Anda di halaman 1dari 18

BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Tidak diragukan lagi bahwa semua organisasi bisnis yang terbentuk menginginkan
adanya sebuah kesuksesan serta dapat mengungguli pesaing-pesaing nya, sehingga hal
tersebut menuntut mereka untuk menggunakan berbagai macam cara dan upaya agar
tujuannya terpenuhi. Salah satunya adalah dengan merencanakan dan menyusun strategi
bisnis yang jitu agar dapat menguasai pasar. Hingga saat ini banyak strategi bisnis yang telah
tercipta dan dijadikan sebagai dasar sebuah perusahaan dalam menjalankan bisnisnya. Akan
tetapi di jaman globalisasi seperti sekarang akan terasa sulit apabila sebuah perusahaan
bertahan menghadapi persaingan yang semakin lama semakin ketat, terutama bagi perusahaan
yang tidak terlalu besar dan mempunyai modal terbatas. Sehingga kami menyusun sebuah
makalah yang berisi informasi tentang strategi dibutuhkan sebuah strategi untuk mengatasi
permasalahn tersebut. Strategi yang dapat digunakan dalam hal ini adalah aliansi strategi atau
dikenal dengan kerja sama.
Globalisasi ekonomi meningkatkan jalinan kerja sama antara pelaku ekonomi di
berbagai kawasan. Bersaing dan saling mematikan makin lama makin ditinggalkan. Kerja
sama dalam bentuk alliasnsi akan membawa banyak manfaat bagi perusahaan. Untuk
bersaing dalam arena global, siapapun tidak dapat menanggung biaya tetap yang sedemikian
besar. Biaya dan resiko untuk mendirikan jaringan distribusi, logistic, manufaktur, penjualan,
dan litbang di setiap pasar di seluruh dunia akan menjadi sangat besar bila ditanggung sendiri.
Selain itu, dibutuhkan waktu untuk mambangun keahlian karyawan sendiri dan membina
hubungan baik dengan pemasok. Pada gilirannya akan diperlukan mitra bisnis (partner) dan
hal tersebut akan meningkatkan mekanisme keuntungan.
Terdapat 3 jenis cara untuk menjalankan strategi aliansi dan hingga sekarang lazim
digunakan oleh perusahaan yaitu akuisisi, merger, dan joint venture yang akan dibahas lebih
detail dalam makalah yang kami susun ini. Ketiga cara tersebut memiliki resiko, kelebihan
serta kekurangan masing masing.

B. Rumusan Masalah
Adapun yang rumusan masalah yang dibahas adalah sebagai berikut.
1. Bagaimana proses strategi aliansi dilaksanakan ?
2. Apa kelemahan dan kelebihan dari strategi aliansi ?
3. Bagaimana konsep tentang joint venture serta akuisisi / merger ?
C. Tujuan Penulisan
Adapun tujuan penulian ini adalah sebagai berikut.
1. Untuk mengetahui bagaimana proses strategi aliansi dilaksanakan.
2. Untuk mengetahui kelemahan dan kelebihan dari strategi aliansi.
3. Untuk mengetahui konsep tentang joint venture serta akuisisi/merger.

BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Strategi Aliansi
Aliansi dapat diterjemahkan sebagai persekutuan. Dalam bisnis, aliansi diartikan
persekutuan antara dua perusahaan atau lebih. Strategi aliansi adalah suatu kegiatan dimana
pihak yang berkepentingan memiliki suatu interest di masa yang akan datang, maka dengan
menyumbangkan sumber daya dan keunggulan kompetitif yang dimiliki pada hal baru akan
menghasilkan suatu nilai baru. Menurut Czinkota, Ronkainen, dan Moffet mengatakan bahwa
aliansi merupakan hubungan partnership baik formal maupun informal antara dua perusahaa
atau lebih untuk tujuan bisnis. Sebagai contoh, Kodak dan Fuji bekerjasama dengan tiga
peusahaan pembuat kamera untuk membuat catridge film baru. Kolaborasi tersebut
memungkinkan Kodak dan Fuji berbagi biaya pengembangan, dan mencegah perang iklan
jika kedua peusahaan tersebut meluncurkan catridge yang berbeda (Suharto, 2009). Tujuan
utama dari strategi ini adalah memungkinkan suatu perusahaan/ group untuk mencapai tujuan
tertentu yang tidak dapat dicapai dengan usaha sendiri (Dicken, 1992).
Menurut Kanter terdapat tiga syarat dalam melaksanakan strategi aliansi, yaitu :
1. Kemampuan (Capability)
Kanter (1994:98) menyatakan bahwa kemampuan masing masing perusahaan harus
benar benar menjadi pertimbangan dalam melakukan aliansi. Misalnya sebuah
perusahaan mempunyai kemampuan di bidang teknologi, untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif maka perusahaan ini membutuhkan perusahaan lain yang
mempunyai kemampuan di bidang marketing sehingga aliansi daapat terwujud.
2. Keserasian (Compability)
Kanter (1994:101) menyatakan bahwa factor keserasian meliputi philosophy, legacy,
strategi dan keinginan antar partner. Hal ini didorong adanya kenyataan bahwa sebuah
aliansi yang berhasil tidak berarti friksi,tetapi yang penting memiliki kemampuan untuk
mengatasi dan menyelesaikan friksi tersebut secara bersama sama.
3. Kelengkapan (complementary)
Kanter (1994:98) menyatakan kelengkapan dapat menghubungkan perusahaan
perusahaan yang menghasilkan produk yang berbeda dalam bentuk strategi aliansi.

Complementary ini sering diwujudkan dalam hubungan kolaborasi yang disebut value
chain partnership seperti costumer supplier relationship.
Dari prasyarat tersebut menunjukkan bahwa untuk keberhasilan suatu aliansi dibutuhkan
kesediaan memberi dan menerima dari pihak-pihak yang beraliansi, yang menjadi tantangan
bisnis saat ini dan mendatang adalah seberapa besar toleransi yang dapat diberikan kepada
pihak
luar untuk mengendalikan bisnis bersama. Karenanya proses aliansi sering terhambat karena
adanya perbedaan budaya antar perusahaan yang beraliansi.
Berkaitan dengan budaya antar perusahaan ada tiga faktor yang harus dipenuhi agar
strategi aliansi berhasil yaitu :
1. Masing-masing pihak harus mempunyai budaya yang kuat.
2. Agar bisa membangun corporate image satu sama lain harus saling mengisi.
3. Berkaitan dengan core competence, dimana perusahaan mengarahkan penguasaannya
kepada hal-hal yang bersifat keunggulan kompetitif, maka budaya harus dipersatukan.
B. Alasan Perusahaan Dalam Mengembangkan Aliansi Strategis
Partisipasi

aliansi strategis dapat berdasarkan tiga jenis dari situasi pasar dasar (siklus

lambat, siklus standar, siklus cepat) (Robert E. Hokisson, 2002)


1. Pasar siklus lambat
Perusahaan dalam siklus lambat berusaha unuk memasuki pasar yang terbatas dan
berusaha untuk mendirikan waralaba dalam pasar pasar baru.
2. Pasar siklus standar
Dalam pasar siklus standar yang seringkali berukuran besar dan berorientasi pada skala
ekonomi, aliansi lebih mungkin terjadi antara pihak pihak yang sumber daya,
kapabilitas, dan kompetensi intiya saling melengkapi. Dalam pasar dimana skala ekonomi
merupakan factor penting untuk keseimbangan dan keunggulan kompetitif, aliansi
internasional besar berguna karena dasar nasional mungkin terlalu kecil untuk mendukung
bisnis bisnis yang pada hakikatnya berskala efisien. Oleh karena itu, meningkatnya
globalisasi pasar menyajikan peluang peluang untuk mengkombinasikan sumber daya,
kapabilitas, dan kompetensi. Perusahaan juga dapat bekerjasama dalam pasar siklus
standar untuk mendapatkan kekuatan pasar dan pengelompokkan sumber daya untuk
memenuhi kebutuhan akan modal. Perusahaan dalam pasar siklus standar juga dapat
4

membentuk aliansi untuk mengatasi hambatan hambatan perdagangan dan mempelajari


teknik bisnis baru.
3. Pasar siklus cepat
Pasar siklus yang cepat memiliki seperti pasar barang barang elektronik , menciptakan
insentif untuk kerjasama karena pengembangan, pabrikasi, dan distribusi barang dan jasa
yang baru dapat terjadi dengan lebih cepat. Kerjasama yang erat antara perusahaan
dengan pelanggan membtuhkan perumusan ulang seara lebih sering daripada pasar siklus
lambat dan siklus standar. Jadi manfaat dari aliansi dalam asar siklus cepat adalah
keepatan dalam memasuki pasar baru. Perjanjian kerjasama

antara perusahaan

perusahaan yang bersaing dalam pasar siklus cepat, dimana terdapat tingkat
ketidakpastian yang signifkan, juga dapat mengarah pada pengembangan produk produk
standar.
Secara umum strategis aliansi dapat dikategorikan menjadi dua yaitu aliansi patungan
(alliance joint venture) dan aliansi khusus fungsional (functional specific alliance).
Perbedaannnya adalah sebagai berikut.
Alliance Joint Venture
-

Functional Specific Competitive Alliance

Badan hukum terpisah dengan atau -

Badan hukum tidak terpisah.

kadang kadang tanpa kotribusi ekuitas.

Kerjasama

terbatas

pada

satu

atau

Kerjasama dapat terbatas pada suatu

sejumlah fungsi tertentu, misal : dalam

fungsi atau mencakup fungsi yang luas.

penelitian dan pengembangan.

Adalah

umum

bagi

partner

untuk

bekerjasama dalam suatu pasar atau


segmen pasar trtentu, sementara pada saat
yang

samatetap

berorientasi

sebagai

pesaing di pasar lain.


C. Proses Pengembangan Aliansi
Dalam membangun suatu aliansi perlu melalui beberapa tahap tahap di bawah ini.
1. Identifikasi misi dan tujuan perusahaan dalam mempersiapkan suatu strategi yang tepat.
2. Mencari dan menemukan rekan yang sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan.
3. Melakukan negosiasi, dalam hal ini mengemukakan rencana dan harapan yang ingin
dicapai dalam aliansi. Proses pada tahap ini dikenal dengan istilah 8 I yaitu :
5

1) Individual Exelence, dimana masing-masing pihak mempunyai nilai tertentu yang


dapat disumbangkan dalam kerja sama ini.
2) Importance, kesamaan sasaran ini cocok dengan sasaran strategik dari pihak lain,
sehingga pada masing-masing pihak ingi agar strategi ini dapat berjalan.
3) Interdependence, adanya ketergantungan dari pihak-pihak yang bersangkutan.
4) Investment, pihak-pihak sating menginvestasikan sesuatu untuk menunjukkan
kesungguhan dalam berbisnis.
5) Information, bersedia saling bertukar informasi yang dibutuhkan untuk menunjang
kesuksesan.
6) Integration, dalam masalah operasional sehingga dapat bekerja dengan lebih lancar.
7) Institutionalization, hubungan dari pihak-pihak telah disahkan secara formal sehingga
ada kejelasan dalam tanggung jawab maupun pengambilan keputusan.
8) Integrity, masing-masing pihak saling menghormati sehingga keparcayaan dapat
diperdalam.
4. Dibuat Memorandum Of Understanding (MOU) untuk memberikan outline mengenai
strategic fit, cara operasional, pengaturan sumber daya manusia sampai kepada objektif
(three dimension fit) dan tujuan akan dicapai.
5. Realisasi dari MOU berupa antara lain membuat struktur baru, fungsi-fungsi baru, dasar
hukum, sistem organisasi dan rencana-rencana operasional untuk mengatur kerja tim.
6. Penandatanganan kontrak secara legal dari masing-masing pihak.
Selain langkah-langkah, untuk memperlancar proses strategi aliansi pada tahap rencana
operasional perlu dibina personal relationship terutama untuk manajer operasional, juga
operational integration untuk melihat apakah sarana pendukung di masing-masing pihak
dapat digunakan dengan baik. Selain itu perlu diperhatikan perbedaan operasional dari
masing-masing pihak yang didasarkan dari budaya perusahaan, industri maupun lokasinya.
D. Kelebihan dan Kelemahan Strategi Aliansi
Strategi aliansi ada dasarnya memiliki beberapa keuntungan, yaitu :
1. Sinergi, terjadi sebagai hasil penggabungan kekuatan dari masing masing perusahaan.
2. Mempercepat system operasi.
3. Resiko yang ditanggung bersama.
4. Transfer teknologi diantara perusahaan.
6

5. Memasuki pasar perusahaan lain tanpa perlu mengeluarkan banyak biaya untuk bersaig.
6. Memperluas jangkauan pasar dengan saluran distribusi baru.
7. Memudahkan penyesuaian terhadap perubahan teknologi baru dengan adanya akses dalam
informasi bidang engineering dan pemasaran yang semakin luas.
Sedangkan kelemahan strategi aliansi (biasanya karena kesalahan manajemen) yang seting
terjadi :
1. Asset / milik perusahaan digunakan perusahaan rekan untuk kepentinganperusahaannya
sendiri, karena perusahaan tidak menjaga dengan baik.
2. Ada pihak yang tiak mau tahu tentang masalah operasi padahal efektivitas operasi
kegiatan aliansi tergantung pada manajer operasional, yang lebih parah jika CEO tidak
mengetahui bagaimana proses operasional dari suatu aliansi.
3. Sulit menemukan rekan usaha yang paling sesuai dan dapat dipercaya.
E. Joint Venture
Joint venture merupakan perusahaan baru yang didirikan atas dasar kerjasama antara
beberapa perusahaan yang berdiri sendiri. Adapun ciri ciri joint venture diantaranya :
a) Merupakan perusahaanbaru yangdidirikan bersama oleh beberapa perusahaan .
b) Modal terdiri dari pengetahuan dan modal yang disediakan para pendiri.
c) Joint venture antara perusahaan asing dengan modal nasional harus berbentuk Perseroan
Terbatas (M.Fuad, 2006).
Tak jarang, dua atau lebih perusahaan yang menjadi sponsor tersebut membentuk sebuah
organisasi terpisah dan menjadi pemilik ekuitas bersama dalam entitas yang baru itu. Jenis
hubungan kerja sama (coorperative arrangement) yang lain meliputi kemitraan penelitian dan
pengembangan, kesepakatan lintas distribusi, kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas
manufaktur, dan konsosium penawaran bersama. Burger King baru baru ini membangun
kesepakatan konseptual dengan pesaing beratnya , Hungry Jacks di Australia, di mana kedua
perusahaan tersebut akan menggabungkan kekuatan untuk melawan pemimpin pasar,
McDonalds. Semua Burger King di Australia dinamai ulang menjadi Hungry Jacks, tetapi
Burger Kung memepertahankan kepemilikan menurut kesepakatan yang tidak biasa. Dengan
kesepakatan ini, Australia memjadi pasar negara terbesar keempat Burger King, setara dengan
Spanyol.

Usaha patungan dan hubungan kerja sama semakin banyak digunakan karena cara-cara itu
memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki komunikasi dan jaringan, menglobalkan operasi,
dan meminimalkan risiko. Usaha patungan dan persekutuan sering kali ditempuh untuk
merangkap peluang yang terlalu kompleks, tidak ekonomis, atau riskan untuk dijalankan
sendirian oleh satu perusahaan. Penciptaan bisnis semacam itu juga digunakan saat mencapai
serta mempertahankan keunggulan kompetitif dalam suatu indutri yang membutuhkan beragam
kompetensi dan pengetahuan praktis lebih dari yang dapat dikuasai oleh satu perusahaan.
Dalam pasar global yang terhubung satu sama lain dengan internet, usaha patungan, dan
persekutuan, aliansi terbukti sebagai cara yang lebih efektif untuk mendorong pertumbuhan
perusahaan daripada merger dan akuisisi. Kemitraan strategis bisa memiliki banyak bentuk,
termasuk outsourcing, penyebaran informasi, pemasaran bersama, serta penelitian dan
pengembangan bersama.
Beberapa keuntungan dari mekanisme joint venture adalah sebagai berikut.
1. Sebuah perusahaan merasa bahwa ia akan memperoleh keuntungan dari mitra kerja local di
Negara lain dalam pengetahuan loakl, budaya, bahasa, system politik, dan hokum/undangundang, khususnya yang berlaku dalam perdagangan di Negara tersebut.
2. Perusahaan melalui joint venture dapat membagi biaya serta resiko dengan mitra kerjanya.
3. Pertimbangan-pertimbangan politik membuat joint venture sebagai alat masuk yang paling
sesuai ke Negara lain. Joint venture memudahkan perusahaan memasuki sebuah Negara
karena politik pemerintah setempat turut mendorong masuknya modal baru, khususnya bila
peraturan pemerintah mendorong pembangunan industry-industri tertentu, misalnya
mendirikan industry kimia, baja, atau mesin yang tanpa joint venture sukar sekali
dilaksanakan akibat kekurangan modal dan minimnya ahli di bidang masing-masing.
Umumnya, dapat dikatakan bahwa joint venture

member peluang-peluang baru dengan

resiko bersama.
Meskipun mempunyai keuntungan-keuntungan, joint venture

juga mempunyai

kekurangan-kekurangan. Sebuah perusahaan dapat kehilangan control atas teknologi yang


dipunyainya yang dapat ditiru oleh mitra kerjanya. Untuk mengurang resiko tersebut, perusahaan
dapat meminta kepemilikan modal yang lebih besar untuk usaha tersebut sehingga secara teoritis
ia mempunyai control yang lebih besar dalam usaha bersama. Masalah lainnya adalah sebuah
joint venture tidak selalu dapat diajak untuk melakukan control secara ketat seperti yang
8

dibutuhkan anak-anak perusahaannya agar dapat melakukan control secara ketat seperti yang
dibutuhkan anak-anak perusahaannya agar dapat melakukan penghematan berdasarkan skala
yang besar (scale economies), melakukan penghematan local (local economies), atau melakukan
serangan global terhadap para pesaing.
4. Akuisisi / Merger
Akuisisi adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah perusahaan dengan membeli saham
atau aset perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap ada. (Brealey, Myers, & Marcus,
1999). Sedangkan merger adalah penggabungan dua perusahaan menjadi satu, dimana
perusahaan yang me-merger mengambil/membeli semua assets dan liabilities perusahaan
yang di-merger dengan begitu perusahaan yang me-merger memiliki paling tidak 50% saham
dan perusahaan yang di-merger berhenti beroperasi dan pemegang sahamnya menerima
sejumlah uang tunai atau saham di perusahaan yang baru (Brealey, Myers, & Marcus, 1999).
Definisi merger yang lain yaitu sebagai penyerapan dari suatu perusahaan oleh perusahaan
yang lain. Dalam hal ini perusahaan yang membeli akan melanjutkan nama dan identitasnya.
Perusahaan pembeli juga akan mengambil baik aset maupun kewajiban perusahaan yang
dibeli. Setelah merger, perusahaan yang dibeli akan kehilangan/berhenti beroperasi (Harianto
dan Sudomo, 2001).
Meningkatnya aktivitas merger dan akuisisi di dunia industry perbankan didorong oleh
adanya perubahan kondisi ekonomi. Menurut Berger et al. (1998) terdapat lima perubahan
pokok dalam perekonomian yang mendorong maraknya aktivitas merger dan akuisisi yaitu
kemajuan teknologi, meningkatnya kondisi keuangan, kelebihan kapasitas/kegagalan
keuangan, konsolidasi pasar internasional dana deregulasi.
Akuisisi dapat menjadi cara terbaik dalam memasuki pasar baru atau bisnis baru atau
memperbaiki posisi persaingan dalam bisnis yang sudah ada. Kesenjangan kinerja dalam
pertumbuhan dan perolehan penghasilan dapat diselesaikan melalui akuisisi. Pada sisi lain,
kesenjangan profitabilitas dapat diperkecil melalui divestasi (lawan investasi) dari perusahaan
yang kurang menguntungkan. Pilihan akuisisi dapat diidentifikasi melalui pendekatan riset,
pendekatan kesempatan atau perpaduan keduanya.
Pendekatan Riset
Pendekatan ini melibatkan analisis sektor perekonomian yang bercakupan luas dengan
melalui penyerdehanaan, penyempitan atau pemangkasan dunia industri dan berbagai
9

pilihan dalam industri. Pemangkasan pertama sebaiknya mengeliminasi industri yang


gagal dalam memenuhi batas atas penjualan. Misal, jika batas atas penjualan adalah
Rp. 100 triliun maka pertimbangan utama adalah batas atas, dan jika omzet penjualan
tersebut tidak dapat dicapai maka manajemen harus melakukan riset untuk mencari
penyebab tidak dicapainya target tersebut. Jika penyimpangan dari target cukup
signifikan

maka

berbagai

langkah

untuk

melakukan

divestasi

perlu

untuk

dipertimbangkan. Jika batas ini telah dicapai maka perlu dipertimbangkan kemungkinan
akuisisi eksternal agar posisi perusahaan dalam dunia persaingan akan semakin mantap.
Akuisisi dapat dilakukan secara terbuka atau tertutup. Umumnya jika perusahaan
merupakan perusahaan publik maka akuisisi yang dilakukan adalah akuisisi terbuka dan
perusahaan bukan milik publik dapat melakukan akuisisi tertutup yang tidak akan
diketahui oleh masyarakat luas.
Pendekatan Kesempatan
Pendekatan ini menggabungkan keputusan akuisisi sebagai hasil dari proses manajemen
strategi dan tujuan dari proses analisis dimana perusahaan yang akan diakuisisi dipilih
dari penyelidikan yang luas dari berbagai industri dan organisasi. Hal ini tidak berarti
bahwa perusahaan yang akan diakuisisi berasal dari sumber lain yang tidak ikut
dipertimbangkan. Kesempatan penggabungan dana akuisisi berasal dari anekaragam
kontak (hubungan) dan juga berasal dari para pemilik uang yang bertindak sebagai
perantara kemudian mempertemukan para partner yang berkepentingan.
Negosiasi Akuisisi
Jika perusahaan yang akan diakuisisi dan digabung telah ditetapkan dan dipilih maka
langkah selanjutnya melakukan proses pertemuan pendahuluan, proses negosiasi dan
seterusnya sampai tahap perencanaan persetujuan final.Setiap tahapan atau proses yang
dilakukan dalam rangka negosiasi merupakan hal yang sangat penting dan harus
diperhatikan secara seksama.
Negosisasi sebaiknya dituangkan dalam perjanjian tertulis yang memuat kesepakatan
terperinci termasuk harga transfer yang disepakati. Perjanjian secara tertulis yang
diungkapkan secara jelas dan terperinci akan menghindarkan diri dari salah penafsiran.
Sedangkan keputusan akhir dan keputusan kuncinya adalah kesepakatan tentang harga
yang akan dibayarkan.
10

Integrasi Penggabungan Dan Akuisisi


Perencanaan transisi sebaiknya merupakan bagian dari proses negosiasi, khususnya jika
perusahaan memperolehnya (perusahaan pembeli) ingin mempertahankan manajemen
puncak dari perusahaan yang dibeli atau perusahaan yang diakuisisi atau yang digabung.
Perencanaan transisi sebaiknya diarahkan sebagai berikut :
1. Bagaimana sistem perusahaan yang akan digabung atau diakuisisi tersebut (akuntansi,
tenaga kerja, produksi, pemasaran, keuangan, riset dan pengembangan)?
2. Bagaimana bentuk dan pola serta derajat otonomi perusahaan?
3. Persyaratan pelaporan apa yang diharapkan oleh perusahaan pengakuisisi
(penggabung)?
4. Bagaimana model kompensasi, benefit, dan berbagai hak dan kewajiban lainnya yang
akan diciptakan?
Sejumlah peneliti telah menguji dampak merger dan akuisisi terhadap kesejahteraan
pemegang saham. Hasil temuan menunjukkan adanya perbedaan hasil tentang dampak merger
dan akuisisi terhadap kesejahrteraan pemegang saham. Temuan yang menyatakan bahwa merger
dan akuisisi mengakibatkan kenaikkan kesejahteraan pemegang saham dilakukan oleh Benston et
al. (1995), Damsetz dan Strahan (1995), Akhavein et al. (1997), Rhoades (1998), Hughes et al.
(1999).
Adapun penelitian merger dan akuisisi berdampak terhadap penurunan kesejahteraan
saham dilakukan oleh Bradley (1980), Asquith (1983), Limmack (1991), dan Gregory (1997).
Temuan terhadap kegagalan kapabilitasmerger dan akuisisi dalam meningkatkan kesejahteraan
pemegang saham menjadi topik yang menarik untuk dikaji lebih mendalam. Karena hal ini
bertolak belakang dengan teori economies of scale, yang berarti dalam praktek bisnis terjadi
diseconomies of scale. Dalam teori economies of scale dijelaskan bahwa dengan meningkatnya
skala operasi akan didapat berbagai keuntungan ekonomis, seperti kenaikan efisiensi,
kenaikan penerimaan dan menurunkan risiko (Hunter dan Wall, 1989; Spiegel dan Gart 1996).
Kegagalan kapabilitas merger dan akuisisi dalam meningkatkan kesejahteraan pemegang saham
dijelaskan oleh beberapa peneliti antara lain: Roll (1986) dengan hubris hypothesis yang
menyatakan bahwa merger dan akuisisi tidak akan menaikkan kesejahteraan pemegang saham
karena motivasi dilakukan merger dan akuisisi atas dasar kesalahan manager dalam mengestimasi
nilai akuisisi, yaitu terlalu tinggi. Dengan tingginya nilai akuisisi menyebabkan kesejahteraan
11

pemegang saham mengalami penurunan. Kedua, menurunnya kesejahteraan pemegang saham


diakibatkan adanya peluang agency problem diantara para partisipan organisasi (Jensen dan
Meckling, 1976). Ketidakmampuan dalam mengelola konflik akan mengakibatkan kinerja
organisasi menurun, yang selanjutnya akan berdampak pada turunnya kesejahteraan pemegang
saham.
Aliran Pemikiran: Motif merger dan Akuisisi
Berbagai penelitian telah dilakukan untuk menjelaskan alasan-alasan melakukan merger
dan akuisisi baik dari sisi keunggulannya maupun kelemahannya. Berikut akan diuraikan konsepkonsep penting yang terkait dengan merger dan akuisisi dari berbagai aliran pemikiran, yaitu:
a. Industrial Organization Economics (IO Economics)
Dalam IO economics terdapat dua aliran pemikiran (schools of thought) yaitu the market
power school dan the efficiency school. Penelitaian dalam market power school merupakan
penelitian yang menjelaskan bahwa merger dilakukan atas dasar motif monopoly (Stigler,
1950; Scherer, 1970). Namun penelitian selanjutnya yang dilakukan oleh Eckbo (1983),
Stillman (1983), dan Jensen (1984) menunjukkan bahwa monopoly tidak lagi menjadi alasan
utama untuk melakukan merger. The efficiency school menjelaskan bahwa alasan utama
merger dan akuisisi adalah meningkatnya economies of scale (Hopkin, 1983) dan economies
of scope (Boumol, et al., 1988). Besarnya aktivitas merger dan akuisisi pada industri
perbankan mungkin dapat diterangkan melalui efisiensi dengan adanya ekspansi pasar.
b. Financial Theory
Dalam teori keuangan dijelaskan merger dan akuisisi dilakukan untuk mendiversifikasi risiko
(Lewellen, 1971), Namun, pandangan tersebut telah berubah dengan adanya keyakinan bahwa
penurunan risiko dengan diversisifikasi tidak lagi bernilai bagi investor. Para pemegang
ekuitas dan hutang dapat mendiversifikasi risiko pada pasar modal yang efisien pada biaya
yang lebih rendah dan lebih f1eksibel (Chang dan Thomas, 1989). Sekalipun demikin, jika
argumen pada teori keuangan diterima maka seharusnya perusahaan melakukan strategi
konglomerat untuk menurunkan varian aliran kas dan risiko kegagalan.
c. Managerial Economics
Managerial Economics menggunakan teori keagenan (agency theory) untuk menjelaskan
motif dilakuakannya merger dan akuisisi. Manajer memiliki kebebasan sesuai dengan
kebijaksanaannya (discretionary freedom) pada perusahaan publik, yang mereka dapat
12

menggunakannya untuk kepentingannya sendiri (Jensen dan Meckling, 1976). Terjadinya


merger dan akuisisi diakibatkan para manajer puncak menginginkan bertambahnya pengaruh,
kekuasaan, pristise dan status (Mueller, 1969). Merger dan akuisisi tidak didorong untuk
meningkatkan nilai saham, tetapi lebih meningkatkan keuntungan menajerial (Roll, 1986).
Para manajer sering kali menggunakan sumber daya dengan cara yang tidak efisien. Padahal
perusahaan yang tidak efisien adalah menjadi target utama para investor agar menjadi lebih
efisien (Jensen, 1984). Motivasi para investor untuk investasi adalah menemukan perusahaan
yang nilai sahamnya lebih rendah dari pada nilai asset yang dijual. Rasionalitas investor
adalah membeli peruasnhaan dengan harga murah dan menjualnya dengan harga yang tinggi.
d. Strategic Management
Pada literatur manajemen stratejik telah berusaha untuk memperluas gagasan yang
dikembangkan para ekonom (economist) dengan menjelaskan alasan-alasan akuisisi yang
bernilai (Chatterjee dan Wernefelt, 1991). Pada kajian ini telah mencakup perspektif resource
base yang merupakan hasil penelitian Chatterjee (1986), Barney (1986,1988). Pada studi
tersebut telah membahas tentang sinergi, yang menunjukkan bahwa strategic relatedness
tidak memadai untuk menghasilkan abnormal return yang positif bagi para pemegang
sahamnya perusahaan pengakuisisi (Harrison et al., 1991), Hasil penelitian lain menekankan
pentingnya merger dan akuisisi sebagai cara untuk meningkatkan kinerja (Bowman dan
Singh, 1993). Peneliti lain yang menfoskuskan konsekuensi strategi akuisisi yang tidak
menguntungkan, seperti adanya penurunan untuk mengembangkan kemampuan inovasi (Hitt,
et al., 1996). Terdapat juga bukti yang dapat dipertimbangkan banhwa akuisisi
memungkinkan perusahan saling menukarkan sumber daya yang spesifik yang menjadi
penyebab kegagalan pasar (Hennart dan Park, 1993). Sebagian besar penelitian yang mutakhir
tentang resource base menunjukkan bahwa penggunaan merger dan akuisisi untuk
mendaptkan cara memperbaiki kinerja (Capron dan Pastre, 2002).
Cara Memenuhi Sumber daya dan Kapabilitas Menggunakan Merger dan Akuisisi
Untuk mendapatkan sumber daya dan kapabilitas yang baru melalui pasar faktor,
pengembangan internal dan keerja sama terdapat kesulitan akibat keadaan yang membatasinya.
Merger dan akuisisi memberikan kemungkinan untuk mendapatkan sistem pengetahuan secara
menyeluruh (Tsoukas, 1996) yang berakibat pada kesatuan kontrol (Nelson dan Wintcr, 1982).
Akuisisi sumber daya dan kapabilitas memberikan kepada pengakuisisi pengendalian penuh
13

dalam kesatuan institusi yang penyebaran informasinya memberikan keunggun. Pertukaran


informasi dan keterampilan dalam satu perusahaan lebih mudah untuk mengorganisasikan dan
akan lebih (efektif dari pada joint venture (Teece, 1986) Dibandingkan dengan alternatif lain,
sumber daya dan kapabilitas yang bernilai stratejik relatif Iebih mudah ditransfer melaui merger
dan akuisisi. Sumber daya yang diperoleh dari merger dan akuisisi memiki keunggulan karena
tidak dibatasi sumber daya dan kapabilitas yang ada (Krishnan, et al., 2004). Dan tidak ada
batasan untuk memperluas sekalipun sumber daya baru yang diperoleh berbeda dengan yang
dimiliki saat ini.
Perolehan Nilai Dari Merger Dan Akuisisi
Penggunaan merger dan akuisisi untuk memenuhi kekurangan sumber daya tidak
menghasilkan abnormal return yang positif pada pemegang saham perusahaan pengakuisisi.
Penelitian empisris yang menunjukkan hasil demikian adalah Bradley (1980), Asquith (1983),
dan Limmack (1991). Sebelum menjelaskan kondisi pemegang saham yang mendapatkan
abnormal return yang positif akibat merger dan akuisisi, akan dijelaskan bagaimana hubungan
sumber daya dan nilai.
Nilai Ekonomis Perusahaan Pengakuisisi dan Perusahaan yang Diakuisisi
Berbagai penelitian menunjukkan bahwa pemegang perusahaan pengakuisisi tidak
mendapatkan nilai ekonomis seperti yang diperoleh perusahaan yang diakuisisi (Sirower, 1997).
Ketidaksamaan distribusi keuntungan ini dapat dijelaskan untuk situasi yang melibatkan beberapa
perusahaan penawar yang homogin. Homoginitas penawar akan menyebabkan homoginitas
dalam menilai perusahaan yang akan diakuisisi, yang selanjutnya akan menyebabkan abnormal
return nol untuk perusahaan yang mengakuisisi (Barney, 1988). Homoginitas penawar
memungkinkan masuk dalam lelang penawaran, yang pada akhirnya menjadi problem bagi
pemenang karena membayar dengan harga yang sangat mahal (Oster, 1994). Untuk meraih nilai
ekonomis, perusahaan pengakuisisi harus mencari pasar yang tidak sempurna. Pada pasar yang
tidak sempurna posisi perusahaan pengakuisisi akan berbeda dengan perusahaan lainnya
(idiosyncratic). Sehingga heterogeinitas yang menjadi asumsisi dasar teori resource base, akan
memberikan dasar argumentasi yang logis untuk keberhasilan atau kegagalan merger dan
akuisisi. Hanya heteroginitas antar perusahaan yang ada, yang dapat membedakan perusahaan
meraih sinergi yang berbeda. Hal dikarenakan perusahaan yang diakuisisi akan menunjukkan
nilai yang berbeda dengan perusahaan pengakuisisi yang berbeda. Jika perusahaan pengakuisisi
14

dapat meraih sinergi yang tidak tersedia bagi perusahaan penawar lainnya, keunggulan ini
mungkin tidak akan hilang dengan kompetisi dan pemegang saham perusahaan pengakuisisi
dapat mengharapkan menerima nilai ekonomis dari merger dan akuisisi
(Baghat et al., 1990). Barney mengidentifikasi tiga situasi pada pasar yang tidak sempurna yang
memberikan posisi yang unik bagi perusahaan pengakuisisi. Situasi tersebut adalah: (1) sinergi
aliran kas yang memberikan nilai individual dan unik, (2) sinergi aliran kas yang memberikan
nilai yang tidak dapat ditiru dan unik dan (3) sinergi aliran kas yang memberikan nilai yang tidak
diperkirakan (Barney, 1988)
Keuntungan Potensial Dari Merger Dan Akuisisi
Strategi merger dan akuisisi dimaksudkan untuk memperoleh manfaat dengan meningkatnya nilai
kesejahteraan pemegang saham atau untuk meningkatkan nilai bagi manajer yang diterangkan
dengan management self-interest hypothesis. Namun, pertanyaan seputar apakah merger dan
akuisisi memiliki nilai dalam meraih keuntungan operasonal dan finansial masih menjadi topik
yang menjadi bahasan dalam literatur merger dan akuisisi. Berikut akan diuraikan keuntungan
potensial yang berasal dari merger dan akuisisi.
a. Keuntungan Sinerjik
Dalam synergy hypothesis dijelaskan bahwa dua perusahaan akan memperoleh keuntungan
lebih besar ketika keduanya melakukan penggabungan dibandingan kalau beroperasi sendirisendiri. Kombinasi asset dari dua perusahaan akan meningkatkan nilai pasar agregat (Dodd &
Ruback, 1977). Efek sinergi berasal dari meningkamya efisiensi akibat adanya economies of
scope atau economies of scale (Mueler, 1980). Pengujian terhadap synergy hypothesis
dilakukan oleh Seagall (1968) yang menunjukkan bahwa adanya penurunan biaya akibat
merger. Adapaun Mueller (1980) dalam penelitiannya menunjukkan tidak adanya dukungan
terhadap synergv hypothcsis. Peneliti lainya, Bedingfield, Rockers dan Stagliano (1984) juga
gagal menunjukkan adanya sinergi yang berasal dari merger bank. Dekade sebelumnya juga
dilakukan pengujian terhadap synergy hypothesis yang juga gagal menunjukkan adanya
sinergi yang berasal dari merger dan akuisisi (Hogarty, 1970).
b. Keuntungan Monopolistik
The monopoly hypothesis menjelaskan bahwa market power dan keuntungan pasar yang
terkait akan mengalami peningkatan akibat penggabungan dua atau lebih perusahaan dalam

15

satu industri. Eckbo's (1983) melakukan studi untuk menguji hipotesis ini dan temuannya
menunjukkan tidak adanya dukungan terhadap the monopoly hypothesis.
c. Efisiensi Manajerial
The Inefficiency Hypothesis menjelaskan bahwa dengan merger dan akuisisi akan dapat
memperbaiki buruknya kinerja manajemen akibat bergabungnya perusahaan yang
manajemennya jelek (Hannan et al., 1992). Dari berbagai penelitian (Dodd dan Ruback,
1977; Manne, 1965; dan Mualler, 1969), konsep efisiensi manajerial menjadi dasar
mekanisme penggantian manajer yang tidak kompeten. Berger, Hunter dan Timme (1993)
mengatakan bahwa keuntungan potensial yang berasal dari scale and scope economies
didominasi oleh keuntungan yang berasal dari eleminasi manajemen yang tidak kompeten.
d. Diversifikasi
Salah satu alasan melakukan merger dan akuisisi adalah untuk mendiversiIikasi baik secara
geografis atau finansial. Hannan dan Wolken (1989) menjelaskan bahwamhilangnya batasbatas geografis memungkinkan bank untuk merealisasikan keuntungan yang berasar dari
diversifkasi geografis yang sebelumnya tidak didapat. Cornett clan Tehranian (1992)
menemukan bahwa terdapat kenaikan yang signiflkan pada cash flow return untuk pemegang
saham yang direalisasikan melalui merger. Liang dan Rhodes (1988) dalam penelitiannya
menemukan bahwa risiko mengalami penurunan dengan melakukan diversfikasi geografis.
Benston, Hunter dan Wall (1995) menjelaskan the earning diversification hypothesis yang
menunjukkan bahwa perusahaan pengakuisisi mencari keuntungan diversfikasi dalam usaha
untuk menghasilkan aliran kas pada level yang lebih tinggi untuk tingkat risiko tertentu.

16

BAB III
PENUTUP

Kesimpulan
Aliansi strategis adalah kemitraan

diantara perusahaan perusahaan yang

mengkombinasikan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti mereka untuk memenuhi
kepentingan bersama dalam perancangan, produksi atau distribusi barang /jasa. Salah satu ciri
penting dari aliansi strategis adalah bahwa strategi ini memungkinkan perusahaan untuk
mendayagunakan sumber daya mereka. Penting bagi suatu perusahaan untuk mendayagunakan
sumber dayanya untuk mencapai tujuan. Pada tingkat yang lebih luas sebagian pihak percaya
bahwa melalui aliansi strategis maka perusahaan dapat mengatasi hambatan hambatan dalam
mencapai tujuan.
Diantara bentuk strategi aliansi adalah joint venture dan akuisisi / merger. Dimana joint
venture

merupakan perusahaan baru yang didirikan atas dasar kerjasama antara beberapa

perusahaan yang berdiri sendiri. Adapun akuisisi adalah pengambil-alihan (takeover) sebuah
perusahaan dengan membeli saham atau aset perusahaan tersebut, perusahaan yang dibeli tetap
ada. (Brealey, Myers, & Marcus, 1999). Sedangkan merger adalah penggabungan dua perusahaan
menjadi satu, dimana perusahaan yang me-merger mengambil/membeli semua assets dan
liabilities perusahaan yang di-merger dengan begitu perusahaan yang me-merger memiliki paling
tidak 50% saham dan perusahaan yang di-merger berhenti beroperasi dan pemegang sahamnya
menerima sejumlah uang tunai atau saham di perusahaan yang baru (Brealey, Myers, & Marcus,
1999).
Merger dan akuisisi tepat untuk memenuhi kekurangan sumber daya jika sumber daya
yang dibutuhkan memiliki nilai stratejik yang tinggi. Disamping hal tersebut juga disyaratkan
adanya perbedaan yang kuat dengan sumber daya yang ada, serta adanya ketidakpastian pasar
dan teknologi yang moderat atau rendah. Merger dan akuisisi akan mengahasilkan kesejahteraan
pemegang saham dengan diperolehnya abnormal return yang positif bagi perusahaan
pengakuisisi maupun yang diakuisisi, jika kedua perusahaan tersebut memiliki sumber daya yang
bernilai stratejik yang terkospesialisasi (cospecialized).

17

DAFTAR PUSTAKA
Kuncoro, Mudrajad. STRATEGI : Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif ?. Erlangga.
Jakarta. 2006.
Kusnadi. Pengantar Manajemen Strategi. Universitas Brawijaya. Malang. 2000
David, Fred R (Penerjemah : Dono Sunardi). Manajemen Strategis Konsep Edisi 12 Buku 1.
Salemba Empat. Jakarta. 2012.
Hitt, A. Michael, R. Duanne Ireland, dan Robert E. Hoskisson. Manajemen Strategi : Daya Saing
dan Globalisasi Buku 2. Salemba Empat. Jakarta. 2002.
Suyanto, M. Strategic Management Global Most Admired Companies. Andi Offset. Yogyakarta.
2007.
Fuad, M, Christin H, Nurlela, Paulus, Sugiato. Pengantar Bisnis. Gramedia Pustaka Utama.
Jakarta. 2000.
Syaichu, Muhammad. Jurnal Merger Dan Akuisisi: Alternatif Meningkatkan Kesejahteraan
Pemegang Saham. Universitas Diponegoro. Semarang. 2006.
Griffin, Ricky W (Penerjemah : Gina Gania). Manajemen Edisi 7. Erlangga. Jakarta. 2003.
Suharto. Pengembangan Aliansi. Universitas Indonesia. Depok. 2009.
Nugroho, Riant. Perencanaan Strategis in Action. Elex Media Komputindo. Jakarta. 2010.

18