Anda di halaman 1dari 14

MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB II
MEMAHAMI STRATEGI

PROGRAM STUDI AKUNTANSI


2014

DAFTAR ISI
1.

Pendahuluan........................................................................................ 1

2.

Tujuan ............................................................................................... 1
a.

Profitabilitas .................................................................................... 1

b.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham..................................................3

c.

Risiko ............................................................................................ 4

d.

Pendekatan Banyak Stakeholder ............................................................4

3.

Konsep Strategi .................................................................................... 5

4.

Strategi Tingkat Korporat .......................................................................5

5.

Strategi Unit Bisnis ............................................................................... 5

BAB II
MEMAHAMI STRATEGI

1. Pendahuluan
Strategi didefinisikan sebagai penetapan sasasran dan tujuan jangka
panjang sebuah perusahaan dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang
dibutuhkan untuk mencapai sasaran dan tujuan (Craig & Grant) . Sistem
Pengendalian

Manajemen

(SPM)

merupakan

alat

untuk

mengimplementasikan strategi dalam lingkungan organisasi. Perbedaan


strategi yang digunakan oleh masing-masing perusahaan dalam mencapai
tujuannya tersebut tentunya membutuhkan sistem pengendalian yang harus
disesuaikan dengan strategi perusahaan seperti prioritas tugas, faktor penentu
keberhasilan, keterampilan, perspektif, dan perilaku. Dengan demikian, perlu
ditekankan dalam design sistem pengendalian apakan perilaku yang didorong
sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh strategi perusahaan.
Strategi dibedakan sesuai dengan tingkatan implementasinya dalam
suatu organisasi yaitu strategi tingkat korporat (corporate level) dan strategi
tingkat unit bisnis (business unit level). Strategi menyediakan konteks luas
dimana seseorang dapat mengevaluasi optimalitas unsur-unsur sistem
pengendalian manajemen.

2. Tujuan
Pada hakikatnya perusahaan merupakan satuan artifisial yang tidak
memiliki pikiran ataupun kemampuan untuk mengambil keputusan sendiri.
Sehingga yang dimaksud dengan tujuan perusahaan adalah tujuan yang
ditentukan oleh manajemen puncak perusahaan dengan mempertimbangan
nasihat yang diberikan oleh para manajer senior, dan kemudian diratifikasi
oleh dewan direksi. Dalam praktiknya, banyak perusahaan yang tujuannya

dirancang oleh pendiri perusahaan dan terus berlaku untuk generasi


selanjutnya.
a. Profitabilitas
Laba merupakan tujuan paling penting bagi hampir seluruh perusahaan,
dimana profitabilitas dijelaskan sebagai kemampuan perusahaan untuk
menghasilkan laba. Profitabilitas biasa dinyatakan dalam 2 rasio berikut:
Persentase margin laba
(profit margin percentage)

Perputaran Investasi
(Investment Turnover)

Pendapatan - Beban
Pendapatan

Pendapatan
Investasi

Dalam persamaan tersebut di atas, investasi mengacu pada investasi


para pemegang saham, yaitu penerbitan saham dan laba ditahan. Salah satu
tanggung jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan di antara 2
sumber pendanaan: utang dan ekuitas, dimana ekuitas merupakan cerminan
investasi yang diberikan oleh pemegang saham dalam mendanai kegiatan
perusahaan.
Profitabilitas mengacu pada laba jangka panjang, bukan sekedar laba
kuartalan atau tahun berjalan. Hal tersebut dapat dikaitkan dengan laba,
dimana beban tahun berjalan yang besar yang dapat mengurangi laba tahun
berjalan, mungkin juga dapat meningkatkan laba pada periode berikutnya
seperti beban untuk investasi dalam riset atau iklan. Masing-masing
manajemen perusahaan tentunya memiliki pandangan yang berbeda akan
profitabilitas dalam kaitannya dengan strategi perusahaan. Sebagian dapat
berpendapat untuk menekankan profitabilitas perusahaan pada pendapatan
yang tinggi, biaya rendah, ataupun margin laba yang tinggi.

b. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham


Nilai Pemegang Saham (shareholder value) sering diasosiasikan dengan
harga pasar saham perusahaan. Konsep terkait nilai pemegang saham tersebut
menyatakan bahwa tujuan perusahaan dalam mencari laba setinggi-tingginya
adalah demi kepentingan memaksimalkan nilai pemegang saham. Namun
demikian, seiring waktu mencapai tingkat laba yang memuaskan
merupakan konsep yang lebih dapat diterima karena :
1. Memaksimalkan dapat berarti bahwa selalu ada cara untuk mencapai
jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh perusahaan. Hal
tersebut sangat bertentangan dengan praktik bisnis yang berlaku
dimana

terdapat

berbagai

alternatif

bagi

perusahaan

untuk

menghasilkan profitabilitas yang dirasa lebih tinggi diantara


alternatif lainnya.
2. Nilai pemegang saham yang optimal tidak selalu menjadi tujuan
utama perusahaan, dimana banyak manajemen yang memilih untuk
meningkatkan nilai pemegang saham dengan cara-cara yang etis
meskipun hal tersebut tidak selalu dapat meningkatkan harga pasar
saham pada tingkat yang maksimal.
Hal-hal tersebut dapat menunjukan bahwa adalah penting bahwa
orientasi perusahaan untuk meningkatkan nilai pemegang saham perlu
dilakukan dalam cara-cara yang etis dan tidak pada memaksimalkan nilai
pemegang saham.
c. Risiko
Peningkatan profitabilitas perusahaan tidak terlepas dari risiko yang perlu
diambil oleh manajemen untuk mencapai tujuan tersebut. Tingkat
pengambilan risiko dapat berbeda sesuai dengan strategi masing-masing
manajemen perusahaan, namun tetap diperlukan batas atas yang menyatakan
sebesara tinggi tingkat risiko yang dapat ditolerir. Hal tersebut tentunya
karena mengamankan aset-aset perusahaan lebih menjadi prioritas bagi

pemegang

saham

dibandingkan

dengan

meningkatkan

profitabilitas

perusahaan.
d. Pendekatan Banyak Stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar yaitu pasar modal,
pasar produk, dan pasar faktor. Pasar modal (capital market) merupakan
pasar bagi perusahaan untuk mencari dana, dimana pemegang saham publik
menjadi konstituen yang sangat penting. Pasar Produk (product market)
merupakan pasar dimana perusahaan menawarkan barang atau jasa, dimana
konsumen merupakan konstituen terpenting. Sedangkan yang dimaksud
dengan pasar faktor (factor market) merupakan pasar dimana perusahaan
bersaing guna mendapatkan sumber daya bagi kegiatan perusahaan seperti
SDM dan bahan baku. Dalam pasar faktor tersebut, pegawai dan pemasok
merupakan konstituen bagi perusahaan.
Dengan demikian, sebuah perusahaan perlu bertanggungjawab kepada
banyak pemegang kepentingan (stakeholder). Dalam penentuan strategi
perusahaan, manajemen perlu mengidentifikasi tujuan-tujuan setiap kelompok
stakeholder untuk mengembangkan penilaian atas kinerja perusahaan bagi
para stakeholder.
3. Konsep Strategi
Terdapat berbagai pendapat mengenai pengertian strategi yang dapat
disimpulkan bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang dituju suatu
organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi dapat memiliki satu
strategi atau lebih. Strategi tersebut dapat dirumuskan setelah adanya analisis
terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan seperti keunggulan dan
kelemahan, dan peluang dan ancaman. Langkah-langkah dalam perumusan
strategi dapat digambarkan dalam diagram berikut:

Analisis
Lingkungan
Pesaing
Konsumen
Pemasok
Regulator
Sosial/Politik

Analisis Internal
Pengetahuan
Teknologi
Pengetahuan
manufaktur
Pengetahuan
Pemasaran
Pengetahuan
distrinusi
Pengetahuan
logistik
Keunggulan
dan

Peluang dan
Ancaman

kelemahan

Identifikasi
Peluang

Identifikasi
kompetensi inti

Cocokkan kompetensi
internal dengan
peluang internal
Strategi-strategi
perusahaan

Gambar 1. Perumusan Strategi

Strategi dapat ditemukan pada 2 tingkatan dalam organisasi perusahaan


yaitu strategi untuk organisasi keseluruhan dan strategi untuk unit bisnis
dalam organisasi. Meskipun pilihan strategi dapat berbeda pada tingkatan
yang bebeda, tetap dibutuhkan konsistensi dalam strategi seluruh unit bisis
dengan strategi orgasinasi secara keseluruhan. Secara ringkas hal tersebut
dapat digambarkan dalam tabel berikut.

Tingkatan Strategi

Tingkat

Korporat/

Isu Strategi Kunci

Apakah

organisasi

perusahaan ada

keseluruhan

dalam bauran
industri yang
tepat?
Apakah Industri

Opsi Strategi
Generik
Industri Tunggal

Tingkatan
Organisasi Primer
yang Terlibat
Kantor korporat

Diversifikasi yang
berhubungan
Diversifikasi yang
tidak berhubungan

atau subindustri
yang harus
perusahaan
masuki?
Tingkat unit bisnis

Apakah yang

Membangun

Kantor korporat

seharusnya

Mempertahuankan

dan manajer

menjadi misi dari

Memanen

umum unit bisnis

unit bisnis

Menjual

tersebut?
Bagaimana unit

Biaya rendah

Manajer Umum
unit bisnis

Diferensiasi

bisnis harus
bersaing untuk
mewujudkan
misinya?

Gambar 2. Dua Tingkatan Strategi

4. Strategi Tingkat Korporat


Strategi korporat menitikberatkan pada keberadaan perusahaan dalam
bauran bisnis yang tepat yaitu dalam industri apa sebaiknya perusahaan
bersaing. Strategi korporat perlu menjawab dimana perusahaan akan
berpartisipasi dan bagaimana penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis yang
digeluti perusahaan. Analisis strategi korporat menghasilkan keputusan

strategis terkait bisnis yang akan ditambah, bisnis yang dipertahanan, bisnis
yang ditekankan, bisnis yang dikurangai perhatiannya, dan bisnis yang
didivestasi (dijual). Berdasarkan strategi korporat yang diambil, perusahaan
dapat diberdakan menjadi 3 kategori yaitu Perusahaan Dengan Industri
Tunggal, Perusahaan Dengan Diversifikasi Yang Berhubungan, dan
Perusahaan Dengan Bisnis Yang Tidak Berhubungan.
Perusahaan dengan indutri tunggal merupakan perusahaan yang
beroperasi dalam satu lini bisnis seperti Exxon-Mobil dalam bidang industri
minyak bumi.

Dengan demikian strategi perusahaan mencerminkan

komitmen total perusahaan pada industri yang digeluti perusahaan.


Perusahaan

dengan

diversifikasi

yang

berhubungan

merupakan

perusahaan yang beroperasi dalam beberapa industri dimana unit-unit bisnis


perusahaan tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti
yang umum contohnya Procter & Gamble (P&G) yang memiliki unit-unit
bisnis popok, detergen, sabun, pasta gigi, dan produk lainnya. Dalam
perusahaan semacam ini, terdapat sinergi operasi antar unit bisnis

yang

didasarkan pada kompetensi inti dan pembagian sumber daya yang umum
seperti penggunaan sumber daya yang sama dalam pemasasran, fasilitas
manufaktur, dan lain-lain. Karakteristik dalam perusahaan ini adalah
perusahaan memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit
bisnis. Kantor korporat perusahaan dengan diversifikasi yangberhubungan
memiliki peran ganda yait sebagi suatu konglomerat, eksekutif kepala dari
berbagai bisnis dan membuat alokasi sumber daya lintas unit bisnis dan tidak
sebagai konglomerat dalam hal kepala eksekutif perusahaan harus
mengidenrifikasi, memelihara, memperdalam, dan meningkatkan kompetensi
inti tingkat korporat yang menungtungkan seluruh unit bisnis.
Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan merupakan
perusahaan yang beroperasi pada beberapa industri yang tidak saling
berhubungan satu sama lain, dimana hubungan anta unit-unit bisnis
perusahaan bersifat murni finansial. Contohnya adalah Textron yang

beroperasi dalam industri alat tulis, helikopter, gergaji besar, alat mesin, dan
lain-lain. Dalam perusahaan semacam ini, hanya terdapat sedikir kesamaan
umum antar unit bisnis, dan kantor korporat perusahaan berperan sebagai
perusahaan induk (holding company) yang memberikan pinjaman pendanaan
kepada

unit

bisnis

yang

diperkirakan

akan

menghasilkan

tingkat

pengembalian keuangan yang tinggi. Perusahaan-perusahaan ini sering


disebut sebagai konglomerasi yang biasanya tumbuh akibat proses akuisisi.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara rata-rata perusahaan dengan
diversifikasi berhubungan memiliki kinerja tertinggi, perusahaan dengan
industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam
jangka waktu panjang. Hal tersebut mencerminkan pentingnya kompetensi
inti yang dimiliki oleh perusahaan yang dapat dimanfaatkan oleh banyak unit
bisnis. Kompetensi inti merupakan kemampuan yang digunakan oleh
perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai
signifikan bagi pelanggan.

Dengan demikian, pertumbunan berbasis

kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil. Unit-unit


bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan
lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan terpisah karena
dapat mengakibatkan pembatasan penggunaan sumber daya yang dapat
digunakan oleh unit bisnis lainnya. Perusahaan dengan diversifikasi yang
tidak berhubungan tidak memiliki sinergi operasi, meskipun dalam praktik
terbaru semakin marak perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan yang memiliki profitabilitas tinggi.
Implikasi dari desain strategi korporat yang digunakan oleh berbagai
kategori perusahaan adalah karakteristik perencanaan dan pengendalian
perusahaan yang berbeda. Manajemen perlu menentukan unsur-unsur sistem
pengendalian yang harus dirancang sehingga implementasi strategi korporat
perusahaanan dapat berjan dengan efektif.

5. Strategi Unit Bisnis


Dalam perusahaan yang memiliki beberapa unit bisnis, baik yang
didiversifikasi secara berhubungan maupun yang tidak berhubungan, terdapat
kemungkinan adanya persaingan antara unit bisnis perusahaan dengan unit
bisnis pesaing. Dalam perusahaan dengan diversifikasi, kantor korporat tidak
menghasilkan laba melainkan dari pendapatan masing-masing unit bisnis.
Strategi unit bisnis dirumuskan guna menciptakan dan memilhara keunggulan
kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih dimana
perusahaan perlu merumuskan strategi berkaitan dengan misi unit bisnis dan
keunggulan unit bisnis.

Gambar 3. Misi Bisnis Unit Model BCG

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, manajemen senior bertugas


dalam mengalokasikan sumber daya perusahaan ke dalam unit bisnis
perusahaan. Salah satu model perencanaan alokasi sumber daya tersebut
adalah Boston Consulting Group (BCG) martrix yang membagi unit bisnis
berdasarkan tingkat pertumbuhan pasan dan pangsa pasar masing-masing unit
bisnis yang dimiliki perusahaan. Dengan BCG Matrix perusahaan dapat

10

menentukan unit bisnis mana yang dibangun, dipertahankan, dipanen, dan


dijual.
Model lain yang lazim digunakan manajemen dalam alokasi sumber daya
adalah Model perencanaan Matriks General Electric Company yang
mempertimbangankan juga mempertimbangkan tingkat perumbuhan industri
dan pangsa pasar relatif sebagai faktor penilaian dalam menentukan posisi
unit

bisnis

tertentu.

Meskipun

demikian,

GE

Matriks

turut

mempertimbangkan faktir besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar,


penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang usang, dan
sejenisnya untuk menilai tingkat pertumbuhan industri. Pangsa pasar relatif
dapat dicerminkan melalui berbgai faktor seperti pangsa pasar, kekuatan
distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dati unit
bisnis tersebut.
Setiap perusahaan memerlukan keunggulan kompetitif unit bisnis untuk
melaksanakan misinya, dimana perusahaan perlu memperimbangkan 3 hal
yaitu struktur industri, cara eksploitasi struktur industri, dan basis keunggulan
kompetitif unit bisnis. Contoh pendekatan dalam menganalisa keunggulan
kompetitif unit bisnis adalah analisis industri (industry analysis) dan analisis
rantai nilai (value chain analysis) yang dikemukakan oleh Michael Porter.

11

Gambar 4. Analisis Struktur Industri : Model Lima Kekuatan Porter


Dalam analisis industri, terdapat 5 faktor yaitu Intensitas persaingan di
antara para pesaing yang ada, daya tawar pelanggan, daya tawar pemasok,
ancaman dari barang subsitusi, dan ancaman pendatang baru yang masuk
industri yang perlu dipertimbangkan. Dalam analisis terhadap faktor-faktor
tersebut terdapat 3 obervasi yang dibuat yaitu:
a. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan
profitabilitas dari industri itu.
b. Bergantung dari kekutan relatif 5 faktor tersebut, masalah strategis
kunci yang dihadapi oleh unit bisnis akan berbeda dengan unit bisnis
pada industri lain.
c. Hasil analisis kekuatan dari 5 faktor tersebut membantu perusahaan
merumuskan strategi yang efektif bagi unit bisnis.
Analisis industri dapat mengembangkan strategi untuk menentukan
keunggulan kompetitif unit bisni, yang menurut Porter dibedakan menjadi 2
yaitu: biaya rendah dan diferensiasi produk.

12

Dalam Analisis Rantai Nilai, unit-unit bisnis dapat mengembangkan


keunggulan kompetitif yan didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi
produk, atau keduanya. Posisi persaingan yang palingmenarik adalah
mencapai cost-cum differentiation. Keunggulan kompetitif di pasar pada
intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggal lebih baik untuk biaya yang
sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai
nilai adalah sekelompo kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk,
mulai dari ekstraksi bahan baku dan berkahir dengan dukungan pasca
pengiriman bagi pelanggan. Dengan Analisis rantai nilai perusahaan dapat
menentukan di bagian mana operasi perusahaan,nilai pelanggan dapat
ditambah atau dikurangi. Dengan mengalasisi biaya, pendapatan, dan aktiva
secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan diferensiasi dengan
pengurangan biaya cost-cum differentiation.
Kerangka rantai nilai adalh metode untuk membahi rantai tersebut ke
dalam kegiatan spesifik untuk memahami perilaku biaya dan sumber
difenrensiasi.