MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

BAB IV
PUSAT TANGGUNG JAWAB: PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
2014

DAFTAR ISI
1.

Pendahuluan........................................................................1

2.

Keselarasan Tujuan................................................................1

3.

Faktor-Faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan.............2

4.

Sistem Pengendalian Formal.......................................................4

5.

Jenis-Jenis Organisasi..............................................................6

6.

Fungsi Kontroler..................................................................10

BAB IV
PUSAT TANGGUNG JAWAB: PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

1. Pusat Tanggung Jawab

Pusat Tanggung Jawab adalah organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pusat
Tanggung Jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian
tanggung jawab kepada subunit organisasi yang mencerminkan strategi
organisasi. Perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab
yang masing-masing diwakili dalam sebuah kotak dalam bagan organisasi
yang kemudian membentuk sebuah hierarki.
Pusat tanggung jawab dibentuk guna mencapai satu atau lebih maksud
yaitu cita-cita atau tujuan perusahaan secara keseluruhan dan manajemen
senior bertugas untuk menentukan strategi guna mencapat tujuan perusahaan
tersebut. Maka fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut.
Cara kerja sebuah pusat tanggung jawab dapat digambarkan sebagai
berikut:

Dalam tampilan tersebut dapat digambarkan bagaimana sebuah pusat

tanggung jawab menerima masukan (input) yang dapat berupa bahan bakum
tenaga kerja, ataupun jasa-jasa. Pusat tanggung jawab menggunakan modal
kerja untuk melakukan fungsi-fungsi tertentu yang telah ditetapkan untuk
1

mengubah input menjadi output yang dapat berwujud (seperti barang)

ataupun tidak berwujud (jasa).
Output dari sebuah pusat tanggung jawab dapat diserahkan kepada
pusat tanggung jawab lainnya dan menjadi input bagi pusat tanggung jawab
tersebut untuk diolah menjadi output berikutnya. Jumlah yang diperoleh
perusahaan dari proses penyediaan output perusahaan secara keseluruhan
merupakan pendapatan bagi perusahaan.
Manajemen bertanggungjawab untuk memastikan hubungan yang
optimal antara input dan output yaitu pengendalian yang berfokus pada
penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk memproduksi output
yang diperlukan sesuai standard dan kebutuhan.
Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas input
seperti jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan sebagainya dinyatakan dalam
satuan moneter, yaitu uang yang merupakan penyebut umum yang
memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk
digabungkan dan dikombinasikan. Jumlah moneter yang dihasilkan dari
penghitungan input tersebut disebut dengan biaya. Biaya adalah suatu ukuran
moneter dari jumlah sumber daya yang dinyatakan oleh suatu pusat tanggung
jawab. Sebaliknya dalam mengukur output, sering dijumpai kesulitan untuk
menghitung nilai output dikarenakan tidak mungkin nilai pekerjaan untuk
memproses sebuah input menjadi output dapat dinilai secara akurat.
Konsep input, output, dan biaya berkaitan erat dalam memaknai
efisiensi dan efektivitas yang merupakan kriteria untuk menilai kinerja pusat
tanggung jawab. Efisiensi adalah rasio output terhadap input atau jumlah
output per unit input. Jika efisiensi membandingkan antara input dan output,
maka efektivitas menyatakan hubungan antara output yang dihasilkan oleh
suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang
dikontribusikan terhadap tujuan, semakin efektif sebuah pusat tanggung
jawab tersebut. Setiap pusat tanggung jawab tentunya diharapkan untuk
efektif dan efisien dimana organisasi dapat mencapai tujuannya dengan cara

yang optimal. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat
efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika
melakukan hal-lah yang tepat.
Tujuan utama setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah
memperoleh laba yang maksimal. Oleh karena itu, laba merupakan toliok
ukut yang penting dalam mengukur efektivitas dan efisiensi
Terdapat 4 jenis pusat tanggung jawab yang dibedakan berdasarkan
sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian
yaitu:
a.
b.
c.
d.

Pusat Pendapatan
Pusat Beban
Pusat Laba
Pusat Investasi

Masing-masing

pusat

tanggung

jawab

tersebut

membutuhkan

perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda.

2. Pusat Pendapatan
Dalam pusat pendapatan, suatu output, yaitu pendapata, diukur secara
moneter tetapi ridak ada upaya yang dilakukan untuk mengaitkan input, yaitu
beban atau biaya, dengan output. Jika beban dikaitkan dengan pendapatan,
maka unit tersebut akan menjadi pusat laba. Pada umumnya pusat pendapatan
merupakan unit pemasaran atau penjualan yang tidak memiliki wewenang
langsung untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggungjawab atas harga
pokok penjualan dari barang-barang yang dipasarkan.
3. Pusat Beban
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara
moneter, namun outputnya tidak. Pusat beban dibedakan menjadi dua yaitu
pusat beban teknik (engineered expense centre) dan pusat beban kebijakan
(discretionary expense centre). Biaya teknik adalah biaya-biaya yang
jumlahnya secara telat dan memadai dapat diestimasikan dengan keandalan

yang wajar. Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang tidak tersedia
estimasi tekniknya.
Ciri-ciri pusat beban teknik adalah:

Inputnya dapat diukur secara moneter

Inputnya dapat diukur secara fisik

Jumlah dollar optimum dan input yang dibutuhkan untuk

memproduksi satu unit output dapat ditentukan
Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur,
dimana dalam pusat beban teknik output dikalikan dengan biaya standar dari
setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya
teroritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang
diukur. Pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggung jawab di mana biayabiaya teknik yang dapat diestimasi paling banyak ditemukan, namun tidak
berarti semua biaya yang terjadi dapat diukur dalam satuan moneter.
Jenis-jenis utama Pusat beban kebijakan adalah pusat administrative dan
pendukung, pusat litbang, dan pusat pemasaran. Output dalam pusat beban
kebijakan tidak dapat diukur secara moneter dan selisih antara anggaran dan
biaya actual bukanlah ukuran efisiensi.
Dalam penyusunan anggaran untuk pusat kebijakan manajemen membuat
keputusan tersebut secara terpisah dari anggaran untuk pusat kebijakan teknik.
Selanjutnya manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan
bias mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien. Pada
hakikatnya manajemen merumuskan anggaran pusat kebijakan dengan
menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang harus
dilakukan oleh pusar beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum
yaitu

berkesinambungan

dan

bersifat

khusus.

Pekerjaan

yang

berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke

tahun, sedangkan pekerjaan yang bersifat khusus adalah proyek satu langkah.

Manajemen berdasarkan tujuan (management objective) merupakan

suatu proses formal dalam penyusunan anggaran untuk pusat beban kebijakan
dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan
tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja.
Terdapat dua cara dalam mengatasi pusat pengeluaran yang tidak direncanakan
yaitu penganggaran tambahan dan penganggaran berbasis nol.
Penganggaran inkremental menetapkan tingkat biaya sekarang dari pusat
beban kebijakan sebagai titik awal anggaran, dan kemudian disesuaikan dengan
tingkat inflasi, perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi,
pekerjaan khusus dan biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan
dalam unit-unit yang sama jika ada. Sedangkan penganggaran berbasis nol
(zero-based review) menyusun anggaran dengan berdasarkan analisis
menyeluruh dari setiap pusar beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir,
sehingga setidaknya sekali dalam lima tahun semua pos anggaran ditinjau
kembali.
Pusat beban teknik sangat dipengaruhi oleh perubahan volume jangka
pendek sedangkan biaya dalam pusat beban kebijakan, dimana manajemen
cenderung menyetujui perubahan yang telah diantisipasi, sehingga biaya dalam
pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek.
Pengendalian dalam pusat beban teknik bertujuan untuk menciptakan
keunggulan kompetitif sari segi biaya dengan cara menentukan standard an
mengukur biaya

aktuan dengan standar tersebut. Sedangkan tujuan

pengendalian pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya

perencanaan yang matang sehingga pengendalian keuangaan merupakan hal
utama yang dibahas sebelum biaya terjadi.
Bagi manajer pusat beban kebijakan, fungsi utama manajer adalah untuk
mencapai output yang diinginkan. Penggunaan anggaran sebagai tolok ukur
mencerminkan apabila pusat beban kebijakan membelanjakan jumlah sesuai
dengan anggaran, maka dianggap output yang diinginkan tercapai, jumlah yang

melebihi anggaran dapat dipertanyakan, sedangkan jumlah yang dibawah nilai

anggaran

dapat

mengindikasikan

tidak

selesainya

pekerjaan

yang

direncanakan. Dalam pusat beban kebijakan, laporan keuangan bukan

merupakan suatu alat ukur untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai
dengan mengukur kinerja nonfinansial, misalnya indikasi atas kualitas
pelayanan berupa opini dari para pengguna.
4. Pusat Administratif dan Pendukung
Pusat administratifmeliputi manajemen senior korporat dan manajemen
unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung
merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
Pengendalian atas beban administrative cukup sulit dikarenakan adanya
masalah dalam pengukuran outputnya dan ketidaksesuaian tujuan pegawai
dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Dalam aktivitas yang output
utamanya adalah pelayanan, merupakan fungsi yang tidak mungkin
dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapar diukur, tidak
mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran
kinerja keuangan. Para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai
keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan
cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar
tergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrasi dan pusat pendukung
biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran
dibandingkan dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan,
5. Pusat Penelitian dan Pengembangan
Dalam pusat penelitan dan pengembangan (litbang), terdapat beberapa
kendala dalam pengendalian atas beban dalam pusat tersebut yaitu kesulitan
untuk menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input dan kurangnya
keselarasan tujuan.

Dalam pusat penelitian dan pengembangan (litbang), hasil dari aktivitas

yang dilakukan sangat sulit diukur kuantitasnya dan kaitan antara output
dengan input sulit untuk dinilai karena produk akhir pusat penelitian dan
pengembangan melibatkan usaha selama bertahun-tahun sehingga input yang
dinyatakan dalam anggaran tahunan mungkin daja tidak memiliki hubungan
dengan output yang dihasilkan pada periode yang sama. Hal tersebut
berpengaruh pada kesulitan untuk mengukur efisiensi manajer dan pusat
pengelitian dan pengembangan. Ketidakselarasan tujuan yang terjadi dalam
pusat administratif dan pusat pendukung juga dapat terjadi dalam pusat
penelitian dan pengembangan, terlebih biasanya pegawai yang berkerja dalam
bidang penelitian tidak memiliki wawasan yang memadai terkait bisnis
perusahaan.
Aktivitas yang dilakukan oleh pusat litbang merupakan suatu kesatuan
rangkaian, di mana penelitian dasar sebagai titik awal, sementara pengujian
produk sebagai titik akhir. Penelitian dasar mempunyai dua ciri: (1) tidak
terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum
mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) sering kali ada tenggang
waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru
yang berhasil. Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah
kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan; hal tersebut biasanya
ditinjau setiap tahun oleh manajemen senior.
Tidak terdapat metode yang akurat untuk menentukan skala optimum
anggaran litbang. Dalam hal manajemen telah memutuskan sebuah program
litbang berjangka panjang dan telah memiliki jadwal pelaksanaan program
tersebut, maka anggara tahunan litbang dapat disusun berdasarkan perkiraan
atas pengeluaran yang diestimasi setiap tahunnya. Proses penyusunan anggaran
tahunan dapat digunakan sebagai alat untuk memastikan agar biaya aktual tidak
melebihi jumlah yang dianggarkan ranpa sepengetahuan manajemen.

Dalam pengukuran kinerja pusat litbang, manajemen dapat menggunakan

2 laporan sebagai perangkat penilaian yaitu dengan membandingkan prediksi
terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang desetujui untuk masingmasing proyek dan dengan membandingkan pengeluaran aktuan dengan
pengeluaran yang dianggarkan. Dalam menilai efektivitas proyek yang
dikerjakan, manajemen dapat menggunakan laporan perkembangan (progress
report) ataupun dengan diskusi tatap muka.
6. Pusat Pemasaran
Dalam pusat pemasaran terdapat 2 jenis aktivitas yang memiliki
pengendalian yang berbesa yaitu aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan
logistic dan aktivitas pencarian pesanan.
Aktivitas logistik adalah aktivitas yang terlibat dalam pemindaan barang
dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo
dari para pelanggan. Aktivitas logistik mencakup transportasi ke pusat
distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening, dan
sebagainya. Pengendalian aktivitas logistik dapat dilakukan melalui penerapan
standar dan penyesuaian anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya pada
berbagai tingkatan volume. Sedangkan aktivitas pemasaran merupakan
aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas
tersebut meliputi uji pemasaran, periklanan, promosi penjualan, dan
sebagainya.
Terdapat kesulitan untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran
meskipun pengukuran output pusat pemasaran dapat dimungkinkan. Hal
tersebut dipengaruhi oleh perubahan faktor yang berada di luar kendali pusat
pemasaran. Evaluasi kinerja aktivitas pemasaran menitikberatkan pada
pencapaian target penjualan, bukan pada penyerapan biaya yang dianggarkan.
Hal tersebut berakibat dimana bagi aktivitas pemasaran, anggaran fleksibel
yang disesuaikan terhadap volume penjualan tidak dapat dipergunakan untuk
mengendalikan biaya penjualan yang terjadi sebelum penjualan terlaksana.

Sebagian perusahaan menganggarkan beban pemasaran sebagai persentase dari

penjualan yang ingin dicapai dengan asumsi semakin tinggi volume penjualan,
semakin banyak biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk biaya yang
terjadi sebelum penjualan terlaksana seperti untuk periklanan.
Dengan demikian, aktivitas dalam organisasi pemasaran dapat dibedakan
menjadi 3 yaitu aktivitas logistik yang sebagian besar biayanya merupakan
biaya teknik, aktivitas penciptaan pendapatan, yang dievaluasi dengan
membandingkan pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang dijual dengan
pendapatan dan kuantitas yang dianggarkan, dan aktivitas pencarian pesarnan
yang merupakan beban kebijakan karena tidak dapat dinilai secara akurat
jumlah optimal yang harus dikeluarkan perusahaan. Oleh karena hal tersebut,
ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.