Anda di halaman 1dari 30

PEMARKAHAN

PPP3123
PENGURUSAN STRATEGIK PENDIDIKAN
TAJUK
BAGAIMANA SEKOLAH MERANGSANG PERTUMBUHAN DAN
PERKEMBANGAN PEMIKIRAN STRATEGIK DI KALANGAN GURUGURU DAN PELAJAR DI ANTARA SJKT YAM SENG DAN SJKT
LADANG CHERSONESE DI DAERAH KERIAN

DISEDIAKAN OLEH
NAMA
SUBRAMANIAM A/L RAMALINGAM

NO. MATRIK
D20122062610

PROGRAM
PKPGB -K13

NIK KAMAL BIN RAJA HASSAN

D20122062597

PKPGB-K13

JAYANTHYMALA A/P MUNIANDY

D20122062604

PKPGB-K13

SUSELA A/P MARIAPPAN

D20122062611

PKPGB-K13

PENSYARAH
Tarikh Serahan

DR. KAMARUDDIN BIN MUSA


:

APRIL 2014

1.0
Pengenalan.............................................................................................................. 1
2.0Komponen Dalam Pengurusan Strategik................................................................................1
2.1Model Menformulasi Strategi............................................................................................3
2.2Pelaksanaan Strategik.....................................................................................................7
2.3 Penilaian Strategik.......................................................................................................8
3.0Isu Perlaksanaan Pengurusan Strategik Di Organisasi Pendidikan........................................9
4.0Kepentingan Pengurusan Strategik.......................................................................................11
5.0Perbincangan dan Rumusan.................................................................................................11
6.0Kepimpinan dan Pengurusan................................................................................................12
6.1 Definisi Kepimpinan.....................................................................................................13
6.2Kelakuan dan gaya kepimpinan.....................................................................................13
6.3konsep-konsep dalam model kepimpinan......................................................................14
6.4Empat sistem pengurusan..............................................................................................15
6.4.1Pengurusan bercorak sistem 1.............................................................................16
6.4.2Pengurusan gaya sistem 2...................................................................................16
6.4.3Pengurusan gaya sistem 3...................................................................................16
6.4.4Pengurusan gaya sistem 4...................................................................................16
6.5kepimpinan sebagai suatu kontinum.............................................................................17
7.0 Model kepimpinan............................................................................................................ 19
8.0Pendekatan kontingensi terhadap kepimpinan pendekatan laluan matlamat........................19
9.0Kepimpinan yang berkesan...................................................................................................20
10.0Perbandingan aspek pengurusan strategik antara dua buah sekolah pilihan......................22
11.0Perbezaan Pencapaian......................................................................................................25
12.0
Perbezaan Imej............................................................................................................ 26
13.0
Kesimpulan............................................................................................................ 27
Bibliografi................................................................................................................................... 27

Pengurusan Strategik
1.0 Pengenalan
Thompson (1997) menyatakan bahawa definisi pengurusan strategik melibatkan isu bagaimana
kuat dan berjayanya sesuatu strategi organisasi dan bagaimana perubahan dilakukan. Bagi
Pearce & Robinson (1997) pula, pengurusan strategik didefinisikan sebagai suatu set
pembuatan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan pelaksanaan pelan yang
dibentuk untuk mencapai objektif organisasi. Bagi David (1997) pula, pengurusan strategik
boleh didefinisikan sebagai seni dan sains dalam memformulasi, melaksanakan dan menilai
keputusan bagi fungsi yang bertindan untuk membolehkan sesuatu organisasi mencapai
objektifnya. Sementara Bourgeois et al. (1999) menyatakan bahawa pengurusan strategik
merupakan aktiviti penting bagi pihak pengurusan yang bertindak balas terhadap apa yang
berlaku dalam organisasi. Manakala Edaris (2004) menyatakan bahawa pengurusan strategik
secara umumnya boleh dianggap sebagai otak manakala perancangan strategik pula adalah
tulang belakang kepada pengurusan.

2.0 Komponen Dalam Pengurusan Strategik


Pengurus atau pemimpin perlu memahami pengurusan strategik semasa melaksanakan
program atau projek yang dirancangkan di organisasi. Bagi Ayob (2005), apabila pengurus atau
pemimpin ingin mencari kekuatan dalam sistem pengurusan, mereka perlu berpegang pada
pendekatan pengurusan strategik. Bagi beliau, benteng yang teguh perlu disediakan
memandangkan ancaman dan tekanan bukan sahaja muncul dari dalam organisasi tetapi dari
luar organisasi. Bagi beliau, pengurusan strategik dilihat sebagai proses mengurus yang
memberi tumpuan pada aspek jangka panjang dan memberi penekanan kepada operasi
penggubalan, pelaksanaan dan penilaian strategi yang ditetapkan oleh organisasi.
Bagi Pearce & Robinson (1997), pengurusan strategik terdiri daripada sembilan tugasan kritikal
iaitu:
Menformulasi misi organisasi termasuk pernyataan umum tentang tujuan, falsafah dan
matlamatnya.
Membina profil organisasi yang menyatakan keadaan dalaman dan keupayaannya.

Mentaksir persekitaran luaran organisasi yang mengandungi persaingan dan faktor


kontekstual umum.
Menganalisis pilihan organisasi lalu memadankannya dengan persekitaran luaran.
Mengenal pasti pilihan terbaik dengan menilai setiap pilihan berdasarkan misi organisasi.
Memilih satu set objektif jangka panjang dan strategi utama yang sesuai yang boleh
mencapai pilihan terbaik tersebut.
Membina objektif tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan objektif jangka
panjang dan strategi utama.
Melaksanakan pilihan strategik dengan menekankan tentang sumber yang ada di samping
tugasan, manusia, struktur, teknologi dan sistem ganjaran.
Menilai kejayaan proses strategik sebagai input untuk membuat keputusan pada masa
akan datang.
Sementara itu, terdapat pendapat lain yang membahagikan komponen proses pengurusan
strategik kepada tiga bahagian yang besar iaitu menformulasi, pelaksanaan dan penilaian
strategik (David 1997; Edaris 2004). Ketiga-tiga komponen ini perlu dikuasai dengan mantap
oleh pengurus atau pemimpin dalam menghalakan organisasi mereka ke arah pencapaian
matlamat yang telah ditetapkan. Pengetahuan, kemahiran dan sikap mereka seharusnya selari
dengan konsep yang ditekankan dalam pengurusan strategik jika mereka ingin membawa
organisasi ke arah kejayaan dan kecemerlangan. Dengan itu, mereka akan dapat
menformulasi, melaksanakan dan seterusnya menilai secara strategik sebarang aktiviti atau
program yang mereka usahakan di organisasi mereka. Rajah 1 menunjukkan hal ini.

Bryson dan Alton (1996) telah mendefinisikan pengurusan strategik sebagai satu usaha yang
teratur untuk menghasilkan keputusan-keputusan yang fundamental dan tindakan-tindakan
yang boleh membentuk serta mengemudi sesebuah organisasi untuk kecemerlangan. Ianya
merupakan suatu kerangka kerja (framework) untuk melaksanakan mandat kerajaan melalui
penjelasan misi dan visi, menganalisa persekitaran, pemilihan fokus keutamaan, matlamat,
petunjuk prestasi utama (KPI), penetapan sasaran, objektif, menjana strategi-strategi dan pelan
perlaksanaan strategi. Bagi sekolah-sekolah yang menggunakan pengurusan berasaskan
sekolah (School-based management) atau self-managing schools, pendekatan pelan strategik
pembangunan sekolah sangatlah memberi manfaat.

Pengurusan Strategik merupakan tulang belakang kepada pengurusan sekolah.

Ia

merupakan satu proses merancang hala tuju organisasi yang kemudiannya akan menjadi
panduan kepada semua guru untuk menjalankan proses pengajaran dan pembelajaran dengan
lebih berkesan. Pengurusan Strategik ini juga adalah suatu agenda pengurusan pendidikan
yang amat berkait rapat dengan kecemerlangan dan kualiti akademik ke arah pancapaian
matlamat pendidikan bertaraf dunia.

Melaluinya setiap program akademik yang bakal

dilaksanakan hendaklah dirancang secara penuh sistematik bagi mencapai keberkesanannya


dengan melibatkan strategi, kaedah dan teknik yang digunakan dalam proses menyampaikan
ilmu.

2.1

Model Menformulasi Strategi

Penilaian
Persekitaran

Pengubalan Strategi
Misi

Pelaksanaan strategi
Program

Penilaian dan
Pengawalan
Prestasi

Luaran
Dalaman

Objektif

Belanjawan

Strategi

Prosedur

Dasar

Bagi David (1997), menformulasi strategi melibatkan pembinaan misi, mengenal pasti
peluang dan ancaman luaran, menentukan kekuatan dan kelemahan dalaman,

objektif

jangka panjang, menjana strategi alternatif dan memilih strategi terbaik untuk digunakan.
Dengan kata lain, menformulasi strategi melibatkan pengenalpastian masalah dan
perancangan strategik. Bagi Edaris (2004) pula, formulasi adalah proses yang
3

melibatkan pembinaan wawasan, misi, matlamat strategik, objektif khusus, analisis


kekuatan, analisis kelemahan, analisis ancaman (cabaran) dan analisis peluang.
Peranan pengurus atau pemimpin amat penting di peringkat ini untuk memastikan
kesepaduan wujud dalam proses formulasi ini. Lampiran 1, Lampiran 2 dan Lampiran 3
yang mengandungi kajian keperluan, analisis persekitaran (SWOC), Matriks COWS,
strategi yang dijana, Matriks Ranking, strategi mengikut keutamaan dan Pelan Strategik
merupakan satu contoh bagaimana menformulasi strategi ini diaplikasikan di organisasi.
Bagi Tomlinson (2004), menformulasi strategi merupakan satu istilah yang
menyamai perancangan strategik. Bagi beliau, perancangan strategik didefinisikan
sebagai proses membina visi dan menentukan cara terbaik untuk merealisasikannya.
Perancangan strategik akan membantu mengenal pasti arah dan haluan yang sesuai
untuk mencapai objektif jangka panjang organisasi. Manakala Bryson (2004) pula
menyatakan bahawa perancangan strategik merupakan usaha sistematik untuk
menghasilkan keputusan dan tindakan yang membentuk sesuatu organisasi, apa yang
dilakukan dan mengapa perkara tersebut dilakukan. Perancangan strategik akan
membantu pengurus dan pemimpin berfikir, belajar dan bertindak secara strategik. Bagi
Edaris (2004) pula, perancangan strategik adalah tulang belakang kepada pengurusan
yang merupakan suatu proses merancang hala tuju organisasi. Perancangan strategik
perlu melibatkan seluruh warga organisasi organisasi supaya perkongsian hala tuju ini
akan mewujudkan rasa kesepunyaan di kalangan warga organisasi.
Pekeliling Kemajuan Pentadbiran Awam (PKPA) bilangan 1 tahun 1992 (Jabatan
Perdana Menteri Malaysia 1992) menyatakan bahawa proses perancangan strategik
melibatkan lima tindakan penting iaitu menganalisis persekitaran luaran, menganalisis
persekitaran dalaman, menggubal wawasan organisasi, menggubal objektif-objektif
kualiti dan mengenal pasti penambahbaikan. Manakala bagi Edaris (2004), perancangan
strategik perlu mengupas persoalan berikut iaitu:

Apakah yang ingin dicapai oleh organisasi?,

Bagaimanakah hasrat ataupun harapan tersebut boleh dicapai?,

Bilakah hasrat tersebut akan tercapai?

Untuk siapakah semua ini dilaksanakan?.

Penganalisisan ke atas persekitaran luaran akan membolehkan pengurus atau pentadbir


mengenal pasti peluang-peluang yang boleh dieksploitasi untuk menjayakan matlamat
program. Pengurus atau pentadbir akan dapat mengesan ancaman dan cabaran yang
mungkin menghalang pencapaian matlamat program. Dengan maklumat sedemikian,
pengurus atau pentadbir boleh mengambil langkah-langkah awal untuk mengatasi atau
mengelak ancaman berkenaan (PKPA Bilangan 1 1992). Bagi Edaris (2004), faktor-faktor
seperti ekonomi, politik, sosial dan teknologi persekitaran perlu diberikan perhatian
semasa melaksanakan analisis persekitaran luaran.

Pengimbasan Persekitaran
LUARAN
Politik
Ekonomi

Sosial

Teknologi

Pesaing

Perundangan

DALAMAN
Struktur
Kepercayaan

Sumber

Budaya

tenaga

Nilai

Manusia
Polisi Dalaman

MENFORMULASI STRATEGI

PELAKSANAAN STRATEGIK

PENILAIAN
STRATEGIK

MISI

VISI

OBJEKTI

STRATE

PROGRAM

BAJET

PROSED

Sebab-

Apakah

GI

Aktiviti

Kos

UR

sebab

yang

Hasil apa Pelan/

dilaksanaka pelaksa

Langkah

kewuju

hendak

yang

Kaedah

yang

dan

dicapai

dikehenda

pencapai

mencapai

ki dicapai

an

untuk naan

PRESTASI

program perlu

misi strategi

dijalanka

dan

dalam

objektif

aktiviti

Maklum balas / Pembelajaran


Rajah 1: Model Pengurusan Strategik
Sumber: Rushami Zien (2005):33
Penganalisisan ke atas persekitaran dalaman bertujuan mengukur halangan yang
boleh menyekat kelancaran program yang bakal dilaksanakan. Penganalisisan ini

juga akan mengenal pasti kekuatan yang dimiliki oleh pengurus atau pentadbir
untuk digembleng bagi menjayakan program di samping mengenal pasti
kelemahan yang memerlukan perhatian segera (PKPA Bilangan 1 1992). Bagi
Bryson (2004) dan Edaris (2004), analisis persekitaran dalaman akan membawa
semua pihak terlibat meninjau keadaan dalaman sesebuah organisasi. Ia akan
melihat faktor-faktor seperti budaya organisasi, keadaan fizikal organisasi, ciri
pengurusan yang wujud, semangat bekerja dan sebagainya.

Bagi Edaris (2004), perancangan strategik mempunyai kekuatan tersendiri iaitu:


1.

Sebagai satu alat untuk memahami tentang tekanan dan perubahan pada
persekitaran

2.

masa depan secara sistematik dan strategik;

Berupaya menjadikan seseorang pengurus sebagai pemimpin cemerlang:


melakukan

sesuatu yang betul dengan betul, pada orang yang betul,

pada tempat yang betul, pada

masa yang betul dan dalam

belanjawan yang betul;


3.

Menjadikan pihak pengurusan lebih proaktif iaitu mengambil inisiatif bertindak


untuk mengubah dan menguasai situasi baru;

4.

Mampu menyediakan organisasi dengan pengurusan perubahan yang baik dan


terancang

5.

rapi;

Menyediakan peluang penglibatan pelbagai lapisan warga organisasi dalam


proses pemikiran dan mengurangkan tekanan serta tentangan kepada
sebarang perubahan yang dinyatakan;

6.

Mampu meningkatkan semangat kerja berpasukan, memotivasikan staf serta


menjalin rasa kemesraan antara semua staf melalui pemahaman dan
penghayatan hala tuju yang sama;

7.

Membantu supaya tidak berlaku pertindihan tugas dan kuasa yang boleh
menjejaskan sistem organisasi;

8.

Menjadi sebahagian daripada sistem kawalan untuk menentukan prestasi


organisasi secara keseluruhannya;

9.

Menjadikan seseorang itu pemimpin berwawasan dan berpandangan jauh ke


hadapan, bukan hanya sebagai pengurus yang menumpukan kepada
operasi jangka pendek sahaja.

10.

Membantu pihak pengurusan menjadi cekap dalam pengurusan masa, mengurus

tekanan serta konflik organisasi; dan


11.

Berkaitan dengan membuat keputusan pada hari ini untuk menentukan


kelangsungan pada hari esok dan masa depan seterusnya.

2.2

Pelaksanaan Strategik
Bryson (2004) menyatakan bahawa pelaksanaan strategik merupakan perkara
penting kerana dapat memenuhi kehendak pelanggan dan mengelakkan
kegagalan organisasi dalam mencapai matlamatnya. Pelaksanaan strategik pula
memerlukan organisasi membentuk objektif jangka masa pendek, membentuk
polisi, memotivasikan orang bawahan dan mengagihkan sumber. Pelaksanaan
strategik juga dikenali sebagai peringkat tindakan dalam pengurusan strategik
(Zainal Abidin 1998). Bagi Edaris (2004), peringkat tindakan kebiasaannya
disertakan dengan pelan tindakan yang mengandungi langkah secara terperinci
dan dipantau untuk memastikan objektif khusus tercapai. Sehubungan dengan itu,
Pelan Tindakan dan Pelan Operasi dalam Lampiran 3 dan Lampiran 4 merupakan
satu contoh bagaimana pelaksanaan strategik diaplikasikan di sebuah organisasi.

Objektif dan strategi yang telah dibentuk dan dirancang perlu diturunkan dan
dikembangkan secara sistematik ke semua bahagian, jabatan dan unit dalam organisasi.
Adalah amat penting agar semua warga organisasi mengetahui dengan tepat objektif
dan strategi organisasi. Di samping itu, kemahiran mereka melaksanakan sebarang
tindakan untuk mencapai matlamat berasaskan objektif dan strategi seharusnya diteliti.
Dengan kata lain, pengetahuan dan kemahiran mesti ada dalam diri setiap warga
organisasi untuk melaksanakan tindakan yang diperlukan. Sehubungan dengan itu,
komitmen pengurus atau pentadbir organisasi perlu memberikan komitmen dalam
mempastikan setiap warga organisasi mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang
bersesuaian, yang diperlukan di setiap aras hirarki organisasi. Dalam hal ini, latihan dan
pembangunan sumber manusia merupakan perkara asas yang perlu diberikan perhatian
berat oleh pengurus dan pentadbir organisasi.

Dalam memastikan proses pelaksanaan strategi yang telah dibentuk dan dirancang
dilaksanakan dengan berkesan di sesebuah organisasi, perkara-perkara berikut perlu
7

diberikan perhatian (Rushami Zien, 2005) iaitu:


Mewujudkan struktur organisasi yang sesuai dengan strategi yang hendak
dilaksanakan.
Menyediakan sumber-sumber yang diperlukan seperti kewangan, tenaga manusia,
infrastruktur dan persekitaran kerja yang sesuai.
Mendapatkan komitmen dan mendorong segenap warga organisasi.
Mewujudkan polisi dan prosedur yang memudahkan pelaksanaan.
Mewujudkan pengkalan data yang dapat dijadikan sumber rujukan warga
organisasi.
Mewujudkan

barisan

pengurusan

dan

kepimpinan

yang

komited

untuk

membimbing warga organisasi.


Mewujudkan sistem ganjaran dalam memotivasikan semua warga organisasi.

2.3

Penilaian Strategik

Penilaian strategik pula merupakan peringkat terakhir dalam pengurusan strategik


(Bourgeois et al. 1999; Haberberg dan Rieple 2001; Zainal Abidin 1998). Penilaian
strategik melibatkan tiga aktiviti asas iaitu menyemak semula faktor luaran dan dalaman
berdasarkan

strategi

semasa,

mengukur

pencapaian

dan

membuat

tindakan

pembetulan. Bagi Sloman (1994), Edaris (2004) dan Rushami Zien (2005), setiap aktiviti
yang

dilaksanakan

perlu

dinilai

untuk

mengetahui

keberkesanannya

terhadap

pencapaian matlamat organisasi. Sesebuah organisasi yang inginkan kemajuan perlu


melakukan penambahbaikan dari semasa ke semasa. Aktiviti penambahbaikan yang
berkesan dan bermakna boleh dilakukan berdasarkan maklumat yang didapati daripada
aktiviti penilaian yang telah dilaksanakan.
Penilaian strategik juga digunakan sebagai satu proses untuk mengawal agar strategi
yang dirancang dan dilaksanakan tidak terkeluar daipada hala tuju yang telah ditetapkan
oleh organisasi. Semakan terhadap pencapaian objektif, pencapaian sebenar dan
prestasi piawai yang ditetapkan, akan dapat menentukan tahap kedudukan organisasi
terhadap matlamat yang telah ditetapkan pada peringkat awal sesuatu strategi.
Tindakan pembetulan, penambahbaikan atau pengubahsuaian dapat dilaksanakan

berdasarkan data dan maklumat terperinci yang dikumpulkan semasa membuat


penilaian strategik. Pembetulan, penambahbaikan dan pengubahsuaian merupakan
suatu kemestian sekiranya organisasi tidak dapat mencapai sasaran yang telah
ditetapkan. Hal ini, menjelaskan kepada kita mengapa organisasi yang besar seperti
PETRONAS, Air Asia dan Edaran Otomobil Nasional (EON) masih wujud dan mampu
bersaing dalam memberikan perkhidmatan atau menghasilkan produk yang dikehendaki
oleh pelanggan.
Dalam melaksanakan penilaian strategik, alat atau instrumen yang dapat mengukur
prestasi organisasi merupakan satu perkara yang amat penting. Senarai semak, soal
selidik dan teknik pemerhatian seringkali digunakan dalam membuat penilaian. Namun
demikian, adakah instrumen tersebut dapat benar-benar menilai sama ada objektif telah
tercapai atau tidak? Ketiadaan alat atau penggunaan alat yang tidak jitu dalam membuat
pengukuran merupakan masalah besar yang sering dihadapi oleh organisasi. Hal ini
amat ketara jika organisasi tersebut baru diwujudkan dan tidak mempunyai tenaga pakar
dalam menyediakan instrumen penilaian. Di samping itu, bagaimana data yang
diperolehi oleh organisasi dianalisis, juga merupakan isu kritikal yang sering
diperdebatkan dalam proses penilaian strategik ini. Teknik dan tahap analisis yang
sesuai perlu dikenal pasti. Dengan kata lain, organisasi amat memerlukan orang yang
berpengetahuan dan berkemahiran dalam proses penilaian strategik ini.

3.0 Isu Perlaksanaan Pengurusan Strategik Di Organisasi Pendidikan


Melihat kepada isu pengalikasiannya di organisasi pendidikan, dapatan kajian-kajian berikut
boleh menggambarkan kemampuan organisasi tersebut mengimplementasi pengurusan
strategik. Sebagai contoh pertama, dapatan kajian oleh Jabatan Pelajaran Negeri (JPN)
terhadap 84 buah organisasi (sekolah) di Negeri Pahang pada tahun 2006 mengesyorkan agar
organisasi menyediakan perancangan strategik dan berfokus bagi memastikan sasaran yang
diharapkan dapat direalisasikan. Hasrat ini perlu dikongsi bersama oleh seluruh warga
organisasi di samping menerima sokongan dan kerjasama dari JPN dan Pejabat Pelajaran
Daerah (Laporan Pemantauan Kolaboratif Peningkatan Pengurusan Akademik 2006). Dengan
kata lain, perancangan strategik perlu dibuat dengan teliti agar matlamat organisasi dapat
dicapai.

Kajian oleh Marzita dan Sufean (2002) pula dilaksanakan terhadap 35 orang pengetua sekolah
menengah Agama di Selangor menggunakan soal selidik dan kaedah temu bual. Dapatan
menunjukkan bahawa kekuatan sekolah terletak kepada kepimpinan pengurus atau pentadbir
serta komitmen guru terhadap pengurusan strategik. Menurut mereka, aspek kelemahan,
kekuatan, peluang dan ancaman amat perlu diberikan perhatian oleh pihak sekolah.
Sementara itu, terdapat kajian yang dilaksanakan terhadap 29 buah Institut Pendidikan
Guru (IPG) yang melibatkan 29 orang pengarah, 11 orang timbalan pengarah, 1551 orang ketua
jabatan dan 290 orang pensyarah (Rahim et al. 2006). Dapatan menunjukkan bahawa pengurus
atau pentadbir serta pensyarah menghadapi masalah antara lainnya adalah kefahaman,
komitmen dan sokongan dalam melaksanakan pengurusan strategik. Hal ini disebabkan
kekurangan daripada segi latihan dan pendedahan terhadap isu yang melibatkan konsep serta
pengaplikasian pengurusan strategik.
Sementara itu, kajian oleh Muhamad Bustaman (2006) terhadap sembilan buah
politeknik di Semenanjung Malaysia pula memfokuskan amalan pengurusan strategik. Seramai
75 orang responden yang terdiri daripada pengarah dan ahli jawatankuasa perancangan
strategik telah dilibatkan. Dapatan kajian menunjukkan bahawa pengurus dan pentadbir perlu
mendengar dan mengkomunikasikan pengurusan strategik kepada semua warganya.
Konsepcoaching and mentoring disarankan oleh beliau dalam usaha memberikan kefahaman
serta kemahiran kepada semua warga organisasi.

Dapat disimpulkan di sini bahawa dalam mengaplikasikan pengurusan strategik,


pengetahuan, kemahiran dan komitmen amat perlu dititikberatkan. Sama ada di peringkat
pengurus, pentadbir atau orang bawahan; pengetahuan dan kemahiran pengurusan strategik
perlu dikuasai secara menyeluruh. Di samping itu, komitmen setiap warga organisasi
merupakan satu perkara yang dituntut dalam menjayakan pengaplikasiannya di sesebuah
organisasi.

4.0 Kepentingan Pengurusan Strategik

10

Tidak dapat kita nafikan bahawa pengurusan strategik amat penting dalam menguruskan
program atau projek di sesebuah organisasi. Antara kepentingan pengurusan strategik dalam
pengurusan program atau projek di organisasi adalah seperti berikut iaitu:
1.

Merupakan suatu rangka kerja yang tersusun dan sistematik.

2.

Membantu organisasi membuat ramalan masa depan dengan tepat dan membolehkan
organisasi membuat tindakan proaktif bagi menghadapi sebarang perubahan

3.

Menjadikan pengurus atau pemimpin sebagai pemimpin yang cemerlang dan berkualiti
dengan melakukan sesuatu yang betul, dengan betul.

4.

Menentukan keputusan yang dibuat secara sistematik dan memungkinkan keputusan


yang tepat dan berkualiti diambil

5.

Menyediakan organisasi kepada pengurusan perubahan yang baik sama ada daripada
dalaman atau pun persekitaran

6.

Membantu meningkatkan semangat kerja berpasukan, membuatl keputusan secara


kolektif dan mengambil tindakan secara kolaboratif, dan

7.

Menyediakan peluang penglibatan pelbagai lapisan pengurusan dalam proses pemikiran


dan mengurangkan tekanan serta tentangan pada sebarang perubahan yang
dicadangkan

5.0 Perbincangan dan Rumusan


Pengurusan strategik seringkali dikaitkan dengan tiga komponen iaitu memformulasi strategi,
pelaksanaan strategik dan penilaian strategik. Menformulasi strategi pula didasarkan kepada
misi, visi, objektif dan strategi yang dijanakan daripada pengimbasan luaran dan dalaman
organisasi. Dalam pelaksanaan strategik pula, program, bajet dan prosedur akan membantu
organisasi bertindak dalam arah seperti yang dihasratkan oleh organisasi tersebut. Sementara
penilaian strategik merupakan satu kemestian dalam mengukur sejauhmanakah organisasi
berjaya mencapai tahap yang ditetapkan. Semasa proses pelakasanaan strategik dan penilaian
strategik, imbasan persekitaran tetap dilakukan dalam usaha mewujudkan hasil paling baik
seperti yang dikehendaki.

Pengurusan strategik juga merupakan aspek yang penting dalam organisasi pendidikan seperti
sekolah, Institusi Pendidikan Guru (IPG), politeknik dan Institusi Pengajian Tinggi. Organisasi
11

yang tidak berfokuskan keuntungan ini masih perlu memformulasi, melaksanakan dan menilai
strategi yang mereka pilih. Hal ini akan menjamin bahawa organisasi mereka masih tetap
relevan dan diperlukan oleh orang ramai. Pengetahuan, kemahiran dan komitmen yang tinggi
dan sepenuh hati terhadap pengurusan strategik merupakan suatu perkara yang dituntut. Hal ini
adalah selaras dengan usaha melonjakkan organisasi pendidikan agar menjadi organisasi yang
bermanfaat kepada warga dan pelanggannya. Dan perkara ini bukanlah sesuatu yang mustahil
untuk dilaksanakan.

6.0 Kepimpinan dan Pengurusan


Kepimpinan berlaku apabila seseorang itu mendorong, memujuk, dan mempengaruhi orang lain
untuk berusaha ke arah pencapajan sesuatu objektif tertentu. Yang membezakan kepimpinan
dengan fungsi pengurusan amnya ialah tugas-tugas mendorong, memujuk dan mempengaruhi
yang bercorak peribadi.

Umpamanya, di dalaxn tugas-tugas inerancang atau membaca

laporan, mereka tidak melibatkan interaksi peribadi. Kepimpinan pula terdiri daripada interaksiinteraksi kelakuan dengan rakan-rakan sekerja, pekerja-pekerja b awahan, ketua, para
pelanggan dan pihak-pihak lain. Boleh dikatakan bahawa di mana wujudnya seorang pengurus
yang berkesan di dalam suatu sistem pengurusan yang cekap, di situ juga akan terdapat
seorang pemimpin yang berkesan.

6.1

Definisi Kepimpinan

Pada amnya, kepimpinan didefinisikan sebagai seni atau proses mempengaruhi kegiatan
manusia yang berkaitan dengan tugas mereka, supaya mereka rela bergiat dan
berusaha ke arah pencapaian gal organisasi. Sebaik-baiknya, manusia patut digalakkan
untuk menanam kegigihan, keazaman dan keyakinan untuk bekerja. Para pemimpin
tidak menekan atau mencucuk suatu kumpulan dan belakang; sebaliknya mereka
meletakkan din di hadapan knitpulan itu sambil memajukan dan mengilhamkan ahli-ahli
kumpulan itu untuk mencapai go1 organisasi. Misalnya, seorang pemimpin sebuah
pancaragam (orkestra) yang bertugas untuk menghasilkan bunyi-bunyian yang
diselaraskan dan irama lagu yang betul, melami usaha-usaha bersatu abli-abli inuzik di

12

dalam orkestranya itu.


Terdapat tiga faktor penting tentang definisi kepimpinan. Pertama, kepimpinan mesti
melibatkan orang lain atau pihak lain sama ada pekenja-pekerja bawahan yang
dipertanggungjawabkan atau para pengikut. Ahli-ahli kumpulan rnembantu mentakrifkan
status pemimpin, dan mewujudkan proses kepimpinan melalni kesanggupan mereka
untuk menenima pengagihan kuasa yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan
ahli-ahli kumpulan. Kedua, para pemimpin rnempunyai autoriti untuk memberi arahan
berkenaan dengan setengab danipada kegiatan-kegiatan anggota kumpulan, manakala
anggota-anggota pula tidak boich mengarab aktiviti-aktiviti pemimpin mereka. Ketiga,
selain daripada berkuasa untuk mernbeni arahan tentang apa yang penlu dilakukan,
pemimpin boich juga mempengaruhi melalui arahan yang dilaksanakan oleb pekerjapekerjanya. Misalnya, seorang pengurus mungkin dapat mengarah stafnya untuk
melakukan sesuatu tugas, tetapi yang mungkin menentukan sampai ada tugas itu benarbenar dikendalikan dengan betul ialah tahap pengaruhnya terhadap pihak yang
berkenaan.

6.2

Kelakuan dan gaya kepimpinan

Penerangan awal tentang gaya kepimpinan membahagikan gaya tersebut berasaskan


kepada bagaimana pemimpin menggunakan autoritinya. Tiga gaya asas dapat dikenal
pasti. Pemimpin yang autokratik merupakan seorang yang dogmatik dan positif,
memerlukan stafnya untuk menurut perintah yang diarahkannya, dan memimpin
mengikut kebolehannya untuk memberi atau rnenarik balik ganjaran keija serta hukuman
Pemimpin yang demokratik pula menggalakkan penglibatan dan penyertaan dan staf
mereka tentang tindakan dan pembuatan keputusanya. Gaya kepimpinan yang ketiga
bercorak laissez-faire yang melibatkan pemimpin yang sedikit sekali menggunakan
kuasanya dan memberi staf penuh kebebasan untuk mengendalikan kerja mereka.
Pemimpin sedemikian biasanya membeni kebebasan kepada pekerja untuk menentukan
matlamat mereka tersendiri serta cara-cara mencapainya. Ia juga melihat peranannya
sebagai memberi panduan kepada terlaksananya operasi-operasi stafnya dengan
memberi makiumat berhubung dengan persekitaran luaran kumpulan pekerjanya.

13

Kebanyakan daripada kajian tentang gaya kepimpinan mengikut sistem pengurusan


kiasik menunjukkan anggapan bahawa pekerja pada dasarnya diihat oleh pemimpin
sebagai salah satu faktor pengeluaran. Dengan mi, gaya pengurusan untuk mencapai
output biasanya berat sebelah sama ada mereka menekankan daya pengeluaran
ataupun mereka menekankan kepuasan atau hal-ehwal pekerja semata-mata. Pakarpakar penyelidik di Pusat Penyelidikan Universiti Michigan, Amerika Syarikat, telah
membentuk suatu model kelakuan kepimpinan berasaskan dua dimensi. Mereka
menggunakan konsep berorientasikan pengeluaran (kerja) dan berorientasikan pekerja
untuk menerangkan model tersebut Pemimpin yang berorientasikan kerja mementingkan
kerja yang dilakukan, manakala pemimpin yang berorientasikan pekerja lebih
mengutamakan penubuhan kerja dan terjalinnya perhubungan peibadi di kalangan
pekerja.

6.3

konsep-konsep dalam model kepimpinan

Dengan meneliti fungsi yang dilakukan oleh para pemimpin di dalam kumpulan mereka,
didapati bahawa untuk sesuatu kumpulan itu beroperasi dengan berkesan, suatu pihak
mesti mengendalikan dua fungsi utama, iaitu fungsi yang bersabit dengan penyelesaian
masalah (berorientasikan tugas) dan fungsi penyelenggaraan kumpulan (fungsi-fungsi
sosial).
Antara usaha yang cuba menyclidik mana satu di antara gaya-gaya kepimpinan
tersebut menghasilkan prestasi kumpulan yang paling berkesan, termasuklah kajiankajian yang dilakukan di Universiti Ohio. Di sini, para penyclidik mengkaji keberkesanan
kelakuan kepimpinan dua dimensi, iaitu mengikut struktur kerja dan mengutamakan hal
ehwal pekerja. Dalam dimensi yang pertama, kelakuan pemimpin menekankan kegiatan
penyusunan kerja, penjadualan penubuhan matlamat. pengelolaan dan segala hal
struktur kerja. Para pernimpin lebih mengutamakan prestasi dan pengeluaran daripada
hal-hal kerja yang lain dan bergiat mencapai peringkat-peringkat output yang tinggi.
Mengikut dimensi kedua pula, para pemimpin menunjukkan kelakuan sosial dengan
menitikberat dan menghormati idea-idea perasaan dan hal-ehwal pekerja dengan cara
dengar masalah peribadi pekerja dan membantu menyelesaikannya.
Salah satu teknik terkenal yang menerangkan gaya-gaya kepimpinan secara
14

dramatik ialah petak kepengurusan yang dicipta oleh Robert Blake dan Jane
Mouton.

petak ini digunakan di merata dunia sebagai suatu teknik melatih

pengurusan dan mengenal pasti berbagai-bagai kombinasi gaya kepimpinan.


Teknik ini berasaskan kepada penyelidikan-penyelidikan awal yang menunjukkan
betapa pentingnya seorang pengurus menitikberatkan kedua-dua aspek, iaitu
mementingkan

pengeluaran

dan

mementingkan

pekerja.

Mementingkan

pengeluaran (di paksi mendatar) terdiri daripada sikap penyclia terhadap


berbagai-bagai perkara, seperti mutu keputusan polisi yang diambil, prosedur
kerja, mutu perkhidmatan staf, kecekapan kerja, daya kreativiti penyclidikan dan
jumlah output. Mementingkan pekerja (di paksi inenegak) juga diberi pengertian
yang luas. mi merangkumi perkara seperti darjah komitmen peribadi yang
ditanamkan ke arah pencapaian sesuatu goal, mengekalkan kehormatan para
pekenja, pemberian tanggungjawab berdasarkan kepada kepercayaan dan bukan
kesetiaan belaka, pemberian keadaan kerja yang baik dan menjaga agar
perhubungan peribadi memuaskan.

6.4

Empat sistem pengurusan

Dengan menggabungkan juga kelas-kelas asas tentang gaya kepimpinan yang


berorientasikan tugas dan pekerja, Rensis Liken hersama rakan-rakannya di
Universiti Michigan telah membentuk suatu model keberkesanan pengurusan
yang mempunyai empat peringkat:
6.4.1

Pengurusan bercorak sistem 1

mengikut Likert, dikatakan berkuasa melalui eksploitasi, iaitu pengurus-pengurusnya


membuat sendiri semna keputusan tentang hal-hal kerja dan mengarahkan

stafnya

untuk menurut perintah. Ugutan atau hukuman diberi jika pekeria gagal untuk memenuhi
matlamat dan standard yang dibentuknya dengan tegas. Pengunis kurang menaruh
kepercayaan terhadap para pekerja di bawah arahannya dan pekerja pula merasa takut
dan terasing daripada pengurus.

15

6.4.2

Pengurusan gaya sistem 2


Pengurusan gaya sistem 2 ,masih juga mengeluarkan arahan-arahan, tetapi
pekerja diberi kebebasan untuk memberi komen tentang perintah-perintah
tersebut. Mereka juga diberi fleksibiliti untuk mengambil beberapa tindakan
tertentu, m engikut kawalan polisi yang ketat dan prosedur-prosedur yang
digariskan.

6.4.3

Pengurusan gaya sistem 3

Pengurusan sistem 3 pula menubuhkan gol-gol dan arahan-arahan am setelah


berunding dan berbincang terdahulu dengan para pekerja bawahan. Pihak staf juga
boleh mengambil keputusan sendiri tentang cara mengendalikan tugas-tugas mereka,
oleh sebab hanya keputusan am dan yang menyeluruh sahaja diambil oleh para
pengurus di peringkat- peringkat pengurusan atasan. Lebih banyak ganjaran digunakan
daripada hukuman untuk mendorong staf, dan pekerja diberi kebebasan untuk
membincangkan hal-hal kerja dengan pengurus-pengurus mereka yang lebih menaruh
kepercayaan tentang kebolehan mereka untuk melakukan tugas masing-masing.

6.4.4

Pengurusan gaya sistem 4

Likert melihat pengurusan sistem 4 sebagai yang paling melibatkan penyertaan semua
ahli dalam kumpulan pekerja di dalam perbentukan matlamat dan penilajan tentang
matlamat, iaitu, penglibatan di da~am pengambilan keputusan di semua peringkat, dan
pengendalian operasi mereka sendiri dan di dalam kumpulan masing-masing. Penguruspengurus sistem ini menanam keyakinan dan kepercayaan yang penub kepada staf
mereka dalam segala hal, serta sering mendapat dan menggunakan idea-idea dan
pendapat-pendapat yang dikemukakan oleh mereka. Para pengurus juga selalu memberi
ganjaran

ekonomi

sebagai

dorongan

kerja,

berasaskan

kepada

penyertaan

berkumpulan.
Pada amnya, Likert mendapati bahawa pengurus-pengurus yang menggunakan
pendekatan sistem 4 di dalam kendalian operasi mereka terdiri daripada mereka yang
paling berjaya sebagai pemimpin. Bagi organisasi dan firma yang mengamalkan

16

pengurusan sistem 4,juga didapati paling berkesan di dalam penubuhan dan pencapaian
gol-gol mereka, di samping menjadi lebih produktif. Kejayaan ini disebabkan pada
dasarnya oleb darjah penglibatan pekerja di dalam pengurusan dan sokongan yang
diberi kepada pekerja berkekalan.

6.5

kepimpinan sebagai suatu kontinum


Melalui R. Tannenbaum dan W.H. Schmidt mengikut konsep kontinum
kepimpinan, mereka merakamkan bahawa kepimnpinan melibatkan pelbagai jenis
gaya, yang berkisar di antara gaya yang tertumpu kepada ketua sehinggalah
kepada yang amat tertumpu kepada pekerja. Maka tidaklah semestinya wujud di
antara

yang

bercorak

autokratik,

demokratik

dan

laissez-faire

sahaja.

Tannenbaum dan Schmidt rnenegaskan bahawa pengurus-pengurus perlu


menimbangkan beberapa perkara yang praktik sebelum memutuskan bagaimana
mereka akan melaksanakan tugas-tugas pengurusan mereka.
Mereka mencadangkan bahawa elemen-elemen terpenting yang mempengaruhi gaya
kepimpinan pengurus di sepanjang kontinum ini adalah seperti yang berikut.
1.

Kuasa-kuasa yang menentukan personaliti pengurus. Ini termasuklah sistem nilai


dan

latar belakang serta pengalaman. Misalnya, seorang pengurus yang


mempercayai bahawa keperluan-keperluan organisasilah yang perlu
diutamakan daripada keperluan-

keperluan individu (pekerja),

mungkin Iebih

gemar memberi arahan dan kurang rnenggalakkan

pekerja dalam

penentuan kegiatan-kegiatan pekerja sendiri

2.

penglibatan

Sifat pekerja yang dipertanggungjawabkan kepada penguins. Ia juga


inempengaruhi

kelakuan pengurus.

Mengikut R.Tannenbaum
Pengurus membuat keputusan dan mengumumkannya
Pengurus menjual keputusannya
Pengurus menyampaikan masalah dan menggalakkan komen-komen
Pengurus membiarkan kumpulan membuat keputusan sendiri
17

Pengurus meletakkan had-had dan meminta pekerja membuat keputusan


Pengurus selaku pemimpin, boleh memberi kebebasan dan penglibatan yang lebih
kepada staf di bawah arahannya apabila terdapat para pekerja tersebut mempunyai sifat
berikut:

Mahukan tanggungjawab membuat keputusan;

Inginkan kebebasan bertindak dan berdikari;

Mempunyai pengetahuan dan pengalaman yang mencukupi untuk


mengendalikan dan menyelesaikan masalah dengan cekap;

Menanamkan komitmen dan menghayati matlamat organisasi.

Tanpa sifat-sifat tersebut, para pengurus akan lebih mengamalkan gaya yang bermirip
kepada corak autoritarian. Namun demikian, mereka boleh mengubahsuaikan gaya
mereka apabila para pekerja mereka dapat memperoleh keyakinan diri setelah biasa
bekerja bersama mereka. Gaya kepimpinan yang dipilih oleh pengurus perlu juga
mengambil kira kuasa-kuasa yang wujud di dalam situasi. Ini termasuk nilai dan tradisi
organisasi, kecekapan bekerjasama sebagai

satu unit, keadaan tugas-tugas kerja

kumpulan, sama ada pengendalian sesuatu masalah dapat didelegasikan atau tidak .
Seperti juga manusia, organisasi rnempunyai nilai tertentu yang lama-kelamaan
diterapkan ke dalam amalan bekerja. Kebanyakan pengurus baru cepat mempercayai
bahawa terdapat beberapa tingkah laku yang diterima dan ada yang lain pula yang tidak
diterima di dalam organisasi. Setengah-setengah organisasi, misalnya mempunyai
struktur dan rangkaian komunikasi yang lebib formal dan sukar diubah-ubah, dengan
adanya pembahagian dan perbezaan tugas yang jelas. Dalam keadaan demikian, gaya
kepimpinan tentu sekali lagi berorientasikan tugas dan berasaskan pemberian arahan,
danipada bergantung kepada penglibatan pekeija.

18

7.0 Model kepimpinan


Mengikut Vroom dan Vetton, terdapatlima bentuk perbezaan di dalam corak kepimpinan
demokratik. Gaya atau bentuk kepimpinan yang tertentu bergantung kepada keadaan tertentu.
Gaya kepimpinan mi adalah seperti berikut.
1.

Pemimpin sendiri yang membuat keputusan dengan menggunakan maklumat yang ada
pada waktu tersebut.

2.

Pemimpin mendapatkan maklumat yang diperlukan dan staf di bawah arahannya,


kemudian membuat keputusan sendiri. Peranan staf hanya setakat pemberian

maklumat

yang diperlukan sahaja dan mereka tidak terlibat di dalam persoalan

menyelesaikan
3.

masalah.

Pemimpin menyampaikan masalah kepada mana-mana staf bawahannya yang relevan,


secara individu, untuk mengambil sesuatu keputusan.

4.

Sesuatu masalah disampaikan oleh pemimpin kepada staf bawahannya, untuk


mendapatkan idea-idea dan cadangan-cadangan. Keputusan kemudiannya diambil tidak
semestinya hasil daripada pengaruh staf.

5.

Pemimpin membincangkan sesuatu masalah bersaina staf bawahan untuk mencapai


persetujuan tentang penyelesaian masalab tersebut. Pemimpin tidak cuba
mempengaruhi apa juga keputusan yang perlu diambil, rnalah sanggup

inenermia dan

melaksanakan keputusan yang mendapat sokongan sekalian ahli

kumpulan.
8.0 Pendekatan kontingensi terhadap kepimpinan pendekatan laluan matlamat
Salah seorang tokoh yang turut menyumbangkan kepada teon kepiinpinan dan sudut situasi
ialah Profesor Robert House. Beliau menyatakan bahawa fungsi utama seorang pemimpin ialah
inembentuk matlamat penting bagi para pengikut atau para pekerjanya serta menggariskan
laluan-laluan ke arah pencapaian matlainat tersebut. Dengan inii teorinya dinamakan teori
laluan matlamat.
Secara lojik, teori ini adalah mudah difahami dan diamalkan. Dalam situasi-situasi di
mana struktur kenja adalah kompleksdan mengelirukan, tugas pernimpin ialah membentuk
kerja-kerja agar para pekerja dapat mengikuti suatu laluan yang jelas. Sebaliknya pula, jika
tugas-tugas pekerja memang sudah jelas (umpamanya, di barisan pemasangan) seorang
19

pemimpin autokratik dan yang herorientasikan tugas yang cuba menambahkan lagi struktur
kerja, tentu sekali tidak akan menerima sambutan yang baik dan para pekerja bawahannya.
Seorang pemimpin yang autokratik dan berorientasikan tugas biasanya disambut baik
sebaliknya di dalam situasi-situasi di mana terdapatnya ketegangan individu, tekanan dan
ketidakpuasan di kalangan pekerja.
Jika kerja berkenaan dilakukan berulang-ulang dan berstruktur, laluan-laluan ke arah
pencapaian matlamat adalah jelas. ini bermakna bahawa jika pemimpin cuba menambahkan
lagi struktur kerja, ini tidak akan menambahkan lagi kepuasan atau mempertingkatkan lagi
prestasi kerja. Namun, jika tugas itu tidakjelas, pemimpin memanglah perlu bertindak dan
menyelesaikan mana mana kekeliruan yang timbul. Dengan ini, pemimpin-pemimpin yang
berkesan menggunakan dua dimensi kepimpinan sama ada untuk menjelaskan laluan ataupun
memudahkannya untuk dijalankan.

9.0 Kepimpinan yang berkesan


Ketiga-tiga komponen kepimpinan (sifat-sifat, gaya dan kelakuan serta kepimpinan mengikut
situasi) memberi implikasi yang penting di dalam pengambilan dan latihan ke arah mewujudkan
pemimpin-pemimpin yang berkaliber. Umpamanya, pemimpinpemimpin berkesan yang
diketahui biasanya mempunyai sifatsifat kebijaksanaan dan keyakinan diri. Maka calon-calon
bolehlah diuji untuk mencari sifat-sifat tersebut serta sifat-sifat lain yang dikaitkan dengan
prestasi kerja. Apa yang diketahui tentang gaya-gaya kepimpinanjuga menunjukkan bahawa
latihan-latihan boleh diadakan dengan jayanya untuk menjadikan pemimpin lebih bertimbang
rasa dan beroriensekali, gaya pemimpin mestilali bersesuaian dengan tugas yang terlibat serta
bersesuaian juga dengan staf bawahannya. Pernah dinyatakan oleh Fiedler bahawa biasanya
lebih mudah untuk menyusun semula sesuatu tugas (kerja) daripada melatih semula pemimpin
atau mengambil pemimpin baru.

20

Berdasarkan keterangan yang dibincangkan di dalam bab ini, garis-garis panduan berikut boleh
digunakan untuk menjadi pemimpin yang berkesan.
1.

Mengetahui dan melatih diri anda. Kebanyakan pemimpin terdiri daripada mereka yang
berpengaruh, pintar, agresif, herinisiatif dan mempunyai keyakinan diri dan

kebolehan

menyelia. Maka, bagi bakal-bakal pemimpin dan juga pemimpin kini,

Latihan latihan

dalam membuat keputusan, penilaian diri dan peningkatan

keyakinan diri adalah

berfaedah.

2.

Mengetahui dan mengawal gaya anda. Gaya yang terbaik sekali bergantung kepada
banyak faktor (selain daripada berorientasikan tugas dan berperikemanusiaan). Maka
perlu bagi mereka menganalisis dan memahami gaya tersendiri untuk mengekalkan
suatu keadaan fleksibel supaya dapat dipadankan kepada situasi berkenaan.

3.

Mempercayai perkara-perkara terbaik tentang orang lain. Bakal-bakal pemimpin harus


mengikuti andaian-andaian Teori Y, McGregor. Dengan mempercayai bahawa

manusia

adalah pandai, kreatif, sanggup bekerja, bertanggungjawab dan ingin

menyelesaikan

masalah, dapat meningkatkan lagi pertumbuhan sifat pemimpin

yang berkesan.
4.

Memenuhi keperluan-keperluan staf ini merupakan secara mudah kenyataan pemikiran


Maslow dan McGregor. Tetapi di dalam amalannya, beraneka masalah dihadapi.
Umpamanya, bagaimanakah dia mendorong pekerja yang keperluan mereka

tidak dapat

dipenuhi melalui kerja mereka? Bagaimanakah dia dapat meyakinkan staf

supaya

mempersetujui matlamat organisasi? McGregor telah mencadangkan suatu

teknik seperti penyertaan staf dan sesi-sesi dialog yang membincangkan perkara-perkara
seperti matlamat-matlamat organisasi.
5.

Sesuaikan kepada ciri-ciri kerja. Kajian-kajian Fiedler mencadangkan bahawa bagi


tugas-tugas kreatif. dan yang berbentuk keusahawan (seperti mencipta keluaran baru
atau membuka syarikat baru) adalah lebih wajar bagi anda untuk menubuhkan matlamat
yang menyeluruh untuk dijadikan panduan oleh staf, dan kemudiannya ber~antung
kepada budi bicara mereka untuk menjalankan kerja. Bagi kerja yang dilakukan secara
berulang-ulang pula, pemimpin biasanya menguatkuasakan suatu set peraturan yang
terancang dan rapi, untuk melaksanakan kerja.

21

6.

Bertindak sebagai pemimpin. Dalam semua hal, anda perlu bertindak sebagaimana
yang dijangka dan diingini oleh pengikut atau staf, agar mendapat sanjungan yang
setimpal dengan taraf pemimpin.

10.0Perbandingan aspek pengurusan strategik antara dua buah sekolah pilihan


Untuk tujuan aspek ini, kami telah memilih sekolah rakan kami En.Subramaniam iaitu, SJK(T)
Ladang Yam Seng dan sekolah yang berdekatan iaitu SJK(T) Ladang Chersonese. Kedua-dua
sekolah ini dikategorikan sebagai sekolah kurang murid dan kawasan perletakannya pula
adalah di kawasan luar bandar.
Kedua -dua sekolah ini mempunyai persamaan dari pelbagai aspek seperti kemudahan
infrastruktur dan bilangan guru. Walaupun, kedua-dua sekolah ini dikategorikan sebagai
sekolah kurang murid dan sekolah kawasan luar bandar, namun proses pengajaran dan
pembelajaran (pdp) berjalan seperti biasa dan pencapaian dari segi akeademik juga
memberangsangkan.
SJK(T) Ladang Yam Seng tampak lebih mengungguli aspek pengurusan strategik
kerana kemampuan mengondol beberapa anugerah kecemerlangan dari Pejabat Pelajaran
Daerah Kerian dan juga Kementerian Pelajaran Malaysia. Antara yang sangat menonjol adalah
kejayaan sekolah ini dianugerahkan sebagai sekolah berprestasi cemerlang pada 2012. Salah
satu faktor utama kejayaan ini adalah kemampuan Guru Besar mentadbir warga sekolah.
Antara perkara utama yang diberi perhatian oleh Guru Besar adalah faktor menepati masa
dalam kalangan guru dan murid. Walaupun pada awalnya beberapa masalah diketengahkan,
tetapi lama kelamaan kesemua masalah tersebut dapat diselesaikan dengan bantuan semua
warga sekolah ini.
Pada tahun 2011 sekolah ini telah dianugerahkan sekolah New Deal dan pernah
dicalonkan untuk kategori Sekolah Berprestasi Tinggi dan Sekolah Kluster. Walaupun kedua
dua anugerah ini tidak dicapai tetapi sekolah ini bangga dengan penyertaan kedua-dua kategori
ini. Ini adalah hasil usaha Guru Besar yang mempunyai daya kepimpinan yang tinggi jika
dibandingkan kepimpinan sekolah Chersonese. Pengurusan strategik yang baik telah dilakukan
oleh Guru Besar sekolah Tamil Yam Seng . Beliau boleh membantu guru-guru meningkatkan
idea mereka ke arah mendapatkan anugerah-anugerah ini. Beliau juga membantu guru-guru

22

dengan memberi idea-idea baru dalam pdp mereka. Beliau amat menekankan penggunaan ICT
semasa menjalankan proses pdp mereka.

Beliau juga sering membuat pencerapan pdp guru-guru bukan mencari kesalahan tetapi
memberi bimbingan kepada guru-gurunya. Sebaliknya di SJK(T) Ladang Chersonese Guru
Besarnya tidak mengamalkan pendekatan strategik

terhadap guru-gurunya. Maklumat ini

diperolehi melalui guru-guru sekolah berkenaan itu.


Walaupun kedua-dua sekolah ini mempunyai bilangan guru yang sama, kebanyakan
mereka adalah lepasan Universiti, keadaan bangunan yang lebih kurang sama, bilangan murid
yang lebih kurang sama dan kebanyakan dari mereka datang dari ladang tetapi mengapa SJKT
Ladang Yam Seng boleh memperolehi berbagai anugerah dan mengapa sebaliknya di SJKT
Ladang Chersonese tidak.
Pada pandangan kami kejayaan sesebuah organisasi tergantung pada kecekapan
pengurusan Guru Besarnya dan hala tuju sekolah itu tergantung kepada pemikiran strategik
Guru Besar itu sendiri. Bagi kami, sekolah itu mungkin sekolah pedalaman atau sekolah di
bandar, sekolah bertingkat atau sebaliknya, sekolah kurang murid atau sekolah yang
mempunyai beribu-ribu murid tetapi kalau Guru Besarnya tidak cekap menguruskan sekolah
dengan hala tuju yang betul, tidak dapat mengawal guru-gurunya maka mungkin sekolah itu
akan ketinggalan . Oleh itu peranan Guru Besar amatlah penting bagi sesebuah organisasi.
Dari aspek kokurikulum pula SJK(T) Ladang Yam Seng memang menonjol berbanding
dengan SJK(T) Ladang Chersonese. Walaupun kedua-dua sekolah ini mempunyai kemudahan
infrastruktur sukan seperti padang dan gelanggang badminton, tetapi SJK(T) Ladang Yam Seng
memang dilengkapi dengan hampir semua alatan sukan berbanding SJK(T) Ladang
Chersonese. Kelengkapan alatan sukan membantu para guru sekolah SJK(T) Ladang Yam
Seng untuk mengendalikan aktiviti sukan tanpa sebarang masalah dan pada masa yang sama,
mereka juga dapat memastikan semua murid dapat mengambil bahagian secara aktif dan
menyeluruh. Pengurusan strategik yang lemah dalam pentadbiran SJK(T) Ladang Chersonese,
menyebabkan beberapa kelemahan dapat dilihat dari aspek kokurikulum. Selain itu, penyertaan
yang sangat kurang dalam sesuatu pertandingan jelas menampakkan kelemahan ini. Melalui
tinjauan, kami mendapati pentadbiran sekolah juga tidak mengambil berat tentang aspek sukan

23

dan permainan, malah ia hanya dijalankan sekadar untuk memenuhi syarat umum.
Keadaan ini berbeza dengan SJK(T) Ladang Yam Seng, di mana pentadbiran sekolah
menitikberatkan penyertaan dan pencapaian murid dalam aktiviti sukan dan permainan.
Kesungguhan setiap guru yang mengendalikan aktiviti permainan juga sangat tinggi dan
mereka komited dengan tugas serta tanggungjawab yang diamanahkan kepada mereka oleh
pentadbiran sekolah.
Sekolah ini telah mendapat beberapa kejayaan yang cemerlang dalam aktiviti sukan dan
permainan. Antara pencapaian yang sangat membanggakan adalah kejayaan atlit lontar peluru
sekolah ini mewakili Daerah Kerian ke MSSD Perak dan Terbuka Kerian. Atlit tersebut juga
berjaya dinobatkan sebagai olahragawati keseluruhan Sekolah Tamil Perak pada Kejohanan
Olahraga Sekolah-sekolah Tamil Perak pada Tahun 2013. Selain itu, murid sekolah ini juga
telah memenangi pertandingan badminton kelompok 7 pada tahun 2012. Bukan setakat itu
sahaja, sekolah ini juga berjaya menganjurkan pertandingan bola sepak antara sekolah rendah
Daerah Kerian dengan cemerlangnya.
Dari aspek lain, pengurusan strategik di SJK(T) Ladang Yam Seng tampak lebih
berkesan berbanding dengan SJK(T) Ladang Chersonese. Hal ini adalah kerana, SJK(T)
Ladang Yam Seng berjaya mewujudkan hubungan kerjasama dua hala antara sekolah rendah
antarabangsa dari Thailand. Jalinan ini berjaya dibuat semasa lawatan sambil belajar sekolah
ke negara jiran Malaysia pada tahun 2012. Sejak itu, banyak aspek dapat dikongsi bersama
kedua-dua sekolah ini terutamanya latihan kepada guru (LADAP) dan hasil kerja murid.
Kemudahan ICT telah membantu meningkatkan hubungan dua hala ini. Keadaan ini juga dapat
membantu para guru untuk meningkatkan tahap prestasi mereka kerana dapat bertukar
pendapat tentang aspek pedagogi dengan guru-guru dari negara tersebut. Dengan wujudnya,
hubungan tersebut, para guru sekolah ini juga dapat mempelajari sedikit sebanyak tentang
sistem pelajaran yang dipraktikkan di Thailand. Bukan setakat itu sahaja, mereka juga dapat
mengenal pasti kelemahan dan kekuatan sistem pelajaran Malaysia apabila membuat
perbandingan dengan sistem pelajaran di negara tersebut.
Melalui lawatan sekolah ke Songkla International School, guru-guru sekolah SJKT
Ladang Yam Seng dapat suatu input yang tidak dapat dilupakan. Dengan lawatan ini guru-guru
dapat idea-idea yang baru, cara penggunaan kelas dengan maksimum, bagaimana

24

mempamerkan hasil kerja murid, cara guru berfikiran profesional, cara Guru Besar
mengendalikan sebuah sekolah yang penuh dengan cabaran kerana Guru Besarnya bukan
orang Thailand tetapi warga Britan. Saya merasa kagum dengan cara kepimpinan Guru
Besarnya kerana beliau tidak berfasih bahasa Thailand tetapi boleh berkomunikasi dengan
murid-murid yang berbangsa Thailand. Cara pengambilan guru pun berbeza kerana Guru Besar
sendiri yang menemuramah mereka dan beliau yang menetukan siapa yang layak menjadi guru
disekolah tersebut. Mungkin faktor-faktor tersebut yang menyebabkan sekolah itu mendapat
pencapaian yang baik dan terus bersaing dengan sekolah-sekolah lain di Thailand. Seorang
guru besar haruslah berfikiran luas dan mempunyai pandangan yang jauh kearah
kecemerlangan sekolah mereka. Pada pandangan saya kalaulah semua Guru Besar dapat
meluaskan pandangan mereka demi kemajuan sekolah mereka mungkin kita tidak ketinggalan
dari segi kebitaraan sekolah tersebut.

11.0Perbezaan Pencapaian
Perbandingan Pencapaian UPSR SJKT Yam Seng dan SJK(T) Ladang Chersonese
TAHUN

SJKT YAM SENG


PERATUS
GPS

SJKT CHERSONESE
PERATUS
GPS

2009

70%

2.34

80%

2.00

2010

82%

2.00

75%

2.21

2011

85%

1.90

60%

2.75

2012

88%

1.83

50%

3.14

2013

90%

1.7

60%

3.00

12.0 Perbezaan Imej

25

26

13.0Kesimpulan
Sesebuah sekolah dapat maju dalam semua spek jika pentadbirnya dapat mengguna pakai
pengurusan strategik dengan berkesan. Selain seseorang Guru Besar mahir dalam
menguruskan pentadbirannya, beliau juga dapat memastikan sekolah tersebut menuju ke
puncak kejayaan tanpa sebarang masalah. Oleh itu, pengurusan strategik yang berkesan sudah
tentu dapat membantu mengenal pasti kelemahan yang terdapat dalam sistem pentadbiran
serta mencari jalan penyelesaian agar masalah tersebut tidak berulang.

Bibliografi
Marzita Abu Bakar & Sufean Hussin. (2002). Pengurusan strategik di kalangan penguruspengurus sekolah agama JAIS. Jurnal Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan.
12(2):97-125.
Bourgeois, L. J., Duhaime, I. M. & Stimpert, J. L. (1999). Strategic management - a managerial
perspective Ed. Ke-2. Fort Worth.The Dryden Press.
Bryson, J. M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit organizations - a guide to
strenghtening and sustaining organizational achievement Ed. Ke-3. San Francisco:

27

Jossey-Bass.
Ayob Jantan. (2005). Pengetua sekolah yang efektif. Siri Penguruan Sekolah. Bentong: PTS
Professional Publishing Sdn. Bhd.
Haberberg, A. & Rieple, A. (2001). The strategic management of organisations. England:
Pearson Education Ltd.
Institut Aminuddin Baki. (1999). Panduan pelaksanaan program sandaran. Genting Highlands:
Institut Aminuddin Baki.

28