Tema 6.

INSTRUMENTE DE ANALIZ A
PORTOFOLIULUI DE
ACTIVITI

LOGO

1
2
3

Modele de analiz a portofoliului Matricea Boston

Consulting Group (BCG)
Matricea Mc Kinsey
Matricea Arthur D. Little (ADL)

LOGO

CUVINTE CHEIE:
Modele de analiz a portofoliului,
Matricea BCG,
Domeniu de activitate strategic,
Rata de cretere a pieei,
Cota relativ de pia,
Matricea Mc Kinsey
Matricea Arthur D. Little.

LOGO
Modele de analiz a portofoliului Matricea Boston
Consulting Group (BCG)

Metodele prezentate n continuare au fost create

pentru a permite analiza global a ansamblului
portofoliului de activiti al ntreprinderii.
Portofoliul de activiti cuprinde totalitatea
aciunilor cu caracter strategic care se afl n
evidena ntreprinderii i cu ajutorul crora se
ndeplinesc politicile de realizare a obiectivelor
stabilite.

LOGO
Modele de analiz a portofoliului Matricea Boston
Consulting Group (BCG)

Cele mai cunoscute metode de analiz a

portofoliului de activiti sunt:
- Matricea Boston Consulting Group (BCG);
- Matricea Mc Kinsey;
- Matricea Arthur D. Little.

LOGO

Matricea BCG

Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou

variabile :
1. Rata creterii segmentului de activitate analizat;
2. Partea de pia a intreprinderii pe acest segment.
Alegerea celei de a doua veriabile se fundamenteaz
pe teoria efectului experienei. Partea de pia se
determin cu relaia:
Pp = partea de pia a intreprinderii / partea de pia a
concurentului principal

LOGO

Matricea BCG

Rata creterii pentru BCG este factorul esenial al

dinamicii segmentului activitii. BCG pleac de la
principiul c unul din obiectivele eseniale ale strategiei
este de a permite alocarea optim a resurselor de care
dispune firma intre diferitele segmente strategice pentru
a citiga o poziie concurenial global mai bun.
Reprezint un indicator al atraciei sectorului: cu ct
valoarea ratei este mai ridicat, cu att piaa este mai
atractiv, condiionnd nivelul investiiilor i dezvoltarea
intensitii concureniale.

LOGO

Matricea BCG
Resurse
+

10%

Rata
de
creter
ea

DILEME

Echilibru de
lichiditi sau
excedent

Nevoie de
lichiditi

VACI DE
MULS

pieei
-

VEDETE

10

Surplus de
lichiditi

Nevoi

CINI
Echilibru de
lichiditi sau
nevoi nete
-

0,1

Cota relativ de pia

LOGO

Matricea BCG

VACILE DE MULS sunt domenii de activiti

strategice mature cu pia mare n care rata de cretere a
pieei este redus, ns nevoile de finanare pentru
producie sunt limitate, iar poziia de lider pe pia face
ca acest domeniu s degaje importante lichiditi.
VEDETELE constituie domenii generatoare de
surse financiare care permit finanarea nevoilor proprii,
datorate dorinei de cretere a pieei. Acestea n
principal, sunt echilibrate financiar sau degaj un exces
de lichiditi; ele constituie categoria dinamic a
portofoliului de activiti al ntreprinderii care
realizeaz o dezvoltare prin autofinanare.

LOGO

Matricea BCG

DILEMELE reprezint domeniile de activitate

strategic cu o puternic rat de cretere a pieei, dar de
pe urma crora ntreprinderea nu realizeaz o poziie
concurenial dominant; ele au nevoie de finanare
pentru dezvoltare, au nevoie de lichiditi pentru a fi
transformate n vedete, n caz contrar, datorit
dezinteresului i lipsei de susinere se pot transforma n
cini.

10

LOGO

Matricea BCG

CINII (n anumite lucrri sunt denumite pietre de

moar) reprezint domeniile de activitate strategic mai
vechi i cu care ntreprinderea nu reuete s se impun
pe pia. Ele nu trebuie susinute financiar cu lichiditi
i chiar dac nu pretind numeroase nevoi, nici nu aduc
o
contribuie
semnificativ
la
dezvoltarea
ntreprinderii, pentru c, rareori, se mai ctig profit
de pe urma exploatrii lor.

11

LOGO

Matricea BCG

Se poate spune c vacile prin finanare vor

susine n dezvoltare dilemele pe care le transform
n vedete care, cu timpul, mbtrnind devin vaci
iar ntr-o alt perioad de timp, n declin, se vor regsi
n poziia de cini.
Pentru fiecare domeniu al matricei BCG sunt
nominalizate strategii tipice care se aplic innd cont
de obiectivul propus i situaia tehnic, financiar,
cultural sau organizatoric a ntreprinderii.

12

LOGO

Matricea BCG
Resurse
pentru vedete sunt specifice pentru dileme exist dou
strategiile de dezvoltare i
soluii: investiii pentru a le
investire pentru a face fa
transforma n vedete; fr
nivelului de cereri solicitat de investiii, meninndu-se piaa
pia i pentru a ctiga sau
de segmentare strategic
menine poziia de lide.r
pentru un tronson de pia ales.

Rata
de
creter
ea
pieei

Pentru vacile de lapte este

indicat strategia de meninere
i pstrrii pieei relative fr
investiii, mrindu-se
rentabilitatea produsului prin
reducerea costurilor i
valorificarea experienei
acumulate.

pentru cini strategia

reprezint o opiune ntre
dezafectare sau meninere a
situaiei existente (cnd
imaginea ntreprinderii o
impune).

Nevoi

Cota relativ de pia

13

LOGO

Matricea BCG

n general intreprinderea debuteaz ca dilem devine vedeta apoi vac de

muls, ca la sfritul ciclului s devin o piatr de moar.
Vnzri

Vaca de muls

Vedeta

pentru
rezisten

mic

Piatra de
moara

Dilema
Percepia necesitii
schimbrii

Timp

14

LOGO

GREELILE N UTILIZAREA MODELULUI BCG

11
vacile de muls nu
trebuie sectuite de
resurse, ele trebuie
meninute
performante cu
consumuri de
resurse adecvate

22
cinii nu
trebuie susinui
la nesfrit
pentru a spera
n rentabilizarea
lor

33
firma trebuie s
aib n portofoliu
dileme care
reprezint
posibile viitoare
vedete

15

LOGO

Matricea Mc Kinsey

Tabloul strategic de tip Mckinsey a fost elaborat de

compania consultativ McKinsey pentru firma General
Electric. In comparaie cu matricea BCG matricea dat se
construiete mai complicat. Matricea dat are la baz dou
variabile:
- atracia pieei pe termen mediu (diagnostic extern) i
- fora competitiv sau poziia concurenial (diagnostic intern).
Pentru a stabili nivelul valorii atractivitii sectorului
(ramurii) este necesar de a indeplini urmtoarele activiti:

17

LOGO

CERINTELE DE REALIZARE A METODEI

1

se identific un set de parametri cu ajutorul crora se va evalua

valoarea atractivitii sectorului.
Aa Title
parametri pot fi: intensitatea
Click to add
concurenei, profitul sectorului, stabilitatea tehnologic, etc.;
2

elaboratorii matricii atribuie fiecrui parametru o mrime

Clickde
tovaloarea
add Title
cantitativ in dependen
lui pentru firm.

Cerintele:
3

fiecare parametru este evaluat in dependen atractivitatea

lui pentru companie in ramura evaluat. Evaluarea are loc
Click to add Title
in felul urmtor: 5- cel mai mult atractiv, 1- cel mai puin
atractiv;

se aduna mrimea cantitativ a fiecrui parametru in parte

cu balul primit de la evaluare. Balul maximal al
atractivitii ramurii (sectorului) poate fi -5, iar minimal
-1.
24

LOGO

Matricea Mc Kinsey

Dup ce are loc evaluarea poziiei concureniale ale

produsului i valoarea atractivitii sectorului (ramurii), se
construiete matricea amplasrii produsului. Pe orizontal se
plaseaz poziia concurenial, pe vertical atractivitatea
sectorului (ramurii). Fiecare ax este desprit in trei pri,
fiecare caracterizeaz nivelul atractivitii sectorului (mare,
medie, mic) i starea poziiei concureniale (bun, medie,
rea). In interiorul matricei se evideniaz nou sectoare.

19

LOGO

Matricea Mc Kinsey
Matricea Atractivitatea ramurii-Poziia
concurenial
Succes

Succes

Dilema

Succes

Business mediu

Abandonare

Business
eficient

Abandonare

Abandonare

20

LOGO

Matricea Mc Kinsey

Pentru produsele care s-au situat in sectorul succes, firma trebuie

s foloseasc strategii de dezvoltare. Produsele care s-au amplasat in
sectorul dileme, pot s aib un viitor bun, dar pentru aceasta firma
trebuie sa depun mai mult for pentru imbuntirea poziiei lor
concureniale.
Produsele care s-au situat in sectorul business eficient, sunt
izvorul principal de profit. Ele sunt foarte importante pentru
intreinerea unei viee normale pentru organizaie, dar ele pot s
moar din cauza c atractivitatea ramurii in care ele se afl este
mic.
Produsele care s-au situat in sectorul business mediu nu dau
posibilitate de a prevedea viitorul lor. Produsele care s-au situat in
sectorul abandonare reiese o singur concluzie c trebuie scoase
de pe pia.
21