FAIMA
Bucuresti
2015
~1~
Cuprins
INTRODUCERE .3
Cap. 1 Teorie riscuri...4
1.1.Conceptul de risc si managementului riscurilor.......4
1.2.Clasificarea riscului......5
1.3.Surse externe i surse interne de risc...7
Cap.2 - Riscurile unei noi afaceri......9
2.1. Tipuri de risc..10
2.2. Strategii de gestionare a riscului.. .11
Cap.3 - Plan de afacere agentie de turism.12
3.1. Model CANVAS agentie de turism......12
3.2. Fortele lui Porter.16
3.3. Riscuri care influeneaz sistemul ageniilor de turism......19
4. Concluzii....22
5.- Bibliografie......23
~2~
INTRODUCERE
~3~
cererii , stabilirea unei stategii de preturi si tarife, a unei stragii de distributie, utilizarea unor
instrumente eficace de promovare a produsului turistic , estimarea posibilitatilor de vanzare in
functie de sezonalitate.
~4~
~5~
domeniul managementului riscurilor, continua sa aiba opinii diferite asupra incorporarii celor
doua componente amenintari & oportunitati.
~6~
Riscul n afaceri
n afaceri exist ntotdeauna riscul de a pierde, risc care este contrabalansat de
oportunitatea de a ctiga. Aceast ans de ctig, dei presupune asumarea unor riscuri,
antreneaz afaceristul n aciuni riscante care pot aduce beneficii semnificative. Pentru ca aceste
aciuni s fie puse n aplicare, ansa de ctig i/sau volumul ctigului trebuie s depeasc
probabilitatea sau volumul pierderii, deoarece asumarea riscului presupune o motivaie material
substanial.
Din acest punct de vedere un mare afacerist este acela care i asum riscuri. Dac este
foarte precaut sau este mpotriva riscului, afacerea nu poate prospera pentru c nivelul riscului
asumat este determinat ntotdeauna de nivelul ansei i volumului ctigului.
Riscul proiectelor
Una din legile lui Murphy spune c: dac ceva poate merge prost, atunci sigur va merge
prost. Orice proiect este un risc deoarece acesta este ntotdeauna un deschiztor de drum, el nu
are un trecut n spate care s asigure experiena necesar previzionrii viitorul. Managementul
riscului proiectelor asociaz riscul cu estimrile, iar dac estimrile nu sunt corecte atunci nici
riscul nu este corect cuantificat, fapt ce duce la probleme majore n derularea proiectului.
Riscul operaional
Riscul operaional este asociat cu derularea anumitor operaiuni sau activiti. Aici pot fi
incluse riscurile legate de funcionarea unei linii tehnologice, de conducerea unei activiti, de
operarea unui calculator etc. Riscul apare atunci cnd un anume eveniment afecteaz derularea
operaiunii sau activitii. De exemplu, dac un autocar cu turiti rmne n pan, acest fapt duce
la periclitarea programului turistic, deci afecteaz activitatea turistic a grupului.
Riscul tehnologic
Atunci cnd a fost terminat o activitate pentru prima dat, riscul ca bugetul i termenele
s fie depite sau s nu fie atinse obiectivele propuse este substanial. Acest lucru se ntmpl
adesea atunci cnd sunt utilizate tehnologii avansate. Natura noilor tehnologii presupune riscuri
n utilizarea lor datorit incertitudinii atingerii scopurilor pentru care au fost proiectate. De
exemplu, o echip poate termina o anumit sarcin n trei zile, dar n acest timp, din diverse
motive poate s apar o problem tehnic la un utilaj, fapt pentru care lucrarea ntrzie echipa
~7~
nc dou zile. Aceast posibilitate de apariie a unei defeciuni tehnice cu implicaii n buna
desfurare a unei activiti reprezint riscul tehnologic.
Riscul politic
Se refer la situaiile n care un factor de decizie este constrns de factori politici. De
exemplu n cazul n care un investitor dorete s construiasc o fabric ntr-o ar strin, acesta
se poate confrunta cu o guvernare ostil, care nu i permite o derulare a proiectului dect n
anumite condiii.
n cadrul unei organizaii, riscul politic se refer la problemele generate de politicile
interne ale acesteia. De exemplu atunci cnd departamentul de marketing promoveaz ideea unui
nou produs, apar conflicte privind finanarea datorit departamentului economic n ceea ce
privete investiiile, deoarece acesta consider c bugetul de investiii a fost depit, respectiv
politica investiional a firmei nu permite finanarea unui nou produs.
~8~
Surse interne reprezint rezultatul unor evenimente din interiorul organizaiei. Aceste
surse de risc pot fi controlate. n aceast categorie se pot distinge riscurile de utilizare a
echipamentelor tehnologie, riscurile forei de munc, sau riscurile asociate managementului
organizaional. Aceste riscuri pot fi prevenite prin simpla eliminare a surselor care le produc,
lucru posibil datorit faptului c sunt generate de activitatea organizaiei, deci provin din
interiorul acestei.
De exemplu, aa cum reducerea riscului de cancer pulmonar la o persoan fumtoare se
realizeaz prin luarea deciziei de a renuna la fumat, la fel ntr-o organizaie se pot lua msuri de
eliminare a surselor de risc. Astfel prin retehnologizare, se elimin riscului de utilizare a
echipamentelor tehnologice nvechite; prin instruirea personalului n vederea proteciei muncii se
elimin riscul accidentelor de munc, sau, n cel mai ru caz se limiteaz efectele acestora.
Totui, exist situaii n care sursa riscului intern nu poate fi eliminat, cel mai adesea
datorit faptului c este necunoscut, dar exist i situaii n care riscul dei este cunoscut, din
diverse motive nu se i-au msuri. De exemplu datorit unor conjuncturi ordin financiar sau
politic se asum un risc tehnologic privind utilizarea unor echipamente nvechite, sau nu s-a
descoperit faptul c acel echipament tehnologic este nvechit i pune n pericol buna desfurare
a activitii de producie.
Cele mai grele situaii de eliminare a sursei de risc interne sunt cele legate de politica i
managementul organizaional, datorit subiectivitii personalului din aceast categorie, pe de o
parte, precum i datorit faptului c sunt cele mai puin cunoscute pe de alt parte. De exemplu,
cnd un manager nu tie sau nu vrea s tie c deciziile sale nu sunt cele mai bune, apare riscul
implementrii unor decizii care poate conduce la situaii dintre cele mai nefavorabile
organizaiei.
~9~
~ 10 ~
permanent nu numai situaia financiar sau problemele de producie i de vnzare (aa cum se
ntmpl de foarte multe ori), ci trebuie s investeasc i n procesul de angajare, instruire i
coordonare a personalului.
- Activitile de marketing. Indiferent de calitile produsului, de regul este nevoie de un efort de
marketing susinut pentru a asigura vnzarea, o strategie de marketing bine realizat i pus n
aplicare fiind singura soluie de termen lung.
- Fraudele: furturi ale salariailor (cazurile cele mai frecvente), spargerile, furturile din partea
clienilor sau a concurenilor. n acest domeniu, asigurrile pot fi de un real ajutor.
~ 11 ~
afecteaz, de regul, mai muli ntreprinztori i au efecte negative majore. Soluia cea mai
eficient de protecie mpotriva acestor riscuri este asigurarea.
- Incendiile reprezint situaii de risc care se produc frecvent. Protecia presupune att
msuri complexe de prevenire ct i asigurarea.
- Furturile, spargerile i tlhriile, pentru prevenirea i limitarea crora se pot folosi
sisteme de alarm, ageni de paz, sisteme de supraveghere i, bineneles, asigurarea.
B3. Riscurile privind clienii se refer la vnzarea pe credit, cnd clientul ru-platnic
refuz s plteasc produsul achiziionat, i la posibilitatea apariiei unor nemulumiri privind
produsul oferit sau serviciile conexe prestate.
B4. Riscurile privind personalul se refer la furturi sau la falsuri realizate de ctre propriii
angajai ai ntreprinztorului. Cauzele in att de neselectarea corespunztoare a persoanelor
angajate, ct i de mediul intern al organizaiei (relaiile dintre angajai i angajator, politica
salarial i ateptrile angajailor, sistemul de control intern al afacerii i procedurile n cazul
unor situaii negative). De cele mai multe ori, aceste riscuri pot fi asigurate.
~ 12 ~
1. Segmentele de consumatori
In functie de modul de organizare a sejurului, turistii se impart in doua mari categorii: cei
care calatoresc pe cont propriu si cei care apeleaza la serviciile unei agentii specializate.
Din punct de vedere psiho-comportamental exista diferente intre cele doua categorii. Cei
care calatoresc pe cont propriu sunt cel mai adesea turisti cu experienta, pretuiesc libertatea de
miscare, isi fac singuri programul calatoriei, isi asuma riscul intampinarii unor situatii
neprevazute. Acestia se incadreaza de regula in categoria celor cu venituri medii sau superioare.
Turistii care contacteaza agentiile de turism prefera siguranta conferita de acestea
necunoscutului pe care il presupune calatoria pe cont propriu. Sunt cel mai adesea persoane mai
comode, se implica in organizarea calatoriei doar daca este absolut necesar, se bazeaza pe programul
conceput de agentie, pe care o considera in intregime raspunzatoare de buna desfasurare a
evenimentelor.
Principalii client vizati ai agentiei de turism sunt firme care solicita servicii de calatorii de
afaceri, intalniri, seminarii, congrese, conferinte, calatorii de placere, incentive tours, oferite
angajatilor ca surse de motivare.
Un alt segment de clienti vizat este cel al tinerilor care au in vedere sejururile cultural educative, sejururile lingvistice (concepute sub doua forme: cu cadre specializate sau in familii de
vorbitori nativi), sejururi de divertisment (descoperirea naturii, a sportului);
Alti client vizati: -clienti persoane fizice romane, cu venituri medii, care apeleaza la serviciile
agentiei pentru B.O.T.-uri, vouchere si bilete de avion;
-clienti persoane fizice cu venituri mari care solicita serviciile departamentului de turism
intern si turism extern pentru excursii de placere si pentru ticketing;
- clienti persoane juridice romani sau straini cu venituri mari care cer organizarea de misiuni
economice, servicii de protocol, ticketing ;
- clienti persoane fizice straine ce solicita serviciile departamentului incoming
~ 13 ~
Oferta agentiei este foarte diversificata si este destinata satisfacerii nevoilor unui numar
cat mai mare de segmente de consumatori.
2. Propunerea de valoare
-Echipa cu un personal bine pregatit,cu perspectiva ,specializat in domeniul turismului
,transporturilor,informaticii
-Existenta posibilitatii de adaptare a ofertei turistice la cerintele clientilor
-Amplasamentul,agentia e situata in zona centrala a orasului
-Posibilitatea oferirii de destinatii si servicii optime care nu sunt accesibile concurentilor
sau clientilor, legaturi cu importanti furnizori de servicii.
-Site online in care firma este prezentata intr-un mod profesionist
-Sistemul de rezervare on-line asigura clientilor accesul rapid la pachetele de servicii ale
firmei si ii scuteste de situatiile cand nu li se poate raspunde la telefon
3. Canalele
Agentia de turism poate ajunge la consumatorii sai prin diferite canale, care pot fi canale
proprii
Clientii pot veni direct la sediul agentiei de turism de unde pot intra in posesia ofertelor
turistice si unde pot disuta direct cu un agent touristic.
Un alt canal este inernetul datorita internetului si site-ului pe care agentia il detine,
clientii pot alege serviciile oferite, pot cere sfaturi si pot contacta direct agentia.
In concluzie, cele mai utilizate canalele de comunicare in cadrul agentiei de turism sunt:
internetul, sesiunile 'open house', sedintele, intalniri interdepartamentale, intalnirile one-on-one.
4. Relaiile cu clienii
~ 14 ~
Agentul de turism este persoana care ntmpin clientul, afl care este
motivaia lui i care i sunt exigenele, care pregtete i promoveaz
ofertele pentru a se apropia ct mai mult de dorinele clientului.
Agentul de turism trebuie s fie un bun comunicator i psiholog, negociator i creativ. O
persoan care lucreaz n turism trebuie s fie un creator de servicii. S uneasc dorinele i
visele clienilor cu ceea ce ofer piaa.
Clientii se pot servi si singuri pana intr-un anumit punct, deoarece sistemul de rezervari
online le permite clientilor sa aiba acces rapid la ofertele agentiei.
5. Venituri
Preturile firmei vor fi variabile in functie de serviciile oferite si se va
tine cont ca mereu clientul sa fie multumit de raportul pret calitate. Plata se
va putea face si in rate fara a-i pretinde clientului un imprumut bancar.
Negocierea preturilor se va face direct cu reprezentantull firmei care va
asigura clientului cea mai
6. Resursele cheie
Personalul este foarte bine pregatit din punct de vedere profesional.
Site online bine pus la punct, cu toate informatiile necesare clientilor, precum si program
de rezervare online.
Din punct de vedere financiar, firma are ca resurse cheie fonduri europene in valoare de
50 000 euro.
~ 15 ~
7. Activitile cheie
Preturi cat mai mici. De aceea firma in care as investi ar putea oferi clientilor sai
posibilitatea de a negocia preturile pentru serviciile oferite. Fiecare client este deosebit si de aceea
agentia a inteles ca la cerinte diferite trebuie oferite alternative diferite. Un client fericit aduce profit
pe cand unul nesatisfacut nu face decat sa aduca pierderi.
Redescoperirea tarii. Romanii au fost binecuvantati cu poate una dintre cele mai frumoase
tari din lume si nimic nu poate fi mai incantator decat sa redescoperim impreuna locurile cele mai
frumoase din tara. Sa ne bucuram si sa fim mandri ca avem manastirile din nordul Moldovei,
statiunile de pe valea Prahovei, Cheile Bicazului, lacurile vulcanice, pesterile din muntii Apuseni etc.
Conditii deosebite. Conditiile pe care o agentie de turism trebuie sa le ofere sunt foarte
ridicate Firma ar asigura clientilor serviciile unor companii care respecta cele mai inalte standarde.
Tot odata angajatii firmei ar asigura asistenta dorita pentru alegerea variantei cea mai potrivita pentru
vacanta.
Bonusuri pentru fidelitate. Satisfacerea clientilor este un proces de lunga durata care
presupune multa atentie si efort iar pentru aceasta lucreaza intreaga echipa a agentiei.
Cele mai importante activitati ale agentiei de turism sunt:
vanzarea de bilete de transport;
vanzarea de produse turistice;
vanzarea serviciilor complementare.
8. Partenerii cheie
Agentia de turism va detine contracte de colaborare cu mai multi
parteneri de afaceri interni si internationali
Agentia are incheiate contracte cu marile companii aeriene existente pe piata romaneasca
precum si cu companii rutiere de transport personae.
Agentia utilizeaza canalele de distributie cu intermediari in mai multe orase ale tarii.
serviciile oferite.
Agentia de turism intra in relatie cu urmatoarele categorii de furnizori:
A.De bunuri si de lucrari:
~ 16 ~
SUCFR,TAROM,AIR FRANCE.
Inchirieri masini auto: RENT A CAR,AVIS,HERTZ
furnizori externi S.C DIANA(Roma)
Culturale:muzee ,case memoriale,teatre,manastiri,targuri,expozitii
De asigurare ASIROM,GROUP AS,UNITA
De acordare a vizelor
De acordare a creditelor
De schimb valutar : BNR si case de schimb valutar
De publicitate si reclama :PRO TV,ANTENA 1,JURNALUL NATIONAL
9. Costurile
Costurile de incepu: Afacerea poate fi demarata cu costuri relativ mici in raport cu alte
activitati. Costurile ar fi: infiintarea societatii (maximum 300 ), achizitionarea echipamentelor
de birou (computere, soft, imprimanta, copiator, scanner: 15005000 , in functie de numarul de
computere care se achizitioneaza), cheltuieli legate de cumpararea sau inchirierea sediului, alte
cheltuieli initiale (stabilire contacte cu partenerii, angajare personal, consumabile, cheltuieli cu
promovarea etc).
Cheltuieli lunare: chiria, salarii, consumabile, cheltuieli cu site-ul, facturi,
posibile amenzi...etc.
~ 17 ~
1. Piata concurentiala
Concurenta o reprezinta orice alta firma care ofera aceleasi produse turistice
consumatorilor de pe piete actuale sau potentiale.
Concurenta se poate manifesta pe 4 niveluri:
1)intre agentii care ofera produse similare la preturi similare acelorasi categorii de
consumatori
2)intre agentii care ofera acelorasi consumatori o gama diversificata de produse
3)intre agentii ce ofera mai multe categorii de produse unor categorii diferite de
consumatori
4)intre agentii ce ofera produse care pot reprezenta o alternativa pentru consumatori
Analiza ofertelor competitorilor e necesara si are ca scop:
~ 18 ~
Eximtur;
Perfect Tours;
Accent Travel & Events;
Marshal Turism;
Kartago Tours;
Business Travel Turism;
Prestige Tours;
Danco Pro Comunication;
Olimpic International;
Paralela 45
2. Relatia cu furnizorii
In privinta furnizorilor, agentia si-a ales partenerii de afaceri cu mare grija pentru ca
imaginea sa sa nu aiba de suferit. Agentia are incheiate contracte cu marile companii aeriene
existente pe piata romaneasca, ca: Airlines, KLM, Air France,Turkish Airlines, Swissair,
Australian Airlines, Tarom, Malev, British Airways, North West Airlines, Alitalia. Are incheiate
contracte avantajoase cu numeroase lanturi hoteliere si hoteluri din tara si strainatate, ca de
exemplu : Hilton, Crown Plaza, Intercontinental, Lido, Sofitel, Holiday Inn, Marriot, cu hoteluri
de pe litoralul Marii Negre.
Puterea de negociere a furnizorilor depinde de:
*
competitiei ntre acestia, modul n care au fost rezolvate situatii similare din trecut;
*
tactice.
Astfel, in relatia cu furnizorii, firma detine controlul in cea mai mare masura, deoarece
exista pe piata numerosi furnizori pentru produsele turistice, chiar daca acestia au o cota mare de
piata.
3. Relatia cu clientii
~ 19 ~
5. Produse de substitutie
Produse/servicii de substitutie - acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul unui
anumit produs sau serviciu existent pe piata si acceptat pna n acest moment;
~ 20 ~
~ 21 ~
veniturilor se pot enumera preturile mai scazute practicate de agentii, precum si perceperea unor
comisioane mai scazute.
In ceea ce priveste scaderea activitatii agentiilor de turism aceasta se datoreaza in
principal inmultirii numarului de astfel de agentii, oferind in acest fel posibilitatea
consumatorilor de a alerga de la o agentie la alta in cautarea obtinerii unor servicii cat mai
satisfacatoare. Alte cauze care pot conduce la o scadere a activitatii pot fi: tehnologizarea
agentiilor de turism, strategiile producatorilor, precum si noile tehnologii aparute. Concurena
noilor distribuitori, n general asociat cu tehnologii noi legate de sistemele computerizate
evideniaz un punct slab structural al ageniei de voiaj, care n mod normal nu are aceast
capacitate de organizare sau de micare de capital i interese.
Dintre efectele unei astfel de scaderi a activitatii putem aminti: globalizarea afacerilor ,
exces de capaciti de producie, pierderea competitivitii.
Riscul ca agentia de turism sa nu mai poata fi un intermediar intre tour-operatori si
consumatori (dezintermedierea) este dat in primul rand de folosirea internetului pe o scara din ce
in ce mai larga.Majoritatea producatorilor de pachete turistice isi posteaza ofertele on-line, iar
consumatorii prefera sa isi aleaga singuri destinatiile turistice, direct de pe internet, fara a mai
apela la serviciile unei agentii de turism. Vnzarea electronic de bilete, distribuitorii automai si
vnzrile directe pot reprezenta cauze reale ale dezintermedierii, care duc la aparitia de noi
distribuitori si noi canale de vnzare.
Incendierea sediului agentiei de turism reperezinta un risc major, deoarece exista riscul de
a se pierde aproape tot; calculatoarele se defecteaza, documentele se altereaza, peretii se distrug,
mobilierul de asemenea. Se poate ajunge in faza in care toata investitia ce a fost facuta in lucruri
fizice sa fie pierduta. Ca modalitate de preventie se poate instala un sistem impotriva incendiului.
Acest lucru reprezinta o investitie care ar scapa sediul agentiei de un adevarat dezastru.
Alte riscuri aparute in functionarea unei agentii de turism isi au originile in recesiunile
economice, criza costurilor, precum si criza productivitii si au ca efecte crize economice
latente.
~ 22 ~
4. - CONCLUZII
n economia de pia orice afacere prezint riscuri mai mari sau mai mici a cror
acceptare/asumare trebuie s aib loc n cunotin de cauz, n raport cu ctigurile ce se pot
obine: riscurile specifice afacerii n cauz trebuie s fie bine cunoscute n prealabil, identificate,
analizate, evaluate, gsindu-se msuri i soluii de prevenire a consecinelor acestora.
In contextul actual al creterii complexitii mediului de afaceri, evaluarea corect a
riscurilor precum i construirea unei strategii eficiente de gestionare a acestora trebuie s se
transforme din simple opiuni ale echipelor manageriale n practici de afaceri indispensabile
pentru reuita pe termen lung a ntreprinderii.
Atitudinea fa de risc variaz de la un individ la altul, ea depinznd n mare msur de
mrimea riscului, de nivelul ierarhic la care se afl managerul dar i de natura resurselor
implicate.
Cu ct firma se afl ntr-o situaie economico-financiar mai bun cu att este posibil
asumarea unor riscuri mai mari cu probabiliti de obinere a unor rezultate (ctiguri) superioare
fiind ns necesar existena unor resurse de compensare n caz de eec.
~ 23 ~
5.- BIBLIOGRAFIE
1. Ilie Mihai, Managementul riscului, Editura Economica, Bucuresti, 2008
2. Aurelian Simionescu, Managementul proiectelor, Editura Economica, Bucuresti,
2008
3. Petre Brezeanu, Cristina Maria Triandafil, Managementul Financiar Bancar al
Riscului de Faliment Corporativ, Editura Cavallioti, Bucuresti, 2008
4. Constantin D. Pavel, 9 Pasi spre succesul in afacere, Editura Pavcon , Bucuresti,
2011
5. http://www.manager.ro/articole/totul-despre-afaceri/1/
6. http://www.manager.ro/articole/cum-sa-pornesti-afaceri/totul-despre-afaceri-siprofit-1180.html
7. http://ctrl-d.ro/development/un-model-de-business-pentru-startup-uri-businessmodel-canvas/
8. http://www.indicatorideperformanta.ro/blog/2011/05/31/performanta-inmarketing-modelul-celor-cinci-forte-al-lui-michael-porter/
~ 24 ~