Anda di halaman 1dari 10

DASAR STRUKTUR ORGANISASI

A. Pengertian Struktur Organisasi


Struktur Organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi yang ada
pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk mencapai
tujuan.
Struktur Organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan pekerjaan antara yang satu
dengan yang lain dan bagaimana hubungan aktivitas dan fungsi dibatasi. Dalam struktur
organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa.

B. Tipe Struktur Organisasi

Ada beberapa jenis struktur organisasi dan perusahaan harus memilih mana yang terbaik sesuai
dengan kebutuhannya.

1. Struktur Tradisional
Struktur ini berdasarkan fungsi divisi dan departemen. Ini adalah jenis struktur yang mengikuti
aturan dan prosedur organisasi. Dicirikan dengan memberikan garis otoritas yang jelas di seluruh
level manajemen. Jenis struktur dibawah struktur tradisional adalah :
2. Struktur Lini adalah jenis struktur yang memiliki lini perintah yang sangat spesifik.
Persetujuan dan perintah dari jenis struktur ini berasal dari atas ke lini yang bawah. Struktur ini
sesuai untuk organisasi yang kecil seperti kantor akunting atau kantor hukum. Jenis struktur
seperti ini memudahkan pengambilan keputusan, dan bersifat informatif. Mereka memiliki
departemen yang lebih sedikit, yang membuat seluruh organisasi sangat desentralisasi.
3. Struktur Lini dan Staff meskipun struktur lini sesuai untuk kebanyakan organisasi,
khususnya organisasi yang kecil, tapi tidak efektif untuk organisasi yang lebih besar. Dimana
struktur organisasi lini dan staff memainkan perannya. Lini dan struktur menggabungkan struktur
lini dimana informasi dan persetujuan berasal dari atas ke bawah, dengan dukungan dan
spesialisasi staf departemen. Stuktur organisasi lini dan staff lebih terpusat. Manajer lini dan staff

memiliki otoritas pada bawahannya. Pada jenis stuktur organiasai ini, proses pengambilan
keputusan menjadi lebih lambat karena lapisan dan panduan yang tipikal, dan jangan melupakan
formalitas didalamnya.
4. Struktur fungsional jenis struktur organisasi ini mengelompokkan orang berdasarkan fungsi
yang mereka lakukan dalam kehidupan profesional atau menurut fungsi yang dilakukan dalam
organisasi. Bagan organisasi untuk organisasi berbasis fungsional terdiri dari Vice President,
Sales department, Customer Service Department, Engineering atau departemen produksi,
departemen Akunting dan Administratif .

5. Struktur Divisional
Ini adalah jenis struktur yang berdasarkan divisi yang berbeda dalam organisasi. Strukturstruktur ini dibagi kedalam:
- Struktur produk struktur sebuah produk berdasarkan pada pengelolaan karyawan dan kerja
yang berdasarkan jenis produk yang berbeda. Jika perusahaan memproduksi tiga jenis produk
yang berbeda, mereka akan memiliki tiga divisi yang berbeda untuk produk tersebut .
- Struktur pasar struktur pasar digunakan untuk mengelompokkan karyawan berdasarkan pasar
tertentu yang dituju oleh perusahaan. Sebuah perusahaan bisa memiliki 3 pangsa pasar yang
digunakan dan berdasarkan struktur ini, maka akan membedakan divisi dalam struktur.
- Struktur geografis organisasi besar memiliki kantor di tempat yang berbeda, misalnya ada
zona utara, zona selatan, barat, dan timur. Struktur organisasi mengikuti struktur zona wilayah.

6.Struktur Matrix
Merupakan struktur, yang menggabungkan struktur fungsi dan produk. Kedua gabungan ini
merupakan gabungan terbaik untuk membuat struktur organisasi yang efisien. Ini adalah struktur
organisasi yang paling kompleks.

C. Enam Elemen Kunci Struktur Organisasi


Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika mereka hendak
mendesain struktur organisasi mereka. Keenam elemen tersebut adalah spesialisasi kerja,
departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi, serta
formalisasi.
1. Spesialisasi Pekerjaan
Dengan memecah-mecah pekerjaan menjadi tugas-tugas kecil yang baku yang dapat
dilaksanakan terus berulang-ulang, suatu pekerjaan dapat dikerjakan secara lebih efektif.
Spesialisasi pekerjaan (work specialization), atau pembagian tenaga kerja (division of labor),
digunakan untuk menggambarkan sejauh mana berbagai kegiatan dalam organisasi dibagi-bagi
menjadi beberapa pekerjaan tersendiri. Hakikat dari spesialisasi pekerjaan adalah bahwa daripada
seluruh pekerjaan dilakukan oleh seorang individu, akan lebih baik jika pekerjaan itu dipecahpecah menjadi sejumlah tahap, dengan masing-masing tahap diselesaikan oleh seorang individu
tersendiri. Intinya, individu mengkhususkan diri dalam melakukan bagian dari suatu kegiatan
daripada seluruh kegiatan.
Spesialisasi kerja merupakan sarana yang paling efisien untuk memanfaatkan
keterampilan karyawan. Di sebagian organisasi, beberapa tugas tertentu membutuhkan
keterampilan yang sangat tinggi dan beberapa yang lain dapat dijalankan oleh pekerja yang
kurang terlatih. Para manajer juga melihat efisiensi lain yang dapat dicapai melalui spesialisasi
pekerjaan. Keterampilan karyawan dalam menjalankan tugas dengan berhasil meningkat berkat
pengulangan. Selain itu, pelatihan untuk spesialisasi lebih efisien dari perspektif organisasi.
Lebih mudah dan murah mencari dan melatih pekerja untuk menjalankan tugas-tugas yang
spesifik dan berulang. Terakhir, spesialisasi pekerjaan meningkatkan efisiensi dan produktivitas
dengan cara mendorong penciptaan penemuan dan mesin khusus.
Namun demikian spesialisasi pekerjaan juga akan menimbulkan kerugian ekonomi
seperti rasa jenuh, kelelahan, stres, produktivitas yang rendah, kualitas yang buruk,
meningkatnya kemangkiran kerja, dan tingginya perputaran karyawan. Dalam kasus-kasus
semacam ini, produktivitas dapat ditingkatkan dengan cara memperluas, alih-alih mempersempit,
cakupan kegiatan kerja. Selain itu, sejumlah perusahaan mendapati bahwa dengan memberi
karyawan beragam kegiatan untuk dilakukan, yang memungkinkan mereka melakukan suatu
pekerjaan secara menyeluruh dan lengkap, dan menempatkan mereka dalam tim-tim dengan

keterampilan yang dapat saling melengkapi, mereka dapat mencapai hasil yang secara signifikan
lebih tinggi, dengan tingkat kepuasan karyawan yang lebih tinggi.

2. Departementalisasi
Setelah memecah-mecah pekerjaan melalui spesialisasi, perlu mengelompokkannya
bersama sehingga tugas-tugas yang sama dapat dikoordinasi dalam satu basis. Dasar
pengelompokan bersama pekerjaan ini disebut departementalisasi (departementalizational).
Salah satu cara paling populer untuk mengelompokkan kegiatan adalah berdasarkan fungsifungsi yang dijalankannya. Seorang manajer manufaktur bisa saja mengorganisasi sebuah pabrik
dengan cara memisahkan para ahli teknik, akuntansi, manufaktur, personalia, dan persediaan ke
dalam berbagai departemen yang lazim dikenal. Tentu saja, departementalisasi berdasarkan
fungsi, dapat digunakan di semua jenis organisasi. Hanya saja, fungsi tersebut dapat berubah
guna mencerminkan tujuan dan aktivitas organisasi.

Keuntungan

utama dari cara

pengelompokkan semacam ini adalah didapatnya efisiensi dari disatukannya para spesialis yang
sama. Departementalisasi fungsional berusaha mencapai skala ekonomi dengan cara
menempatkan orang-orang dengan keterampilan dan orientasi yang sama ke dalam unit yang
sama.
Pekerjaan dapat juga didepartementalisasikan berdasarkan jenis produk yang dihasilkan
oraganisasi. Keuntungan utama cara pengelompokkan ini adalah meningkatnya akuntabilitas
terhadap kinerja produk, karena semua kegitan yang terkait dengan sebuah produk tertentu
berada di bawah kendali seorang manajer tunggal. Jika kegiatan sebuah organisasi terkait dengan
jasa ketimbang produk, tiap jasa akan dikelompokkan dengan sendirinya. Masing-masing
menawarkan sederet jasa yang sama di bawah kendali seorang manajer produk atau jasa.
Cara lain untuk melakukan departementalisasi adalah berdasarkan faktor geografis atau
wilayah. Fungsi penjualan, misalnya mungkin terbagi ke dalam wilayah barat, selatan, timur, dan
utara. Tiap wilayah ini pada dasarnya merupakan sebuah departemen yang diorganisasi secara
geografis. Jika pelanggan suatu organisasi tersebar ke wilayah geografi yang luas dan memiliki
kebutuhan yang sama berdasarkan lokasi mereka, bentuk departementalisasi semacam ini akan
bermanfaat.
Kategori terakhir dari departementalisasi adalah menggunakan pelanggan tertentu yang
organisasi coba jangkau. Microsoft, misalnya diorganisasi menurut kategori empat pasar

pelanggan yaitu konsumen, perusahaan besar, pengembang piranti lunak, dan usaha kecil.
Asumsi yang mendasari departementalisasi pelanggan ini adalah bahwa pelanggan di tiap-tiap
departemen memiliki masalah dan kebutuhan yang sama yang dapat dipenuhi dengan sebaikbaiknya memiliki spesialis untuk masing-masing.

3. Rantai Komando
Para manajer kontemporer tetap harus mempertimbangkan implikasinya ketika
memutuskan bagaimana sebaiknya menyususn struktur organisasi mereka. Rantai komando
(chain of command) adalah suatu garis wewenang tanpa putus dari puncak organisasi ke eselon
paling bawah dan menjelaskan siap bertanggung jawab kepada siapa. Dua konsep lain yang
melengkapi rantai komando, yaitu wewenang dan kesatuan komando. Wewenang (authority)
mengacu pada hak-hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah
dan untuk berharap bahwa pemerintah itu dipatuhi. Untuk memfasilitasi koordinasi, tiap posisi
manajerial diberi sebuah tempat dalam rantai komando, dan tiap manajer diberi tingkat
wewenang tertentu untuk memenuhi tanggung jawabnya. Prinsip kesatuan komando (unity of
command) membantu melanggengkan konsep garis wewenang yang tidak terputus. Prinsip ini
menyatakan bahwa seseorang hanya mempunyai satu dan satu-satunya atasan yang kepadanya ia
bertanggung jawab secara langsung. Jika kesatuan komando putus, seorang karyawan mungkin
harus menghadapi berbagai permintaan atas prioritas yang saling bertentangan dari beberapa
atasan.
Konsep rantai komando, wewenang, dan kesatuan komando sudah tidak lagi terlalu
relevan saat ini karena:

kemajuan teknologi informasi dan tren ke arah pemberdayaan karyawan

karyawan yang bekerja kini turut diberdayakan untuk membuat keputusan yang sebelumnya

merupakan hak eksklusif manajemen.

4. Rentang Kendali
Pertanyaan mengenai rentang kendali (span of control) penting karena hingga kadar
tertentu hal ini menentukan jumlah tingkatan dan manajer yang perlu dimiliki oleh suatu
organisasi. Dengan mengendalikan semua hal yang sama, semakin lebar atau besar
rentangannya, semakin efisien organisasi.

Rentang kendali yang lebih lebar akan lebih efisien dalam hal biaya. Namun, dalam
keadaan tertentu, rentang yang lebih lebar bisa mengurangi efektivitas. Itu terjadi bila rentang
tersebut menjadi terlalu lebar, kinerja karyawan memburuk karena para penyelia tidak lagi
memiliki waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan.
Rentang kendali yang sempit atau kecil memiliki penduung sendiri. Dengan membatasi
rentang kendali pada lima atau enam karyawan, seorang manajer dapat mempertahankan
kendalinya secara baik. Tetapi, rentang yang sempit memiliki tiga kelemahan. Pertama, hal ini
akan mahal karena memperbanyak tingkatan manajemen. Kedua, hal ini membuat komunikasi
vertikal dalam organisasi lebih rumit. Tingkat hierarki tambahan tersebut memperlambat
pengambilan keputusan dan cenderung mengisolasi manajemen atas. Ketiga, rentang kendali
yang sempit mendorong supervisi yang terlalu ketat sehingga menghambat otonomi karyawan.
Tren belakangan ini adalah ke arah rentang kendali yang lebih lebar. Hal ini selaras
dengan upaya perusahaan saat ini untuk mengurangi biaya, memangkas overhead, mempercepat
proses pengambilan keputusan, meningkatkan fleksibilitas, menjadi lebih dekat dengan
pelanggan, dan memberdayakan karyawan. Namun, untuk memastikan bahwa kinerja tidak
memburuk lantaran rentang yang lebih lebar ini, banyak organisasi lalu berinvestasi dalam
bentuk pelatihan karyawan. Para manajer tahu bahwa mereka dapat lebih baik menangani
rentang yang lebih lebar jika karyawan mengetahui pekerjaan mereka dengan baik atau dapat
meminta bantuan kepada rekan kerja mereka ketika memiliki persoalan.
5. Sentralisasi dan Desentralisasi
Di beberapa organisasi, manajer puncak membuat semua keputusan. Manajer tingkat
bawah hanya menjalankan arahan manajemen puncak. Di sisi ekstrem yang lain, ada organisasi
yang pengambilan keputusannya diserahkan kepada para manajer yang paling dekat dengan
suatu tindakan. Organisasi yang pertama disebut sangat sentralisasi, yang kedua desentralisasi.
Istilah sentralisasi (centralization) mengacu pada tingkat sampai sejauh mana
pengambilan keputusan dikonsentrasikan pada satu titik tunggal dalam organisasi. Konsep
tersebut hanya mencakup wewenang formal, yaitu hak-hak yang melekat pada posisi seseorang.
Biasanya, suatu organisasi dikatakan sentralistis jika manajemen puncak membuat keputusankeputusan kunci organisasi dengan meminta sedikit masukan atau tanpa masukan sama sekali
dari personel tingkat bawah. Sebaliknya, semakin banyak personel tingkat bawah yang
memberikan masukan atau secara aktual diberi kebebasan memilih untuk membuat keputusan,

semakin desentralistis suatu organisasi. Organisasi yang dicirikan dengan sentralisasi secara
inheren berbeda dengan organisasi desentrralistis. Dalam organisasi yang desentralistis, tindakan
untuk memecahkan masalah dapat diambil dengan lebih cepat, lebih banyak orang bisa
memberikan masukan bagi keputusan, dan karyawan lebih kecil kemungkinannya merasa
terasing dari mereka yang membuat keputusan yang memengaruhi kehidupan kerja mereka.
Selaras dengan upaya-upaya manajemen dewasa ini untuk membuat organisasi lebih
fleksibel dan tanggap, ada tren yang tegas ke arah desentralisasi pengambilan keputusan. Di
berbagai perusahaan besar, manajer tingkat bawah lebih dekat dengan tindakan dan karenanya,
memiliki pengetahuan yang lebih terinci mengenai suatu permasalahan daripada manajer puncak.

6. Formalisasi
Formalisasi (formalization) mengacu pada sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam
organisasi dibakukan. Jika sebuah pekerjaan sangat formal, pemangku pekerjaan akan memiliki
sedikit sekali kebebasan untuk memilih apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan
bagaimana dikerjakan. Karyawan diharapkan untuk selalu menangani input yang sama dengan
cara yang sama, serta akhirnya menghasilkan output yang konsisten dan seragam. Di organisasi
dengan tingkat formalisasi tinggi, ada deskripsi tugas yang jelas, beragam aturan organisasi, dan
prosedur yang didefinisikan secara tegas. Manakala tingkat formalitas rendah, perilaku pekerjaan
relatif tidak terprogram dan karyawan memiliki banyak kebebasan untuk menjalankan diskresi
mereka terkait dengan pekerjaan. Karena kebebasan seorang individu atas pekerjaan berbanding
terbalik dengan jumlah perilaku dalam pekerjaan yang diprogram sebelumnya oleh organisasi,
semakin besar standardisasi semakin kecil input yang dimiliki karyawan mengeni bagaimana
suatu pekerjaan harus ditunaikan. Standardisasi tidak hanya meniadakan kemungkinan karyawan
untuk terlibat dalam perilaku-perilaku alternatif, tetapi juga menghapuskan perlunya karyawan
mempertimbangkan alternatif. Kadar formalisasi bisa sangat beragam antarorganisasi dan di
dalam organisasi. Pekerjaan-pekerjaan tertentu, misalnya, memiliki sedikit formalisasi.

D. Model Ekstrem Dalam Organisasi


Ada 2 model ekstrem dalam organisasi:
1. Model Mekanistis (Mechanistic Model)

Merupakan sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang luas, formalisasi yang
tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan sentralisasi.

2. Model Organik (Organic Model)


Merupakan sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hirarki dan lintas fungsi, memiliki
formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi yang komprehensif dan mengandalkan
pengambilan keputusan secara partisipatif.

E. Faktor-faktor yang menjadi penyebab atau penentu struktur organisasi


1. Strategi
Kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi strategi yaitu inovasi, minimalisasi biaya
dan imitasi (meniru).
Berikut ini pilihan strategi dan struktur
Strategi

Pilihan struktur

Inovasi

Organik

Minimalisasi biaya

Mekanistis

Imitasi

Mekanistis dan organic

2. Ukuran Organisasi
Ukuran sebuah organisasi secara signifikan mempengaruhi strukturnya. Organisasi besar
cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal serta aturan
dan ketentuan daripada organisasi kecil.

3. Teknologi
Teknologi rutin akan diasosiasikan dengan struktur yang sentralis, sementara teknologi non rutin
yang lebih mengandalkan pengetahuan para spesialis akan dicirikan dengan wewenang
keputusan yang didelegasikan.

4. Lingkungan

Ada 3 dimensi kunci dalam lingkungan organisasi:


Kemampuan (capacity), sejauh mana lingkungan tersebut dapat mendukung pertumbuhan.
Ketidakstabilan (volatility)
Ketika derajat perubahan yang tidak dapat diprediksi tinggi, lingkungan digolongkan dinamis.
Kompleksitas (complexity), kadar heterogenitas dan konsentrasi diantara elemen-elemen
lingkungan.
Semakin langka, dinamis dan kompleks lingkungan semakin organik sebuah struktur. Semakin
berlimpah, stabil, dan sederhana lingkungan, struktur mekanistis lebih disukai.

PT. Multimas Nabati Asahan

Jenis struktur organisasi yang digunakan adalah struktur organisasi campuran antara struktur
organisasi lini dan fungsional.

Struktur organisasi lini adalah suatu struktur organisasi di mana wewenang dan kebijakan
pimpinan atau atasan dilimpahkan pada satuan-satuan organisasi di bawahnya. Hal ini
memudahkan pengambilan keputusan, dan bersifat informatif
Sedangkan struktur organisasi fungsional adalah struktur organisasi di mana organisasi diatur
berdasarkan pengelompokan aktivitas dan tugas yang sama untuk membentuk unit-unit kerja
seperti produksi, operasi, pemasaran, keuangan, personalia, dan sebagainya yang memiliki fungsi
yang terspesialisasi. Spesialisasi di sini akan memberikan efisiensi kerja yang lebih tinggi lagi.
Disebut juga fungsional karena suatu bagian dapat berhubungan dengan anggota maupun kepala
bagian secara langsung.
Struktur organisasi perusahaan ini mengharuskan kebijakan pimpinan atau atasan dilimpahkan
pada satuan-satuan organisasi di bawahnya menurut garis vertikal. Selain itu, dilakukan juga
pengelompokan secara terpisah yang didasarkan pada fungsi yang berbeda dari masing-masing
aktivitas. Sebagai contoh, bagian maintenance dibuat terpisah dengan bagian laboratorium.
Atau bagian proses tidak disatukan dengan bagian logistik. Hal ini menunjukkan bahwa tiap-tiap
bagian dibuat terpisah berdasarkan fungsinya masing-masing, karena urusan proses berbeda
dengan urusan logistik dan ruang lingkup maintenance berbeda dengan ruang lingkup yang ada
pada laboratorium.
Dilihat dari Struktur organisasi PT.Multimas Nabati Asahan, pengambilan keputusannya
diserahkan kepada para atasan yang paling dekat (diberikan tanggung jawab) sehingga tindakan
untuk memecahkan masalah dapat diambil dengan lebih cepat (Desentralisasi)