrice
actuelle avec celles des priodes prcdentes.
Utilisation comme outil prospectif en tenant compte de lvolution de
lattrait de chaque activit et de lvolution des facteurs cls de succs,
pour rendre le diagnostique plus dynamique.
Nous pouvons nous poser la question de la pertinence de ses analyses
stratgiques du fait de la subjectivit de la dtermination et pondration de certains
critres. Or la subjectivit a sa part dans la rflexion et ne constitue pas en soi un
dfaut. Certains biais sont acceptables, dautres posent problme : par exemple la
myopie narcissique ou la tendance la sur-valuation. Pour corriger ces biais, il est
utile que plusieurs personnes concernes expriment leur opinion. Enfin, la recherche
dinformations plus objectives (tude auprs de clients et de concurrents) nest pas
interdite.
En fait, il faut considrer que lanalyse de portefeuille est plutt un outil pour
trouver les problmes quun outil pour la rsolution de problmes. Le diagnostic de
portefeuille nest quun lment parmi dautres pour guider la rflexion stratgique.

Page 24 sur 24

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Les matrices ADL et McKinsey

PRSENTATION DE LA MATRICE :...........................................................................3

LA MATRICE : CENTRE DE STRATGIE....................................................................4

Les stratgies gnriques dans la matrice ADL :..........................................5

Les situations financires dans la matrice ADL :...........................................7

Exemples de portefeuilles ADL :....................................................................7

1 LES AXES STRATGIQUES :...............................................................................9

2 ETABLISSEMENTS DE LA MATRICE :..................................................................10

C. 3 ANALYSE DE LA MATRICE :...............................................................................11

COMPARAISONS A.D.L & MC KINSEY.........................................................15

PRSENTATION DE B.C.G (BOSTON CONSULTING GROUP)..................................15

LIMITE ET CHAMP DAPPLICATION DA.D.L...........................................................15

C. LIMITE ET CHAMP DAPPLICATION DE MC KINSEY.................................................15

ETUDES DE CAS :..........................................................................................17

PRSENTATION DE LENTREPRISE :.....................................................................17

LANALYSE MCKINSEY PAR TAPES :...................................................................17

1re tape : dtermination et valuation des attraits des DAS:.....................17

2me tape : valuation de la position concurrentielle de l'entreprise dans

3me tape : constitution de la matrice atouts/attraits et diagnostic :............22

EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan,

Les matrices ADL et McKinsey

La valeur (ou l'attrait) : il s'agit de l'intrt prsent par chaque activit

La position concurrentielle : il s'agit de la position de l'entreprise par

De nombreuses mthodes ont t dveloppes dans les annes soixante au

EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan,

Les matrices ADL et McKinsey

Dmarrage Croissance Maturit Dclin

Les matrices ADL et McKinsey

Les niveaux de la position concurrentielle

Marginale Dfavorable Favorable Forte Dominante

Les matrices ADL et McKinsey

EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan,

Les matrices ADL et McKinsey

EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan,

Les matrices ADL et McKinsey

3. Exemples de portefeuilles ADL :

EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan,

Les matrices ADL et McKinsey

Le portefeuille 2 est mr et comptitif ; il dgage une forte rentabilit, des excdents

Le portefeuille 3 comporte plusieurs domaines dactivit stratgique en

EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan,

Les matrices ADL et McKinsey

II. La Matrice Mc Kinsey

1 Les axes Stratgiques :

Comme pour les prcdents modles, le tableau stratgiques de Mc Kinsey

les premiers, tels la taille et la croissance du march ou le niveau de

les seconds, tels que lexistence de synergies avec dautres activits de

EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan,

Les matrices ADL et McKinsey

Pour caractriser globalement le degr dattrait du secteur on attribue des

EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan,

Les matrices ADL et McKinsey

En fonction de la localisation des domaines dactivit stratgique dans les

la zone A correspond des segments attractifs o lentreprise possde des

la zone B regroupe des segments qualifis de moyennement intressants ;

la zone C rassemble des segments o lattractivit et la force comptitive

EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan,

Les matrices ADL et McKinsey

se dvelopper dans les zones o la valeur de lactivit et la position

se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur

se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

EL GAHDA Siham, BARRANGER Ronan,

Les matrices ADL et McKinsey

on value les changements futurs susceptibles de modifier lattrait de