Anda di halaman 1dari 8

IMPLEMENTASI

STRATEGI:
RANTAI
BERIMBANG, DAN PETA STRATEGI

NILAI,

KARTU

SKOR

A. Analisis SWOT
Analisis
SWOT
merupakan
prosedur
sistematis
untuk
mengidentifikasi faktor-faktor penentu keberhasilan perusahaan (critical
success factors) yang meliputi : kekuatan dan kelemahan internal, serta
peluang dan ancaman eksternal. Kekuatan dan kelemahan paling mudah
diidentifikasikan dengan cara melihat sumber daya spesifik di dalam
perusahaan
diantaranya
lini
produk,
manajemen,
penelitian,
pengembangan, operasi, pemasaran dan strategi. Untuk peluang dan
ancaman paling mudah diidentifikasikan dengan cara melakukan analisis
terhadap industry dan competitor perusahaan diantaranya hambatan
untuk masuk, intensitas kompetensi diantara competitor, tekanan dari
produk pengganti, kekuatan posisi tawar pelanggan, dan kekuatan posisi
tawar pemasok.
Langkah terakhir dalam analisis SWOT adalah mengidentifikasi
ukuran-ukuran kuantitatif dari CSF. Faktor-faktor CSF juga disebut tawaran
nilai, yang mewakili proses yang sangat penting dalam perusahaan yang
menyampaikan nilai dari pelanggan. Contohnya jumlah keluhan
pelanggan, atau skor kepuasan pelanggan.
Faktor-faktor penentu kesuksesan (CSF) :
1. Faktor keuangan
a. Profitabilitas (laba);
b. Likuiditas (perputaran piutang, arus kas, penutupan bunga,
perputaran aktiva);
c. Penjualan (penjualan produk, keakuratan ramalan penjualan);
d. Nilai pasar (harga saham).
2. Faktor pelanggan
a. Kepuasan pelanggan;
b. Dealer dan distributor;
c. Pemasaran dan penjualan;
d. Ketepatan pengiriman;
e. Kualitas.
3. Proses bisnis internal
a. Kualitas;
b. Produktivitas;
c. Fleksibiltas;
d. Kesiapan peralatan;
e. Keamanan.
4. Pembelajaran dan inovasi
a. Inovasi produk;
b. Ketepatan produk baru;
c. Pengembangan keterampilan;
d. Moral karyawan;
e. Kompetensi.

5. Faktor lainnya
Hubungan dengan pemerintah.

B. Analisis Rantai Nilai


Analisis rantai nilai merupakan alat untuk mencapai tingkat analisis
yang terperinci. Analisis rantai adalah alat analisis strategi yang
digunakan untuk lebih memahami keunggulan kompetitif perusahaan,
mengidentifikasi di mana nilai bagi pelanggan dapat ditingkatkan atau
biaya dapat diturunkan, dan lebih memahami hubungan perusahaan
dengan pemasok, pelanggan, dan perusahaan lainnya dalam industry
yang sama. Istilah rantai nilai (chain value) digunakan karena setiap
aktivitas dimaksudkan untuk menambah nilai pada produk atau jasa bagi
pelanggan. Pihak manajemen dapat memahami dengan lebih baik
keunggulan kompetitif dan strategi perusahaan dengan memisahkan
operasinya berdasarkan aktivitas.
Rantai nilai dapat dioperasikan melalui tiga fase yaitu :
a. Fase hulu mencakup pengembangan produk dan hubungan
perusahaan dengan pemasok (manajemen rantai pasokan);
b. Fase operasi mengacu pada operasi manufaktur atau, untuk peritel
atau perusahaan jasa, operasi terlibat dalam penyediaan produk
atau jasa;
c. Fase hilir mengacu pada hubungan dengan pelanggan, mencakup
pengiriman, pelayanan, dan aktivitas lainnya (manajemen
hubungan pelanggan).
Analisis rantai nilai mempunyai dua langkah :
1.

2.

Mengidentifikasi aktivitas rantai nilai.


Perusahaan mengidentifikasi aktivitas nilai (value activities)
tertentu yang harus dilakukan perusahaan dalam industrinya yakni
dalam proses perancangan, produksi, dan penyediaan layanan
pelanggan.
Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan menurunkan biaya
atau menambah nilai :
a. Identifikasi keunggulan kompetitif (kepemimpinan biaya atau
diferensiasi).
Analisis aktivitas nilai dapat membantu pihak manajemen
agar lebih memahami keunggulan kompetitif strategis
perusahaan dan menempatkan posisinya yang tepat dalam
keseluruhan rantai nilai industri. Contohnya IBM, Boeing,
General Electric.
b. Identifikasi untuk menambah nilai.
Analisis aktivitas nilai dapat membantu mengidentifikasi
aktivitas di mana perusahaan dapat menambah nilai yang
signifikan bagi pelanggan. Contohnya pabrik pemrosesan

makanan dan pabrik pengemasan sekarang ini biasanya


berlokasi di dekat pelanggan terbesar mereka untuk
menyediakan pengiriman yang lebih cepat dan murah.
c. Identifikasi peluang untuk mengurangi biaya.
Pengkajian atas aktivitas nilai dapat membantu perusahaan
menentukan bagian dari rantai nilai di mana perusahaan tidak
kompetitif. Contohnya Flextronics International Ltd. dan
Sanmina-SCI telah menjadi pemasok suku cadang besar dan
pembuat komponen-komponen perakitan suku cadang untuk
produsen komputer dan produsen alat-alat elekronik lainnya
seperti Hewlett-Packard, Sony, Apple, dan Microsoft, di
samping perusahaan yang lain. Produsen merk terkenal telah
menemukan bahwa melakukan ahli daya terhadap sebagian
proses produksi pada perusahaan lain seperti Flextronics
mengurangi total biaya dan dapat meningkatkan kecepatan,
kualitas, dan kemampuan berkompetisi.

C. Kartu Skor Berimbang


Kartu skor berimbang (balanced scorecard-BSC) mengimplementasikan
strategi dengan menyediakan alat pengukuran kinerja komprehensif yang
mencerminkan ukuran-ukuran yang sangat penting untuk kesuksesan
strategi
perusahaan
dan
dengan
menyediakan
sarana
untuk
mensejajarkan pengukuran kinerja pada perusahaan dengan strategi
perusahaan. BSC terdiri dari empat perspektif atau pengelompokan faktorfaktor penentu kesuksesan yaitu :
1. Perspektif keuangan, mencakup ukuran kinerja keuangan seperti
pendapatan operasi dan arus kas.
2. Perspektif pelanggan, mncakup ukuran kepuasan pelanggan.
3. Perspektif proses
internal, mencakup diantaranya
ukuran
produktivitas dan kecepatan.
4. Pembelajaran dan inovasi, mencakup ukuran seperti jumlah jam
pelatihan karyawan dan jumlah hak paten atau produk baru.
BSC memberikan lima keuntungan potensial yakni :
a. Keuntungan kartu skor berimbang diantaranya :
Sarana untuk menelusuri kemajuan terhadap pencapaian
tujuan strategis.
Sarana
untuk
mengimplementasikan
strategi
dengan
mengalihkan perhatian manajer pada CSF yang secara
strategis relevan, dan memberikan meraka penghargaan
atas pencapaianfaktor-faktor ini.
Kerangka kerja yang dapat digunakan perusahaan untuk
mencapai perubahan organisasi yang diharapkan dalam hal
strategi, dengan memberikan perhatian dan penghargaan

atas pencapaian faktor-faktor yang merupakan bagian dari


strategi baru.
Alasan yang adil dan obyektif bagi perusahaan dalam
menentukan kompensasi dan promosi dari setiap manajer.
Kerangka kerja yang mengoordinasikan seluruh upaya
perusahaan
untuk
mencapai
faktor-faktor
penentu
kesuksesan.
b. Mengimplementasikan kartu skor berimbang diantaranya harus :
Memiliki dukungan yang kuat dari manajemen puncak.
Secara akurat mencerminkan strategi perusahaan.
Mengomunikasikan strategi organisasi secara jelas kepada
seluruh manajer dan karyawan yang memahami dan
menerima kartu skor.
Memiliki proses yang meninjau dan memodifikasi kartu skor
sebagai strategi organisasi dan perubahan sumber daya.
Dikaitkan dengan sistem imbal jasa dan kompensasi.
Mencakup proses untuk menjamin keakuratan dan keandalan
informasi pada kartu skor.
Memastikan bahwa bagian yang relevan dari kartu skor
mudah diakses bagi mereka yang bertanggung jawab untuk
ukuran, dan bahwa informasi juga aman, hanya tersedia bagi
mereka yang berwenang memiliki informasi.
c. Kartu skor berimbang mencerminkan strategi.
d. Penentuan waktu, sebab-akibat, dan ukuran terkemuka dalam kartu
skor berimbang.

D. Peta Strategi
Peta strategi (strategy map) merupakan diagram sebab akibat dari
hubungan antara perspektif BSC. Manajer menggunakan peta
strategi untuk menunjukan bagaimana pencapaian tujuan dalam setiap
perspektif memengaruhi pencapaian tujuan dalam perspektif lainnya, dan
pada akhirnya keseluruhan kesuksesan perusahaan.
Bagi sebagian besar perusahaan, tujuan akhir dinyatakan dalam kinerja
keuangan, dan untuk perusahaan publik secara khusus, dalam nilai bagi
pemegang saham. Dengan demikian, perspektif keuangan dalam BSC
menjadi tujuan akhir dalam peta strategi.

Ilustrasi peta strategi: Martin & Carlson Co.

E. Memperluas Kartu
Kesinambungan Usaha

Skor

Berimbang

dan

Peta

Strategis:

Kesinambungan usaha yaitu penyeimbangan tujuan jangka pendek dan


jangka panjang dalam tiga dimensi kerja (kinerja sosial, ekonomi, dan
lingkungan). Ukuran-ukuran kesinambungan usaha untuk skor berimbang
dikelompokkan ke dalam tiga kategori oleh www.wri.org :
a. Indikator operasional yang mengukur potensi tekanan pada
lingkungan. Misalnya pemakaian bahan bakar fosil, limbah beracun
dan tidak beracun, serta bahan polusi.
b. Indikator manajemen yang mengukur upaya untuk mengurangi
pengaruh lingkungan. Misalnya jumlah jam tentang pelatihan
tentang lingkungan.
c. Indikator
kondisi
lingkungan
yang
mengukur
kualitas
lingkungan. Misalnya kadar konsentrasi polusi udara.
KONSEP DASAR MANAJEMEN BIAYA
A. Kerangka Sistem
Sistem adalah seperangkat bagian-bagian yang saling berhubungan yang
melakukan satu atau lebih proses untuk mencapai tujuan-tujuan khusus.
Pusat operasional dari sistem adalah proses, sistem menerima masukan
yang diubah oleh proses menjadi keluaran yang memenuhi tujuan sistem.

B. Sistem Informasi Akutansi


Bagian yang saling berhubungan terdiri dari : pemesanan dan penjualan,
piutang yang ditagih dan penerimaan tunai, persediaan,buku besar
umum, dan akuntansi biaya. Bagian yang saling berhubungan ini disebut
subsistem dari SIA. Proses terdiri hal-hal seperti masuk seperti
pengumpulan, pencatatan, pengikhtyisaran, dan pengelolaan data.
Tujuannya adalah untuk menyediaka informasi keuangan bagi pengguna.
Sistem informasi ada dua yaitu:
1.

2.

Sistem informasi akuntansi keuangan yaitu subsistem informasi


akuntansi yang terutama berhubungan dengan memproduksi
keluaran untuk pengguna eksternal dan menggunakan peristiwa
ekonomi yang dilakukan sebagai masukan dan proses yang
memenuhi peraturan dan kesepakatan tertentu
Sistem informasi manajemen biaya adalah subsistem informasi
akuntansi yang terutama berhubungan dengan memproduksi
keluaran untuk pengguna internal dengan menggunakan masukan
dan proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan manajemen.
Tujuannya adalah untuk memberikan informasi untuk perhitungan
harga pokok jasa, produk, dan objek lainnya, untuk pengambilan
keputusan dan untuk perencanaan dan pengendalian.

C. Hubungan dengan sistem dan fungsi operasi lainnya.


Informasi biaya yang dihasilkan oleh sistem informasi manajemen biaya
harus berguna dan bermanfaat pada organisasi secara keseluruhan.
Sistem manajemen manajemen biaya ualitas tinggi harus mempunyai
perspektif organisasi. Sistem manajemen biaya yang terintegrasi,
menunjukkan kebutuhan bagi manajemen untuk menekankan manajemen
biaya untuk seluruh rantai nilai.

D. Sistem yang berbeda untuk maksud yang berbeda


1.

Sistem informasi akuntansi biaya


System informasi akuntansi biaya adalah subsistem manajeman biaya
yang dirancang untuk membebankan biaya pada produk dan jasa
individu dan objek lain seperti yang dinyatakan oleh manajemen.
Dalam membebankan biaya produk menilai persediaan dan
menentukan biaya penjualan, tujuannya adalah:
a. Pengambilan keputusan yang tepat
b. Memenuhi kreiteria pelaporan keuangan.
c. Memenuhi kebutuhan pengambilan keputusan manajemen
2. Sistem informasi pengendalian operasional

System informasi pengendalian operasional adalah subsistem


manajemen biaya yang dirancang untuk memberikan umpan balik
yang akurat dan tepat waktu menyangkut kinerja manajer dan pihak
lain terhadap perencanaan dan pengendalian mereka.
Pengendalian operasional memfokuskan pada pengidentifikasian
peluang untuk peningkatan dan membantu menemukan cara untuk
melakukan peningkatan, tujuannya adalah :
a. Untuk meningkatkan nilai yang terima pelanggan.
b. Identifikasi peluang dalam peningkatan

E. Biaya langsung dan Tidak langsung


Biaya adalah kas atau ekuivalen kas yang dikorbankan untuk barang atau
jasa yang diharapkan membawa keuntungan masa ini dan masa dating
untuk organisasi. Biaya yang kadaluarsa disebutbeban. Kerugian adalah
biaya yang kadaluarsa tanpa menghasilkan manfaat pendapatan.
Sedangkan biaya yang tidak kadaluarsa disebut aktiva. Obyek biaya
adalah segala hal, seperti produk, pelanggan, departement, proyek,
kegiatan dan lain-lain, kemana biaya-biaya diukur dan dibebankan.
Kegiatan adalah suatu unit dasar dari kerja yang dilakukan dalam suatu
organisasi. Pembebanan biaya secara akurat pada obyek biaya adalah
penting. Tujuannya adalah untuk mengukur dan membebankan seakurat
mungkin biaya sumber daya yang dikonsumsi oleh objek biaya.
Biaya tidak langsung adalah biaya-biaya yang tidak dapat dengan mudah
dan akurat ditelusuri ke objek biaya. Biaya langsung adalah biaya-biaya
yang dapat dengan mudah dan akurat ditelusuri ke objek biaya. Oleh
karena itu, dapat ditelusuri adalah kemampuan untuk membebankan
biaya secara langsung pada objek biaya dengan cara ekonomis yang
memungkinkan dengan sarana hubungan penyebab.

F. Metode penelusuran biaya


Penelusuran adalah pembebanan biaya aktual pada objek biaya dengan
menggunakan ukuran yang dapat diamati dari sumber daya yang
dikonsumsi oleh objek biaya. Metode penelusuran dibagi dua:
1.

2.

Penelusuran
langsung adalah
proses
mengidentifikasi
dan
membebankan biaya pada objek yang secara spesific atau fisik
berhubungan dengan objek biaya
Penelusuran pendorong adalah penggunaan pendorong untuk
membebankan biaya-biaya pada objek biaya

Penelusuran pendorong dibagi menjadi dua,yaitu:

a. Pendorong sumber daya, mengukur permintaan akan sumber daya


oleh kegiatan dan digunakan untuk membebankan biaya sumber
daya pada kegiatan.
b. Pendorong kegiatan, mengukur permintaan akan kegiatan menurut
objek biaya dan digunakan untuk membebankan biaya kegiatan
pada objek biaya. Pembebanan biaya tidak langsung, biaya tidak
langsung tidak dapat ditelusuri ke objek biaya. Pembebanan biaya
tidak langsung pada objek biaya disebut alokasi.

DAFTAR PUSTAKA
Blocher, Edward J. dkk. Manjemen Biaya Penekanan Strategis. Salemba
Empat.Jakarta:2010.
http://mp120203090124.wordpress.com/2010/05/24/konsep-dasarmanajemen-biaya/
Posted 21st April by muhammad zain