Anda di halaman 1dari 11

Page 1

International Journal untuk penelitian Kualitas


UDK - 519,816
Kertas Ilmiah pendek (1.03)
Vol.2, No. 1, 2008 59
Jelena Jovanovic
Zdravko Krivokapic
University of Montenegro,
Montenegro
AHP Dalam Implementasi Balanced Scorecard
Abstrak: BSC sebagai matriks indikator yang seimbang memberikan
Ulasan kegiatan organisasi dalam waktu empat atau lebih
perspektif (bidang) (keuangan, pengguna, proses bisnis,
pembelajaran dan pengembangan) kondisi dimana diperlukan untuk
pengembangan dan perbaikan terus-menerus diciptakan. Sebagai BSC
pada dasarnya adalah sebuah frame untuk realisasi strategi didefinisikan dalam
organisasi, implementasinya meminta pilihan yang memadai
tindakan - indikator dan oleh karena itu makalah ini berorientasi
terhadap kepentingan dan metodologi pilihan
indikator.
Makalah ini terutama menekankan kemungkinan
pelaksanaan AHP (Analytic Hierarchy Process) dan ANP
(Analytic Network Process) sebagai metode multi kriteria
(MCDM) dalam pelaksanaan BSC pengambilan keputusan.
Kata kunci: Balanced Scorecard, AHP (Analytic Hierarchy
proses), ANP (Analytic Network proses)
1. PENDAHULUAN
Manajemen organisasi dalam masyarakat
dengan persaingan diucapkan bukanlah sederhana
proses sama sekali, dan menuntut kompleks
pengetahuan tentang berbagai bidang bisnis yang berbeda di
untuk menciptakan sebuah lingkungan di mana
organisasi akan berkembang dan fokus pada
Keberhasilan / 1 /.
Indikator keuangan itu sendiri yang
merupakan indikator tradisional keberhasilan
sebuah organisasi tidak cukup untuk mengarahkan sebuah
organisasi ke arah realisasi keberhasilan
dan penjualan produk-produknya tetapi perlu
menemukan "keseimbangan antara harga, kualitas dan
tujuan produk atau menggunakan jasa "/ 2 /.
Ribuan organisasi di
dunia (yang tidak terjadi dengan negara kita
dan lingkungan dekat) menggunakan BSC untuk
keberhasilan pelaksanaan strategi didefinisikan
bahwa hasil dari misi tepat didefinisikan dan
visi suatu organisasi. Tabel 1 menyajikan
analisis komparatif dari sebuah organisasi sebelum
dan setelah implementasi BSC sehingga langsung
manfaat pelaksanaannya bisa
diamati.
Oleh karena itu, strategi organisasi adalah
ditransfer melalui BSC menjadi jelas
gol dalam setiap perspektif, dan kemudian untuk setiap
salah satunya indikator didefinisikan (tindakan),
nilai target (batas) dan kegiatan dalam mencapai
tujuan ini. Proses yang diwakili dalam
Gambar 1 (melalui 4 perspektif) oleh path (TopBawah) sementara BSC tentu memiliki penting
peran baik dalam Bawah jalan di mana tingkat

penyelesaian tujuan yang ditetapkan sedang dievaluasi


melalui kegiatan diarahkan nilai target
mengukur indikator (ukuran).
Page 2
60
J.Jovanovic, Z. Krivokapic
Tabel 1. Manfaat BSC / 3 / implementasi
Gambar 1. Transfer misi, visi dan strategi melalui pelaksanaan BSC / 4 / / 5 /
Setelah strategi dari suatu organisasi memiliki
didefinisikan secara jelas dan tepat dan
ditransfer ke dalam sistem gol dalam BSC
Model itu perlu untuk melakukan yang tepat
pilihan indikator. Itu sangat penting
mengingat dengan mengukur mereka kita
menetapkan pencapaian tujuan dan pada akhirnya,
realisasi strategi didefinisikan.
2. BSC DAN PILIHAN
INDIKATOR
(TINDAKAN)
Ketika membuat model BSC setelah strategi
dan tujuan strategis yang telah ditetapkan, maka
diperlukan untuk membangun hubungan penyebab
tujuan strategis melalui perspektif dan dari
konsisten dengan melakukan langkah ke
tingkat hubungan penyebab indikator.
Situasi sebelum pelaksanaan BSC
Situasi setelah implementasi BSC
Manajemen tidak seimbang
Beberapa aspek yang berbeda dianggap
Aksen pada indikator keuangan
Aksen pada indikator yang mempengaruhi pembangunan
Ketika
mendefinisikan
strategi,
umum
dan
tujuan beragam muncul;
Strategi menentukan hanya arah
pembangunan
Tujuan strategis berubah menjadi target yang terukur untuk setiap
individu;
Langkah-langkah tertentu yang diambil dalam kasus itu tujuan berbeda
dari nilai yang dibutuhkan
Berdasarkan informasi, adalah mungkin untuk
Hasil menentukan tempat yang direncanakan adalah
tidak tercapai
Berdasarkan indikator, adalah mungkin untuk meramalkan masa depan
Hasil
Tidak jelas di mana langkah-langkah tertentu harus
diambil;
Hanya hasil yang tidak memuaskan adalah diketahui
Informasi mengungkapkan yang indikator memiliki terbesar
pengaruh pada hasil keuangan
Page 3
Vol.2, No. 1, 2008 61
Gambar 2. Hubungan kausatif tujuan dan indikator organisasi / 6 / / 4 / / 5 /
Pembangunan
dari

kausatif
hubungan
merupakan bagian yang paling kreatif dari BSC
konstruksi dan mereka dapat dibentuk dalam
cara berikut:

Dalam satu perspektif

Antara
non-keuangan
perspektif

Antara keuangan dan non


perspektif keuangan
Oleh karena itu, strategi berubah menjadi gol
yang causatively terkait sehingga memungkinkan untuk
berhasil menerapkan strategi hanya jika
Hubungan ini mapan dan
berubah menjadi hubungan timbal balik dari
Indikator yang dihasilkan dari hubungan tujuan
melalui perspektif. Ketika mendefinisikan tujuan, satu
harus berhati-hati bahwa mereka saling konsisten
karena sering terjadi bahwa saling
tujuan bertentangan ditetapkan dalam suatu organisasi,
yang tambahan mengarah ke situasi kacau.
Pilihan indikator yang tepat adalah besar
pentingnya. Di satu sisi, mereka harus terdiri
semua proses kunci organisasi, dan pada
Sebaliknya, kita harus melihat bahwa jumlah mereka
tidak terlalu besar karena dalam kasus gambar
organisasi menjadi tidak jelas dan rumit
untuk mengikuti. Ada rekomendasi bahwa 4-6
indikator harus dipilih untuk setiap
perspektif (4 atau lebih). Jika organisasi memiliki
sejumlah besar indikator, manajemen hanya menggunakan
beberapa dari mereka untuk pengukuran keberhasilan,
atau tidak menggunakan sama sekali. Pilihan yang tepat
indikator, yang harus berorientasi pada
perbaikan, biasanya sangat kompleks
Masalah yang sukses diterapkan BSC
tergantung pada. Robert J Schiller mengatakan, "Kemampuan
untuk memusatkan perhatian pada isu-isu penting adalah
paling khas penting dari kecerdasan ".
Definisi dan tindak lanjut dari indikator memiliki
pengaruh yang signifikan terhadap rangsangan dan
Oleh karena itu perilaku karyawan. Jika pengaruh pada
Perilaku tidak terlihat, ada kemungkinan
bahwa karyawan telah menemukan cara untuk mencapai
nilai target indikator, tetapi organisasi
dengan demikian tidak menyadari manfaat yang direncanakan. Apa
hal adalah bahwa pilihan indikator harus
sehingga mereka
harus melayani untuk meningkatkan
perbaikan, dan bukan untuk menghukum kegagalan.
Oleh karena itu, indikator harus fokus pada daerah
di mana manajer dapat mempengaruhi pada efisiensi.
Khusus
perhatian
harus
menjadi

dibayar
untuk
tanggung jawab di daerah di mana indikator
dipilih. Yakni, efisiensi mudah dipertanyakan
dalam kasus-kasus ketika tak seorangpun harus melakukan
tanggung jawab
atau
itu
distribusi
dari
tanggung jawab tidak jelas.
Ketika menentukan langkah-langkah, sangat
penting untuk obyektif memilih satu set
indikator yang harus diimbangi dengan baik. Di satu
tangan, ada indikator yang memberikan
informasi tentang peristiwa yang telah berakhir (mereka
digunakan untuk mengukur kondisi faktual - lag
indikator) dan di sisi lain, ada
Indikator yang memberikan informasi tentang tren
perubahan dalam waktu dekat o (indikator lead).
Salah satu cara untuk membuat tujuan
pilihan indikator adalah penerapan kelompok
Page 4
62
J.Jovanovic, Z. Krivokapic
multi-kriteria metodologi pengambilan keputusan.
3. PERANAN AHP DI SEIMBANG
SCORECARD IMPLEMENTASI
Metode analisis multi-kriteria dan
optimasi biasanya mata uang oleh
singkatan MCDM ("Multi Criteria Decision
Membuat ") dan mereka digunakan dalam semua bidang
pengambilan keputusan. Ini juga menjadi praktek untuk
menggunakan beberapa metode MCDM dalam memecahkan satu
masalah sehingga untuk membandingkan hasil, karena ada
ada benar-benar metode terbaik untuk semua
situasi dan biasanya tidak mudah untuk memverifikasi
validitas hasil. Tentu saja, metode yang memiliki
dukungan software juga yang paling sering digunakan
saat ini.
Makalah ini aksen Analytical Hierarchical
Process (AHP) terkenal metode MCDM dari
analisis ilmiah dan pengambilan keputusan oleh
kalibrasi hierarki yang elemen-elemennya
tujuan, kriteria, sub-kriteria dan alternatif.
Thomas Saaty diwakili konseptual dan
matematika mendirikan model ini pada tahun 1980,
dan telah ditingkatkan melalui berbagai
karya ilmiah dan tesis doktornya sejak itu.
AHP handal dan mudah digunakan untuk keputusan
membuat pekerjaan dan itulah mengapa hal tersebut menjadi
paling sering digunakan dan paling populer
di antara para ahli dan praktisi. Expert Choice
adalah perangkat lunak untuk mendukung AHP yang sepenuhnya
berdasarkan dasar matematika dan paling
umum digunakan satu.
AHP didasarkan pada berikut 4
prinsip (7):
1) Dekomposisi - Kompleks masalah adalah

yang didekomposisi menjadi hirarki di mana


setiap tingkat terdiri banyak elemen yang
selanjutnya diurai
2) Prioritas - menyiratkan perbandingan dan
evaluasi elemen dipasangkan dari
tingkat yang sama dalam kaitannya dengan unsur dari
tingkat yang lebih tinggi
3) Sintesis - Integrasi evaluasi per
semua tingkatan dalam rangka untuk akhirnya mendapatkan daftar
elemen prioritas tingkat terakhir
(Alternatif)
4) Sensitivitas analisis - Stabilitas final
Hasil sedang tambahan diverifikasi oleh
menguji pilihan terbaik dengan pertanyaan "apa jika "melalui tingkat hirarki
AHP prosedur itu sendiri didasarkan pada 6 langkah dasar
(8):
1.
Definisi masalah dan jelas
menetapkan tujuan dan alternatif yang mungkin
(Solusi) dari masalah
2.
Dekomposisi masalah menjadi
struktur hirarkis dengan didefinisikan
kriteria, sub-kriteria dan alternatif
3.
Perbandingan elemen dipasangkan dari
tingkat yang sama dalam kaitannya dengan
unsur tingkat yang lebih tinggi
4.
Penentuan bobot relatif
koefisien elemen hirarkis
5.
Pengujian konsistensi evaluasi
6.
Sintesis bobot relatif
elemen dalam rangka pengambilan keputusan
mendapatkan
sebuah
lengkap
evaluasi
dari
makna
dari
alternatif
(Solusi)
Menurut rekomendasi oleh
Kaplan dan Norton, BSC khas harus mengandung
20 - 25 langkah. Praktek menunjukkan bahwa selama
Implementasi BSC selalu ada
terlalu banyaknya langkah yang diperlukan (KPI *)
dan karena itu AHP berdasarkan kelompok
pengambilan keputusan bisa sangat sukses
diterapkan dalam masalah ini.
Aplikasi
dari
AHP
di
Seimbang
scorecard diwakili dalam Gambar 3.

Gambar 3. Peran AHP - dalam pelaksanaan BSC


Halaman 5
Vol.2, No. 1, 2008 63
Ketika menerapkan BSC - terutama itu adalah
diperlukan dengan jelas mendefinisikan misi dan visi
organisasi. Situlah strategi yang
merupakan jangka panjang rencana aksi muncul dan
itu harus jelas dan tepat dijelaskan. Di
Untuk menerapkannya, maka perlu
mengubahnya ke dalam kelompok sasaran strategis per
perspektif dan kemudian pilih memadai
Indikator (langkah-langkah) juga. Penciptaan satu
BSC dalam paket software QPR Scorecard yang
beroperasi
di
Jendela
lingkungan
adalah
diwakili dalam Gambar 4.
Gambar 4. Model BSC dalam organisasi fiktif
Dari Gambar 4 dapat diamati bahwa
definisi misi, visi dan tujuan per
perspektif satu organisasi fiktif memiliki
telah dilakukan sesuai dengan prosedur
ditunjukkan dalam Gambar 3. Selanjutnya, prosedur
Temukan KPI berjalan ke arah memilih
Tim manajerial yang akan berpartisipasi dalam
definisi dan evaluasi langkah-langkah di
kaitannya dengan tujuan perspektif.
Oleh karena itu,
menurut
untuk
AHP
metodologi, terutama perlu untuk menentukan
struktur hirarkis dari masalah. Sebagai
alternatif yang berbeda diciptakan untuk setiap
perspektif (dalam hal ini tindakan kasus), dan
tim manajerial yang berpartisipasi dalam evaluasi
model juga, oleh karena itu perlu
mendefinisikan model AHP terpisah untuk setiap
perspektif. Tata letak model AHP untuk KPI
pilihan dalam implementasi BSC direpresentasikan dalam
Gambar 5.
Halaman 6
64
J.Jovanovic, Z. Krivokapic
Gambar 5. Pilihan tindakan di BSC melalui penerapan AHP
Dalam rangka untuk memberikan yang paling mungkin
obyektif
evaluasi
oleh
ahli
dari
Tim manajerial, pengenalan satu lagi
tingkat tambahan dalam struktur hirarkis
AHP telah mengemukakan, yang akan mewakili
kriteria tambahan dalam pemilihan kanan
langkah-langkah. Kriteria yang relevan untuk evaluasi

langkah-langkah dalam kaitannya dengan tujuan perspektif yang


(9):
1.
Kaitannya dengan tujuan strategis
2.
Kesederhanaan dan kejelasan
3.
Korelasi Organisasi
4.
Indikator -lag memimpin
5.
Ketersediaan (aksesibilitas) data
Mengingat
sebelumnya
sub-kriteria,
Tim manajerial jauh lebih dapat sederhana
melakukan baik usulan langkah-langkah dan mereka
evaluasi. Adalah penting bahwa semua tim
anggota dengan suara bulat menyetujui hirarkis
struktur kriteria masalah dan karena itu
dari
evaluasi
dan
mungkin
alternatif
(Langkah-langkah).
Paket perangkat lunak Expert Choice adalah
yang paling tepat untuk aplikasi kelompok
AHP sehingga Gambar 6 merupakan review
evaluasi langkah-langkah oleh satu tim manajerial
Pembelajaran perspektif dan pengembangan dengan
contoh perbandingan kriteria dalam kaitannya
kepada karyawan gawang terlatih.
Gambar 6. Pilihan langkah-langkah untuk Belajar perspektif dan pengembangan
Halaman 7
Vol.2, No. 1, 2008 65
Tim manajerial melakukan evaluasi
langkah-langkah untuk perspektif Pembelajaran dan
pembangunan dengan cara untuk pertama menyelesaikan
evaluasi tujuan strategis dari perspektif ini,
maka kriteria evaluasi langkah-langkah dan
kemudian akhirnya, evaluasi langkah-langkah per kriteria.
Semua ahli memberikan evaluasi mereka secara individual,
dengan kemungkinan untuk tetap tak tentu
mempertimbangkan isu-isu tertentu. Pada akhirnya, sintesis
hasil dilakukan dalam rangka untuk mendapatkan daftar
langkah-langkah prioritas.
Ketika daftar prioritas langkah-langkah per semua
perspektif diberikan, pangkat signifikansi untuk
semua perspektif sedang dipilih dalam perjanjian,
sehingga untuk mendapatkan daftar akhir dari KPI untuk Seimbang
scorecard organisasi.
4. KEMUNGKINAN ANP APLIKASI
DALAM PEMILIHAN INDIKATOR BSC
Dalam teori MCDM, aturan saling kemerdekaan
elemen, kriteria yaitu, umumnya diadopsi.
Namun, ada banyak masalah dalam praktek
di mana dimungkinkan untuk mengenali saling
ketergantungan elemen hirarkis. Meskipun

banyak "teori kuasi dan metode" telah


digunakan dalam masalah seperti ini, semua sama,
Proses jaringan Analytic (ANP) yang dikembangkan oleh
Saaty pada tahun 1996 merupakan yang pertama matematika
Teori yang menyediakan resolusi masalah
keterkaitan dan ketergantungan elemen.
AHP ditandai dengan independensi
unsur dari tinggi dalam kaitannya dengan unsur-unsur
dari tingkat yang lebih rendah, serta kemandirian
elemen dari tingkat yang sama dari hirarki adalah
pada dasarnya hanya kasus khusus dari ANP.
Oleh karena itu, ANP adalah metode multi-kriteria
membangun makna alternatif mengambil
menjadi saling ketergantungan rekening dari semua elemen
masalah yang telah membusuk, tapi itu
tuntutan lebih banyak matematika kompleks
alat dan perhitungan dalam kaitannya dengan AHP.
Keputusan Super paket perangkat lunak sepenuhnya
mendukung ANP sedangkan penggunaan Expert Choice
paket perangkat lunak yang diterapkan pada AHP tidak
mungkin.
Beberapa ide dasar yang didukung oleh ANP adalah (10):
1.
ANP didasarkan pada luas
Teori AHP praktis
2.
ANP memungkinkan saling ketergantungan dari
elemen
3.
ANP
fungsi
dengan
intern
korelasi elemen (dalam satu
kelompok unsur) serta dengan
eksternal (antara berbagai kelompok
elemen)
4.
Struktur jaringan ANP membuat
mungkin untuk menentukan masalah
tanpa mengetahui tentang hirarkis
struktur masalah
5.
ANP merupakan struktur non-linear
yang berhubungan dengan sumber-sumber dan siklus dan
berubah menjadi hirarki linier
membentuk dengan tujuan di tingkat atas dan
alternatif di tingkat yang lebih rendah.
6.
ANP mendukung masalah nyata dengan
aksen pada kelompok elemen dan
interdependensi mereka, bukan hanya
elemen-elemen individual
7.
ANP mempekerjakan ide dari kontrol
hierarki dan pengendalian jaringan
berurusan dengan berbagai kriteria,
Perbedaan antara hirarkis (AHP) dan
jaringan (ANP) pendekatan direpresentasikan dalam
Gambar 7 (11).

Struktur linier hirarkis memiliki tidak


masukan atau interkonektivitas elemen
dalam atau di antara komponen. Kasus seperti ini
karakteristik untuk pendekatan jaringan mana
ketergantungan internal elemen diperbolehkan
(Dalam satu komponen), ketergantungan eksternal
elemen (antar komponen) serta
itu
umpan balik
dari
ketergantungan
antara
komponen.
Model sebelumnya (ANP) berubah menjadi
kerangka Balanced Scorecard memberikan
Seluruh pandangan yang berbeda dari problematika
memilih KPI dalam kaitannya dengan AHP. Gambar 8
menunjukkan adanya saling ketergantungan internal yang
elemen dalam komponen Strategis
tujuan dan dalam Tindakan komponen.
Halaman 8
66
J.Jovanovic, Z. Krivokapic
Gambar 7. (11) Perbandingan pendekatan hierarkis dan jaringan
Gambar 8. Interdependensi elemen Balanced Scorecard
Oleh karena itu, tujuan strategis dalam satu
perspektif biasanya saling bergantung serta
sebagai ukuran dalam perspektif itu, yang dapat
akan tambahan dikonfirmasi oleh produksi
peta strategis selama pelaksanaan BSC.
Analisis dan pilihan tindakan untuk BSC
adalah tambahan rumit jika mereka
dipertimbangkan untuk seluruh Balanced Scorecard,
karena dalam kasus itu, semuanya dimulai dari
peta umum oleh Kaplan dan Norton di mana
saling ketergantungan dari semua 4 perspektif telah
diwakili. Jadi, dalam kasus itu, akan ada
baik ketergantungan internal elemen dalam
salah satu komponen dan ketergantungan eksternal
elemen antara perspektif dan mereka
elemen.
5. KESIMPULAN
Penerapan AHP dalam pemilihan KPI di
implementasi
dari
Seimbang
kartu catatan angka
merupakan alat yang jauh lebih sederhana dan
metode yang jauh lebih digunakan dalam praktek (7,8, ...)
dari ANP meskipun ada saling ketergantungan
elemen struktur hirarkis
Model. Khususnya, kurangnya penggunaan kedua model
adalah "ketidakmungkinan untuk benar menentukan
validitas dari kedua model / 12 /
Dalam prakteknya, pemilihan tindakan di
Implementasi balanced scorecard biasanya
dilakukan hanya melalui analisis oleh manajerial
Tim tanpa menggunakan metode MCDM.
Penerapan AHP tentu memberikan lebih banyak

hasil yang akurat karena dalam evaluasi


elemen tertentu dari satu tingkat dalam kaitannya dengan
tingkat lain dalam evaluasi subjektif,
korelasi elemen sedang dipertimbangkan dan
evaluasi tim manajerial sedang
disintesis. Dengan masalah BSC itu tidak
mudah sama sekali untuk menentukan akurat
interdependensi elemen persis karena
korelasi kompleks mereka. Melalui analisis
/ 13 / yang juga direalisasikan berdasarkan AHP dan
Halaman 9
Vol.2, No. 1, 2008 67
yang hasilnya telah sering dikutip, itu
telah ditentukan bahwa dalam praktek bahkan tidak
perspektif yang sepenuhnya seimbang tetapi
perspektif
dari
pengguna
memiliki
itu
terbesar
signifikansi sementara perspektif pembelajaran dan
pengembangan (kepuasan karyawan) mengambil
tempat terakhir, jadi pertimbangan fakta ini juga
akan mewakili kendala tambahan
menentukan
korelasi
dari
hirarkis
elemen.
REFERENSI:
[1] J. Jovanovic, Z. Krivokapic, ... Bsc u profitnim i neprofitnim organizacijama, Nedelja kvaliteta,
2007
[2] N. Osmanagic Bedenik, Kontroling abeceda poslovnog uspjeha, Zagreb 2004.
[3] Tomislav Lesko "Mjerenje performansi informatikog sektora dravne uprave metodom
Uravnoteene tablice rezultata
[4] Paul R. Niven, BSC Langkah demi langkah, John Wiley and Sons, 2002
[5] Dvorski D., Pokazatelji uspjenosti poslovanja primjenom modela uravnoteenih ciljeva, Mag.
rad Zagreb 2005
[6] Nils -Goran olve, Jan Roz, Magnus Wetter, driver Kinerja, Panduan praktis untuk menggunakan
Seimbang Scorecard, Toronto 2004
[7] Khalid Hafeez, YanBing Zhang, Naila Malak, "Menentukan kemampuan kunci dari suatu perusahaan
menggunakan
proses hirarki analythic, jurnal Internasional ekonomi produksi, 2001
[8] Amy HI Lee, Wen-Chin Chen, Ching-Jan Chang, "A AHP dan BSC pendekatan fuzzy untuk
mengevaluasi kinerja departemen IT di industrz manufaktur di Taiwan, Sains
langsung, 2006
[9] George Valiris, Panagiotis Chztas "Membuat keputusan dengan menggunakan balanced scorecard dan
Teknik wisatawan multi-atribut sederhana, Emerald, 2005
[10] V. ravi, Ravi Shankar, MK Tiwari, Menganalisis alternatif dalam bidang logistik terbalik untuk end-ofhidup
komputer: ANP dan pendekatan balanced scorecard, Komputer & Industrial engineering 2005
[11] Saaty, TL Dasar-dasar proses jaringan analitis , www.superdecisions.com/saaty.
[12] LC. Leung, KC Lam, D.Cao "Menerapkan balanced scorecard menggunakan hierarhz analztic
proses & proses jaringan analztic "Penelitian operasional Masyarakat Ltd, 2006
[13] DeWayne, L. Searcy, Menyelaraskan strategi Perusahaan Andari BSC menggunakan hirarki Analythic
proses, 2004
[14] R. Kaplan D. Northon, Strategi fokus organisasi, sekolah Harvard Business 2000
[15] R. Kaplan D. Northon, Alignement (Menggunakan BSC untuk menciptakan sinergi Perusahaan, Harvard

Sekolah bisnis 2006


[16] Paul R. Niven, BSC langkah demi langkah bagi pemerintah dan lembaga non profit, John Wiley and Sons,
2003
Diterima sekarang: 2007/09/14
Diterima: 2007/12/19
Terbuka untuk diskusi: 1 Tahun