Anda di halaman 1dari 15

Ciclul Cunostintelor in Organizatii

The Nonaka and Takeuchi Knowledge Spiral Model

Masterand:Vlad Babu
IMSA Anul II

Cuprins
Introducere............................................................................................................. 3
The Nonaka and Takeuchi Knowledge Spiral Model................................................7
Procesele de creare a cunostiintelor...................................................................7
Conversia cunoasterii.......................................................................................... 8
Spirala cunostiintelor........................................................................................ 12
Concluzii............................................................................................................... 14
Bibliografie........................................................................................................... 15

Introducere
ntr-o economie n care singura certitudine este incertitudinea, singura surs
sigur de avantaj competitiv durabil este cunoatere. I. Nonaka (1995)
Construirea unui sistem de management al cunotinelor poate fi vzut
sub forma unui ciclu de via. Acesta ncepe cu un plan i cu argumente
justificative pentru construirea sa, iar finalitatea acestuia este un sistem
structurat ce urmrete s satisfac nevoile referitoare la managementul
cunotinelor ale unei companii.
Etapa cea mai dificil a ciclului de via a unui sistem de management al
cunotinelor este identificarea nevoilor imediate, intermediare i de lung
durat ale sistemului respectiv.
Acesta se refer la trecerea n revist a cunotinelor actualilor angajai,
la realizarea unei analize referitoare la raportul cost/beneficiu necesar pentru a
justifica necesitatea implementrii unui astfel de sistem.
Ciclul de via al sistemului de management al cunotinelor se concentreaz
asupra ndeplinirii a trei obiective:
Determinarea problemei ce necesit gsirea unei soluii de rezolvare
prin intermediul sistemului de management al cunotinelor;
Stabilirea unei strategii de dezvoltare a sistemului;
Alegerea procesului ce va fi folosit la construirea sistemului.
ETAPELE CICLULUI DE VIA ALE MANAGEMENTULUI CUNOTINELOR
Existena ciclului de via al managementului cunotinelor este
justificat datorit faptului c acestea se perfecioneaz n decursul timpului i
sunt dinamice. Un ciclu de via al unui sistem de management al
cunotinelor eficient nu se ncheie niciodat deoarece mediul se modific n
timp, iar cunotinele trebuie s fie reactualizate pentru a putea reflecta
schimbrile. n esen, ciclul de via al managementului cunotinelor
urmeaz ase etape ca i n figura 1.1.

Modelul teoretic al sistemului de management al cunotinelor dintro


organizaie ar trebui s includ urmtoarele etape:
Crearea cunotinelor
n esen, managementul cunotinelor are o component uman puternic.
Strategia de management a cunotinelor a unei organizaii nu poate avea
succes dac organizaia nu dezvolt o cultur a cunotinelor care pune
accentul pe rolul i valoarea cunotinelor n procesul de luare a deciziilor.
Cultura trebuie angrenat spre recompensarea inovaiei, nvrii,
experimentrii i refleciei.
Colectarea cunotinelor
Finalitatea tuturor aciunilor sunt cunotinele. Problema se pune, ns de
realizare i colectare a lor. O organizaie e implicat n mod constant n
dezvoltarea activitilor operaionale n vederea ndeplinirii misiunii sale
strategice. n acest proces ea genereaz date, informaii, decizii, politici.
Managementul cunotinelor trebuie s ncorporeze i procesul de separare a
acestor activiti n vederea identificrii, izolrii i colectrii cunotinelor care
aduc valoare activitii. Aceste cunotine se pot regsi la indivizi n procese,
politici, parametrii, specificaii.
Perfecionarea cunotinelor

Noile cunotine trebuie puse ntrun context astfel nct s poat fi utilizate.
Oamenii se bazeaz unii pe alii pentru a i ajuta n procesul lurii deciziilor.
Acest proces e angrenat n procesul de includere att a persoanelor care au
nevoie de cunotinele reapective ct i a celor care sunt utilizate n crearea
de noi cunotine. Un alt aspect important este acela de a utiliza noile crea ii,
att cunotine ct i inovaii n scopul obinerii de profit n afacere.
Stocarea cunotinelor
Cunotinele folositoare trebuie s fie stocate ntrun anumit format n cadrul
unei baze de cunotine astfel nct s poat fie accesate de persoanele din
cadrul organizaiei. Procesul de explicare a cunotinelor se refer la procesul
de identificare a persoanelor ce dein cunotinele, a celor care au nevoie de
acestea, cnd i n ce form i la procesul de transformare a acestora ntro
form n care pot fi folosite de alii. Este imporant pentru procesul explicrii
cunotinelor s se pstreze contextul original n care au fost colectate sau
create acestea. Multe din cunotinele tacite ale organizaiei ar putea fi
benefice dac ar avea un format corespunztor schimbului de cunotine.
Gestionarea cunotinelor
Gestionarea cunotinelor se refer la mprtirea i reutilizarea cunotinlelor.
Accesul la cunotinele i transferul acestora la indivizi este aspectul cheie al
managementului cunotinelor. Cunotinele trebuie s foloseasc tehnologia
potrivit pentru ca ele s fie mprtite i trebuie verificate pentru ai pstra
acurateea
Distribuirea cunotinelor
Cunotinele trebuie s fie disponibile ntr o form util pentru orice persoan
din cadrul unei organizaii care are nevoie de ele i n orice moment. Una
dintre caracteristicile cunotinelor este aceea c ele sunt dinamice deoarece
evolueaz cu fiecare utilizare. Persoanele care iau decizii ar trebui s fie
capabile s adapteze aceste cunotine evoluate n contexte noi pentru a
relaxa tensiunile organizaiei. Dac cunotinele nu sunt create i utilizate, ele
nu pot aduce beneficii organizaiei i vor deveni entiti statice ca nu au
relevan n atingerea scopurilor pe termen lung .
Construirea unui sistem de management al cunotinelor are mai multe etape:
Alctuirea unei echipe de management a cunotinelor.
ntocmirea unui plan pentru stabilirea etapelor ce trebuie urmate dea
lungul ciclului de via al proiectului.

Evaluarea costurilor raportate la performana sistemului de management


al cunotinelor propus.
Colectarea cunotinelor.
Proiectarea sistemului pentru managementul cunotinelor.
Verificarea i validarea sistemului.
Implementarea sistemului.
Mentenana sistemului.

The Nonaka and Takeuchi Knowledge Spiral


Model
Nonaka i Takeuchi (1995) au studiat succesul companiilor japoneze n
realizarea creativitii i inovrii. Ei au descoperit repede c erau departe de o

prelucrare mecanica a cunoatiintelor obiective. n schimb, ei au descoperit c


inovaia organizaional adesea a derivat din perspective extrem de subiective
care pot fi cel mai bine descrise n form de metafore, sloganuri, sau
simboluri. Modelul Nonaka i Takeuchi de KM i are rdcinile ntr-un model
holistic de creare de cunotiine i de gestionare tacita / explicita "Serendipity".
spectrului de forme de cunoatere (dimensiunea epistemologic) i individuale
/ de grup / model de organizare sau trei nivele de schimb de cunotiine i
difuzie (dimensiunea ontologic) sunt att de necesare n scopul de a crea
cunotine i de a produce inovaie.
Nonaka i Takeuchi susin c factorul-cheie din spatele ntreprinderilor
japoneze " palmares de succes n domeniul inovaiei provine din abordarea
managementului cunoaterii. Ei susin c in cultura occidental este
cunosctorul i cunoscutul sunt entiti separate. n schimb, japonezii, prin
intermediul structural caracteristic limbii lor i prin influente, cum ar fi budismul
Zen, cred n unitatea de umanitte i natura, corpul si mintea.(Nonaka i
Takeuchi, 1995). n consecin, poate fi mai uor pentru manageri japonezi s
se implice n procesul de "locuire", un termen folosit de Polanyi (1966) pentru
a defini implicarea individului cu obiecte prin auto-implicare i angajament, n
scopul de a crea cunotine. ntr-un asemenea mediu cultural, cunoaterea
este principalul de "cunotine de grup," uor convertit i mobilizat (de la tacit
la explicit, de-a lungul dimensiunii epistemologice) i uor transferat si partajat.
Nonaka i Takeuchi subliniaz necesitatea de a integra cele dou
abordri, din punct de vedere cultural, epistemologic, i organizatoric, n
scopul de a dobndi noi instrumente culturale i operaionale pentru o mai
bun cunoatere in vederea crearii de organizaii.

Procesele de creare a cunostiintelor


Crearea de cunoatere ncepe ntotdeauna cu individul. Un strlucit
cercettor, de exemplu, are o perspectiv care n cele din urm duce la un
brevet. Sau un manager are o intuitie despre tendinele de pia care devin
catalizator pentru un concept important al unui nou produs. n mod similar, un
lucrtor din magazin se bazeaz pe ani de experien pentru a veni cu o
inovaie un proces care poate salva compania de milioane de dolari. n fiecare
dintre aceste scenario individual este tradus n cunotine valoroase,
organizaionale publice. A face cunotin personal cu alii n cadrul companiei
este la baza acestui model KM. Acest tip de cunoatere formeaza procesul de
creare ce are loc continuu si apare la toate nivelurile de organizaie. n multe

cazuri, crearea de cunotine se ntmpl ntr-o neateptat sau neplanificata


cale.
n funcie de Nonaka i Takeuchi, exist patru moduri de cunoatere,
de conversie care constituie "motorul" intregului proces de creare a
cunotinelor. Aceste moduri sunt ceea ce reprezinta experienele individuale.
Acestea sunt, de asemenea, mecanismele prin care fiecare cunoatere capt
articulatie i este "amplificat" n ntreaga organizaie (p. 57) prin crearea de
cunoatere organizaional, prin urmare, ar trebui s fie neleas ca un
process care amplific organizatoric cunotinele create de ctre persoane
fizice i cristalizeaza ca o parte din reeaua de cunotine ale unei organizatii
(P. 59) Crearea de cunoatere const dintr-un proces social ntre indivizi, n
care transformarea cunoaterii nu este pur i simplu un proces unidirecional,
dar este interactiv i spiralat. (Pp. 62-63)

Conversia cunoasterii
Exist patru moduri de conversie a cunoaterii, aa cum este ilustrat si
n Figura 3-1:
1. De la cunoatere tacit a cunotinelor tacite: procesul de socializare.
2. De la cunoatere tacit a cunotinelor explicite: procesul de externalizare.
3. De la cunoatere explicit a cunotinelor explicite: procesul de combinare.
4. De la cunoatere explicit a cunotinelor tacite: procesul de internalizare.

Socializarea (tacit-la-tacit) const n schimbul de cunotine fa-n-fa,


interaciuni naturale, sociale. Aceasta implicare ajunge la o nelegere
reciproc prin schimbul de modele mentale, brainstorming de a veni cu idei

noi, interaciuni de ucenicie sau mentoring, i aa mai departe. Socializarea


este printre cele mai uoare forme prin care se realizeaza schimbul de
cunotine, pentru c este ceea ce facem instinctiv atunci cnd ne adunm la
masina de cafea sau cand se improvizeaza reuniuni pe coridor. Cel mai mare
avantaj de socializare este, de asemenea, cel mai mare dezavantaj: deoarece
cunoaterea rmne tacita, este foarte rar capturata, de remarcat, sau de
scris. Aceasta rmne n mintea participanilor. Dei socializarea este un
mijloc foarte eficient de creare a cunotinelor i de partajare, este unul dintre
mijloacele cele mai limitate. De asemenea, este foarte dificil i timeconsuming
de a disemina toate cunotine folosind numai acest mod.
Aceasta nseamn c procesul de dobndire de cunotine tacite nu
este strict legat de utilizarea de limb, ci mai degrab de a experimenta i de
abilitatea de a transmite i de a-l mprti. Aceast idee nu trebuie
confundat cu cea a unui simplu transfer de informaii, deoarece crearea de
cunotine nu are loc dac transferul de informaii ar fi abstract. Socializarea
const n mprirea experienelor prin observare, imitare, si practica. De
exemplu, Honda organizeaza "tabere de brainstorming", n timpul creia
discuii detaliate vor avea loc pentru a rezolva problemele dificile n proiecte de
dezvoltare. Aceste ntlniri informale au loc de obicei n afara locului de
munc, off-site, n cazul n care toat lumea este ncurajat s contribuie la
discuii i nimeni nu este permis s se refere la statutul i de calificare a
angajailor implicai. Comportamentele care nu sunt admise n timpul acestor
discuii sunt criticate daca nu sunt urmate de sugestii constructive. Honda
foloseste brainstorming nu reuniuni numai pentru a dezvolta produse noi, dar,
de asemenea, s i mbunteasc sistemele de conducere i cele de
strategii comerciale. Brainstorming-ul reprezint nu numai pentru ocazii un
dialog creativ, dar, de asemenea, un moment cnd oamenii pot mprti
experiene i, apoi, tacit cunotine. n acest fel, ei creaza armonie ntre ei, ei
simt c sunt o parte a organizaiei, i se simt legati unii de altii prin schimbul
de aceleai obiective. Multe alte organizaii similare deine "Knowledge Days
"sau" Knowledge Coffes "pentru a ncuraja acest tip de cunotine.
Procesul de externalizare (tacit-la-explicit) d o form vizibil pentru tacit
cunotine i l convertete la cunoatere explicit. Acesta poate fi definit ca un
proces de creare a cunotinelor n care cunoaterea tacit devine explicit,
lund forme de metafore, analogii, concepte, ipoteze, sau modele "(Nonaka i
Takeuchi, 1995, p. 4). n acest mod, indivizii sunt capabili s articuleze
cunotinele i know-how-ul. Anterior cunoaterea tacit poate fi scrisa n jos,
nregistrata pe band sau pusa la tangibile sau beton ntr-o oarecare manier.
Un intermediar este adesea nevoie de el n acest stadiu, fiind ntotdeauna mai
greu atunci cnd am vrea sa transformam un tip de cunoatere n altul. Un
jurnalist de cunotine este cineva care poate lua un interviu indivizilor
cunosctori n scopul de a extrage, modela, i sintetiza ntr-un alt mod (format,

lungime, nivelul de detaliu, etc) i de a crete, astfel domeniul su de aplicare


(un public mai larg poate nelege i aplica acest coninut acum).
Odat externalizata, cunoaterea este tangibila i permanenta. Aceasta
poate fi partajata mai uor cu alii i folosita n ntreaga organizaie. Principiile
de management ale coninutului vor trebui s fie puse n joc, n scopul de a
face deciziile viitoare referitoare la arhivarea, actualizarea, i ieserea la pensie
externalizate catre cunoaterea coninutului. Este deosebit de important s nu
se piard i atribuirea informaiile de catre autor atunci cnd cunotinele tacite
se fac explicit. Acest lucru implic codificarea metadatelor sau informaii cu
privire la coninut mpreun cu continutul efective.
De exemplu, Canon a decis s proiecteze i s produc un minicopiator, care poate fi folosit ocazional pentru uz personal. Acest nou produs a
fost foarte diferit de la copiatoarele industrial scumpe, care, de asemenea, au
generat costuri ridicate de ntreinere. Canon a trebuit s creeze ceva care a
fost relativ ieftin iar costurile de ntreinere rezonabile. Canon mini-copiatorulmembrii proiectului, contienti c un cilindru a fost problema cea mai
frecvent, au proiectat un tip de cilindru care ar fi trecut printr-o valoare just
de utilizare. Ei apoi au trebuit s fie creativi i sa proiecteze un tambur care nu
costa mai mult dect mini-copiator! Cum au fcut profit cu aceast inovaie?
Dup lungi discuii, a trebuit s se rezolve aceast problem cu ajutorul unor
cutii de bere, i ca echipa fiind in brainstorming, cineva a remarcat faptul c
cutiile de bere au avut costuri reduse i au folosit acelai tip de aluminiu ca
tobe copiator.
Urmtoarea etap de conversie a cunotinelor n modelul Nonaka i
Takeuchi este combinaia (explicit-la-explicit), procesul de recombinare de
piese discrete ale cunotinelor explicite ntr-o form nou. Cteva exemple ar
fi o sintez sub forma unui raport de reexaminare, o tendinta de analiz, un
scurt rezumat executiv, sau o baz de date nou pentru a organiza coninutul.
Nu noi cunotine s-au creat n sine, ci o nou combinaie de reprezentare sau
deja existenta sau cunotinelor explicite. Cu alte cuvinte, combinaia apare
atunci cnd conceptele sunt sortate i sistematizate ntr-un sistem de
cunotiine. Cteva exemple ar fi popularea unei baze de date atunci cnd ne
preda, atunci cnd ne clasific i combina concepte, sau atunci cnd ne
convertesc cunotinele explicite ntr-un mediu nou, cum ar fi un tutorial pe
calculator. Pentru exemplu, un curs de dezvoltare, un curs de formare sau
curriculum pentru un curs universitar, cunotinele existente, explicite ar fi
recombinate ntr-o form mai bun, care d ea nsi o forma de predare .

Un alt exemplu este cel al celor de la Kraft General Foods atunci cnd
este conceput i dezvoltat un nou punct de vnzare (POS), unul care ar urmri
elemente nu numai ca informaii vndute, dar, de asemenea, despre
cumprtori. Intenia sa era de a folosi aceste informaii la planul de noi
modele pentru a vinde, noi combinaii de produse i servicii, a serviciilor, i aa
mai departe. Sistemul POS colecteaz i analizeaz informaii i apoi i ajut
pe oameni de marketing pentru a planifica intensiv programe de marketing
numite micro-merchandising.
Internalizarea procesului de conversie, (explicite-la-tacit), are loc
prin difuzarea i ncorporarea comportamentului recent achiziionat i nou
neles sau revizuitele modele mentale. Internalizarea este strns legata de
"nvare de a face. "
Internalizarea convertete sau integreaz n comun i / sau experiene
individuale i cunotine n modele individuale mentale. Odat internalizate,
cunotinele noi sunt apoi utilizate de ctre angajaii care le lrgesc, le pot
prelungi, i reformula, n propriile lor baze de cunotine tacite existente. Ei
neleg, s nvee, i s cumpere noi cunotine, i aceasta se manifest ca o
schimbare observabil, care reprezinta acum locuri de munc .
De exemplu, General Electric a dezvoltat un sistem de documentare a
tuturor plngerile clienilor i anchete ntr-o baz de date care poate fi
accesata de ctre toi angajaii. Acest sistem permite angajailor s gseasc
rspunsuri noilor clieni " problemele se rezolva mult mai repede, deoarece
faciliteaz partajarea de angajai " experiene n rezolvarea problemelor. Acest
sistem ajut, de asemenea lucrtorilor s internalizeze experienele altora
pentru a rspunde la ntrebri i rezolvarea problemelor.
Numai atunci cnd cunotinele sunt internalizate n bazele de indivizi
"cunoaterea tacit n form de modele mentale sau know-how-ul face ca
acest lucru cunoaterea sa devina un valoros activ la individual, la
comunitatea lor de practic, i pentru organizaie. Pentru crearea de
cunotine organizaionale s aib loc, cu toate acestea, ntregul proces de
conversie trebuie s nceap peste tot din nou: cunotinele tacite acumulate
la nivel individual trebuie s fie socializate cu alti membri, ncepnd astfel o
nou spiral a crerii de cunotine (Nonaka i Takeuchi, 1995, p. 69). Cnd
experienele i informaiile sunt transferate prin observare, imitare, si practica,
ne-am ntors n socializarea cvadrant. Aceast cunoatere este apoi
formalizata i convertia n cunotiine explicite, prin utilizarea de analogie,
metafor, i model, n externalizare cvadrant. Aceast cunoatere explicit
este apoi sistematizata i recombinata n cadranul combinaie, dup care

aceasta devine nc o dat o parte din experienele persoanelor fizice ".n


cadranul internalizarii, cunoaterea devine din nou cunoatere tacit.

Spirala cunostiintelor
Crearea de cunoatere nu este un proces secvenial. Mai degrab,
aceasta depinde de o interaciune continu i dinamic ntre cunoaterea
tacit i explicita pe parcursul celor patru cadrane. spirala de cunotiine (vezi
figura 3-2) arat cum sa articuleze, s organizeze i sa sistematizeze
cunotinele tacite individuale. Organizaiile elaboreaz i dezvolta
instrumente, structuri, i modele pentru a acumula i mprti cunotinele.
Spirala de cunotine este o activitate continu de fluxul de cunotiine,
partajarea, i de conversie de persoane, comuniti, i organizaii n sine.
Cei doi pai n spirala cunotiintelor sunt cele mai dificili deoarece sunt cei
care implic o schimbare n tipul de cunoatere, i anume, externalizarea, care
convertete tacit n cunotiinele explicite, i internalizarea, care convertete n
mod explicit n cunotiinele tacite.

Aceste dou msuri necesit un grad nalt de angajament personal, i ei


vor implica de obicei modele mentale, convingerile personale,valorile, i un
proces de reinventare tine, grupul dumneavoastr, i organizatia ca un ntreg.
O metafor este o modalitate buna de a exprima acest lucru "inexprimabil". De
exemplu, un slogan, o poveste, o analogie, sau un simbol pot ngloba sensuri
complexe contextuale. O metafor este deseori folosita pentru a transmite
dou idei ntr-o singur fraz i poate fi definit ca "realizeaz ntr-un cuvnt

sau o fraz ce altfel ar putea fi exprimata numai in vorbe multe, Toate aceste
item-uri sunt modele pentru care reprezint o nelegere coerent, sistematic,
logic i de coninut fr contradicii.
Primul principiu este de a avea redundan built-in pentru a face
suprapuneri sigure de informaii. Redundana se va face mai uor prin
articularea coninutului, pentru a partaja coninutul, i s fac uz de el. Un
exemplu este s se nfiineze mai multe grupuri concurente, pentru a construi
o strategie de rotaie, astfel nct lucrtorii vor avea o varietate de locuri de
munc, i pentru a oferi un acces facil la informaiile companiei printr-un unic
system integrat de cunotine de baz.

Concluzii
Modelul Nonaka i Takeuchi s-a dovedit a fi unul dintre cele mai
robustemodele din domeniul de KM, i continu s fie aplicat ntr-o varietate
de setri. Unul dintre punctele forte ale sale este simplitatea, att n ceea ce

privete nelegerea principiile de baz ale modelului cat si n ceea ce privete


posibilitatea de a internaliza rapid i a aplica modelul KM. Unul dintre
neajunsurile sale majore este faptul c, prin valabilitate, nu pare s fie
suficient pentru a explica toate etapele implicate n gestionarea cunotiinor.
Modelul Nonaka i Takeuchi se concentreaz pe cunoaterea transformrile ntre cunoaterea tacit i explicit, dar modelul nu abordeaza probleme mai
mari decat modulul de luare a deciziilor ce are loc prin folosirea ambelor forme
de cunoatere.

Bibliografie

Kimiz Dalkir, Knowledge management in theory and practice

http://hubpages.com/hub/Nonaka-and-Takeuchi-knowledge-management-cycle