Disciplina: Management

Facultatea de Economie
Anul 1, Ciclul Licen

Structur curs

Definiia managementului

Abordare general

Abordare practic

Abordare tiinific
coli de management

Tipologia colilor de management

Reprezentani ai colii moderne de management

Funciile managementului

Funcia de previziune

Funcia de organizare

Funcia de antrenare

Funcia de coordonare

Funcia de control-evaluare
Managerul i rolurile acestuia
Dimensiunea cultural a managementului

Modelul Gert Hofstede

1. Definiia managementului
1.1. Abordare general

ntr-o accepiune general, managementul reprezint:

A. Arta de a conduce.

B. tiina organizrii i conducerii

ntreprinderilor, a valorificrii eficiente a
resurselor umane, materiale i financiare ale
unei organizaii.

1. Definiia managementului
1.2. Abordare aplicativ
n practica conducerii organizaiilor, managementul este:
A. o practic i nu o tiint. El nu inseamn
cunotine, ci performan
Drucker, P.
B. unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este
bogat sau sarac
Farmer, R.
C. arta de a direciona, dirija i administra munca altora
pentru a atinge obictivele stabilite.
Johannsen, H.; Robertson, A.
D. arta de a ti precis ce trebuie s faci, ct mai bine i ct
mai ieftin.
Taylor, F.

1. Definiia managementului
1.3. Abordare tiinific
n plan teoretico-metodologic i conceptual, managementul
reprezint tiina care are drept obiect:
A. a prevedea (adic a scurta viitorul i a elabora programe
de aciune), a organiza (adica a proiecta - "constituer" un
dublu organism, material i social, pentru intreprindere), a da
dispoziii sau a comanda (adic a face personalul s
munceasc), a coordona (adic a alia, uni, armoniza toate
actele i toate eforturile) i a controla (adic a verifica dac
totul s-a realizat conform regulilor stabilite i ordinelor date)
Fayol, H
B. studierea proceselor i relaiilor de management din
cadrul organizaiilor, n vederea descoperirii legitilor i
principiilor care le guverneaza i a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s
asigure obinerea, meninerea i creterea competitivitii.
Nicolescu, O.; Verboncu, I.

1. Definiia managementului
1.4. Concluzie (A)
Managementul este:

Art
Art

Se bazeaz pe nclinaiile native, aspect confirmat de

rezultatele extrem de diferite obinute de manageri
care au au utilizat metode identice.

tiin
tiin

Este un ansamblu sistematizat de legi,principii,

teorii, instrumente i cerine ce trebuie sa fie
respectate n procesul conducerii efective a activitii
organizaiilor.

Categorie
social
social

n practica, desemneaz un grup de oameni

(manageri) ale caror caracteristici de comportament
i stil de via sunt, n mare masur, similare.

1. Definiia managementului
1.4. Concluzie (B)
Managementul este:

Profesie

Proces

Presupune o deontologie, un cod etic, obiective i

practici de comportament prestabilite, pentru a cror
aplicare trebuie acumulate cunotine i abilitii n
perioada de pregtire pentru profesia de conductor.

Managementul desemneaz situaia n care un grup de

oameni (manageri) direcioneaz aciunile colaboratorilor lor ( angajai) n vederea atingerii unor
obiective comune, presupunnd parcurgerea unei
serii coordonate de aciuni.

2.
2.
coli de management
2.1.Tipologia colilor de management
coli de
management

coala clasic

A.Descriere
general

B.Exponeni

Bazat pe
organizarea
tradiional a
activitii de
producie
Taylor, F.
Fayol, H.

coala
cantitativ

coala
behaviorist

Bazat pe
modelarea
decizional i
utilizarea de
metode
cantitative

Bazat pe
studierea
relaiilor
umane i a
culturii
organizaionale

Kaufman, P.

Mayo, E.

coala
sistemic

Bazat pe
viziunea
sistemic,
multidisciplina
r
Drucker, P.
Mintzberg, H.
Porter, M.

2.
2.
coli de management
2.2. coala sistemic Peter Drucker
Eficiena nseamn s faci mai bine ceea ce se face deja.
Cel mai important lucru n comunicare este s auzi
ce nu se spune.
Singurul test corect aplicabil unui angajat, este legat
de modul cum lucreaz i nu la ce coal i ct timp a
invat.
Unicul scop al unei afaceri este de a crea un client .
Ori de cate ori vezi o afacere de succes, s tii c cineva a luat,
odat, o decizie curajoas .
Piaa este definit de consumatori, nu de productori .
Poi conduce, gestiona doar ce poi msura ... Ceea ce poate fi
msurat, poate fi mbuntit .

10

2.
2.
coli de management
2.3. coala sistemic Henry Mintzberg
Conducerea, ca i notul, nu poate fi nvat numai citind.
Avem prea muli lideri i prea puini manageri.
Strategia nu este consecina planificrii, ci
dimpotriv: este punctul ei de pornire.
Nimeni nu a reusit s fabrice lideri n coal.
Statutul de lider se ctig. Nu poate fi acordat pentru c ai o
diplom.

11

2.
2.
coli de management
2.4. coala sistemic Michael Porter
O strategie definete un teritoriu n care o companie
dorete s fie unic.
Esena strategiei este s alegi ceea ce s nu faci.
Dac tot ce ncercai s facei este n esen acelai
lucru fcut i de rivalii dumneavoastr, puin probabil
c vei avea foarte mare succes.
Majoritatea liderilor declar c au o strategie. nsa de cele mai multe
ori, strategia lor este s produc la cele mai nalte standarde de calitate
i cu cele mai mici preuri. Aceasta nu este strategie.
Nu e de ajuns s exiti. Trebuie s fii unic.

12

3. Funciile managementului
3.1. Tipologie
Abordarea
anglosaxon

Funcia de
Planificare

Funcia de
Organizare

Funcia de
Conducere

Funcia de
Control

Abordarea
european
(Fayol, H.)

Funcia de
Previziune

Funcia de
Organizare

Funcia de
Antrenare

Funcia de
Coordonare

Funcia de
ControlEvaluare

13

3. Funciile managementului
3.1. Funcia de previziune (1)
Ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele
organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz
modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz
necesarul de resurse.
1,4
1,2

Forme de materializare:
Strategie
Plan de afaceri
Buget
Etc.

1
0,8
0,6
0,4
0,2
0

3. Funciile managementului

14

3.1. Funcia de previziune (2) Exemplu (A)

Definirea obiectivelor SMART

M
A
R
T

Specific/Specific

Cine e implicat, ce anume

trebuie realizat, unde urmeaz s
aib loc activitile, cnd
urmeaz s se desfaoare, care
sunt cerinele i restriciile, de ce
este necesar obiectivul

Measurable/Msurabil

Ct, ci, de unde tim

cnd am atins obiectivul

Attainable/Accesibil
Relevant/Realist
Timely/Temporal

Stabilirea unor pai i a

unui orizont de timp
Dezirabil i posibil de
atins, realist i mobilizator
Poate fi ncadrat ntr-un
orizont de timp stabilit

15

3. Funciile managementului
3.1. Funcia de previziune (3) Exemplu (B1)
Definirea obiectivelor Tehnica Balanced Scorecard
Dac nu tii unde vrei s ajungi, nu conteaz pe ce drum mergi

Financiar

Procesual

Clieni
Dezvoltare

Kaplan, Norton

16

3. Funciile managementului
3.1. Funcia de previziune (4) Exemplu (B2)
Definirea obiectivelor Tehnica Balanced Scorecard
Maximizare profit
Reducere
costuri

Financiar

Cretere
vnzri

Mai multi
clieni

Clieni

Fidelizarea
clienilor

Activiti (Procese)

Reducerea
stocurilor

Politic comercial
eficient

Dezvoltare personal
i profesional

ntrirea capacitii de
execuie a deciziilor de
management

Personal competent
i pregtit
profesional

17

3. Funciile managementului
3.1. Funcia de previziune (5) Exemplu (C)
Previziunea vnzarilor
Vnzari

Timp

Mulimea factorilor de
influen ai volumului
vnzrilor

18

Factori de influen
interni

3. Funciile
managementului
3.1. Funcia de
previziune (6)
Exemplu (C)

Analiza factorilor de mediu

Ex.: Industria rent-a-car

Politica de pre

Experien i knowhow managerial

Dimensiunea flotei
auto

Politica de promovare

Factori de influen
externi

Factori economici

Factori socio-politici i
contextuali

Factori tehnologici

Turismul de
afaceri

Activitatea
turistic

Produsul intern
brut regional

Transportul aerian

Volumul
investiiilor brute

Starea
infrastructurii

Numrul de ageni
economici

Preul
combustibililor

Rata inflaiei

Poziia pe motoare de cutare

19

3. Funciile managementului
3.2. Funcia de organizare (1)
Ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor,
sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea. Pornind
de la obiective, se stabilesc activitile i se distribuie pe
elementele structurii organizatorice.

Forme de materializare:
Organigram
Fia postului
Regulament de Organizare si Funcionare
Manualul calitii
Proceduri operaionale
Instruciuni de lucru
Sistem de obiective
Alte documente organizatorice

3. Funciile managementului

20

3.2. Funcia de organizare (2) Funciunile firmei

Funciunile
firmei

Funciunea
financiarcontabil

Funciunea
de producie

1.
2.
3.
4.

Logistic
producie
Proiectare
Lansare n
fabricaie
Execuie

1.
2.
3.

Contabilitate
Analiz
financiar
Control
financiar

Funciune de
resurse
umane

Funciunea
comercial

1.
2.
3.
4.
5.

Vnzri
Achiziii
Marketing
Transport
intern
Logistic
comercial

1.
2.
3.
4.
5.

Recrutare
Selecie
Angajare
Motivare
Formare
profesional

Funciunea
de cercetaredezvoltare

1.
2.
3.

Cercetare
Dezvoltare
Inovare

21

3. Funciile managementului
3.3. Funcia de antrenare (1)
Ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz
activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor
stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz.

Forme de materializare:
Metode i tehnici motivaionale
Scale motivaionale
Sistem de salarizare
Pachete de beneficii
Norme i valori de cultur organizaional
Alte elemente motivaionale

22

3. Funciile managementului
3.3. Funcia de antrenare (2) - Exemplu

Primida
motivaional
(Maslow, A.)

Autorealizarea

Nevoi de statut social

Nevoi de acceptare i apartenen la grup

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice primare

Atenie!
Fiecare salariat tinde s urce ntr-o ierarhie pn la nivelul propriei sale
incompetene
Peter, L.J.

23

3. Funciile managementului
3.4. Funcia de coordonare (1)
Ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile
managerului cu aciunile subordonailor. Coordonarea are la
baz comunicarea.

Forme de materializare:
Metode i tehnici de comunicare
Sistemul de comunicare formal
Comunicarea informal
Sistemul de comunicaie
Metode i tehnici de fundamentare a
deciziilor (ex.: brainstorming)
Metode i tehnici de management (ex.:
management de proiect)

24

3. Funciile managementului
3.4. Funcia de coordonare (2) - exemplu
Diagrama GANTT (Gantt, H.)

ETAPA
Activitate 1
Activitate 2
Activitate 3
Activitate 4
Activitate 5
Activitate 6
Activitate 7
1

LEGENDa

10

11

LUNA

Activitti efective:

Analiz/Evaluare

Proiectare/Implementare

Activitti suport:

Analiz/Evaluare

Proiectare/Implementare

25

3. Funciile managementului
3.5. Funcia de control-evaluare (1)
Ansamblul actiunilor de evaluare operativ i postoperativ a
rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui
salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele,
normele, normativele i standardele stabilite initial i a cauzelor
care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s
asigure eliminarea abaterilor, mentinndu-se echilibrul dinamic al
organizaiei
Forme de materializare:
Metode si tehnici de evaluare (ex.: SWOT)
Audit
Benchmarking
KPI Key Performance Indicators
Sistemul de evaluare a performanelor
organizaiei
Sistemul de evaluare profesional a
angajailor

3. Funciile managementului
3.5. Funcia de control-evaluare (2) - Exemplu
Matricea SWOT (Humphrey, A.)

Mediul
Intern

Elemente pozitive

Mediul
Extern

26

Elemente negative

Puncte Forte (Strenghts)

Puncte slabe (Weaknesses)

Brand consolidat al firmei

Infrastructura logistic bine
dezvoltat
Relaie bun cu furnizorii

Personal slab calificat

Nivel ridicat al costurilor de
producie
Produse nvechite

Oportuniti (Opportunities)

Ameninri (Threats)

Disponibilitate
mare
personal calificat pe pia
Reducerea costurilor
creditrii

de

Apariia de concureni noi

Volatilitatea cadrului
legislativ
Costuri ridicate de intrare pe
pia a produselor noi

27

4. Managerul
4.1. Definiia si rolurile managerului (A)
Managerul este o persoana care ocup un post formal de conducere,
care are in subordine cel puin un subordonat i care exercit
Funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor specifice postului pe care l
ocup.

A.Reprezentant

Reprezint n mod formal organizaia n raport

cu teri, derulnd activiti legate de diferite
ceremoniale i reprezentare, audiene etc.

B.Lider

Coordoneaz i motiveaz subordonaii,

instruiete, i sfatuiete i i influeneaz.

C.Liant

ntreine legturile informaionale ale organizaiei, cu stakeholderii interni i externi ai acesteia.

28

4. Managerul
4.1. Definiia si rolurile managerului (A)

D.Antreprenor

Initiaz noi proiecte, identific noi ocazii i

posibiliti de dezvoltare ale afacerii.

E.Responsabil
cu rezolvarea
conflictelor

Deruleaz aciuni corective n timpul crizelor,

rezolv conflicte i se adapteaz schimbrilor.

F.Alocator de
resurse

Decide cui se aloc resursele,

bugeteaz i stabileste prioriti.

G.Negociator

Reprezint firma n timpul negocierilor cu

clienii, cu furnizorii i, n general, apar
interesele generale.

planific,

29

5. Dimensiunea cultural a
managementului
5.1. Modelul Gert Hofstede (A)
Variabilele modelului:
1.Distana fa de putere gradul n care oamenii din cultura
respectiv percep inegalitatea social
2.Individualism msura n care o cultura ncurajeaz
independena i libertatea individului fa de grupul cruia i
aparine
3.Masculinitate importana faptului de a te fi nscut femeie
sau brbat; preferina pentru competitivitate i promovare n
detrimentul cooperrii i armoniei sau invers
4.Evitarea incertitudinii usurina cu care cultura face fa
noului i ii asum riscuri; gradul de anxietate al naiunii
respective
5.Orientarea pe termen lung perioada de timp pentru care
oamenii i fac planuri i ateapt rezultate i masura n care
au tendina de a sacrifica gratificaia de astzi pentru un
rezultat viitor

30

5. Dimensiunea cultural a
managementului
5.1. Modelul Gert Hofstede (B)
Indicatori la nivelul Romniei:


PDI (indexul distanei fa de

putere)= 90

IDV (individualism)= 30

MAS (masculinitate)= 42

UAI (indexul de evitare a

incertitudinii)= 90

LTO (orientare pe termen lung)=61

ROM

Sursa: Institute for Research of Intercultural Communication, Gallup, Interact