BAB 16

JIT, Lean Operations, and the Toyota

Production System
Tepat Waktu (Just-in-Time - JIT), Sistem Produksi Toyota, dan Operasi
Ramping
Tepat waktu (just-in-time - JIT) adalah pendekatan pemecahan masalah
berkesinambungan dan diwajibkan melalui terobosan dan pengurangan sediaan.
Sistem Produksi Toyota (Toyota Production System - TPS) dengan penekanan
pada kemajuan berkesinambungan, penghormatan bagi sumber daya manusia, dan
praktik kerja standar, khususnya disesuaikan dengan lini perakitan. Operasi
ramping (lean operations) menyediakan pelanggan tepat yang dibutuhkannya,
yakni kapan pelanggan menghendakinya, tanpa buangan, melalui peningkatan
berkesinambungan. Jika diterapkan sebagai suatu strategi operasi komprehensif,
JIT, TPS, dan sistem operasi ramping mendukung keunggulan kompetitif dan
berubah pada meningkatnya pemasukan secara umum.
Perbedaan JIT, TPS, dan operasi ramping adalah:
JIT menekankan pada pemecahan masalah yang diwajibkan.
TPS menekankan pada pembelajaran bagi karyawan dan pemberdayaan
mereka dalam suatu lingkungan lini perakitan.
Operasi ramping menekankan pada pemahaman pelanggan.
Tiga hal mendasar bagi peningkatan kinerja perusahaan adalah menghilangkan
buangan, menghilangkan variabilitas, dan meningkatkan terobosan.

Menghilangkan Buangan (Eliminate Waste)

Produsen ramping mengarahkan pandangan mereka pada kesempurnaan:
tiada suku cadang yang jelek, tiada sediaan, hanya kegiatan-kegiatan memiliki
nilai tambah, dan tiada buangan. Jika pelanggan tidak mau membayarnya itu
adalah buangan. Tujuh buangan (seven waste) menurut Ohno adalah sebagai
berikut:
1. Produksi berlebih: Memproduksi lebih dari yang dipesan pelanggan atau
memproduksi lebih awal (sebelum dibutuhkan) adalah buangan.
Persediaan atau semacamnya adalah buangan.
2. Antrean: Waktu yang tidak dipergunakan untuk apa pun dan menunggu
adalah buangan (tidak memberikan nilai tambah).

3. Transportasi: Pemindahan material antara pabrik atau antara sentra kerja

dan penanganan lebih dari sekali adalah buangan.
4. Persediaan: Bahan mentah yang tidak dibutuhkan, kerja dalam proses
(WIP), barang-barang sudah selesai, dan pasokan operasi berlebih tidak
memberikan nilai tambahn sehingga merupakan buangan.
5. Gerakan: Gerakan perlengkapan atau orang yang tidak memberikan nilai
tambah adalah buangan.
6. Proses berlebih: Kerja dilakukan pada produk yang tidak memberikan nilai
tambah adalah buangan.
7. Produk yang rusak: Barang yang dikembalikan, klaim garansi, pekerjaan
ulang, dan sisa-sisa adalah buangan.
Para manajer operasi telah menggunakan penataan dengan memasukkan suatu
daftar periksa (checklist) yang kini dikenal sebagai 5S. Metode 5S (5Ss) adalah
sebagai berikut:
1. Sort/segregate: Letakkan apa yang diperlukan dan keluarkan apa pun yang
tidak dibutuhkan dari area kerja. Identifikasi benda-benda yang tidak
bernilai dan keluarkanlah. Dengan mengeluarkan benda-benda seperti ini,
terdapat ruang yang lebih lapang dan memperlancar aliran pekerjaan.
2. Simplify/straighten: Atur dan pergunakan sarana-sarana metode analisis
untuk meningkatkan kelancaran aliran pekerjaan dan mengurangi gerakan
buangan.
3. Shine/sweep: Bersihkan setiap hari; hilangkan segala bentuk kotoran,
kontaminasi, dan timbunan yang kacau balau dari area kerja.
4. Standardize: Hilangkan keragaman dalam proses kerja

dengan

mengembangkan prosedur operasi standar dan daftar periksa, standar yang

baik menjadikan penyimpangan segera tampak dengan jelas. Perlengkapan
dan perkakas distandarkan sehingga waktu pelatihan silang serta biaya
menjadi berkurang.
5. Sustain/self-discipline: Teliti secara berkala untuk mengenali upaya-upaya
dan memotivasi agar melanggengkan kemajuan.
Manajer di Amerika Serikat seringkali menambahkan 2S yaitu:
1. Safety: Menciptakan keamanan kerja yang baik ke lima kegiatan tersebut.
2. Support/maintenance: Mengurangi keragaman, waktu bongkar yang tidak
direncanakan, dan biaya. Memadukan antara tugas pembersihan (shine)
sehari-hari dengan pemeliharaan preventif.

Menghilangkan Keragaman (Remove Variability)

2

Keragaman adalah penyimpangan apa pun dari proses optimum yang

menghasilkan produk sempurna tepat waktu, pada setiap waktu. Semakin sedikit
keragaman dalam sistem, semakin sedikit buangan dalam sistem tersebut.
Penyebab keragaman:
Proses produksi yang buruk sehingga menyebabkan para pekerja dan
pemasok menghasilkan barang-barang dengan jumlah tidak sesuai,
terlambat, dan tidak layak.
Permintaan pelanggan yang tidak dikenal.
Gambar, spesifikasi, atau daftar bahan (material) yang tidak lengkap atau
tidak akurat.
Reduksi persediaan melalui JIT adalah sarana efektif bagi identifikasi sebab-sebab
keragaman.

Meningkatkan Terobosan (Improve Throught)

Terobosan (throughput) adalah kecepatan gerak unit-unit dalam suatu proses
produksi. Setiap menit produk berdiam dalam raknya, biaya semakin banyak dan
keunggulan kompetitif hilang. Waktu siklus produksi (manufacturing cycle time)
adalah waktu antara kedatangan bahan mentah dan pengapalan produk jadi.
Teknik meningkatkan terobosan adalah sistem tarik (pull system),
merupakan konsep yang menghasilkan material diproduksi hanya jika diminta dan
dipindahkan ke tempat ia diperlukan pada waktu yang tepat pula. Dengan menarik
material dari sistem dalam lot sangat kecil seperti saat ia diperlukan buangan
dan sediaan dapat dihilangkan. Menarik material di sepanjang proses produksi
saat ia dibutuhkan dan bukannya dengan sistem dorong biasanya menurunkan
biaya dan meningkatkan performa penjadwalan, meningkatkan kepuasan
pelanggan.

Tepat Waktu (Just-in-Time - JIT)

Dengan menyingkirkan buangan dan keterlambatan, JIT mengurangi

persediaan, memotong keragaman dan buangan, dan meningkatkan terobosan.
Setiap bahan ditahan, suatu aktivitas yang menambah nilai harus berlangsung.

Gambar diatas menunjukkan keunggulan kompetitif dari JIT.

Kemitraan JIT
Suatu kemitraan JIT hadir jika pemasok dan pembeli bekerja sama dengan
komunikasi terbuka dan suatu tujuan menghilangkan buangan dan menurunkan
harga. Hubungan yang erat beserta kepercayaan sangat penting demi keberhasilan
JIT.

Gambar 16.2 memperlihatkan kemitraan JIT. Tujuan spesifik kemitraan JIT

adalah:
Menghilangkan kegiatan yang tidak perlu, seperti penerimaan, inspeksi
kedatangan, dan kertas kerja terkait lelang, penawaran, dan pembayaran.
Menghilangkan sediaan dalam pabrik dengan pengiriman lot-lot kecil
secara langsung pada departemen yang memerlukan.
Menghilangkan persediaan in transit, dengan mendorong pemasok pindah
ke dekat kawasan tersebut dan melakukan pengapalan-pengapalan dalam
jumlah kecil yang sering. Semakin pendek arus bahan dalam pipa sumber
daya, semakin sedikit sediaannya.
Mendapatkan peningkatan mutu dan andalan melalui komitmen,
komunikasi, dan kerja sama jangka panjang.
Organisasi yang maju memandang pemasok sebagai perluasan dari organisasi
yang mereka miliki dan berharap pemasok berkomitmen secara penuh pada
peningkatan. Perhatian pemasok dapat menjadi penting. Perhatian ini mencakup:
Diversifikasi: Para pemasok barangkali tidak ingin mengikat diri mereka
sendiri dengan kontrak jangka panjang dengan satu pelanggan. Tujuan
5

pemasok adalah mereka dapat mengurangi risiko jika memiliki beragam

pelanggan.
Penentuan jadwal: Banyak pemasok memiliki sedikit keyakinan terhadap
kemampuan pembeli dalam mengeluarkan pesanan dengan penjadwalan
yang lancar serta terkoordinasi.
Waktu tunggu: Perubahan dalam bidang teknik atau spesifikasi dapat
menciptakan perubahan dalam JIT karena waktu tunggu tidak memadai
bagi pemasok untuk menerapkan perubahan seperlunya.
Kualitas: Anggaran pemodalan pemasok, proses, atau teknologi barangkali
merupakan keterbatasan bagi mereka dalam menanggapi perubahan dalam
produk dan kualitas.
Ukuran lot: Pemasok dapat melihat pengiriman sering dalam lot kecil
sebagai jalan mentransfer biaya tahan pembeli pada pemasok.

Tata Ruang JIT

Tata ruang JIT menempatkan material secara langsung pada lokasi yang
diperlukan.
TAKTIK TATA RUANG JIT
Membangun sel kerja untuk kumpulan produk
Termasuk sejumlah besar dari operasi di sebuah area kecil
Meminimalkan jarak
Mendesain sedikit ruang untuk persediaan
Memperbaiki komunikasi antar karyawan
Menggunakan peralatan anti kesalahan
Membangun perlengkapan yang fleksibel dan dapat dipindahkan
Latih silang karyawan untuk menambah fleksibilitas
Pengurangan Jarak adalah sumbangsih utama sel-sel kerja, sentra kerja, dan
pabrik-pabrik terfokus. Kini perusahaan-perusahaan menggunakan sel kerja, yang
kerap kali dirancang dengan posisi membentuk huruf U, berisikan beberapa mesin
yang menjalankan beberapa operasi berbeda.
Meningkatkan Fleksibilitas Sel kerja modern dirancang sehingga dapat mudah
ditata ulang untuk menyesuaikan terhadap perubahan volume, peningkatan
produk, atau bahkan rancangan baru. Hampir tidak ada departemen-departemen
baru yang dibuat terikat pada tempatnya.
6

Dampak bagi Pekerja Tata ruang JIT mengizinkan para pekerja yang telah
mengikuti latihan silang membawa fleksibilitas dan efisiensi ke sel kerja. Para
pekerja yang bekerja sama dapat saling meriwayatkan satu sama lain mengenai
permasalahan-permasalahan dan kesempatan bagi peningkatan.
Mengurangi Ruang dan Persediaan Karena tata ruang JIT mengurangi jarak
perjalanan jauh, juga mengurangi persediaan dengan menghilangkan tempat bagi
persediaan. Apabila terdapat tempat yang kecil, persediaan harus dipindahkan
dalam lot sangat kecil atau bahkan unit-unit tunggal. Unit-unit adalah senantiasa
bergerak karena tiada tempat penyimpanan.

Persediaan JIT
Persediaan tepat waktu (just-in-time inventory) adalah persediaan
minimum yang dibutuhkan untuk menjaga sistem berjalan dengan sempurna.
Mengurangi Persediaan dan Keragaman Manajer-manajer operasi beralih
menuju JIT

mula-mula menghilangkan persediaan. Gagasannya adalah

menghilangkan keragaman dalam sistem produksi yang disembunyikan oleh

persediaan. Mengurangi persediaan mengungkapkan batu-batu pada gambar
16.3(a) yang mewakili keragaman permasalahan-permasalahan yang sebelumnya
ditoleransi. Dengan pengurangan persediaan, manajemen membuang masalahmasalah yang telah diungkapkan. Gambar 16.3(b,c) menunjukkan pemotonganpemotongan lebih lanjut dalam persediaan dan memotong tingkatan permasalahan
yang tampak berikutnya. Tidak ada lagi persediaan dan tiada lagi permasalahan
(keragaman).

Mengurangi Ukuran Lot Tepat waktu juga berarti penghilangan buangan

melalui pengurangan investasi dalam persediaan. Kunci menuju JIT adalah
7

menghasilkan produk yang baik dalam ukuran-ukuran lot kecil. Mengurangi

ukuran batch dapat menjadi pembantu utama dalam mengurangi persediaan dan
biaya persediaan.

Gambar diatas menunjukkan bahwa pesanan yang sering mengurangi

persediaan rata-rata. Ukuran pesanan lebih rendah dan meningkatkan jumlah
pesanan dan biaya pemesanan total, namun mengurangi persediaan rata-rata dan
biaya menahan seluruhnya. Idealnya, dalam suasana JIT, ukuran pesanan adalah
satu dan unit-unit tunggal ditarik satu proses ke proses berikutnya. Lebih realistis,
analisis terhadap proses, waktu pengangkutan, dan kontainer dipergunakan bagi
pengangkutan dipertimbangkan sewaktu menentukan ukuran lot. Model jumlah
pesanan dalam produksi memiliki rumus:
Q*p =
Dengan D = Permintaan Tahunan
S = Biaya Penyusunan
H = Biaya Menahan
d = Permintaan Tahunan
p = Produksi Harian
Mengurangi Biaya-Biaya Susunan Baik persediaan maupun biaya menahan
mengalami penurunan sewaktu jumlah pemesanan ulang persediaan dan tingkatan
persediaan maksimum mengalami penurunan. Meskipun demikian, karena
persediaan memerlukan pemesanan ulang atau biaya susunan yang harus
diterapkan pada unit-unit diproduksi para manajer cenderung memesan (atau
memproduksi) pesanan-pesanan besar. Dengan order lebih besar, masing-masing
unit dipesan atau dibeli menyerap hanya sebagian kecil biaya susunan. Sebagai
konsekuensinya, jalan untuk menurunkan ukuran lot dan mengurangi persediaan

rata-rata adalah mengurangi biaya susunan, yang pada gilirannya menurunkan

ukuran pesanan optimum.
Dampak biaya yang diturunkan pada biaya total dan ukuran lot diperlihatkan pada
gambar dibawah ini.

Gambar diatas menunjukkan biaya susunan lebih rendah akan mengurangi

biaya total. Lebih banyak order sering memerlukan pengurangan biaya susunan;
sebaliknya biaya persediaan akan meningkat. Sewaktu biaya-biaya susunan
mengalami penurunan dari S1 ke S2 biaya persediaan total akan turun dari T1 ke
T2.
Ukuran-ukuran

lot

lebih

kecil

menyembunyikan

lebih

sedikit

permasalahan. Pada banyak lingkungan, biaya susunan sangan berkaitan dengan

waktu susunan. Dalam fasilitas manufaktur, susunan selalu memerlukan jumlah
persiapan substansial. Sebagian besar persiapan diperlukan oleh suatu susunan
dapat dilakukan sebelum menghentikan mesin atau proses. Waktu-waktu susunan
dapat dikurangi secara substansial, sebagaimana diperlihatkan pada gambar 16.6.
Mengurangi waktu susunan (dan biaya) adalah cara istimewa untuk mengurangi
investasi dalam bidang persediaan dan meningkatkan produktivitas.
TAKTIK PERSEDIAAN JIT
Menggunakan sistem tarik untuk memindahkan persediaan
Mengurangi ukuran lot
Mengembangkan sistem antar tepat waktu dengan para pemasok
Mengantarkan secara langsung ke lokasi penggunaan
Menaati jadwal
Mengurangi waktu penyusunan
9

Menggunakan kelompok teknologi

Penjadwalan JIT
Jadwal efektif yang dikomunikasikan dalam organisasi dan kepada para
pemasok luar akan mendukung JIT. Penjadwalan yang lebih baik juga
meningkatkan kemampuan untuk memenuhi pesanan pelanggan, menurunkan
persediaan dengan menjadikan ukuran lot lebih kecil, dan mengurangi barang
setengah jadi.

Berikut gambar yang menunjukkan pengurangan waktu untuk setup (penyetelan)

a)
a)
a)
Jadwal Bertingkat (level schedule) kerap memproses lot-lot kecil, alihalih memproses lot besar yang jumlahnya hanya sedikit. Karena
teknik ini menjadwalkan banyak lot kecil yang selalu berubah, hal ini
terkadang disebut penjadwalan jelly bean.
Figur berikut membandingkan pendekatan lot besar tradisional yang
menggunakan label besar dan sebuah jadwal bertingkat JIT yang
menggunakan banyak label kecil.

10

Tugas seorang manajer operasi adalah membuat dan memindahkan

lot-lot kecil sehingga jadwal bertingkatnya menjadi ekonomis.

b) Kanban
Suatu cara untuk mencapai ukuran lot yang kecil adalah
memindahkan persediaan dalam pabrik hanya jika dibutuhkan, alihalih

mendorongnya

ke

stasiun

kerja

berikutnya

tanpe

mempertimbangkan ada atau tidaknya orang yang siap mengerjakan

lot tersebut. Seperti yang sudah ditekankan di awal, persediaan hanya
dipindahkan jika dibutuhkan; hal itu dikenal dengan dengan sistem
tarik dan ukuran lot yang ideal adalah satu. Hal ini disebut dengan
Kanban (Jepang). Kanban membuat waktu kedatangan dalam pusat
kerja menjadi sama (atau hampir sama) dengan waktu pemrosesan.
Kanban dalam bahasa Jepang berarti kartu. Dalam upaya mengurangi
persediaan, orang Jepang menggunakan sistem yang menarik
persediaan melintasi pusat-pusat kerja. Mereka sering menggunakan
kartu untuk memberikan isyarat yang menyatakan kebutuhan untuk
kontainer bahan berikutnya sehingga disebut kanban. Kartu tersebut
adalah otorisasi bagi kontainer bahan berikutnya yang akan
diproduksi. Secara umum, terdapat suatu isyarat kanban untuk setiap
kontainer yang akan didapatkan. Suatu pesanan untuk kontainer itu
dimulai dari setiap kanban dan ditarik dari departemen produksi
atau pemasok. Serangkaian kanban menarik bahannya di dalam
pabrik.

11

Ketika ada kontak visual antara produsen dan pengguna, prosesnya

akan bekerja sebagai berikut:
a. Pengguna memindahkan kontainer berukuran standar yang
berisi komponen dari suatu area penyimpanan kecil
b. Isyarat di area penyimpanan dianggap oleh departemen
sebagai otorisasi untuk mengisi departemen yang digunakan
atau area penyimpanan. Karena ukuran lot maksimal,
departemen produksi dapat membuat beberapa kontainer
sekaligus.

Keterangan gambar: ketika pelanggan menarik pesanan barang jadi,

kartu tanda dikirimkan ke area pemasangan. Area akhir pemasangan
menghasilkan dan memasok kembali barang jadi. Ketika pemasangan
terakhir membutuhkan komponen, ia mengirimkan tanda ke pemasok, area
pemasangan bagian, dan tempat kerja. Area ini memasok pemasangan
akhir. Sel bekerja kembali, mengirimkan tanda kepada pemasok bahan
mentah, dan area bagian pemasangan mengenali sel kerja (work cell) serta
mengeluarkan bagian pemasok sesuai permintaan.
Beberapa hal tambahan mengenai kanban yang mungkin bisa
bermanfaat:
Ketika produsen dan pengguna tidak saling bertatap muka,
sebuah kartu mungkin dapat digunakan; dengan cara lain,
cahaya atau bendera atau tanda kosong di lantai mungkin sudah

cukup.
Karena sebuah stasiun tarik mungkin memerlukan beberapa
komponen yang dipasok ulang, beberapa teknik kanban tarik

12

dapat digunakan untuk produk yang berbeda dalam stasiun

tarik yang sama

Pada umumnya, setiap kartu mengendalikan jumlah atau
komponen tertentu meskipun sistem banyak kartu digunakan
ketika sel kerja produksinya menghasilkan beberapa komponen
atau jika ukuran lot-nya berbeda dengan ukuran yang

dipindahkan
Dalam sistem MRP, jadwal dapat dianggap sebagai otorisasi
untuk membuat dan kanban sebagai salah satu sistem tarik

yang memulai proses produksinya

Kartu-kartu kanban menyediakan

suatu

pengendalian

(pembatasan) langsung mengenai jumlah pekerjaan dalam

proses diantara sel-sel

Jika terdapat area penyimpanan yang berdekatan, maka sistem
dua kartu dapat digunakan satu kartu beredar di antara
pengguna dan area penyimpanan, dan satu lagi beredar di
antara area penyimpanan dan area produksi.

Menentukan Jumlah Kartu Kanban atau Kontainer

Jumlah kartu kanban atau kontainer dalam sebuah sistem JIT menentukan
jumlah persediaan yang diotorisasikan. Untuk menentukan jumlah kontainer yang
bergerak ke dan dari berbagai area penggunaan dan area produksi, pertama, pihak
manajemen menentukan ukuran dari setiap kontainer. Ini dilakukan dengan
menghitung ukuran lot dan menggunakan sebuah model seperti model kuantitas
pesanan produksi.
Menentukan jumlah kontainer membutuhkan pengetahuan mengenai : (1)
waktu tunggu yang diperlukan untuk menghasilkan suatu kontainer penuh, (2)
jumlah persediaan pengaman yang diperlukan jika terjadi variabilitas atau
ketidakpastian dalam sistem tersebut. Jumlah kartu kanban dihitung sebagai
berikut:
Jumlah
(kontainer)

Kanban

Permintaan
=

selama

persediaan pengaman
Ukuran kontainer

Keuntungan Kanban

13

waktu

tunggu

Kanban memberikan penekanan tambahan dalam pemenuhan jadwal,

pengurangan waktu dan setup cost, serta penanganan bahan secara ekonomis.
Keuntungan dari persediaan yang kecil dan menarik bahan di pabrik yang
dilakukan hanya ketika diperlukan sangatlah penting.

Kualitas JIT
Hubungan antara JIT dan kualitas sangatlah kuat, yaitu:
1.
JIT memotong biaya untuk mendapatkan kualitas barang yang baik
2.
JIT meningkatkan kualitas
3. Kualitas yang lebih baik membutuhkan lebih sedikit penyangga, sehingga
sistem JIT yang lebih baik dan lebih mudah diterapkan akan terbentuk

Sistem Produksi Toyota

Tiga komponen utama Toyota Production System (TPS) adalah:
1. Perbaikan berkesinambungan (kaizen)
Perbaikan berkesinambungan di TPS berarti mambangun budaya
organisasional dan menanamkan sistem nilai kepada para pekerja yang
menekankan bahwa proses bisa diperbaiki / dibuat menjadi lebih baik.
Salah satu alasan perbaikan berkesinambungan (continuous improvement)
dapat berfungsi di Toyota adalah karena nilai inti yang lain di Toyota
2.

adalah menghargai orang lain.

Menghargai orang lain
Di Toyota, karyawan dipekerjakan, dilatih, dan diperlakukan seperti
sebagai tenaga kerja berpengetahuan. Menggunakan pelatihan silang yang
agresif dan klasifikasi kerja yang sedikit, TPS mengolah kapasitas mental
sekaligus fisik pekerjanya dalam upaya yang menantang, yaitu
memperbaiki operasi-operasi di Toyota. Para pekerja ini adalah bagian
penting dalam TPS. Toyota menyadari bahwa pekerja tahu tentang
pekerjaan mereka lebih banyak daripada orang lain, sehingga Toyota
memberikan

3.

penghargaan

kepada

pekerjanya

engan

memberikan

kesempatan untuk memperkaya pekerjaan dan kehidupan mereka.

Praktik kerja standar
Di Toyota mencakup beberapa prinsip berikut:
Pekerjaan di spesifikasi dewngan lengkap berkenaan dengan apa
yang menjadi isi, urutan, waktu, dan hasil keluarannya
Hubungan internal dan eksternal antara pelanggan dan pemasok
dilakukan secara langsung dengan menspesifikasikan pekerja,
metode, waktu, dan jumlah
14

 Produk dan pelayanan harus mudah dan langsung. Barang-barang

dan jasa ditujukan kepada orang atau mesin tertentu.
Peningkatan dalam sistem harus dibuat sesuai dengan metode
ilmiah pada tingkat terendah dalam organisasi.
Peningkatan dalam sistem harus dibuat sesuai metode ilmiah
pada tingkat terendah dalam organisasi
Pendidikan dan pelatihan yang diikuti oleh para pekerja Toyota dan respon
sistem terhadap masalah membuat bsistem yang kelihatannya kaku
menjadi lebih fleksibel dan mampu beradaptasi dengan lingkungan yang
berubah-ubah. Hasilnya adalah peningkatan yang terus menerus dalam hal
keandalan, fleksibilitas, keamanan, dan efisiensi.

Lean Operations
Produksi yang ramping (lean operations) bisa dibayangkan sebagai hasil akhir dari
suatu fungsi MO yang dijalankan dengan baik. JIT dan TPS cenderung memiliki
fokus internal, sementara lean operations memulai secara eksternal dengan fokus
kepada pelanggan.
Lean operations berarti mengenali nilai pelanggan dengan menganalisis semua
aktivitas yang diperlukan untuk menghasilkan sebuah produk, kemudian
mengoptimalkan keseluruhan prosesnya berdasarkan cara pendang pelanggan.
Manajer dituntut untuk menemukan hal mana yang dapat memberikan nilai
kepada pelanggan dan mana hal yang tidak.
Membangun Organisasi yang Ramping (Lean Organization)
Peralihan ke sistem produksi yang ramping memang sulit dan butuh banyak
waktu. Membangun sebuah budaya organisasi dimana pembelajaran dan
perbaikan berkesinambungan adalah normanya merupakan suatu tantangan.
Namun begitu, organisasi yang berfokus pada JIT, kualitas, dan peningkatan
pekerja biasanya merupakan produsen yang ramping.
Lean operations mengadopsi suatu filosofi pengurangan sampah (pemborosan)
dengan

berusaha

mencapai

kesempurnaan

melalui

pembelajaran

berkesinambungan, kerativitas, dan kerjasama tim.

Lean operations cenderung berbagi hal-hal berikut:
Menggunakan teknik just-in-time untuk meniadakan hampir semua
persediaan
Membangun sistem yang membantu pekerja menghasilkan komponen
yang sempurna setiap saat
15

 Mengurangi kebutuhan ruangan dengan mengurangi jarak tempuh

Mengembangkan hubungan yang erat dengan para pemasok dengan
membantu mereka memahami pentingnya kebutuhan pelanggan
Mendidik para pemasok untuk menerima tanggung jawab dalam
memuaskan kebutuhan pelanggan
Menghilangkan semua aktivitas kecuali yang bernilai tambah. Penanganan
bahan, pemeriksaan, persediaan, dan pekerjaan ulang bukanlah sasaran
karena tidak memberikan nilai tambah pada produk
Mengembangkan pekerja secara konstan dengan memperbaiki desain
kerja,

pelatihan,

komitmen

pekerja,

kerjasama

kelompok,

dan

pemberdayaan
Membuat pekerjaan menjadi lebih menantang dengan mendorong
tanggung jawab ke tingkat serendah mungkin
Membangun fleksibilitas pekerja melalui pelatihan silang dan mengurangi
klasifikasi pekerjaan
Keberhasilan dari operasi ramping membutuhkan komitmen penuh dan
keterlibatan dari manajer, pekerja, dan pemasok, serta apabila dilakukan dengan
baik, secara teori, hasil yang diperoleh akan luar biasa.
Operasi Rampng pada Sektor Jasa
a) Pemasok
Hampir setiap restoran mengadakan kesepakatan bisnis secara JIT dengan
para pemasoknya. Restoran yang tidak melakukannya, biasanya akan
gagal. Yang menjadi limbahnya akan sangat jelas yaitu makanan yang
terbuang dan pelanggan yang mengeluh
b) Tata Letak
Tata letak yang ramping diperlukan dalam dapur restoran, dimana
makanan dingin harus disajikan dingin dan makanan hangat harus
disajikan hangat. Contohnya McD yang telah mengatur kembali tata letak
dapurnya dengan biaya besar untuk menghemat waktu proses produksi
sehingga menghemat waktu penyajian makanan ke pelanggan
c) Persediaan
Sebagai contoh seorang pialang saham menurunkan persediaan sehingga
mendekati nol setiap hari. Kebanyakan pesanan jual atau beli terjadi secara
langsung karena sebuah pesanan jual atau beli yang tidak dieksekusi tidak
dapat diterima oleh hampir semua klien. Seorang pialang mungkin akan

16

dalam masalah serius jika ia menahan sebuah perdagangan yang tidak

dieksekusi.
d) Penjadwalan
Pada loket penjualan di maskapai penerbangan, fokus sistemnya adalah
permintaan pelanggan. Namun, permintaan tidaklah dipenuhi oleh
ketersediaan inventori melainkan oleh pekerja. Melalui penjadwalan yang
rumit, pekerja loket muncul tepat waktu agar dapat memenuhi permintaan
pelanggan, dan mereka menyediakan pelayanan berdasarkan JIT. Dengan
kata lain, pekerjanya-lah yang dijadwalkan, bukan persediaannya.
Untuk contoih kasus pada McD dan Wal-Mart, penjadwalan pekerja
dilakukan hingga setiap 15 menit berdasarkan peramalan permintaan yang
akurat. Produksi di McD juga dilakukan dalam lot kecil untuk memastikan
bahwa hamburger yang masih segar dan panas disajikan atau dikirimkan
tepat pada waktunya. Singkatnya, dari kedua contoh diatas, pekerja
maupun produksi dijadwalkan untuk memenuhi permintaan pelanggan.

17