BAB I

PENDAHULUAN
Sistem manajemen sangat dipengaruhi oleh lingkungan bisnis yang dihadapi oleh
perusahaan. jika lingkungan bisnis yang dihadapi perusahaan sangat stabil, maka manajemen
cenderung untuk mempertahankan status quo.
Namun, jika perusahaan menghadapi persaingan global yang tajam, karakteristik
lingkungan bisnis yang dihadapi oleh manajemen adalah dinamis, turbulen, dan perubahan pesat.
Perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan bisnis seperti itu harus memiliki kemampuan
untuk melakukan adaptasi dan berubah agar dapat mempertahankan kelangsungan hidupnya.
Untuk mendukung sisitem manajemen ini, sistem akuntansi biaya difokuskan untuk memotivasi
personal di dalam melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap proses yang digunakan
untuk menghasilkan prduk dan jasa.
Anggaran berbasisi aktivitas berorientasi ke pemuasan kebutuhan customer. Case
manajer memimpin penyusunan anggaran berbasis aktivitas. Seluruh sumber daya diarahkan
untuk mencapai tujuan sistem dan seluruh energi dikerahkan untuk menigkatkan kinerja sistem
dalam menghasilkan value terbaik bagi customer. Oleh karena itu, implementasi rencana yang
dituangkan dalam anggaran juga harus sejalan dengan activity-based budgeting-pelaksanaan
kegiatan pencapaian tujuan sistem dan perwujudan rencana improvement terhadap sistem.
Implementasi activity-based budgeting hanya dapat dilaksanakan melalui activity-based
management.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas (Activity-Based Management)
Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem
terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang dicapai dari
penyediaan value tersebut. Dari definisi ini, terdapat dua frasa penting, yaitu :

1. Berfokus ke pengelolaan secara terpadu dan bersistem terhadap aktivitas. Yaitu

serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan
penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk dan
penyerahan jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena diyakini bahwa
jika pengerjaan bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan efisien,
proses pembuatan produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan berkualitas dan
efisien. Oleh karena itu, manajemen berbasis aktivitas berusaha memadukan kembali proses
pembuatan produk dan penyerahan jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen
tradisional tersebut, dengan memfokuskan ke pengelolaan secara terpadu dan berbasis
system terhadap aktivitas pembuatan produk dan penyerahan jasa.
2. Bertujuan untuk meningkatkan customer value dan laba. Tujuan manajemen berbasis
aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan terhadap customer value dan
penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan tersebut, biaya dapat berkurang
dan sebagai akibatnya laba akan meningkat. Pengurangan biaya merupakan akibat dari
dihilangkannya pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas-bukanpenambah nilai (non-value-added activity) dan aktivitas penambah nilai (value-added
activity) yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian focus manajemen
berbasis aktivitas adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri.
Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis nilai proses (process value analysis) dan
penentuan biaya proses. Analisis nilai proses adalah evaluasi terhadap nilai yang dapat
dihasilkan oleh suatu proses. Suatu proses terdiri dari serangkaian aktivitas untuk menghasilkan
nilai bagi customer. Rangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai bagi customer dapat dibagi
menjadi dua golongan, yaitu : aktivitas-penambah nilai dan aktivitas-bukan-penambah nilai.
Penentuan biaya proses adalah perhitungan nilai sumber daya yang dikorbankan untuk
menjalankan suatu proses penciptaan nilai bagi customer.
Dengan demikian manajemen aktivitas memiliki dua dimensi, yaitu : analisis terhdap
nilai yang dihasilkan oleh proses (process value analysis) dan biaya yang diperlukan untuk
menghasilkan nilai tersebut (activity-based costing).

Atribut yang melekat pada produk tidak secara otomatis menghasilkan value bagi
customer. Melalui proses pemakaian, atribut produk menghasilkan value bagi cuntomer, jika
atribut tersebut mampu memenuhi kebutuhan customer.
Proses pemakaian terdiri dari enam tahap yang disingkat dengan FATSUDS, yaitu :
1. Find. Costomer harus menemukan lokasi untuk mendapatkan produk atau jasa yang
dibutuhkan.
2. Acquire. Kegiatan membeli mencakup pemesanan, pembayaran, pembelanjaan, pemindahan,
dan pendaftaran hak milik atas produk yang dibeli.
3. Transport. Setelah dibeli, customer mungkin perlu mengangkut produk dari tempat penjualan
ke lokasi pemakaian.
4. Store. Customer kemungkinan perlu menyimpan produk yang dibeli, sebelum waktunya
dimanfaatkan.
5. Use. Pada tahap ini customer memanfaatkan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhannya.
6. Dispose of. Setelah dipakai, ada kemungkinan customer harus membuang sisa produk yang
tidak digunakan atau produk yang sudah habis manfaatnya.
7. Stop. Dalam masa pemakaian, ada kemungkinan customer ingin menghentikan pemakaian
produk atau jasa tersebut.
2.2 Pemanfaatan Informasi Tentang Aktivitas Untuk Manajemen Berbasis Aktivitas
Dalam implementasi anggaran, manajemen berbasis aktivitas digunakan untuk mengelola
sumber daya dalam merealisasikan activity sharing dan activity selection terhadap aktivitas
penambaha-nilai dan activity reduction dan activity elimination terhadap aktivitas-bukanpenambah nilai yang telah direncanakan dalam anggaran. Manajemen berbasis aktivitas dalam
implementasi anggaran ditujukan untuk mewujudkan cost reduction target yang ditetapkan dalam
anggaran.
Dalam pemantauan terhadap implementasi anggaran, manajemen berbasis aktivitas
digunakan sebagai rerangka pengukuran kinerja personel dan penyediaan informasi umpan balik
bagi personel tentang keberhasilan mereka dalam melakukan improvement terhadap aktivitas
yang digunakan oleh perusahaan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi customer.

Maka terlihat bahwa potensi luar biasa yang dihasilkan dari pengintegrasian activitybased budgeting, activity-based management, dan activity-based cost system adalah :
1. Tersedianya informasi lengkap tentang aktivitas.
2. Dengan informasi lengkap tentang aktivitas tersebut, personel perusahaan dapat
melaksanakan pengelolaan berdasarkan kekuatan fakta.
Process-Value Analysis untuk Memahami Aktivitas
Process value analysis merupakan pendekatan untuk memahami aktivitas yang digunakan
oleh perusahaan untuk menghasilkan produk dan jasa bagi customer. Process-value analysis
berkaitan dengan :
1. Analisis pemacu (driver analysis)
2. Analisis aktivitas
3. Pengelolaan aktivitas
4. Pengukuran kinerja
Tujuan analisis ini adalah mencari cara untuk memaksimumkan kinerja system yang
digunakan untuk memuaskan kebutuhan customers.
Pemanfaatan Informasi tentang Pemacu (Driver)
Pemacu adalah penyebab timbulnya konsumsi sesuatu. Ada dua macam pemacu biaya
(cost driver), yaitu :
1. Resource driver, adalah factor yang menjadi penyebab konsumsi sumber daya oleh
aktivitas.
2. Activity driver, adalah factor yang menjadi penyebab timbulnya konsumsi aktivitas
oleh cost object.
Analisis pemacu adalah usaha untuk mencari factor penyebab timbulnya biaya suatu
aktivitas. jika penyebab timbulnya biaya telah diketahui, dapat dicari tindakan untuk melakukan
improvement terhadap aktivitas.
Pemanfaatan Informasi tentang Aktivitas

Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penggambaran, dan evaluasi aktivitas

yang dilaksanakan oleh organisasi. Analisis aktivitas dilaksanakan dalam empat langkah :
1. Aktivitas apa yang dikerjakan
2. Berapa orang yang terlibat dalam aktivitas tersebut
3. Waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas tersebut
4. Penaksiran value aktivitas tersebut bagi organisasi
Aktivitas-penambah nilai. Aktivitas-penambah nilai adalah aktivitas untuk mempertahankan
perusahaan tetap bertahan dalam bisnisnya.
Aktivitas-bukan-penambah nilai. Aktivitas-bukan-penambah nilai merupakan aktivitas yang
tidak diperlukan dalam menghasilkan value bagi konsumen.
Manajemen terhadap Aktivitas
Setelah dilakukan pengidentifikasian berbagai aktivitas maka langkah selanjutnya adalah
pelaksanaan pengelolaan aktivitas itu sendiri.Untuk tujuan ini, perlu diketahui aktivitas bukan
penambahan nilai yang perlu dikurang dan dihilangkan serta aktivitas-penambah nilai yang perlu
dijadikan efisien dalam pelaksanaannya.
Dalam kegiatan manufaktur terdapat 5 golongan aktivitas-bukan-penambah nilai :
1. Pembuatan skedul
2. Pemindahan
3. Penantian
4. Inspeksi
5. Penyimpanan
Kelima golongan aktivitas tersebut merupakan aktivitas yang sebenarnya tidak
menambah nilai bagi customer, sehingga dalam jangka panjang harus dihilangkan dari proses
pembuatan produk.
Cara yang digunakan untuk meningkatkan efisiensi pelaksanaan aktivitas-bukanpenambah nilai dalam pengelolaan aktifitas adalah :

1. Pemilihan aktivitas
2. Pembagian aktivitas
3. Pengurangan aktivitas
4. Penghilangan aktivitas
2.3 Hubungan Antara Activity-Based Budgeting, Activity Based Management, Dan
Activity-Based System
Bahwa activity-based budgeting, activity-based management, dan activity-based cost
system merupakan system terpadu yang menjadikan activity-based management sebagai intinya.
Ketiga system tersebut digunakan untuk menghasilkan value terbaik bagi customer melalui
aktivitas yang cost effective. Activity-based budgeting digunakan sebagai alat perencanaan dan
pemotivasian personel perusahaan dalam menghasilkan value terbaik bagi customer secara cost
effective. Personel perusahaan merencanakan improvement terhadap aktivitas yang digunakan
untuk menghasilkan value bagi customer. Melalui activity-based management, personel
perusahaan merencanakan activity sharing dan activity selection terhadap aktivitas penembah
nilai serta activity reduction dan activity elimination terhadap non-value added activities. Hasil
penerapan activity-based management dalam proses penyusunan anggaran ini adalah cost
reduction target yang akan diwujudkan dalam tahun anggaran.
Rencana yang dituangkan dalam activity-based budget kemudian diimplementasikan.
Dalam implementasi anggaran ini, activity sharing dan activity selection terhadap aktivitas
penambah nilai serta activity reduction dan activity elimination terhadap non-value-added
activities yang direncanakan dalam activity-based budget kemudian direaliasikan oleh personel
perusahaan.
Diperlukan system informasi yang dapat mengukur implementasi rencana dan
memberikan umpan balik tentang hasil pengukuran tersebut. Activity-based cost system
merupakan system informasi yang digunakan untuk mengukur implementasi activity-based
budget akan mengkomunikasikan hasil pengukuran tersebut kepada personel yang bertanggung
jawab. Activity-based management dipakai sebagai dasar untuk mendesain activity-based cost
system yang merupakan system informasi yang diperlukan untuk memantau implementasi

activity-based budget. Activity-based cost system didesain untuk mengukur hasil pencapaian
cost reduction target yang direalisasikan melalui activity sharing dan activity selection terhadap
aktivitas-penambah nilai serta activity reduction dan activity elimination terhadap non-valueadded activities.
Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja aktivitas dilaksanakan baik dalam bentuk keuangan maupun
nonkeuangan. Pengukuran ini didesain untuk menilai bagaimana aktivitas dilaksanakan dan hasil
diperoleh. Pengukuran kinerja aktivitas juga didesain untuk mengungkapkan apakah
dilaksanakan improvement berkelanjutan terhadap aktivitas untuk menghasilkan value bagi
customer. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada 3 dimensi,yaitu :
1. Efisiensi , efisiensi memfokuskan hubungan antara masukan aktivitas dengan keluaran aktivitas.
2. Kualitas, kualitas berkaitan dengan pelaksanaan dengan benar aktivitas pada kesempatan pertama
kali aktivitas tersebut dilaksanakan.
3. Waktu, waktu yang digunakan untuk melaksanakan aktivitas juga merupakan faktor kritis.
Semakin lama suatu aktivitas memerlukan waktu, biasanya semakin banyak sumber daya
yang dikonsumsi untuk ativitas tersebut.
2.4 Ukuran Kinerja Keuangan
Ukuran kinerja keuangan harus dapat memberikan informasi khusus tentang dampak
moneter dari setiap dari usaha improvement terhadap aktivitas yang dilaksanakan oleh personel.
Oleh Karena itu, ukuran keuangan harus mampu menunjukkan pengurangan biaya yang
sesungguhnya dicapai maupun yang secara potensial dapat dicapai.
Laporan Biaya Aktivitas Penambah dan Bukan Penambah nilai

Untuk memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas, sistem informasi

biaya harus memisahkan biaya penambah nilai dan biaya bukan penambah nilai. Pemisah biaya
ini diperlukan agar manajemen:
1. Dapat memusatkan perhatian mereka terhadap pengurangan dan akhirnya penghilangan
biaya bukan penambah nilai.
2. Menyadari besarnya pemborosan yang sekarang sedang terjadi.
3. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dengan menyajikan biaya bukanpenambah nilai kepada manajemen dalam bentuk perbandingan antar periode.
Laporan trend Biaya Aktivitas
Jika pengelolaan aktivitas yang dilakukan oleh manajemen efektif, maka sebagai hasilnya
adalah menurunnya biaya aktivitas bukan-penambah nilai.
Benchmarking
Benchmarking adalah penggunaan praktik terbaik sebagai standar untuk mengukur
kinerja aktivitas. Praktik terbaik dapat berasal dari dalam perusahaan atau dari perusahaan lain
dalam industry. Jika praktik tebaik berasal dari dalam perusahaan, aktivitas unit tertentu yang
dipandang terbaik ditetapkan sebagai standar, dan aktivitas yang sama didalam unit-unit
organisasi lain menjadikan standar tersebut sebagai acuan kinerja aktivitas.
Secara ideal, benchmarking menggunakan standar pesaing atau pihar luar lain. Jika
perusahaan dapat memperoleh praktik terbaik dari perusahaan lain, standar ini dapat dipakai
untuk memotivasi improvement terhadap aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan nilai
bagi customer.
Activity-Based Budgeting
Activity-based budgeting adalah penyusunan anggaran biaya per aktivitas untuk
memungkinkan manajer memprediksi biaya aktivitas yang akan terjadi dalam periode anggaran.
Acttivity-based budgeting memungkinkan manajer merencanakan dan memantau improvement
terhadap aktivitas secara lebih seksama.

Life-Cycle Cost Budgeting

Daur hidup produk (product life cycle) adalah jangka waktu sejenak produk diciptakan
sampai dengan saat dihentikan produksinya. Biaya daur hidup produk adalah biaya yang
berkaitan dengan produk dalam keseluruhan daur hidupnya, yang mencakup biaya
pengembangan (perencanaan, desain, dan pengujian), produksi (aktivitas pengubahan bahan
baku menjadi produk jadi), dan dukungan logistic (iklan, distribusi, jaminan, dsb).
2.5 Ukuran Kinerja Nonkeuangan
Ukuran kinerja nonkeuangan sekarang menduduki peran penting di dalam akuntansi
biaya berbasis aktivitas. Kondisi ini sejalan dengan proses pemberdayaan karyawan. Informasi
nonkeuangan yang dibutuhkan oleh karyawan adalah: (1) ukuran produktivitas, (2) ukuran
kualitas, (3) ukuran waktu.
Ukuran Produktivitas
Pengukuran produktivitas dilakukan dengan mengukur perubahan produktivitas sehingga
dapat dilakukan penilaian terhadap usaha untuk memperbaiki produktivitas. Pengukuran
produktivitas dapat bersifat prospektif dan berfungsi sebagai masukan untuk pengambilan
keputusan strategic.
Ukuran Kualitas
Kualitas menjadi andalan dalam persaingan, oleh karena itu, karyawan memerlukan
ukuran kualitas untuk mengukur kinerja mereka. Ukuran nonkeuangan yang digunakan untuk
mengukur kualitas adalah: jumlah produk cacat per unit produk jadi, persentase produk rusak
dari jumlah unit yang diproduksi, jumlah kesalahan persurat order pembelian,dsb.
Ukuran Waktu
Ada dua karakteristik penting yang berkaitan dengan waktu: keandalan dan kecepatan
respon. Keandalan berarti keluaran-suatu aktivitas diserahkan tepat waktu. Untuk produk akhir,

keandalan berarti ketepatan penyerahan produk kepada pemesan. Kecepatan respon diukur
dengan jangka waktu yang diperlukan untuk memproduksi keluaran.
2.6 Sistem Informasi Biaya Untuk Mendukung Manajemen Berbasis Aktivitas
Sistem informasi biaya berperan besar dalam mengukur tindakan dan hasil, serta dapat
digunakan sebagai dasar untuk memberikan penghargaan kepada personel yang berprestasi.
Peran ini sering kali disebut dengan akuntansi pertanggungjawaban dan merupakan alat utama
bagi manajemen dalam melaksanakan fungsi pengendalian. Akuntansi pertanggungjawaban
terdiri dari empat unsure utama :
1. Penetapan tanggung jawab.
2. Penentuan ukuran kinerja.
3. Evaluasi kinerja.
4. Pemberian penghargaan.
Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional
Sistem akuntansi pertanggungjawaban yang didesain untuk menghadapi lingkungan bisnis yang
stabil disebut akuntansi pertanggungjawaban tradisional. Sistem ini didesain di masa lalu, yang
digunakan dalam perusahaan-perusahaan yang pada waktu itu menghadapi lingkungan bisnis
yang relative stabil. Fokus sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional adalah kinerja masa
lalu dan digunakan untuk mengendalikan tindakan manajer.
1. Penetapan Tanggungjawab
System akuntansi pertanggungjawaban tradisional berfokus ke unit organisasi dan
manajer yang bertanggungjawab atas unit organisasi tersebut. Pertama kali dibentuk
pusat-pusat

pertanggungjawaban,

kemudian

ditetapkan

manajer

yang

bertanggungjawab atas pusat pertanggungjawaban tersebut. Tanggungjawab setiap

manajer pusat pertanggungjawaban diukur dalam satuan uang (misalnya Biaya),
dipantau, dihargai berdasarkan system akuntansi pertanggungjawaban.

2. Keyakinan Dasar

Keyakinan dasar yang melandasi system akuntansi pertanggungjawaban tradisional

adalah: sumber daya dihubungkan dengan wewenang manjer dengan keyakinan
bahwa dengan wewenangnya, manjer akan dapat mempengaruhi biaya yang berada di
bawah wewenangnya. Berdasarkan keyakinan ini, suatu biaya yang berada di bawah
wewenang seorang manajer disebut dengan biaya (controllable cost). Di lain pihak,
suatu biaya yang tidak berada di bawah wewenang manajer yang bersngkutan disebut
biaya tidak terkendalikan.

Penetapan Tanggung Jawab

Individu (manjaer) Unit organisasi Bertanggung jawab Janggung jawab Atas unit organisasi
Keuangan
Standar Diterapkan untuk
pengukuran Kinerja

Individu (manjaer)

Sistem biaya standar

Bertanggung jawab

Standar yang dapat

Atas unit organisasi

Dicapai sekarang

Pengukuran Kinerja

Biaya terkendali
menurut standar.

Perbandingan biaya Sesungguhnya dengan dianggarkan atau yang

Pemberian
Penghargaan
Berbasiskineja yang dianggarkan

promosi

3. Penentuan Ukuran KInerja

Untuk mengukur kinerja unit organisasi yang dibentuk, ditentukan ukuran kinerja.
Dalam akuntansi pertanggungjawaban tradisional, anggaran dan biaya standar
merupakan ukuran kinerja manajer unit organisasi yang dibentuk. Standar yang
ditetapkan cenderung tidak diubah sepanjang tahun. Disamping itu, standar

merupakan acuan yang harus dicapai sepanjang standar tersebut diberlakukan.

Dengan demikian, Selama standar tersebut diberlakukan, tidak terdapat motivasi
bagi personel untuk melakukan improvement terhadap proses untuk membuat
produk.
4. Penilaian Kinerja
Kinerja diukur dengan cara membandingkan biaya sesungguhnya dengan biaya
yang dianggarkan. Manajer yang bertanggungjawab untuk mengelola unit
organisasi hanya dimintai pertanggungjawaban atas biaya yang terkendalikan
melalui

wewenang

yang

dimilikinya.

Dalam

system

akuntansi

pertanggungjawaban tradisional, manajer unit organisasi terutama dimintai

pertanggungjawaban tentang biaya terkendalikan (controllable costs).
5. Pemberian Penghargaan
Dalam akuntansi pertanggungjawaban tradisional, system penghargaan didesin
untuk mendorong manajer melakukan pengelolaan terhadap biaya.
Sistem Akuntansi Biaya Berbasis Aktivitas ( Activity Based Cost System)
Sistem Akuntansi Biaya Berbasis Aktivitas didesai untuk menghadapi lingkungan bisnis yang
turbulen. Dalam lingkungan bisnis yang senantiasa berubah perusahaan harus melakukan
improvement secara berkelanjutan terhadap proses yang digunakan untuk menghasilkan produk
atau jasa. Sistem ini didesain untuk mendorong personel untuk melakukan improvement secara
berkelanjutan terhadap proses pembuatan produk dan penyerahan jasa.
1. Penetapan Tanggungjawab
Dalam menghadapi lingkungan yang turbulen, perusahaan harus senantiasa
melakukan improvement terhadap proses, sehinnga hanya proses lah yang
merupakan unit perubahan. Prose merupakan serangkaian aktivitas untuk
mewujudkan tujuan tertentu. Terdapat dua metode untuk mengubah cara
mengerjakan sesuatu yaitu :
Process Improvement adalah peningkatan sedikit demi sedikit secara terus
menerus terhadap efesiensi proses yang ada.

 Process innovation adalah perubahan secara radikal cara untuk mengerjakan

sesuatu untuk menghasilkan improvement secara dramatis sebagai respon
terhadap tuntutan waktu, kualitas, danefesiensi.

Tim Proses

Bersifat
multidimensi

Standar Diterapkan untuk

pengukuran Kinerja

Optimal

proses/Tindakan

Dinamis Costomer
value

Pengukuran Kinerja

penyerahan tepat waktu

pengurangan biaya

produktivitas
Efiseiensi prose

trend biaya
kos per satuan

waktu siklus
Kualitas

Pemberian
Penghargaan
Berbasiskineja yang dianggarkan

Rantai Nilai

Bonus kenaikan
Individual

gaji Promosi
Berbasis kelompok

2. Keyakinan Dasar
Keyakinan dasar yang melandasi system akuntansi pertanggungjawaban berbasis
aktivitas adalah :Biaya ada penyebabnya dan penyebab biaya dapat dikelola (cost
is caused and the causes of cost can be managed). Berdasarkan keyakinan ini

hanya dengan menghubungkan biaya ke wewenang tidaklah cukup. Untuk dapat

mengendalikan biaya, disamping wewenang, personel harus memiliki fakta
tentang penyebab timbulnya biaya yaitu aktifitas.
3. Penetuan Ukuran Kinerja
Dalam system informasi biaya berbasis aktivitas, standar dipakai sebagai ukuran
kinerja. Standar dalam system informasi biaya berbasi aktivitas ditentukan untuk
setiap proses, bukan standar untuk unit organisasi. Standar berkaitan dengan
efesiensi proses dan produktifitas keluaran proses.
4. Penilaian Kinerja
Dalam system akuntansi biaya brbasis aktivitas, kinerja diukur berdasarkan
waktu, kualitas, dn efesiensi. Manajer terutam bertanggungjawab untuk
mengurangi waktu yang diperlukan oleh suatu proses untuk menyerahkan
keluaran kepada customer. Oleh karena itu ukuran kinerja yang penting adalah
waktu siklus (cycle time) dan penyerahan tepat waktu (on time delivery). Oleh
karena itu ukuran kinerja yang penting adalah waktu siklus (cycle time) dan
penyerahan tepat waktu (on time delivery). Oleh karena itu ukuran kinerja yang
penting adalah waktu siklus (cycle time) dan penyerahan tepat waktu (on time
delivery). Ukuran kinerja lain yang penting adalah kualitas dan efesiensi. Ukuran
produktivitas daan biaya ditekankan untuk mengadakan perubahan terhadap
efesisnsi.
5. Pemberian perhargaan
Dalam sistem informasi biaya termasuk aktivitas, sistem penghargan didesain
lebih lebih komplek dibandingkan dengan yang diguanakan dalam sistem
akuntansi pertanggungjawaban taradisional. Individu yang diukur kinerjanya
dituntut untuk bertanggung jawab terhadap kinerja tim sekaligus kinerja individu.
Oleh karena penekanan diletakkan ke improvement tehadap proses, dan
improvement terhadap proses hamper seluruhnya dicapai melalui usaha tim, maka
penghargaan berbasis kelompok lebih cocok dibandingkan dengan penghargaan
yang bersifat individual. Bonus diberikan kepada tim jika kinerja tim dapat
mempertahankan semua ukuran kinerja tersebut (kos, waktu, kualitas, perputaran

persediaan, produk rusak, dan waktu siklus) dan berhasil melakukan improvement
pada salah satu ukuran tersebut.
Cost Management Versus Activity Management
Sistem akuntansi pertanggung jawaban tradisional menyediakan informasi akuntansi bagi
manajemen untuk melakukan manajemen biaya (cost management), sedangkan sistem informasi
biaya berbasis aktivitas menyediakan informasi biaya untuk memungkinkan manajemen
melakukan pengelolaan aktivitas (activity management). Berikut ini diuraikan beda konsep
manajemen biaya dan manajemen berbasis aktivitas yang menjelaskan efektivitas system
imformasi biaya berbasis aktivitas sebagai metode pengendalian biaya.
2.7 Mindset Yang Melandasi Manajemen Berbasis Aktivitas
Mindset adalah sikap mental yang dibentuk melalui pendidikan, pengalaman, dan prasangka.
Mindset memberikan peta mental yang dipakai sebagai dasar untuk bersikap dan bertindak.
Manajemen berbasis aktivitas dilandasi oleh empat mindset berikut ini :
1. Cotomer value.
2. Continuous improvement.
3. Cross-functional mindset.
4. Employe empowerment mindset.
BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
3.1 KESIMPULAN
Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem
terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang dicapai
dari penyediaan value tersebut.

Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis nilai proses (process value analysis) dan
penentuan biaya proses.
Activity-based budgeting, activity-based management, dan activity-based cost system
merupakan system terpadu yang menjadikan activity-based management sebagai intinya.
Ketiga system tersebut digunakan untuk menghasilkan value terbaik bagi customer melalui
aktivitas yang cost effective.
sistem informasi biaya berbasis aktivitas menyediakan informasi biaya untuk
memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas (activity management).
3.2 SARAN
Makalah ini dapat digunakan sebagai bahan pembelajaran dan mengetahui bagaimana
manajemen berbasis aktivitas dan sisitem akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas
agar efektif.
http://imasayangjerami.blogspot.com/

Minggu, 06 Mei 2012

MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS
MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS
Resonsibility Accounting
Bagi perusahaan yang beroprasi di lingkungan lingkup nasional dan relative tidak cepat berubah
tentu akan berbeda dengan perusahaan yang berada dilingkup pasar internasional dan lingkungan
bisnis yang cepat sekali berubah. Continues improvement adalah suatu proses untuk selalu
meningkat performance perusahaan dengan upaya menghilangkan pemborosan atau waste
secara terus menerus.
System akuntansi memegang peranan yang penting dalam pengukuran input dan output yang
akan digunakan untuk menentukan performance serta reward bagi masing- masing individu.
Peran inilah yang dimaksud dengan responbility Accountung yang dimana hal ini meliputi :
Penetapan atau pusat pertanggungjawaban
Penetapan alat ukur kinerja
Evaluasi performance
Penetapan
Didalam perkembangannya terdapat 3 tipe akuntansi pertanggungjawaban yaitu:
1. Functional based responsibility accounting
2. Activity based responbility accounting
3. Strategic based responbility accounting
Functional vs Responbilty accounting
Akuntansi pertanggungjawaban yang dibentuk dan diterapkan untuk perusahaan dalam
lingkungan disebut dengan functional responbility accounting. Sedangkan actinity based
Responsibility accounting merupakan akuntansi pertanggungjawaban yang dibentuk dan

digunakan untuk perusahaan dengan lingkungan yang dinamis atau cepat berubah
Penetapan pusat pertanggengjawaban
Responbility Accounting fungsional memfokuskan pada unit-unit organisasi atau departemen.
Tanggungjawaban pusat-pusat yang dibentuk diberikan pada individu tertentu dengan
tanggungjawab yang dibayar dalam satuan moneter. Responbility Accounting aktivtas
memfokuskan pada proses dan team. Proses juga dapat dipandang merupakan suatu cara
melakukan suatu pekerjaan. Untuk meningkatkan proses dapat dilakukan dengan melalui 3 cara
yaitu proses improvement, proses innovation dan proses creative.
Penetapan performance
Responbilty accounting funsional menilai performance dengan membandingkan antara hasil
yang telah dianggarkan. Activity based responbilty accounting menilai performance dengan
menekankan pada kualitas,waktu efisiensi. Penilaian memperhatikan baik factor financial
maupun operasional yang mempengaruhi kinerja proses. Karena yang mempengaruhi kinerja
proses akan menyebabkan adanya performance keuangan yang baik.
Penetapan Reward
Pada pendekatan fungsional yang diberikan mendorong individu untuk mengendalikanbiaya agar
standard yang telah ditetapkan dapat tercapai atau dilampaui. Sedangkan pada pendekatan
aktivitas, reward yang ditetapkan lebih bersifat Groupbased reward,Karen menekankan pada
team bukan pada individu.
Activity Based management
ABM adalah suatu system yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen untuk
meningkatkan customer valueserta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan dengan
peningkatan value tersebut tanpa konsumen. ABM menekankan baik pasa product costing
maupun process value analisys. Terdapat 2 dimensi pada ABM yaitu:
1. Cost Dimension:dimensi ini sangat bermanfaat untuk product costing, managemen biaya
strategic serta tactial analysis. Menekankan pada ketelitian alokasi biaya aktivitas ke setiap
produk.
2. Process Dimension:dimensi ini ingin mengetahui kinerja setiapaktivitas yang dilakukan
perusahaan. Dimensi ini menunjukan informasi tentang continues improvement yang dilakukan
perusahaan.
penerapan ABM
ABM dapat dipandang sebagai suatu system yang memilkia 2 tujuan utama yaitu:
Meningkatkan kualitas pengambilan dengan menyajikan informasi biaya yang lebih akurat.
Melakukan pengurangan biaya secara berkelanjutan dengan mendorong dilakukannyya
program-program pengurangan biaya.
Process Value Analisis
Process value analisis merupakan suatu analisis yang menghasilkan informasi tentang mengapa
dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan yang dilakukan. Process value analisis dilakukan
dengan 3 langkah yaitu:
Driver analysis untuk menentukan factor-faktor yang menyebabkan biaya suatu aktivitas
Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan jumlah pekerja yang terlibat,
waktu,dan sumber ekonomi yang digunakan serta merekomendasi bagi manajemen tentang
aktivitas terssebut
Activity performance measurement yaitu pengukuran performance dalam pelaksanaan suatu
aktivitas dengan menggunakan alat ukur financial maupun non financial.

Analisa Driver
Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas merupakan
sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatua aktivitas, sedangkan
output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Analisa driver bertujuan
untuk menunjukkan penyebab munculnya biaya aktivitas.
Analisa Aktivitas
Analisa aktivitas merupakan inti dari process value analisis. Analisis aktivitas merupakan suatu
proses identivikasi penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh suatu
organisasi. Aktivitas dapat dibedakan menjadi 2 jenis aktivitas yaitu:
Aktivitas bernilai tambah:merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat
mempertahankan kegiatan operasional perusahaan. Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai
aktivitas bernilai tambah meliput:
Required activitas merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan guna memenuhi peraturan atau
perundangan yang berlaku
Discretionary activities merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan karena kepengurusan
manajemen untuk menghasilkan suatu pruduk tertentu.
Aktivitas tidak bernialai tambah merupaka aktivitas yang tidak diperlukan, karena tidak akan
memberikan manfaat apapun bagi konsumen. Biaya yang harus dieliminasi karena menimbulkan
adanya pemborosan adalah:
Scheduling,merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi
Moving,merupakan aktivitas pemindahan bahan dari department satu ke yang lain
Waiting merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku atau yang lainnya
Inspeksi merupakan aktivitas pemeriksaan barang
Storing merupakan aktivitas penyipanan bahan
Pengurang Biaya Aktivitas
Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya melalui 4 cara berikut ini:
1. Activity elimination
2. Activity selection
3. Activity reduction
4. Activity sharing
Pengukuran Kinerja Aktivitas
Mengetahui sejauh mana perusahaan telah menjalankan setiap aktivitasnya merupakan kunci
penting Dalam upaya melakukan perbaikan secara berkelanjutan. Kinerja aktivitas dapat dinilai
secara keuangan meupun non-keuangan. Efisiensi menekankan perbandingan antara input dan
output setiap aktivitas,sedangkan kualita menekankan pada pelaksanan aktivitas sebaik mungkin
dan waktu akan menunjukkan seberapa banyak sumber ekonomi yang dibutuhkan oleh suatu
aktivitas.
http://rangkumankite.blogspot.com/2012/05/manajemen-berbasis-aktivitas.html