Anda di halaman 1dari 63

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang
Dalam kehidupan sehari-hari banyak ditemui berbagai macam proyek

yang harus dikerjakan dengan baik. Demi kelancaran keberlangsungan suatu


proyek

dibutuhkan

manajemen

proyek

yang

akan

mengelola

proyek

tersebutmulai dari awal sampai proyek tersebut berakhir.


Dalam manajemen proyek seringkali dijumpai proyek-proyek berbentuk
jaringan yang berskala besar. Untuk mengadakan perencanaan dan pengendalian
proyek yang berjenis jaringan tersebut, seorang manajer perlu menentukan
kegiatankegiatan kritis yang sangat mempengaruhi penyelesaian suatu proyek.
Perencanaan kegiatan-kegiatan proyek merupakan masalah yang sangat penting
karena perencanaan kegiatan merupakan dasar untuk proyek dapat berjalan
dengan lancar dan proyek yang dilaksanakan dapat selesai dengan waktu yang
optimal.
Dalam suatu kondisi pemilik proyek dapat saja menginginkan proyek
selesai lebih awal dari rencana semula dengan alasan percepataan penyelesaian
suatu proyek atau karena faktor eksternal seperti misalnya faktor cuaca, yang
membuat proyek memiliki perkembangan yang buruk sehingga implementasi
proyek tidak berjalan seperti yang direncanakan, atau dapat dikatakan kemajuan
proyek lebih lambat.Untuk mengembalikan tingkat kemajuan proyek ke rencana
semula diperlukan suatu upaya percepatan durasi proyek yang

diikuti

meningkatnya biaya proyek.


Perlunya analisis optimalisasi durasi proyek untuk

dapat mengetahui

berapa lama suatu proyek tersebut diselesaikan secara optimal. Untuk mencari
adanya kemungkinan percepatan waktu pelaksanaan proyek tersebut, manajemen
proyek dapat

menggunakan metode PERT (Project Evaluation and Review

Technique) dan CPM (Critical Path Method) untuk penyelesaian proyek tersebut.
CPM dan PERT dapat digunakan dalam perencanan dan pengendalian proyek.
Misalnya dalam proyek Pemerintah yang akan membangun rumah sakit
berstandar internasional, apa saja kegiatan untuk membangun rumah sakit

tersebut, dan kapan jadwal dan pengendalian proyek tersebut agar selesai tepat
waktu serta berapa biaya yang digunakan dapat jelas apabila menggunakan
metode PERT dan CPM.
Kedua-duanya mendeskripsikan aktifitas-aktifitas proyek dalam jaringan
kerja, dari jaringan kerja tersebut mampu dilakukan berbagai analisis untuk
pengambilan keputusan tentang waktu, biaya, serta penggunaan sumber daya dan
bertujuan untuk sebanyak mungkin mengurangi adanya penundaan, maupun
gangguan produksi, serta mengkoordinasikan berbagai bagian suatu pekerjaan
secara menyeluruh dan mempercepat selesainya proyek. Maka dari itu kami
membuat makalah yang membahas tentang PERT dan CPM serta aplikasinya.

1.2

Rumusan Masalah

1.2.1 Apa yang dimaksud dengan CPM, tujuan, manfaat, kelebihan dan
kekurangan pembuatan CPM dan bagaimana penerapan CPM dalam pembuatan
program kesehatan?
1.2.2

Apa yang dimaksud dengan PERT, tujuan, manfaat, kelebihan, dan

kekurangan pembuatan PERT dan bagaimana penerapan PERT dalam pembuatan


program kesehatan?
1.2.3

Apa saja perbedaan dan hubungan antara CPM dan PERT?

1.2.4

Bagaimana implementasi penggunaan CPM dan PERT?

1.3

Tujuan Penulisan
Untuk mengetahui penggunaan metode PERT (Project Evaluation and

Review Technique) dan CPM (Critical Path Method) beserta aplikasinya.

1.4

Manfaat Penulisan
Mengetahui salah satu penggunaan metode manajemen yaitu PERT

(Project Evaluation and Review Technique) dan CPM (Critical Path Method)
beserta aplikasinya.

BAB 2
PEMBAHASAN CPM

2.1

Critical Path Method (CPM)


Critical Path Method (CPM) merupakan model teknik proyek yang

dikembangkan pada tahun 1950-an oleh Morgan R. Walker dari DuPont dan
James E. Kelley, Jr dari Remington Rand. Kelley dan Walker menghubungkan
ingatan mereka untuk pengembangan CPM pada tahun 1989. Kelley menujukan
istilah Critical Path untuk para pengembang Program Evaluation and Review
Technique yang dikembangkan pada waktu yang sama dengan Booz Allen
Hamilton dan US Navy. Sebuah pendahuluan dari apa yang kemudian dikenal
sebagai Critical Path dikembangkan dan dipraktekkan oleh DuPont antara tahun
1940 dan 1943 dan memberikan kontribusi bagi keberhasilan Proyek Manhattan.
CPM umumnya digunakan dengan segala bentuk proyek, termasuk
konstruksi, kedirgantaraan dan pertahanan, pengembangan perangkat lunak,
proyek penelitian, pengembangan produk, rekayasa, dan pemeliharaan tanaman.
Setiap proyek dengan kegiatan yang saling tergantung dapat menerapkan metode
analisis matematis. Meskipun program CPM

dan pendekatannya tidak lagi

digunakan, istilah ini umumnya diterapkan pada pendekatan yang digunakan


untuk menganalisis diagram proyek jaringan logika.
2.1.1

Pengetian Critical Path Method (CPM)

a.

Menurut Antonio Prensa, 2002 :


Critical Path Method (CPM) is a procedure for using network analysis to

identify those tasks which are on the critical path: ie where any delay in the
completion of these tasks will lengthen the project timescale, unless action is
taken. (Critical Path Method (CPM) adalah prosedur yang menggunakan analisis
jaringan untuk mengidentifikasi tugas-tugas yang berada di jalur kritis: yaitu di
mana setiap keterlambatan dalam penyelesaian tugas-tugas akan memperpanjang
skala waktu proyek, kecuali diambil tindakan.)
b.

Menurut Jesse Santiago & Desirae Magallon dalam seminar VDC, 2009:
The Critical Path Method or Critical Path Analysis, is a mathematically

based algorithm for scheduling a set of project activities. (Critical Path Method

atau Critical Path Analysis, adalah algoritma matematis didasarkan untuk


penjadwalan serangkaian kegiatan proyek.)
c.

Menurut Samuel L. Baker, 2004:


The Critical Path Method (CPM) is one of several related techniques for

doing project planning. CPM is for projects that are made up of a number of
individual activities. If some of the activities require other activities to finish
before they can start, then the project becomes a complex web of activities.
(Critical Path Method (CPM) adalah salah satu dari beberapa penggabungan
teknik untuk melakukan perencanaan proyek. CPM untuk proyek-proyek yang
terdiri dari sejumlah kegiatan individu. Jika beberapa kegiatan memerlukan
kegiatan lain untuk menyelesaikan sebelum mereka dapat memulai, maka proyek
menjadi kompleks jaringan kegiatan.)
Jika ditarik kesimpulan dari beberapa definisi di atas, maka yang
dimaksud Critical Path Method (CPM) adalah teknik yang digunakan untuk
melakukan perencanaan proyek menggunakan algoritma matematis.

2.2

Tujuan dan Manfaat Critical Path Method (CPM)

1.

Untuk memetakan semua langkah yang diperlukan untuk menyelesaikan


proyek dan mengidentifikasi jadwal untuk setiap prioritas dan urutanyang
terlibat.

2.

Menunjukkan hubungan tiap-tiap kegiatan terhadap keseluruhan proyek.

3.

Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan di antara kegiatan.

4.

Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap kegiatan.

5.

Membantu penggunaan tenaga kerja, uang dan sumber daya lainnya


dengan cara mencermati hal-hal kritis pada proyek.

2.3

Kelebihan dan Kekurangan Critical Path Method (CPM)

Kelebihan yang dimiliki metode Critical Path Method (CPM) yaitu :


1.

Untuk penjadwalan, pemantauan, dan pengendalian proyek.

2.

Seorang manajer proyek dapat menentukan tanggal yang sebenarnya untuk


setiap kegiatan dan membandingkan apa yang seharusnya terjadi dengan
apa yang sedang terjadi dan reaksinya.

3.

Kegiatan dan hasilnya dapat ditampilkan sebagai jaringan.

4.

Menampilkan dependensi untuk membantu penjadwalan.

5.

Melakukan evaluasi kegiatan yang dapat berjalan sejajar satu sama lain.

6.

Menentukan slack dan float.

7.

Banyak digunakan dalam industri.

8.

Dapat menentukan beberapa jalur yang sama penting.

9.

Menentukan durasi proyek, yang meminimalkan jumlah biaya langsung


dan tidak langsung.

10.

Memberikan tampilan grafis dari alur kegiatan sebuah proyek.

11.

Menunjukkan alur kegiatan mana saja yang penting diperhatikan dalam


menjaga jadwal penyelesaian proyek.

Sedangkan kekurangan yang dimiliki metode Critical Path Method (CPM) yaitu :
1.

Dapat menjadi rumit dan meningkatkan kompleksitas untuk proyek yang


lebih besar.

2.

Tidak menangani penjadwalan personil atau alokasi sumber daya.

3.

Jalur kritis tidak selalu jelas dan perlu dihitung cermat.

4.

Memperkirakan waktu penyelesaian kegiatan bisa sulit.

2.4

Terminlogy & Simbol-simbol dalam Critical Path Method (CPM)


Critical Path Method (CPM) merupakan metode jaringan kerja yang

digambarkan dengan anak panah yang menghubungkan dua lingkaran atau kotak,
yang mewakili dua peristiwa. Simbol-simbol penting dalam CPM sebagai berikut:
a.

Peristiwa (Event)
Peristiwa yang terdapat dalam CPM sering digambarkan dalam bentuk

lingkaran atau kotak.

Gambar 1. Peristiwa CPM

EET/ SPA = Saat Paling Awal adalah saat paling awal yang mungkin dimulainya
suatu aktivitas dan/atau saat paling awal yang mungkin untuk
berakhirnya suatu kegiatan.
LET/ SPL = Saat Paling Lambat adalah saat paling lambat yang mungkin
dimulainya suatu aktivitas dan/atau saat paling lambat yang
mungkin untuk berakhirnya suatu kegiatan.
b.

Aktivitas atau Kegiatan


Aktivitas/Kegiatan
Kurun Waktu/Durasi

Gambar 2. Arah Aktivitas atau Kegiatan


Aktivitas didefinisikan sebagai hal yang memerlukan durasi (jangka
waktu) tertentu dalam pemakaian sumber daya. Panjang maupun kemiringan anak
panah yang digambar tidak memiliki arti apa-apa, oleh sebab itu maka anak panah
tidak perlu menggunakan anak panah. Kepala anak panah akan menjadi pedoman
arah dari setiap aktivitas yang menunjukkan bahwa setiap aktivitas dilakukan dari
permulaan dan berjalan maju sampai akhir dari kiri ke kanan.
c.

Aktivitas Semu (Dummy)

Gambar 3. Arah Aktivitas Semu


Aktivitas didefinisikan sebagai hal yang tidak memerlukan durasi
(durasi=0) dan tidak memerlukan sumber daya. Aktivitas semu (dummy) hanya
dipergunakan untuk menyatakan logika ketergantungan dari satu atau beberapa
aktivititas.

Bentuk diagram perencanaan dari beberapa peristiwa yang sering terjadi


dalam CPM yaitu:
a.

Diagram di bawah ini menggambarkan aktivitas yang berurutan (menurut

sistem garis lurus). Artinya kegiatan B dapat dimulai setelah kegtiatan A selesai.

Gambar 4. Diagram Aktivitas Berurutan


b.

Bila beberapa aktivitas harus selesai terlebih dahulu sebelum aktivitas

selanjutnya dapat dimulai, berarti akhir aktivitas tersebut jatuh bersamaan dengan
awal aktivitas berikutnya (Merge Event). Artinya adalah kegiatan C dapat dimulai
setelah kegiatan A dan B selesai.

Gambar 5. Diagram Merge Event


c.

Demikian juga sebaliknya, beberapa aktivitas dapat dimulai setelah sebuah

aktivitas selesai (Burst Event). Artinya adalah kegiatan B dan kegiatan C dapat
dimulai setelah kegiatan A selesai.

Gambar 6. Diagram Burst Event


d.

Apabila dua aktivitas harus selesai terlebih dahulu sebagai syarat untuk

pelaksanaan dua aktivitas berikutnya (Merge Event dan Burst Event). Artinya

Kegiatan C dan kegiatan D dapat dimulai setelah kegiatan A dan kegiatan B


selesai.

Gambar 7. Diagram Merge Event dan Burst Event

Sedangkan

untuk

aktivitas

semu

(dummy)

dipergunakan

untuk

memperlihatkan hubungan ketergantungan antara dua peristiwa (event). Dalam


arti kegiatan C dapat dimulai setelah kegiatan B selesai tanpa harus menunggu
kegiatan A selasai.

Gambar 8. Diagram Aktivitas Semu

2.4.1

Tahapan Penghitungan Critical Path Method (CPM)

Langkah-langkah dalam perencanaan proyek menggunakan metode CPM adalah:


1.

Mengumpulkan data yang dibutuhkan


Untuk melakukan metode CPM, data yang diperlukan yaitu rincian

kegiatan, urutan kegiatan, dan durasi waktu kegiatan. Semua data tersebut
nantinya dibutuhkan untuk tahap selanjutnya yaitu menggambar diagram

perencanaan. Untuk mempermudah membaca data dapat dibuat tabel seperti


dibawah ini.

Tabel 1. Pengumpulan Data yang Dibutuhkan


TABEL KEGIATAN

PENDAHULU

DURASI (HARI)

A
B
C
D

2.

Menggambar diagram perencanaan


Diagram perencanaan dari beberapa kegiatan yang telah didapatkan

digambarkan dalam bentuk lingkaran dan anak panah seperti yang telah dijelaskan
pada subbab sebelumnya.
3.

Menentukan jalur kritis (Critical Path)


Jalur kritis adalah jalur yang memiliki durasi terpanjang yang melalui

jaringan. Arti penting dari jalur kritis adalah bahwa jika kegiatan yang terletak
pada jalur kritis tersebut tertunda, maka waktu penyelesaian proyek secara
keseluruhan otomatis juga akan tertunda.
4.

Melakukan penghitungan Foward Pass dan Backward Pass


Penghitungan Foward Pass adalah penghitungan dengan arah kiri ke

kanan. Atau dari kegiatan A ke kegiatan I. Foward Pass digunakan untuk


menghitung EF (Early Finish) dan ES (Early Start). Sedangkan Backward Pass
berarti mengerjakan dengan urutan berjalan kebelakang. Jadi setelah foward pass
untuk menghitung ES dan EF kita akan melakukan backward pass untuk
menghitung LF (Late Finish) dan LS (Late start).

Sebelum itu kita perlu tahu form CPM yang digunakan pada perencanaan
kali ini, yaitu:

Gambar 9. Form CPM dalam Perencanaan


a. Early Start
Early Start (ES) adalah waktu paling awal dari beberapa kegiatan
yang berasal dari node tersebut dimulai, karena menurut aturan CPM suatu
kegiatan dapat dimulai apabila kegiatan terdahulunya telah selesai.
b. Late Finish
Late Finish (LF) adalah waktu paling lambat yang diperbolehkan
bagi suatu peristiwa yang terjadi tanpa memperlambat penyelesaian
proyek.
c. Early Finish
Early Finish (EF) adalah waktu selesai paling awal suatu kegiatan,
dimana EF adalah ES ditambah dengan durasi.
EF = ES + D
d. Late Start
Late Start (LS) adalah waktu paling lambat kegiatan tersebut dapat
dimulai tanpa memperlambat penyelesaian proyek secara keseluruhan,
dimana LS adalah LF dikurangi dengan durasi dari aktivitas tersebut.
LS = LF D

10

e. Activity
Activity adalah label dari nama suatu kegiatan yang digunakan
untuk memudahkan penulisan kegiatan pada form CPM. Biasanya
menggunakan huruf, seperti A untuk kegiatan pertama, B untuk kegiatan
kedua, dan seterusnya.
f. Duration
Duration adalah waktu yang digunakan untuk menyelesaikan suatu
kegiatan. Satuannya adalah satuan waktu, seperti jam, hari, atau yang
lainnya.
g. Slack Time
Slack time adalah waktu bebas yang dimiliki setiap kegiatan.
h. Description of Activity
Description of Activity adalah penjelasan dari label kegiatan yang
ditulis pada form CPM.

5.

Menghitung Slack time


Waktu slack (slack time) yaitu waktu bebas yang dimiliki oleh setiap

kegiatan untuk bias diundur tanpa menyebabkan keterlambatan proyek


keseluruhan. Secara matematis waktu slack dapat dirumuskan sebagai berikut:
Slack = LS ES atau Slack = LF EF
Dan hal yang paling penting untuk diingat adalah baik menggunakan cara
pertama atau kedua hasilnya harus sama. Sehingga menghitung slack time juga
dapat berfungsi sebagai pengecekan hasil penghitungan.
Data Slack time dapat digunakan untuk mengetahui kegiatan mana saja
yang memiliki slack time dan mana yang tidak. Dari data tersebut kita dapat
mengolah SDM pada kegiatan mana yang dapat dipindah pada kegiatan lain yang
lebih membutuhkan. Kegiatan yang mempunyai slack time besar dapat dipindah
pada kegiatan dengan slack time rendah atau slack time = 0.

11

BAB 3
PEMBAHASAN PERT

3.1

PERT (Program Evaluation and Review Technique)


PERT adalah variasi dari Critical Path Method (CPM) yang memiliki

pandangan yang lebih skpetis/realistis mengenai perhitungan waktu yang


digunakan dalam stiap tahapan suatu proyek. Dalam penggunaanya PERT
memperhitungkan waktu yang terpendek, memperhitungkan waktu normal, dan
waktu terlama yang di gunakan jika aktivitas tersebut mengambil waktu yang
lebih banyak dari yang telah di perkirakan.
PERT adalah suatu alat manajemen proyek yang digunakan untuk
melakukan penjadwalan, mengatur dan mengkoordinasi bagian-bagian pekerjaan
yang ada didalam suatu proyek. Fungsi PERT adalah untuk menentukan waktu
yang diperlukan dalam menyelesaikan suatu proyek
PERT pertama kali digunakan pada tahun 1950 dimana U.S Navys
Special Project Office di tugaskan untuk mengembangkan Polaris-Submarine
weapon system dan the Fleet Ballistic Missile capability atau dengan kata lain
pengembangan system persenjataan bawah air dan pengembangan rudal balistik
bagi armada bawah laut mereka. PERT di aplikasikan sebagai alat pengambil
keputusan yang di desain untuk menghemat waktu dalam pencampaian hasil akhir
dari proyek. PERT juga menarik bagi mereka yang tertarik dengan pengembangan
dan penelitian dimana waktu merupkan suatu faktor yang penting dan krusial.
Teknik manajemen mengakui ada tiga faktor penting yang mempengaruhi
keberhasilan dari tujuan suatu penelitian dan program pengembangan, ketiga
faktor tersebut adalah: waktu, sumber daya, dan spesifikasi kinerja teknis.PERT
menggunakan waktu sebagai variabel yang mencerminkan direncanakan sumber
daya-aplikasi dan spesifikasi kinerja. Dengan satuan waktu sebagai common
denominator, PERT mengkuantifikasi pengetahuan tentang ketidakpastian yang
terlibat dalam program-program pembangunan yang membutuhkan usaha di tepi,
atau di luar, pengetahuan saat subjek - upaya yang pengalaman sebelumnya
sedikit atau tidak ada.

12

Melalui komputer elektronik, teknik PERT memproses data yang


mewakili, prestasi utama terbatas (peristiwa) penting untuk mencapai tujuantujuan, saling ketergantungan dari peristiwa-peristiwa, dan perkiraan waktu dan
rentang waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap kegiatan antara dua
berturut-turut peristiwa. Harapan waktu tersebut termasuk perkiraan "waktu
paling mungkin", "waktu optimis", dan "waktu pesimis" untuk setiap kegiatan.
Teknik ini adalah kontrol manajemen alat yang ukuran sampai prospek untuk
mencapai tujuan tepat waktu, sinyal bahaya menyoroti membutuhkan keputusan
manajemen, mengungkapkan dan mendefinisikan baik kegawatan dan kendur
dalam rencana aliran atau jaringan kegiatan sekuensial yang harus dilakukan
untuk memenuhi tujuan; membandingkan harapan saat ini dengan tanggal
penyelesaian dijadwalkan dan menghitung probabilitas untuk pertemuan tanggal
dijadwalkan, dan mensimulasikan efek dari pilihan untuk pengambilan - sebelum
keputusan.
Konsep PERT dikembangkan oleh tim riset operasi staf dengan
perwakilan dari Departemen Riset Operasi Booz, Allen dan Hamilton, Kantor
Evaluasi Divisi Rudal Lockheed Sistem, dan Evaluasi Program Cabang, Kantor
Proyek Khusus, Departemen Angkatan Laut. (Willard Fazar (Kepala, Program
Evaluasi Cabang, Kantor Proyek Khusus, US Navy), The Statistician Amerika,
April 1959).
Project management technique that shows the time taken by each
component of a project, and the total time required for its completion. PERT
breaks down the project into events and activities, and lays down their proper
sequence, relationships, and duration in the form of a network. Lines connecting
the events are called paths, and the longest path resulting from connecting all
events is called the critical path. The length (duration) of the critical path is the
duration of the project, and any delay occurring along it delays the whole project.
PERT is a scheduling tool, and does not help in finding the best or the shortest
way to complete a project.
(business dictionary)
Program Evaluation and Review Technique (PERT) adalah alat
manajemen yang digunakan untuk jadwal, mengatur, dan mengkoordinasikan

13

tugas-tugas dalam suatu proyek. Ini pada dasarnya adalah sebuah metode untuk
menganalisis tugas yang terlibat dalam menyelesaikan suatu proyek tertentu,
terutama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap tugas, dan untuk
mengidentifikasi waktu minimum yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek
total.

3.2

Tujuan dan Manfaat PERT

PERT berguna karena memberikan informasi berikut:


1.

Waktu penyelesaian proyek yang diharapkan;

2.

Probabilitas penyelesaian sebelum tanggal yang ditentukan;

3.

Kegiatan jalur kritis yang berdampak langsung terhadap waktu


penyelesaian;

4.

Kegiatan yang memiliki waktu kendur dan yang dapat meminjamkan


sumber daya untuk kegiatan jalur kritis;

5.

Kegiatan awal dan akhir tanggal.

3.3

Kekurangan dan kelebihan PERT

Kelebihan metode PERT adalah sebagai berikut :


1.

Sangat bermanfaat untuk menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar.

2.

Konsep yang lugas (secara langsung) dan tidak memerlukan perhitungan


matematis yang rumit.

3.

Network dapat untuk melihat hubungan antar kegiatan proyek secara


cepat.

4.

Analisa jalur kritis dan slack membantu menunjukkan kegiatan yang perlu
diperhatikan lebh dekat.

5.

Dokumentasi proyek dan gambar menunjukkan siapa yang bertanggung


jawab untuk berbagai kegiatan.

6.

Dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi

7.

Berguna dalam pengawasan biaya dan jadwal.

Sedangkan kekurangan yang dimiliki metode PERT yaitu :


1.

Kegiatan harus jelas dan hubungan harus bebas dan stabil.

14

2.

Hubungan pendahulu harus dijelaskan dan dijaringkan bersama-sama.

3.

Perkiraan waktu cenderung subyektif dan tergantung manajer.

4.

Ada bahaya terselubung dengan terlalu banyaknya penekanan pada jalur


kritis, maka yang nyaris kritis perlu diawasi.

3.4

Terminology PERT

3.4.1

Perencanaan PERT melibatkan langkah-langkah berikut:

1.

Mengidentifikasi kegiatan tertentu dan tonggak.


Kegiatan ini merupakan tugas yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

proyek. Tonggak adalah peristiwa yang menandai awal dan akhir dari satu atau
lebih kegiatan. Hal ini membantu untuk membuat daftar tugas dalam tabel bahwa
dalam langkah-langkah selanjutnya dapat diperluas untuk mencakup informasi
tentang urutan dan durasi.
2.

Tentukan urutan yang tepat dari aktivitas.


Langkah ini dapat dikombinasikan dengan langkah identifikasi aktivitas

sejak urutan kegiatan jelas untuk beberapa tugas. Tugas lainnya mungkin
memerlukan analisis lebih lanjut untuk menentukan urutan yang tepat di mana
mereka harus dilakukan.
3.

Buatlah sebuah diagram jaringan.


Menggunakan informasi urutan aktivitas, diagram jaringan dapat ditarik

menunjukkan urutan kegiatan serial dan paralel. Setiap kegiatan merupakan


simpul dalam jaringan, dan panah mewakili hubungan antara kegiatan. Paket
perangkat lunak menyederhanakan langkah ini dengan secara otomatis
mengkonversi informasi kegiatan tabel menjadi diagram jaringan.
4.

Perkirakan waktu yang diperlukan untuk setiap kegiatan.


Minggu adalah unit yang umum digunakan waktu untuk penyelesaian

kegiatan, tetapi setiap satuan yang konsisten dari waktu dapat digunakan. Sebuah
fitur yang membedakan dari PERT adalah kemampuannya untuk menangani
ketidakpastian dalam waktu aktivitas penyelesaian. Untuk setiap kegiatan, model
biasanya mencakup tiga perkiraan waktu:

15

a. Optimis waktu
Optimis waktu pada umumnya yaitu waktu singkat di mana
aktivitas dapat diselesaikan. Ini adalah praktek umum untuk menentukan
waktu optimis menjadi tiga standar deviasi dari rata-rata sehingga ada
sekitar 1% kesempatan bahwa kegiatan tersebut akan selesai dalam waktu
yang optimis.
b. Kemungkinan besar waktu
Kemungkinana besar waktu adalah waktu penyelesaian yang
memiliki probabilitas tertinggi. Perhatikan bahwa kali ini berbeda dari
waktu yang diharapkan.
c. Pesimis waktu
Pesisimis waktu merupakan waktu terpanjang bahwa suatu
kegiatan mungkin memerlukan. Tiga standar deviasi dari rata-rata
umumnya digunakan untuk waktu yang pesimis. PERT mengasumsikan
distribusi probabilitas beta untuk estimasi waktu. Untuk distribusi beta,
waktu yang diharapkan untuk setiap kegiatan dapat diperkirakan dengan
menggunakan rata-rata tertimbang sebagai berikut:
d. Waktu Diharapkan
Waktu diharapkan mempunyai rumus :
(Optimis + 4 x Kemungkinan besar + Pesimis) / 6

e. Kali ini diharapkan dapat ditampilkan pada diagram jaringan.


f. Untuk menghitung varians untuk setiap waktu penyelesaian aktivitas, jika
tiga kali standar deviasi yang dipilih untuk kali optimis dan pesimis, maka
ada enam standar deviasi antara mereka, sehingga varians diberikan oleh:
[(Pesimis - Optimis) / 6]

5.

Tentukan jalur kritis.


Alur kritis ditentukan dengan menambahkan waktu untuk kegiatan dalam

urutan masing-masing dan menentukan jalur terpanjang dalam proyek. Jalur kritis
menentukan waktu kalender total yang dibutuhkan untuk proyek tersebut. Jika
kegiatan di luar kecepatan jalur kritis atas memperlambat (dalam batas-batas),

16

waktu total proyek tidak berubah. Jumlah waktu yang non - kegiatan jalur kritis
dapat ditunda tanpa proyek ini disebut sebagai waktu yang kendur.
Jika jalur kritis tidak segera jelas, mungkin akan membantu untuk
menentukan empat berikut jumlah musuh setiap kegiatan:
a. ES : merupakan waktu mulai terlama
b. EF : merupakan waktu finish terlama
c. LS : merupakan waktu mulai terbaru
d. LF : merupakan latest finish waktu
Saat-saat tersebut dihitung dengan menggunakan waktu yang diharapkan
untuk kegiatan yang relevan. Awal dan akhir awal kali dari masing-masing
kegiatan ditentukan dengan bekerja maju melalui jaringan dan menentukan waktu
yang paling awal di mana aktivitas dapat mulai dan selesai mempertimbangkan
pendahulunya kegiatan. Awal terbaru dan kali selesai adalah waktu terbaru yang
suatu kegiatan dapat mulai dan selesai tanpa menunda proyek. LS dan LF
ditemukan dengan bekerja mundur melalui jaringan. Perbedaan dalam
menyelesaikan terbaru dan paling awal dari masing-masing kegiatan adalah
kendur bahwa kegiatan itu. Jalur kritis maka adalah jalur melalui jaringan di mana
tidak ada kegiatan yang kendur.
Varians dalam waktu penyelesaian proyek dapat dihitung dengan
menjumlahkan varians dalam waktu penyelesaian kegiatan di jalur kritis.
Mengingat varians ini, seseorang dapat menghitung probabilitas bahwa proyek
akan selesai pada tanggal tertentu dengan asumsi distribusi probabilitas normal
untuk jalur kritis. Asumsi distribusi normal berlaku jika jumlah kegiatan di jalan
cukup besar untuk teorema limit pusat untuk diterapkan.
Karena jalur kritis menentukan tanggal penyelesaian proyek, proyek dapat
dipercepat dengan menambahkan sumber daya yang diperlukan untuk mengurangi
waktu untuk kegiatan di jalur kritis. Seperti pemendekan proyek kadang-kadang
disebut sebagai proyek menerjang.
Memperbarui bagan PERT sebagai kemajuan proyek. Buatlah penyesuaian
dalam bagan PERT sebagai kemajuan proyek. Ketika proyek terungkap, kali
diperkirakan dapat digantikan dengan waktu yang sebenarnya. Dalam kasus di
mana ada penundaan, sumber daya tambahan mungkin diperlukan untuk tetap

17

pada jadwal dan bagan PERT dapat dimodifikasi untuk mencerminkan situasi
baru.

6.

Update bagan PERT sebagai kemajuan proyek.


Asumsi yang digunakan dalam metode PERT adalah bahwa lama waktu

semua kegiatan tidak tergantung satu sama lain. Penentuan lama waktu
penyelesaian suatu proyek dengan PERT dilakukan dengan menentukan waktu
yang paling pesimis (terlama) dan optimis (tercepat) untuk setiap kegiatan. Hal ini
terjadi karena adanya ketidakpastian penyelesaian suatu kegiatan ini dinyatakan
dalam suatu varians. Semakin kecil varians menunjukan semakin pasti suatu
kegiatan dapat diselesaikan. Apabila jaringan sudah sedemikian besar, penentuan
lama penyelesaian suatu proyek dapat dilakukan melalui proses foward pass dan
backward pass.

PRASYARAT
1.

Personil harus sudah memiliki pemahaman yang baik tentang manajemen


proyek formal terminologi, alat, dan teknik

2.

Bentuk template PERT alat setara (misalnya software)

3.

Buat rencana proyek

4.

Pilih metode penjadwalan yang paling tepat

5.

Pilih dan mengatur tim untuk melakukan tugas-tugas proyek.

3.4.2

Proses dalam PERT

1.

Komponen jaringan (network component)


Satu syarat untuk dapat membentuk jaringan PERT adalah daftar urutan

kegiatan proyek. Dari berbagai kegiatan yang akan dilakukan dalam suatu proyek.
Kita dapat menyusunnya dalam bentuk jaringan PERT yang menunjukkan saling
hubungan antara satu kegiatan dengan kegiatan lainnya. Dalam jaringan PERT
dikenal istilah Dummy yaitu dua atau lebih kegiatan yang mulai dan berakhir pada
titik yang sama. Kegiatan dummy timbul semata-mata untuk tujuan membentuk
hubungan preseden sehingga memungkinkan kita menggambarkan jaringan
dengan hubungan preseden yang baik.

18

Ada dua pendekatan untuk menggambarkan jaringan proyek yakni


kegiatan pada titik (activity on node AON) dan kegiatan pada panah (activity on
arrow AOA). Pada konvensi AON, titik menunjukan kegiatan, sedangkan pada
AOA panah menunjukan kegiatan.
Tabel 2. Perbandingan Antara Konvensi Jaringan AON dan AOA
Kegiatan pada titik (AON)
A

Arti dari kegiatan

Kegiatan pada panah (AOA)

A datang sebelum
B, yang datang

sebelum C
A dan B keduanya

harus diselesaikan

A
C

sebelum C dapat

dimulai
B

B dan C tidak

dapat

di

mulai

B
A

sebelum A selesai

C dan D tidak
A

dapat

dimulai

hingga A dan B
keduanya selesai
B

19

C
A

tidak

dapat

dimulai setelah A

Dummy
activity

dan B selesai, D
B

tidak

dimulai

dapat
sebelum

selesai.

Kegiatan Dummy
ditunjukan

pada

AOA
B dan C tidak

dapat
A

tidak

dimulai

dimulai

hingga A selesai.
D

dapat
sebelum

Dummy
activity

B dan C selesai.
C

Kegiatan dummy
ditunjukan

pada

AOA.

Contoh:
Pemerintah akan membangun rumah sakit berstandar internasional, rumah
sakit tersebut akan di bangun dan harus melalui delapan kegiatan yakni:
membangun komponen internal, memodifikasi atap dan lantai, membangun
tumpukan, menuangkan beton dan memasang rangka, membangun pembakar
temperatur tinggi, memasang sistem kendali polusi, membangun alat pencegah
polusi udara, dan kegiatan terakhir yaitu pemerikasaan dan pengujian. Kegiatan
tersebut dapat dilihat pada tabel di bawah ini berikut penjelasan susunan
kegiatannya:

20

Tabel 3. Contoh Kegiatan dalam Penggunaan PERT


Kegiatan

Penjelasan

Pendahulu langsung

membangun komponen internal

memodifikasi atap dan lantai

membangun tumpukan

menuangkan beton dan memasang rangka

A,B

membangun pembakar temperatur tinggi

memasang sistem kendali polusi

membangun alat pencegah polusi udara

D,E

pemerikasaan dan pengujian

F,G

Setelah membuat tabel kegiatan untuk mempermudah agar program berjalan


dengan baik maka dilanjutkan dengan membuat gambar AON.

C
E

Start

Gambar 10. AON Untuk Kegiatan Proyek Pembangunan Rumah Sakit

21

Setelah proses penggambaran AON dilanjutkan dengan menggambar AOA


sebagai berikut :
C
2
A

Membangun
kumpulan
tumpukan

Membangun
komponen
internal

E
Dummy
Activity

1
B

F
Memasang
sistem kendali
polusi

Membangun
pembakar
temperatur
tinggi

Memodifikasi
atap dan lantai

Pemeriksaan
dan pengujian
G

3
D

Membangun
alat pencegah
polusi udara

Menuangkan
beton dan
memasang
rangka

Gambar 11. AOA Untuk Kegiatan Proyek Pembangunan Rumah Sakit

2.

Jadwal aktivitas (activity scheduling)


Menentukan jadwal proyek atau jadwal aktivitas artinya kita perlu

mengidentifikasi waktu mulai dan waktu selesai untuk setiap kegiatan. Kita
menggunakan proses two-pass, terdiri atas forward pass dan backward pass untuk
menentukan jadwal waktu untuk tiap kegiatan. ES (earlist start) dan EF (earlist
finish) selama forward pass. LS (latest start) dan LF (latest finish) ditentukan
selama backward pass.

22

Nama kegiatan atau simbol


(EF) Selesai
Terdahulu

(ES) Mulai
Terdahulu

(LS) Mulai
Terakhir

(LF)Selesai
Terakhir
Lamanya Kegiatan
Gambar 12. Jadwal Aktivitas PERT

Forward pass, merupakan indentifikasi waktu-waktu terdahulu.


TerakhAturan
waktu mulai terdahulu:
a.

ir

Sebelum suatu kegiatan dapat dimulai, kegiatan pendahulu langsungnya


harus selesai.

b.

Jika suatu kegiatan hanya mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya


sama dengan EF pendahulunya.

c.

Jika satu kegiatan mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya adalah


nilai maximum dari semua EF pendahulunya, yaitu ES = max [EF semua
pendahulu langsung]

Aturan selesai terdahulu :Waktu selesai terdahulu (EF) dari suatu kegiatan
adalah jumlah dari waktu mulai terdahulu (ES) dan waktu kegiatannya, EF =
ES+waktu kegiatan.
Forward pass, dimulai dengan kegiatan pertama pada proyek, sedangkan
backward pass dimulai dengan kegiatan terakhir dari suatu proyek. Untuk setiap
kegiatan kita pertama-tama menentukan nilai EF nya, di ikuti dengan nilai ES nya.
Dua aturan berikut digunakan dalam proses ini. Aturan waktu selesai terakhir,
aturan ini sekali lagi didasarkan pada kenyataan bahwa sebelum suatu kegiatan
dapat dimulai, seluruh pendahulu langsungnya harus diselesaikan yaitu :

23

a.

Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi hanya satu kegiatan,

LF nya sama dengan LS dari kegiatan yang secara langsung mengikutinya.


b.

Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi lebih daru satu

kegiatan, maka LF adalah minimum dari seluruh nilai LS dari kegiatan-kegiatan


yang secara langsung mengikutinya, yaitu LF = Min [LS dari seluruh kegiatan
langsung yang mengikutinya]
Aturan waktu mulai terakhir.: Waktu mulai terakhir (LS) dari suatu
kegiatan adalah perbedan antar waktu selesai terakhir (LF) dan waktu
kegiatannya, yaitu LS = LF waktu kegiatan.
Contoh:
Hitunglah waktu mulai dan selesai terdahulu, untuk proyek rumah sakit berstandar
internasional yang di bangun pemerintah. Dan berikut menunjukan jaringan
proyek lengkap untuk proyek rumah sakit tersebut, bersama dengan nilai ES dan
EF untuk semua kegiatan.
Tabel 4. Kegiatan dan Waktu yang Diperlukan
Kegiatan Penjelasan

Waktu (minggu)

membangun komponen internal

memodifikasi atap dan lantai

membangun tumpukan

menuangkan beton dan memasang rangka

membangun pembakar temperatur tinggi

memasang sistem kendali polusi

membangun alat pencegah polusi udara

pemerikasaan dan pengujian

Total waktu (minggu)

25

24

3
0

2
13

15

Start
0

0
4
0

8 G 13

Gambar 13. Diagram contoh kasus PERT 2


Hitungan waktu mulai dan selesai terakhir untuk tiap kegiatan pada proyek rumah
sakit pemerintah tersebut.

F
A
0

C
2

10

2
0

7
3

13

13
13

Start
0
0

0
0

B
0

D
4

7
8

E 8

H
2

15
15

8 G 13
8 5 13

Gambar 14. Diagram Hasil perhitungan ES, EF, LS dan LF Contoh Kasus PERT 2

25

Tabel 5. Hasil perhitungan ES< EF, LS, dan LF Contoh Kasus PERT 2

Kegiatan

Waktu

Mulai

Selesai

Mulai

Selesai

(minggu

Terdahulu ES

Terdahulu EF

Terakhir LS

Terakhir LF

)
A

10

13

13

13

13

15

13

15

3.

Hambatan aktivitas (slack activity) dan jalur krirtis (critical path)


Waktu slack (slack time) yaitu waktu bebas yang dimiliki oleh setiap

kegiatan untuk bias diundur tanpa menyebabkan keterlambatan proyek


keseluruhan. Secara matematis waktu slack dapat dirumuskan sebagai berikut:
Slack = LS ES atau Slack = LF EF
Menentukan jalur kritis untuk waktu mulai terlama dan waktu selesai
terlama untuk setiap kegiatan. Hal ini dilakukan dengan cara memulainya dari
titik finish. Jalur kritis adalah kegiatan yang tidak mempunyai waktu tenggang
(S=0), artinya kegiatan tersebut harus dimulai tepat pada ES agar tidak
mengakibatkan bertambahnya waktu penyelesaian proyek. Kegiatan dengan slack
= 0 disebut sebagai kegiatan kritis dan berada pada jalur kritis. Jalur kritis adalah
jalur waktu terpanjang yang melalui jaringan. Biasanya sebuah jalur kritis terdiri
dari pekerjaan-pekerjaan yang tidak bisa ditunda waktu pengerjaannya. Analisis
jalur kritis membantu menentukan jadwal proyek. Untuk mengetahui jalur kritis
kita menghitung dua waktu awal dan akhir untuk setiap kegiatan. Hal ini
didefinisikan sebagai berikut:
a.

Mulai terdahulu (earliest start ES), yaitu waktu terdahulu suatu kegiatan
dapat dimulai, dengan asumsi semua pendahulu sudah selesai.

26

b.

Selesai terdahulu (earliest finish EF), yaitu waktu terdahulu suatu


kegiatan dapat selesai.

c.

Mulai terakhir (latest start ES), yaitu waktu terakhiir suatu kegiatan
dapat dimulai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan
proyek

d.

Selesai terakhir (latest finish LF), yaitu waktu terakhir suatu kegiatan
dapat selesai sehingga tidak menunda waktu penyelesaian keseluruhan
proyek.

Jalur kritis (critical path) adalah jalur tidak terputus melalui jaringan
proyek yang:
a.

Mulai pada kegiatan pertama proyek

b.

Berhenti pada kegiatan terakhir proyek, dan

c.

Terdiri dari hanya kegiatan kritis (yaitu kegiatan yang tidak mempunyai
waktu slack).

27

Contoh:
Hitunglah slack dan jalur kritis untuk kegiatan-kegiatan pada proyek rumah sakit
pemerintah yang berstandar internasional.
Tabel 6. Slack dan Jalur Kritis Program RS
Mulai

Selesai

Mulai

Selesai

Terdahulu

Terdahulu

Terakhir

Terakhir

Slack=

ES

EF

LS

LF

LS-ES

Ya

Tidak

Ya

Tidak

Ya

10

13

Tidak

13

13

Ya

13

15

13

15

Ya

Kegiatan

4.

Jalur
Kritis

Kemungkinan waktu penyelesaian aktivitas (probabilistic activity

times): waktu optimis (otimistic time), waktu pesimis (pessimistic time) dan
waktu realistis (most likely time)
Dalam PERT, kita menggunakan distribusi peluang berdasarkan tiga
perkiraan waktu untuk setiap kegiatan, yaitu:
a.

Waktu optimis (optimistic time) [a]

Waktu optimis yaitu waktu yang dibutuhkan oleh sebuah kegiatan jika semua hal
berlangsung sesuai rencana. Atau juga dapat di sebut waktu minimum dari suatu
kegiatan, dimana segala sesuatu akan berjalan baik, sangat kecil kemungkinan
kegiatan selesai sebelum waktu ini.
b.

Waktu pesimis (pessimistic time) [b]

Waktu pesimis yaitu waktu yang dibutuhkan suatu kegiatan dengan asumsi
kondisi yang ada sangat tidak diharapkan. Atau juga dapat di sebut adalah waktu

28

maksimal yang diperlukan suatu kegiatan, situasi ini terjadi bila nasib buruk
terjadi.
c.

Waktu realistis (most likely time) [m]

Waktu realistis yaitu perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan


kegiatan yang paling realistis. Atau juga dapat di sebut adalah waktu normal
untuk menyelesaikan kegiatan.
Untuk menemukan waktu kegiatan yang diharapkan (expected activity
time) [t] distribusi beta memberikan bobot perkiraan waktu sebagai berikut:
I,6

Hal ini berarti waktu realistis (m)

diberikan bobot empat kali lipat dari

pada waktu optimis (a) dan waktu pesimis (b). Waktu perkiraan t dihitung
menggunakan persamaan diatas untuk setiap kegiatan yang digunakan pada
jaringan proyek untuk menghitung waktu terdahulu dan terakhir.

p
el
u
a
n
g

Peluang 1 di antara
100 terjadi < a

Optimistic
Time (a)

Peluang 1 di
antara 100 terjadi
>b

Most Likely
Time (m)

Activity
Time
Pessimistic
Time (b)

Gambar 15. Distribusi Normal

Untuk menghitung dispersi (dispersion) atau varians waktu penyelesaian kegiatan


(variance of activity completion time), dapat digunakan rumus:
Varians = [(b-a)/6]2

29

Variasi dalam kegiatan yang berbeda pada jalur kritis dapat mempengaruhi waktu
penyelesaian

proyek

secara

keseluruhan

dan

memungkinkan

terjadinya

penundaan. PERT menggunaknan varians kegiatan jalur kritis untuk membantu


menentukan varians proyek keseluruhan dengan menjumlahkan varians kegiatan
kritis:
s2 = Varians proyek = (varians kegiatan pada jalur kritis)

Standard deviasi proyek (s) =

variansproyek

Untuk mengetahui berapa probabilitas/kemungkinan proyek dapat diselesaikan


dalam batas waktu n hari misalnya, maka:
Nilai deviasi normal (Z) = [batas waktu (n) waktu penyelesaian yang diharapkan]/s

Contoh:
Suatu perusahaan sepatu akan membuat proyek pembuatan sepatu model baru,
dan harus melalui delapan tahap kegiatan. Perusahaan membuat perkiraan waktu
dan hasilnya sebagai berikut:
Tabel 7. Proyek Suatu Perusahaan dan Perkiraan Waktunya
Kegiatan

Waktu optimis

Waktu realistis

Waktu pesimis

Jalur kritis

(a)

(m)

(b)

Ya

Ya

Ya

11

Ya

Ya

30

Untuk mencari waktu yang diharapkan perusahaan dan variansnya, maka


dilakukan perhitungan sebagai berikut:
Tabel 8. Perhitungan Waktu dan Varians
Kegiatan

Waktu

Waktu

Waktu

Waktu yang

Varians

optimis (a)

realistis

pesimis

diharapkan

[(b-a)/6]2

(m)

(b)

t = (a + 4m + b )/6

0.11

0.11

0.11

0.44

1.00

1.78

11

1.78

0.11

Untuk menghitung varians proyek secara keseluruhan dan standar deviasinya


maka dihitung menggunakan rumus yang sudah ditentukan, yakni:
S2 = Varians proyek = (varians kegiatan pada jalur kritis)
= varians A + varians C + varians E + varians G + varians H
=0,11 + 0,11 + 1,00 + 1,78 + 0,11
=3.11

var iansproyek

Sedangkan standar deviasinya (S)=


=

3.11

= 1.76 minggu
Kemudian perusahaan menetapkan batas waktu penyelesaian proyek yakni selama
25 minggu, maka: Nilai deviasi normal (Z) = [batas waktu (n) waktu
penyelesaian yang diharapkan]/S
= (26 minggu 25 minggu)/1.76
= 1/1.76
= 0.57

31

Tabel 9. Distribusi normal


Z

0.0

0.01

0.07

0.1

0.50000

0.50399

0.52790

0.2

0.53983

0.54380

0.56749

0.5

0.69146

0.69497

0.6

0.72575

0.72907

0.7157
6

0.74857

Kemudian merujuk pada Tabel Normal, kita dapat mendapat peluang 0.7157,
artinya ada peluang sebesar 71.57% untuk perusahaan menyelesaikan proyek
tersebut dalam kurun waktu 26 minggu atau kurang dari itu.
Hal tersebut dapat dilihat pada gambar berikut ini:

0.57 Standarddeviations
Peluang (T26 minggu) adalah
71,57%

25
26
minggu

Waktu

Gambar 16. Distribusi Normal

32

BAB 4
PERBEDAAN CPM &PERT

4.1

Perbedaan CPM dan PERT

1.

PERT digunakan pada perencanaan dan pengendalian proyek yang belum


pernah dikerjakan. Sedangkan CPM digunakan untuk menjadwalkan dan
mengendalikan aktivitas yang sudah pernah dikerjakan sehingga data,
waktu dan biaya setiap unsur kegiatan telah diketahui oleh evaluator.

2.

Pada PERT digunakan tiga jenis waktu pengerjaan yaitu yang tercepat,
terlama serta terlayak. Pada CPM hanya memiliki satu jenis informasi
waktu pengerjaan yaitu waktu yang paling tepat dan layak untuk
menyelesaikan suatu proyek.

3.

Pada PERT yang ditekankan tepat waktu, sebab dengan penyingkatan


waktu maka biaya proyek turut mengecil. Pada CPM menekankan tepat
biaya.

4.

Dalam PERT anak panah menunjukkan tata urutan (hubungan presidentil).


Pada CPM tanda panah.

5.

CPM menggunakan satu jenis waktu untuk taksiran waktu kegiatan


PERT menggunakan tiga jenis waktu,yaitu: prakiraan waktu teroptimis,
termungkin, dan terpesimis.

6.

CPM digunakan kala taksiran waktu pengerjaan setiap aktifitas diketahui


dengan jelas dimana deviasi relatif mini atau dapat diabaikan. PERT
digunakan saat taksiran waktu aktifitas tidak dapat dipastikan seperti
aktifitas tersebut belum pernah dilakukan atau bervariasi waktu yang
besar.

7.

Perbedaan terakhir yang mampu diidentifikasi adalah PERT dengan


berbasiskan statistik memberikan peluang hadirnya ketidakpastian. Hal
tersebut, tampak dalam misal untuk mengukur probabilitas selesainya
proyek jika kita inginkan proyek selesai pada suatu waktu tertentu.

33

Meskipun demikian, CPM dan PERT mempunyai tujuan yang sama


dimana analisis yang digunakan adalah sangat mirip yaitu dengan menggunakan
diagram anak panah.
1.

Dapat dikatakan CPM merupakan variasi dari PERT.

2.

Perbedaan pokok antara CPM dan PERT terletak pada penentuan

perkiraan waktunya, dimana PERT menggunakan rumus,sedangkan CPM


menggunakan perhitungan Jalur Kritis (Critical Path).

4.2

Hubungan CPM-PERT
Metode PERT dan CPM adalah metode yang dapat digunakan untuk

membuat perencanaan, skedul, dan proses pengendalian suatu proyek. Untuk


dapat menerapkan kedua metode ini, perlu ditetapkan terlebih dahulu kegiatankegiatan yang akan dilakukan dalam suatu proyek dan menyusunnya dalam
bentuk jaringan. Jaringan menunjukan saling hubungan antara satu kegiatan
dengan kegiatan lain. Walaupun prinsip penyusunan jaringan pada kedua metode
adalah sama, namun terdapat perbedaan mendasar antara kedua metode ini.
Perbedaan ini terletak pada konsep biaya yang dikandung CPM yang tidak ada di
dalam metode PERT.
Asumsi yang digunakan dalam metode PERT adalah bahwa lama waktu
semua kegiatan tidak tergantung satu sama lain. Penentuan lama waktu
penyelesaian suatu proyek dengan PERT dilakukan dengan menentukan waktu
yang paling pesimis (terlama) dan optimis (tercepat) untuk setiap kegiatan. Hal ini
terjadi karena adanya ketidakpastian penyelesaian suatu kegiatan ini dinyatakan
dalam suatu varians. Semakin kecil varians menunjukan semakin pasti suatu
kegiatan dapat diselesaikan. Apabila jaringan sudah sedemikian besar, penentuan
lama penyelesaian suatu proyek dapat dilakukan melalui proses foward pass dan
backward pass.
Ada dua macam estimasi, baik untuk waktu maupun biaya, yang dilakukan
di dalam metode CPM, yaitu estimasi normal dan estimasi crash. Perhitungan
kedua jenis estimasi dimaksudkan untuk menemukan kegiatan-kegiatan pada jalur
kritis dimana waktu dapat dipercepat dengan pengeluaran paling minimum.

34

Dengan cara ini, efisiensi penyelesian proyek dapat dicapai dalam hal waktu
maupun biaya.
Metode

PERT/Biaya

dapat

diterapkan

untuk

mencapai

tujuan

pengendalian biaya. Adapun tujuan akhir dari PERT/Biaya adalah untuk


memberikan informasi yang dapat digunakan untuk mempertahankan biaya
proyek dalam anggaran tertentu. Informasi ini berupa status suatu kegiatan apakah
overrun atau underrun. Dengan informasi ini dapat ditetapkan suatu aksi korektif
terhadap kegiatan dalam rangka mempertahankan biaya proyek.
Rangka Pikiran PERT dan CPM

PERT dan CPM keduanya mengikuti enam langkah dasar:


1.

Mengidentifkasikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja,

2.

Membangun hubungan antara kegiatan, memutuskan kegiatan mana yang


harus terlebih dahulu dan mana yang mengikuti yang lain,

3.

Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan,

4.

Menetapkan perkiraan waktu dan/atau biaya untuk tiap kegiatan,

5.

Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur
kritis,

6.

Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan, dan


pengendalian proyek.

Langkah ke-5, menetukan jalur kritis, adalah bagian utama dalam


pengendalian proyek. Kegiatan pada jalur kritis mewakili tugas yang akan
menunda keseluruhan proyek, kecuali bila mereka dapat diselesaikan tepat waktu.
Manajer mempunyai keleluasaan untuk menghitung tugas penting dengan
mengidentifikasi kegiatan yang kurang penting dan melakukan perencanaan
ulang, penjadwalan ulang, dan pengalokasian ulang sumber daya manusia dan
uang.
Meskipun PERT dan CPM berbeda pada beberapa hal dalam terminologi
dan pada konstruksi jaringan, tujuan mereka sama. Analisis yang digunakan pada
kedua teknik ini sangat mirip. Perbedaan utamanya adalah bahwa PERT
menggunakan tiga perkiraan waktu untuk tiap kegiatan. Perkiraan waktu ini

35

digunakan untuk menghitung nilai yang diharapkan dan penyimpangan standar


untuk kegiatan tersebut. CPM membuat asumsi bahwa waktu kegiatan diketahui
pasti, hingga hanya diperlukan satu faktor waktu untuk tiap kegiatan.

36

BAB 5
IMPLEMENTASI CPM & PERT

5.1 Langkah- Langkah Pengimplementasian CPM


Langkah 1: Mengumpulkan data yang dibutuhkan

Langkah 2:Menggambar diagram perencanaan

Diagram diatas dibuat berdasarkan data tabel yang telah diberikan.


Kegiatan A dan B tidak memiliki kegiatan pendahulu karena itu menjadi awal dari
diagram ini. Panah-panah yang terdapat pada diagram diatas juga merupakan
implementasi kegiatan pendahulu pada tabel data awal. Seperti kegiatan

37

menentukan pemateri ( F ) membutuhkan kegiatan B dan C sebagai pendahulu,


karena itu pada diagram poin F terdapat 2 panah yang berasal dari C dan B.

Langkah 3 : Menentukan Critical Path


Critical path atau jalur kritis adalah jalur waktu terpanjang yang melalui
jaringan.Kegiatan dengan slack time= 0 disebut sebagai kegiatan kritis dan berada
pada jalur kritis. Karena itu sekarang kita perlu menjabarkan setiap jalur yang ada
dan menghitung waktu totalnya.
Dari diagram di langkah 2 kita dapat menyimpulkan:
LANGKAH A - C - F - I = 5 + 3 + 4 + 6 = 18 Hari
A D H J = 5 + 4 + 6 + 4 = 19 Hari
A D G J = 5 + 4 + 5 + 4 = 18 Hari
A E H J = 5 + 6 + 6 + 4 = 21 Hari

Critical path

B F I = 4 + 4 + 6 = 14 Hari

Langkah 4 : Melakukan penghitungan Foward Pass


Penghitungan Foward pass adalah penghitungan dengan arah kiri ke
kanan. Atau dari kegiatan A ke kegiatan I. Foward Pass digunakan untuk
menghitung EF/early finish dan ES/early start. Sebelum itu kita perlu tahu form
CPM yang digunakan pada perencanaan menggunakan CPM kali ini, yaitu

38

Lalu bila dimasukkan kedalam diagram perencanaan akan menjadi seperti ini :

Cara penempatan atau penulisan unsur-unsur dalam CPM sering kali


berbeda-beda tergantung referensi yang digunakan, namun inti dari unsur yang
ada dalam setiap kegiatan tetap sama.
Langkah 4.1:
Pada bagian ES / early start pada kegiatan A dan B isikan 0 karena
dua kegiatan ini adalah kegiatan yang paling awal. Lalu untuk
menghitung EF / early finish pada kegiatan A dan B kita menggunakan
rumus yang telah disebutkan sebelumnya yaitu EF = ES + D
Maka EFA = 0 + 5 = 5 sedang EFB = 0 + 4 = 4

39

Langkah 4.2:
Untuk mengisi ES pada kegiatan C, D dan E kita menggunakan
data EF dari kegiatan A, yaitu 5. Setelah itu kita akan menghitung waktu
EF dari kegiatan C, D dan E menggunkan cara yang sama seperti pada
langkah 4.1, yaitu :
EFc = 5 + 3 = 8
EFd= 5 + 4 = 9
EFe= 5 + 6 = 11

Langkah 4.3:
Untuk menentukan ES pada kegiatan F sedikit berdeda dengan
langkah 4.2 karena pada kegiatan C, D dan E hanya ada satu kegiatan
yang menjadi pendahulu yaitu kegiatan A. Sedang pada kegiatan F
terdapat dua pendahulu yaitu kegiatan C dan B. Bila menghadapi kasus
seperti ini, kita memilih EF yang angkanya paling besar yaitu kegiatan C
untuk menjadi ES pada kegiatan F.
Untuk menentukan ES pada kegiatan G sama dengan menentukan
ES pada langkah 4.2 yaitu menggunakan EF pada kegiatan D karena
pendahulu kegiatan G hanya ada kegiatan D jadi tidak perlu memilih
seperti pada kegiatan F.

40

Untuk mengisi kolom ES pada kegiatan H kita menggunakan cara


yang sama dengan kegiatan G. Yaitu memilih angka EF mana yang paling
besar antara kegiatan pendahulu E atau D. Karena angka EF pada kegiatan
E lebih besar maka ES pada kegiatan H menggunakan EF dari kegiatan E.

Lalu kita akan menghitung lagi EF dengan cara yang sama seperti
langkah2 sebelumnya, yaitu:
EFh= 11 + 6 = 17
EFg= 9 + 5 = 14
EFf= 8 + 4 = 12

41

Langkah 4.4:
Untuk menentukan ES pada kegiatan J kita memilih EF mana yang
lebih besar antara kegatan H dan G. Karena EF kegiatan H lebih besar dari
EF kegiatan G maka ES pada kegiatan J menggunakan 17.
Sedang untuk ES pada kegiatan I langsung menggunakan EF dari
kegiatan F karena tidak ada pilihan kegiatan pendahulu yang lain.
Lalu untuk menghitung EF I dan J menggunakan cara yang sama dengan
sebelumnya yaitu:
EFj= 17 + 4 = 21
EFi= 12 + 6 = 18

Langkah 5 : Melakukan perhitungan Backward Pass


Backward pass berarti mengerjakan dengan urutan berjalan kebelakang.
Jadi setelah foward pass untuk menghitung ES dan EF kita akan melakukan
backward pass untuk menghitung LF/late finish dan LS/late start.
Langkah 5.1:
Pertama-tama untuk menentukan LF mana yang digunakan antara
LF pada kegiatan J atau kegiatan I kita harus membandingkan EF
keduannya. Karena EF J = 21 > EF I = 18 maka untuk LF pada kegiatan I
dan J akan menggunakan EF dari kegiatan J yaitu 21. Selain itu angka
yang paling besar yang dipilih menjadi LF pada kegiatan terakhir yaitu I

42

dan J karena merupakan waktu dimana proyek akan selesai. Berikut adalah
visualisasinya:

Selanjutnya kita akan menghitung LS pada masing-masing kegiatan.


Rumus mencari LS adalah LS = LF D. Karena itu kita dapat menghitung:
LSJ = 21 4 = 17
LSI = 21 6 = 15
Langkah 5.2:
Untuk menentukan LF dari kegiatan H dan G sama seperti cara
yang sudah dijelaskan sebelumnya yaitu menggunakan LS dari J karena
arah panahnya menunjukkan bahwa saling berhubungan. Maka untuk
menghitung LS dari kegiatan H dan G adalah:
LSH = 17 6 = 1
LSG = 17 5 = 12

43

Cara yang sama kita gunakan untuk menentukan LF dari kegiatan F. Maka
penghitungan LS nya adalah:
LSF= 15 4 = 11

Langkah 5.3:
Untuk menghitung LF dari kegiatan E kita akan menggunakan LS dari
hasil kegiatan H. Sedang untuk menghitung LS kegiatan E menggunkanan
rumus seperti biasa yaitu:
LSE = 11 6 = 5
Untuk menentukan LF dari kegiatan D kita perlu memilih mana LS dari G
dan H yang lebih rendah. Karena LS dari kegiatan H lebih rendah maka
angka tersebut yang dipakai menjadi LF dari kegiatan D. Lalu kita bisa
menghitung LS seperti biasa yaitu:
LSD = 11 4 = 7
Untuk menghitung LF dari kegiatan C kita akan menggunakan LS dari
kegiatan F. Maka penghitungan LS nya menjadi
LSC = 11 3 = 8

44

Langkah 5.4:
Untuk mengisi LF dari kegiatan B kita akan menggunakan LS dari
kegiatan F yaitu 11. Dan menghitung LS B dengan cara yang sudah
diberikan yaitu:
LSB = 11 4 = 8
Sedang untuk mengisi LF dari kegiatan A kita akan memilih LS yang
paling kecil diantara kegiatan C, D dan E karena ketiga kegiatan tersebut
yang memiliki hubungan langsung pada kegiatan A (lihat tanda panah).
Seperti cara yang sudah dijelaskan sebelumnya kita akan memilih angka
yang paling kecil diantara LSC, LSD dan LSE yaitu 5. Setelah itu kita dapat
menghitung LSA seperti biasa:
LSA = 5 5 = 0

45

Langkah 6: menghitung Slack time


Waktu slack (slack time) yaitu waktu bebas yang dimiliki oleh setiap
kegiatan untuk bias di undur

tanpa menyebabkan keterlambatan proyek

keseluruhan. Secara matematis waktu slack dapat dirumuskan sebagai berikut:


Slack = LS ES atau Slack = LF EF
Dan hal yang paling penting untuk diingat adalah baik menggunakan cara
pertama atau kedua hasilnya harus sama. Sehingga menghitung slack time juga
dapat berfungsi sebagai pengecekan hasil penghitungan. Penghitungannya adalah
sebagai berikut:
Slack Kegiatan A = 0 0 = 0 atau Slack Kegiatan A = 5 5 = 0
Slack Kegiatan B = 7 0 = 7 atau Slack Kegiatan B = 11 4 = 7
Slack Kegiatan C = 8 5 = 3 atau Slack Kegiatan C = 11 8 = 3
Slack Kegiatan D = 7 5 = 2 atau Slack Kegiatan D = 11 9 = 2
Slack Kegiatan E = 5 5 = 0 atau Slack Kegiatan E = 11 11 = 0
Slack Kegiatan F = 11 8 = 3 atau Slack Kegiatan F = 15 12 = 3
Slack Kegiatan G = 12 9 = 3 atau Slack Kegiatan G = 17 14 = 3
Slack Kegiatan H = 11 11 = 0 atau Slack Kegiatan H = 17 17 = 0
Slack Kegiatan I = 15 12 = 3 atau Slack Kegiatan I = 21 18 = 3
Slack Kegiatan J = 17 17 = 0 atau Slack Kegiatan J = 21 21 = 0

Dengan data Slack time diatas kita dapat mengetahui kegiatan mana saja
yang memiliki slack time dan mana yang tidak. Kegiatan yang tidak memiliki
slack time yaitu A, E, H dan J. Sedang kegiatan yang memiliki slack time adalah
B, C, D, F, G dan I. Sedang angka-angka yang keluar berarti berapa hari yang ada
sebelum kita harus melakukan suatu kegiatan. Jadi bila contohnya kita ambil
kegiatan B, angka 7 berarti ada 7 hari sebelum kita harus benar-benar melakukan
aktifitas B. Dengan mengetahui data ini kita dapat mengolah SDM pada kegiatan
mana yang dapat dipindah pada kegiatan lain yang lebih membutuhkan. Bila
diambil contoh kegiatan B maka kita dapat membebaskan orang yang menghandle
kegiatan tersebut selama 7 hari untuk membantu melakukan kegiatan A atau
kegiatan yang lain.

46

5.2

Langkah- Langkah PengimplementasianPERT

Contoh kasus :
Puskesmas Mojo akan membangun MCK umum di Desa Wonosobo.
MCK umum tersebut akan dibangun dan harus melalui sebelas rangkaian kegiatan
yakni : merancang design sanitasi, membangun komponen internal, memodifikasi
atap dan lantai, membangun tumpukan, menuangkan beton dan memasang rangka,
membangun system pembuangan, mengecat atap dan tembok, membangun
wastafel, menambah peralatan dan perlengkap, membangun saluran listrik dan air,
dan terakhir pemeriksaan dan pengujian. Kegiatan tersebut diwakili variabel
sebagai berikut :
Kegiatan

Variabel

Merancang design sanitasi

Membangun komponen internal

Memodifikasi atap dan lantai

Membangun tumpukan

Menuangkan beton dan memasang rangka

membangun system pembuangan

mengecat atap dan tembok

Memasa membangun wastafel

menambah peralatan dan perlengkap

Membangun saluran listrik dan air

Pemeriksaan dan pengujian

47

Dari rencana proyek pembangunan tersebut dilakukan analisa PERT sebagai


berikut :
No. Kegiatan

Kegiatan

Waktu

Waktu

Waktu

Sebelumnya

Optimis (a)

Realistis (m)

Pesimis (b)

1.

2.

3.

4.

5.

15

6.

7.

8.

9.

10.

F, G, H

11.

E, I, J

Nb : waktu dalam hitungan bulan

Langkah 1 : Setelah menentukan nilai a, b, dan m untuk setiap kegiatan


kemudian menentukan waktu yang diharapkan (t) dan varians (s).
Rumus waktu yang diharapkan (t) :

Rumus Varians (s):

48

Hitung waktu yang diharapkan (t) :

Hitung varians (s) :

49

Langkah 2: Membuat network, menentukan waktu normal pengerjaan proyek.

Dari gambar network di atas maka dapat diketahui waktu pengerjaan proyek
sebagai berikut :

Dengan demikian dapat diketahui bahwa jalur kritis adalah A-B-F-J-K


dengan waktu yang dibutuhkan 22.67 bulan. Jadi penyelesaian yang normal dari
proyek tersebut adalah 22.67 bulan. Jalur kritis merupakan jalur dengan lama
pengerjaan paling banyak.

50

Langkah 3 : Menghitung ES, EF, LS, LF, dan S dengan network sehingga jalur
kritis yang dipilih adalah benar. Kita menggunakan proses two-pass, terdiri atas
forward pass dan backward pass untuk menentukan jadwal waktu untuk tiap
kegiatan. ES (earlist start) dan EF (earlist finish) selama forward pass. LS (latest
start) dan LF (latest finish) ditentukan selama backward pass.
Aturan selesai terdahulu : Waktu selesai terdahulu (EF) dari suatu kegiatan
adalah jumlah dari waktu mulai terdahulu (ES) dan waktu kegiatannya, EF =
ES+waktu kegiatan.
Forward pass, dimulai dengan kegiatan pertama pada proyek, sedangkan
backward pass dimulai dengan kegiatan terakhir dari suatu proyek. Untuk setiap
kegiatan kita pertama-tama menentukan nilai EF nya, di ikuti dengan nilai ES nya.
Dua aturan berikut digunakan dalam proses ini. Aturan waktu selesai terakhir,
aturan ini sekali lagi didasarkan pada kenyataan bahwa sebelum suatu kegiatan
dapat dimulai, seluruh pendahulu langsungnya harus diselesaikan.
a.

Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi hanya satu kegiatan,
LF nya sama dengan LS dari kegiatan yang secara langsung mengikutinya.

b.

Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi lebih dari satu
kegiatan, maka LF adalah minimum dari seluruh nilai LS dari kegiatankegiatan yang secara langsung mengikutinya, yaitu LF = Min [LS dari
seluruh kegiatan langsung yang mengikutinya]

51

Aturan waktu mulai terakhir: Waktu mulai terakhir (LS) dari suatu
kegiatan adalah perbedan antar waktu selesai terakhir (LF) dan waktu

kegiatannya, yaitu LS = LF waktu kegiatan. Dan berikut adalah network


penghitungannya :
Keterangan : angka merah adalah lama kegiatan, angka biru (kiri) adalah ES,
(kanan) EF. Angka hijau (kiri) LS, (kanan) LF.
Sehingga didapat hasil perhitungan ES, EF, LS, LF sebagai berikut :

52

Menghitung Slack (waktu mundur aktifitas) :

Data tersebut menunjukkan jalur kritis adalah A-B-F-J-K yang memiliki nilai
Slack 0.

Langkah 4: Menghitung standar deviasi dan waktu pengerjaan normal (tp).


Menghitung varians

53

Varians proyek sama dengan jumlah varians kegiatan pada jalur kritis :

Menghitung standar deviasi, yang merupakan akar dari jumlah varians kegiatan
pada jalur kritis :

54

Menghitung jumlah waktu normal pengerjaan proyek dari jumlah waktu kegiatan
jalur kritis :

Langkah 5: Menghitung probabilitas waktu menyelesaikan proyek.


Nilai deviasi normal (Z) = (batas waktu (x) waktu penyelesaian normal
(tp))/standar deviasi ()
PT.Cisangkan menargetkan batas waktu pembangunan rumah sakit sampai 25
bulan. Maka dari sini dapat dihitung nilai Z adalah sebagai berikut :

= 1.61

55

Probabilitas dilihat dari tabel distribusi normal Z sebagai berikut :

Dari tabel didapat bahwa probabilitasnya sebesar 0.9463 atau 94.63 %

56

Langkah 6:Kesimpulan
a.

Rumah Sakit yang dibangun PT.Cisangkan yang ditargetkan dengan

batas waktu 25 bulan memiliki waktu penyelesaian normal 22,67 bulan dengan
standar deviasi 1,45 bulan. Artinya waktu penyelesaian normal berkisar antara
21,22 bulan sampai 24,12 bulan.
b.

Probabilitas 0,9463, artinya ada peluang sebesar 94,63% untuk

PT.Cisangkan menyelesaikan proyek tersebut dalam kurun waktu 25 bulan atau


kurang dari itu.

57

5.3

Contoh Soal CPM & PERT

Contoh Soal 1
PT. MIKRO menyusun tim khusus untuk mengerjakan suatuproyek, diketahui
kegiatan-kegiatan yang harus dilaksanakan adalah sebagai berikut :
No.

Kegiatan

Kegiatan Sebelumnya

Waktu Dalam Hari

1.

2.

20

3.

30

4.

60

5.

40

6.

40

7.

20

8.

E,F

50

9.

F,G

60

10.

H,I

20

11.

Buatlah gambar kegiatan penyelesaian proyek dan hitung waktu normal proyek
tersebut!
E,40
C,30
A,0

B,20
000

H,50
F,40

D,60

J,20

K,0

I,60
G,20

58

Diagram PERT/CPM PT MIKRO


Berdasarkan diagram PERT/CPM-PT MIKRO atau gambar kegiatan penyelesaian
proyek tersebut, maka dapat diketahui :
No.

Jalur-Jalur Kegiatan

Waktu yang Dibutuhkan (dalam hari)

1.

A-B-C-E-H-J-K

0+20+30+40+50+20+0=160

2.

A-B-C-F-H-J-K

0+20+30+40+50+20+0=160

3.

A-B-C-F-I-J-K

0+20+30+40+60+20+0=170

4.

A-B-D-G-I-J-K

0+20+60+20+60+20+0=180

Dengan demikian dapat diketahui bahwa jalur kritisnya adalah A-B-D-G-I-J-K (


tanda panah tebal ), dengan waktu yang dibutuhkan 180 hari. Jadi, waktu
penyelesaian yang normal dari proyek tersebut adalah 180 hari.

Contoh Soal 2
PT. BULAN memiliki data analisis PERT sebagai berikut :
No.

Kegiatan

Kegiatan

Waktu

Waktu

Waktu

Sebelumnya

Optimis (a)

Realistis (m)

Pesimis (b)

1.

2.

3.

4.

5.

15

6.

7.

8.

9.

10.

F,G,H

11.

E,I,J

*keterangan:

hasil

perhitungan

waktu

perkiraan

(t)

diperoleh

dengan

menggunakan rumus
a.

Buatlah diagram PERT/CPM atau gambar kegiatan penyelesaian proyek

dan hitung waktu normal proyek tersebut!

59

b.

Hitunglah ES, EF, LS, LF, dan S, sehingga dapat diketahui bahwa jalur

kritis yang dipilih adalah benar!

B,5.83

C,5

F,7.83

G,6.8
3

A,1

J,4.5
D,3

H,3.6
7

E,10

I,6

K,3.5

Diagram PERT/CPM PT BULAN


Berdasarkan diagram PERT?CPM _PT BULAN atau gambar kegiatan
penyelesaian proyek tersebut, maka dapat diketahui :
Jalur-Jalur

Waktu yang dibutuhkan

Kegiatan

(dalam bulan)

1.

A-B-F-J-K

1+5.83+7.83+4.5+3.5=22.67

2.

A-B-G-J-K

1+5.83+6.83+4.5+3.5=21.66

3.

A-C-H-J-K

1+5+3.67+4.5+3.5=17.67

4.

A-D-I-K

1+3+6+3.5=13.5

5.

A-E-K

1+10+3.5=14.5

NO

Dengan demikian dapat diketahui bahwa jalur kritisnya adalah A-B-F-J-K dengan
waktu yang dibutuhkan 22,67 bulan . jadi waktu penyelesaian yang normal dari
proyek tersebut adalah 22,67 bulan.
c.

Perhitungan ES, EF, LS, LF dan s menggunakan patokan berikut

ES = Early Start ( Waktu mulai aktivitas paling awal )


EF = Early Finish = ES+t ( Waktu penyelesaian aktivitas paling awal )
LS = Late Start = LF-t ( Waktu mulai aktivitas paling akhir )
LF = Late Finish = LS+t ( Waktu penyelesaian a ktivitas paling akhir)
S = Slack = LF EF or LS ES ( Waktu mundur aktivitas )

60

Mengacu pada patokan tersebut, hasil perhitungannya adalah sebagai berikut:


No. Kegiatan

Kegiatan

Waktu

Sebelumnya Aktivitas

ES

EF

LS

LF

1.

1.00

2.

5.83

6.83

6.83

3.

5.00

11

4.

3.00

10.17

13.17

9.17

5.

10.00

11

9.17

19.17

8.17

6.

7.83

6.83

14.67

6.83

14.67

7.

6.83

6.83

13.67

7.83

14.67

8.

3.67

9.67

11

14.67

9.

6.00

10

13.17

19.17

9.17

10.

F,G,H

4.50

14.67

19.17

14.67

19.17

11.

E,I,J

3.50

19.17

22.67

19.17

22.67

61

BAB 6
CONCLUSION

PERT is a method to analyze the involved tasks in completing a given


project, especially the time needed to complete each task, and to identify the
minimum time needed to complete the total project.PERT was developed
primarily to simplify the planning and scheduling of large and complex projects.
It was able to incorporate uncertainty by making it possible to schedule a project
while not knowing precisely the details and durations of all the activities. It is
more of an event-oriented technique rather than start- and completion-oriented,
and is used more in projects where time, rather than cost, is the major factor. It is
applied to very large-scale, one-time, complex, non-routine infrastructure and
Research and Development projects.
CPM Critical path method
Definition of CPM, in CPM activities are shown as network of precedence
relationships using activity-on-node net work construction.The caracteristic of
CPM is single estimate of activity time and deterministic activity times. USE in :
Production management. For the job of repetitive in nature where the activity time
estimates can be predicted with considerable certainty due to the existence of past
experience.
PERT Project Evaluation and Review Techniques
Definiton of PERT, In PERT activities are shown as net work of
precedence relationships using activity-on-arrow net work construction. The
characteristic of PERT is multiple time estimate and probabilistic activity times.
USE IN : Project managemenet for non- repetitive jobs (research and
development work), where the time and cost estimates tend to be quiet uncertain.
This techniques probabilistic use probabilistic time estimates.

62

CPM vs. PERT


CPM or "Critical Path Method":
1.

Tool to analyze project and determine duration, based on

identification

of "critical path" through an activity network.


2.

Knowledge of the critical path can permit management of the project to


change duration.

3.

A single estimate for activity time was used that did not allow for variation
in activity times

4.

Activity times are assumed to be known or predictable ("deterministic")

5.

Activities are represented as nodes or circles

PERT or "Project Evaluation and Review Technique":


1.

Another derivative of the GANTT chart

2.

Multiple time estimates were used for each activity that allowed for
variation in activity times

3.

Activity times are assumed to be random, with assumed probability


distribution ("probabilistic")

4.

Activities are represented by arrowed lines between the nodes or circles

63