MONITORING AND CONTROLLING

RISK
Disusun oleh:
Athira Paramawidhita

115060701111035

Indah Ariesanti Kesuma P.

115060713111001

MONITORING RISK
Risk monitoring atau pemantauan risiko: upaya
pengumpulan-informasi selama kegiatan bisnis,
dengan maksud untuk menentukan apakah ada
kejadian risiko yang telah muncul. Jika demikian,
apakah organisasi cukup serius untuk menjamin
suatu tindakan.

MONITORING RISK
Terdapat empat hal yang umum digunakan dalam
kegiatan pemantauan risiko secara formal yaitu
kerja dengan laporan status (status report),
penggunaan isu log (issues log), bentuk kegiatan
evaluasi (evaluation), dan penggunaan audit resiko
secara berkala (risk audit).

MONITORING RISK
1.

Status Report
Status Report: mekanisme yang paling umum
digunakan untuk menilai kemajuan proyek-proyek
dan operasi. Status report biasanya dikeluarkan
bulanan.
Sebagai
contoh,
mereka
menggambarkan kinerja anggaran selama
sebulan terakhir atau mengidentifikasi pencapaian
yang dicapai dan yang terlewatkan. Dalam
lingkungan produksi, mereka menggambarkan
berapa banyak widget yang diproduksi. Sebuah
fitur umum dari laporan status adalah bahwa
mereka fokus pada varians dari rencana.

MONITORING RISK
2. Issues Log
Issues log diisi bulanan dan disajikan sebagai bagian
dari status report untuk proyek-proyek atau operasi.
Issues log dibagi menjadi dua yaitu pending issues dan
resolved issues. Pending issues merupakan daftar item
yang menjadi perhatian. Resolved issues merupakan
bagian dari pending issues sebelumnya yang telah
diperbaiki.
Issues log memiliki dua keuntungan penting. Pertama,
issues log merupakan cara sistematis bagi karyawan
untuk menyoroti keprihatinan yang mereka miliki tentang
bagaimana hal tersebut terjadi dalam bisnis. Kedua,
issues log memberikan tekanan pada karyawan untuk
menangani risiko dengan segera.

MONITORING RISK
3. Evaluations
Evaluations adalah tindakan pengecekan yang
dilakukan untuk melihat apakah tujuan mendasar
dari suatu usaha tercapai.
Contoh evaluasi meliputi preliminary design
reviews, critical design reviews, pink and red team
reviews, walk-throughs, audits, management byobjectives (MBO) reviews,
and performance
appraisal reviews.
a. Preliminary and detailed design reviews dilakukan
untuk mendapatkan jaminan bahwa desain yang
sedang diformulasikan untuk produk sesuai dengan
target.

MONITORING RISK
b. Pink and red team reviews adalah upaya evaluasi yang
dilakukan selama proses penulisan proposal penting
yang akan dipimpin, harapan semua orang, dan
pendanaan proyek. Tim peninjau pink digelar di awal
dalam upaya penulisan proposal, dimana kritik proposal
akan lahir dari perspektif pelanggan. Tim peninjau
merah diadakan setelah itu, dalam upaya penulisan
proposal (sama seperti tim peninjau pink)
c. Walk-throughs yaitu pelanggan atau anggota tim teknis
meninjau manfaat atau kerugian dari suatu produk
secara detail.
d. Audit yaitu tinjauan rinci suatu produk atau proses.

MONITORING RISK
e. MBO reviews adalah evaluasi manajemen klasik. Karyawan
dan manajer setuju bahwa karyawan akan mencapai satu set
yang jelas tentang tujuan dalam waktu tertentu. Ketika titik itu
tercapai, kinerja karyawan dievaluasi untuk melihat apakah
tujuan telah dicapai.
f. Performance appraisal reviews adalah suatu bentuk evaluasi.
Mereka membahas efektivitas kinerja pegawai sesuai dengan
sejumlah kriteria yang ditetapkan. Pentingnya terletak pada
kenyataan bahwa mereka membantu menentukan apakah
karyawan menjadi dipromosikan, memenangkan bonus, dan
mendapatkan kenaikan gaji atau apakah mereka diturunkan
dari organisasi internal.
Namun, perlu dicatat bahwa evaluator mencari masalah
bukan untuk tujuan menghukum karyawan tetapi untuk tujuan
mengidentifikasi masalah ketika masalah masih sederhana
dan mengelolanya.

MONITORING RISK
4. Risk Audit
Audit risiko merupakan upaya sistematis untuk
memeriksa proyek-proyek, proses, dan prosedur
manajemen risiko organisasi untuk menentukan
apakah hal-hal tersebut berjalan lancar atau
apakah terdapat masalah yang mengintai dalam
bayang-bayang. Risk audit dilakukan oleh tim audit
risiko yang sangat berpengalaman yang dilatih
pada praktek manajemen risiko yang baik.

PERILS OF RISK MONITORING

Untuk pemantauan risiko, terdapat tiga syarat yang
harus dipenuhi:
1. Upaya pemantauan harus difokuskan pada sumber
informasi yang tepat .
2. Informasi harus tepat waktu.
3. Orang-orang meninjau informasi harus mampu masuk
akal dari itu.
Orang-orang yang memonitor risiko mempunyai
pekerjaan yang sulit. Mereka menemukan tumpukan
data tetapi mengalami kesulitan memisahkan sinyal dari
gangguan. Jika mereka tidak tahu apa yang mereka
cari, mereka tidak dapat melihat pola dalam data yang
mengungkapkan potensi ancaman.

CONTROLLING RISK
Pengendalian risiko mengacu pada langkahlangkah yang diambil untuk mendapatkan kejadian
risiko di bawah kontrol ketika mereka muncul.
Idealnya, upaya penilaian risiko sebelumnya
membuat kita harus siap untuk berurusan dengan
kejadian risiko. Untuk mengendalikan risiko, kita
dapat mengambil langkah-langkah pilihan seperti
accept (menerima risiko), mitigate (mengurangi
risiko), transfer (mentransfer risiko), dan avoid
(menghindari risiko).

CONTROLLING RISK
Studi Kasus:
Salah satu bencana terbesar menimpa sebuah kota
modern selama masa damai yang terjadi di
Auckland, Selandia Baru, pada pertengahan
Februari 1998. Empat kabel listrik yang disediakan
kawasan pusat bisnis Auckland (CBD) mengalami
kegagalan daya atau tenaga listrik, dan CBD
mengalami pemadaman listrik yang berlangsung
tiga minggu. Bahkan kemudian, daya atau tenaga
listrik tersebut hanya secara bertahap dipulihkan.
Banyak perusahaan harus memindahkan operasi
mereka dari CBD untuk melanjutkan kegiatan
mereka.

CONTROLLING RISK

MASALAH PERUSAHAAN X
Sebuah perusahaan telekomunikasi Selandia Baru
(Perusahaan X) menemukan dirinya dalam situasi
di mana ia tidak bisa memberikan layanan
telekomunikasi kepada pelanggan di CBD. Sebuah
kelompok manajemen krisis di Perusahaan X
bekerja dengan giat memperbaiki layanan secepat
mungkin. Perusahaan X telah berkomitmen untuk
menerapkan praktek-praktek manajemen risiko
yang baik.

CONTROLLING RISK

MENENTUKAN APA YANG TERJADI

Pemadaman listrik itu total. Bahkan layanan
telepon hilang. Jadi soal cara menghubungi
anggota kelompok tanggap darurat ketika tidak ada
layanan telepon menjadi masalah. Tantangan awal
lainnya adalah untuk mengetahui sejauh mana
mengenai daya listrik. Manajer risiko utama dapat
menghubungi insinyur utama di dua perusahaan
listrik yang melayani Auckland. Ketika ditanya
seberapa buruk situasinya, ia menyimpulkan bahwa
Auckland bisa keluar dari peristiwa ini selama
empat minggu kemudian.

CONTROLLING RISK

PENGHITUNGAN HUKUM MURPHY

Ketika Auckland kehilangan tenaga, Perusahaan X
menggunakan
generator
cadangan,
sumber
penghiburan kepada manajemen Perusahaan X.
Namun, beberapa jam dalam krisis, generator cadangan
gagal. Meskipun tes bulanan telah menunjukkan bahwa
hal itu bisa memulai dengan benar, bahan bakar yang
menjalankan generator tidak berubah dalam beberapa
tahun; puing-puing yang terakumulasi dalam bahan
bakar menyebabkan filter untuk menyumbat, yang
menyebabkan generator mengalami gangguan. Ketika
Perusahaan X mencoba untuk membeli generator
cadangan lain, diketahui bahwa akan memperoleh
generator seminggu kemudian.

CONTROLLING RISK

NILAI PENGALAMAN
Pelatihan
menyoroti
bahwa
jika
kemampuan
telekomunikasi turun, sebuah organisasi yang khas
dapat bertahan kerugian data untuk satu sampai tiga
minggu. Namun, tidak bisa berfungsi dengan hilangnya
kemampuan telekomunikasi suara. Akibatnya, Tony
menginstruksikan tim pemulihan untuk memusatkan
semua upaya awal untuk membangun kembali
kemampuan transmisi suara untuk klien. Kemudian ia
belajar bahwa organisasi bersaing mengabdikan
perhatian yang sama untuk memulihkan komunikasi
suara dan data, dengan hasil bahwa itu jauh lebih
lambat
dibandingkan
Perusahaan
X
dalam
menyediakan pelanggan dengan layanan suara penting.

CONTROLLING RISK

PEMBELAJARAN
Ada tiga pelajaran yang terjebak yaitu yang pertama
adalah bahwa dalam krisis, tidak ada yang terungkap
dengan cara yang seharusnya. Akibatnya, meskipun
persiapan risiko yang luas dapat dibuat untuk bersaing
dengan skenario tertentu, ternyata skenario yang
ditemui sangat berbeda dari yang disiapkan untuk
berurusan dengan risiko (fleksibel). Yang kedua adalah
bahwa fleksibilitas dalam merespon krisis harus berakar
dalam penerapan prinsip-prinsip umum yang cerdas.
Namun, mungkin pelajaran paling penting yang
dipelajarinya adalah bahwa selama krisis, penting untuk
menjaga kepala agar tetap dingin.

CONTROLLING RISK

Pengendalian Risiko Isu: Apa yang Terjadi?

Isu pengendalian risiko yang paling penting yang
dihadapi manajer dalam tahap awal peristiwa risiko
yang signifikan adalah untuk menentukan apa yang
terjadi.
Risiko Pengendalian Masalah: Kebutuhan Fleksibilitas
Ini berarti bahwa orang-orang menanggapi kejadian
risiko harus fleksibel. Ketika mereka melihat bahwa
terdapat hal-hal yang tidak bermain sesuai rencana,
mereka harus mampu berimprovisasi. Improvisasi harus
berakar pada pengetahuan, pengalaman, dan penilaian
yang baik, karena jika tidak direncanakan dengan baik,
dapat menciptakan lebih banyak masalah daripada
memecahkan.

CRISIS MANAGEMENT
Studi kasus:
Bagaimana Menangani Krisis: Johnson & Johnson dan Tylenol
Johnson & Johnson mengalami situasi mimpi buruk ketika
seseorang di daerah Chicago dibubuhi kapsul Tylenol dengan
sianida. Tujuh orang tewas sebagai akibatnya. Setelah mereka
diberitahu tentang insiden keracunan, manajer senior
perusahaan mengadakan pertemuan darurat untuk memutuskan
apa yang harus dilakukan. Mereka memiliki sedikit informasi
untuk membuat keputusan. Pertanyaan yang paling signifikan
yang dihadapi mereka adalah: Apakah keracunan terbatas
Chicago, atau ini masalah nasional? Jika itu hanya masalah
lokal, langkah yang jelas akan menghapus produk Tylenol dari
rak-rak toko Chicago dan mengingat saham yang beredar. Jika
itu adalah masalah nasional, recall akan biaya perusahaan
sekitar $ 100 juta. Para manajer senior memutuskan hal yang
benar untuk dilakukan akan mengingat semua produk Tylenol di
seluruh Amerika Serikat, meskipun tidak ada bukti bahwa
gangguan yang terjadi di luar wilayah Chicago.

CRISIS MANAGEMENT
. Sementara
tindakan
Johnson
&
Johnson
menghasilkan hit keuangan besar, respon cepat
dan etika berubah bencana menjadi kemenangan
public
relations.
Johnson
&
Johnson
menindaklanjuti tindakan awal dengan mengambil
peran kepemimpinan dalam menciptakan kemasan
tamper-proof untuk produk makanan dan obatobatan. Hampir semua buku teks yang
berhubungan
dengan
etika
perusahaan
mencontohkan kasus Johnson & Johnson sebagai
contoh bagaimana sebuah perusahaan harus
bersikap dalam menghadapi berita buruk.

CRISIS MANAGEMENT
Dalam jangka panjang, sikap bertanggung jawab secara
moral lunas, dan kinerja keuangan Johnson & Johnson
melebihi tingkat sebelum krisis dengan cepat. Untuk
memahami mengapa Johnson & Johnson mampu
merespon krisis Tylenol dengan cara itu dan untuk
merespon dengan cepat, akan sangat membantu untuk
memahami nilai-nilai perusahaan. Nilai-nilai ini
terkandung dalam dokumen berjudul Our Credo," ditulis
oleh Johnson & Johnson Presiden Robert Wood
Johnson pada tahun 1943. Apa yang luar biasa tentang
pernyataan ini dari nilai-nilai inti adalah bahwa masalah
keuangan bersifat sekunder
(nomor dua) di atas
keprihatinan
untuk
pelanggan,
karyawan,
dan
masyarakat .

CRISIS MANAGEMENT
PEMBELAJARAN DARI KRISIS KASUS
1. Mengembangkan Rencana Komunikasi
Masalah komunikasi dapat dikurangi dengan
mengembangkan rencana komunikasi yang
mempersiapkan organisasi untuk menangani
masalah komunikasi.
Ada beberapa hal rencana tersebut yaitu:
Menetapkan satu titik kontak.
Menjaga hubungan rutin dengan media berita.
Siapkan tanggapan publik untuk berbagai jenis
situasi.

CRISIS MANAGEMENT
2. Berkomunikasi Efektif Setelah Krisis Berlangsung
Rencana yang baik tidak akan berarti banyak jika
mereka tidak diterapkan secara efektif setelah krisis
sedang berlangsung.
Organisasi harus melakukan dua hal untuk
memastikan bahwa mereka berkomunikasi secara
efektif selama krisis:
Merespon dengan cepat
Bersikaplah jujur, dan mendapatkan fakta-fakta
secara langsung.

CRISIS MANAGEMENT
3. Keseimbangan antara Permintaan Jangka Pendek
Terhadap Kebutuhan Jangka Panjang
Nasehat untuk menyesuaikan dalam memecahkan
masalah, dapat datang ke dalam konflik dengan
pedoman yang dikemukakan sebelumnya untuk
merespon dengan cepat. Di satu sisi, krisis yang muncul
menuntut tindakan. Di sisi lain, setelah krisis berakhir,
mungkin akan menyesal dengan tindakan yang telah
diambil. Tidak ada jawaban yang benar untuk
pertanyaan: Manakah dari dua pendekatan harus
didahulukan ketika mereka berada dalam konflik? Jelas,
ketika memutuskan apa yang harus dilakukan, kita
harus menyeimbangkan kebutuhan untuk tindakan
jangka pendek terhadap realitas konsekuensi jangka
panjang.

CRISIS MANAGEMENT
4. Membangun dan Kemudian Ikuti Prinsip-Prinsip
Panduan
Dengan mendirikan dan mengikuti prinsip-prinsip
panduan, kita tidak perlu petunjuk rinci tentang
bagaimana menghadapi krisis. Sebaliknya, kita
mengidentifikasi tindakan yang tepat dan selaras
dengan prinsip pedoman. Caranya adalah dengan
menetapkan prinsip-prinsip yang bekerja.

CRISIS MANAGEMENT
5. Membentuk Tim Tanggap Darurat
Tim merupakan perwakilan dari bagian penting dari
organisasi misalnya, dari teknologi informasi,
operasi, pemasaran dan penjualan, keuangan, dan
departemen hukum. Sebagai kelompok, mereka
harus mengidentifikasi cara apa organisasi yang
rentan
terhadap
krisis.
Mereka
harus
mengembangkan rencana untuk menangani
berbagai jenis krisis dan menetapkan prinsipprinsip panduan untuk menyediakan pembuat
keputusan dengan peta kasar tentang apa jalan
yang harus mereka lakukan

CRISIS MANAGEMENT
Mereka harus bertemu secara teratur untuk
membahas kemungkinan ancaman terhadap
organisasi
dan
untuk
memperjelas
dan
memodifikasi prosedur yang
mana organisasi
dapat mengikuti untuk dapat menangani krisis.
Mereka harus mempertahankan hubungan dekat
dengan departemen komunikasi organisasi untuk
menyusun suatu rencana komunikasi krisis yang
cerdas. Berorganisasi dengan tim tanggap darurat
yang siap untuk menangani krisis segera setelah
krisis muncul.

CONCLUSION
1. Organisasi dapat membangun identifikasi superlatif
risiko, analisis dampak risiko, dan proses perencanaan
respon resiko.
2. Jika organisasi tidak dapat menangani peristiwa risiko
secara efektif, maka pendekatan manajemen risiko
secara keseluruhan tidak ada gunanya.
3. Kesenjangan antara apa yang direncanakan untuk
menangani dan apa yang sebenarnya terjadi bisa
sangat besar.
4. Pengujian manajer risiko yang baik adalah bahwa ketika
realitas berbeda dari skenario yang diharapkan, ia bisa
berimprovisasi dan berurusan dengan kejutan efektif.

TERIMA KASIH