Anda di halaman 1dari 8

I.

Make or Buy Decision


A. Pengertian Keputusan Membuat atau Membeli
Agar produk sampai pada konsumen, terdapat beberapa proses yang disebut value
chain. Tahapan tersebut secara garis besar adalah memperoleh bahan baku, mempersiapkan
bahan baku, melakukan proses produksi, dan melakukan distribusi. Dalam value chain
tersebut, ada perusahaan yang melakukan satu tahap dan ada perusahaan yang melakukan
beberapa tahapan. Bila perusahaan melakukan beberapa tahapan dalam value chain, berarti
perusahaan tersebut melakukan strategi integrasi vertikal. Beberapa perusahaan melakukan
kendali atas seluruh aktivitas yang ada dalam value chain mulai dari menghasilkan bahan
baku hingga proses distribusi. Namun ada juga perusahaan yang memilih untuk membeli
beberapa komponen atau bahan baku yang digunakan dalam proses produksi.
Keputusan untuk memproduksi sendiri komponen bahan baku atau membeli dari
supplier ini disebut keputusan membuat atau membeli (make or buy decision). Keputusan
membuat sendiri atau membeli dihadapi oleh manajemen terutama dalam perusahaan yang
produknya terdiri dari berbagai komponen dan yang memproduksi berbagai jenis produk
ketika para manajer berupaya memangkas biaya untuk meningkatkan daya saing produknya.
Sasaran keputusan membuat atau membeli haruslah pada pada utilitas optimal sumbersumber daya finansial dan produktif perusahaan.
Keputusan kerap dibuat sehubungan dengan kemungkinan pemakaian perlengkapan
yang menganggur, ruang pabrik yang tersisa, dan bahkan tenaga kerja yang menganggur.
Dalam situasi-situasi tersebut manajer cenderung mempertimbangkan keputusan untuk
membuat sendiri komponen ketimbang membelinya dari supplier. Hal ini dilakukan dalam
rangka memanfaatkan fasilitas menganggur atau menghindari terjadinya pemberhentian
karyawan.
Terkadang ada pula alasan lain selain yang disebutkan diatas. Seperti adanya
ketidakstabilan penawaran (supply), kualitas yang dibeli sering tidak baik, sehingga sering
mengganggu kelancaran proses produksi, terdapat keharusan untuk merahasiakan proses
produksi.
Keputusan untuk membeli atau membuat sendiri merupakan keputusan yang
didasarkan atas pertimbangan teknis dan lebih utama adalah pertimbangan ekonomis.
Pertimbangan teknis seperti tidak dimilikinya mesin-mesin untuk pembuatan suku cadang
atau tidak dimilikinya tenaga ahli dalam proses pembuatan suku cadang. Sedangkan
pertimbangan ekonomis yaitu masalah untung ruginya pembuatan sendiri dibandingkan
dengan membeli dari luar.

Kadangkala memang lebih ekonomis untuk memproduksi sendiri barang komponen


secara internal. Perusahaan dapat mempertahankan kendali yang lebih terhadap mutu dan
ketersediaan komponen itu jika diproduksi sendiri. Namun dilain pihak, kesulitan utama
dengan memproduksi sendiri komponen tersebut adalah bahwa hal ini mungkin
mengakibatkan penggunaan kapasitas produksi perusahaan dari kapasitas yang ada. Tindakan
tersebut menjadi sulit apabila kapasitas menganggur yang tersedia ternyata jumlahnya sedikit
saja. Sehingga tidak selamanya komponen yang membentuk suatu produk harus diproduksi
sendiri oleh perusahaan, jika memang pemasok luar dapat memasok komponen tersebut
dengan harga yang lebih murah daripada biaya untuk memproduksi sendiri komponen
tersebut.
B. Aspek Strategis Keputusan Membuat atau Membeli
Ketidakcocokan dengan supplier dapat menyebabkan terhambatnya proses produksi
yang dilakukan perusahaan. Itulah salah satu alasan perusahaan melakukan keputusan
membuat sendiri komponen yang dibutuhkan untuk proses produksi. Perusahaan dapat
mengurangi ketergantungan dari supplier dan dapat merancang alur komponen dan bahan
dengan lebih baik. Ada juga perusahaan yang merasa dengan memproduksi sendiri komponen
mereka dapat mengontrol kualitas dengan lebih baik daripada mengandalkan supplier. Selain
itu perusahaan dapat juga memperoleh laba dari komponen atau bahan yang dibuat sendiri.
Namun bukan berarti membeli komponen dari supplier itu tidak ada sisi untungnya.
Dengan mengumpulkan order dari para produsen, maka supplier mendapatkan keuntungan
menikmati skala ekonomis dalam riset dan pengembangan dan dalam proses produksinya.
Skala ekonomis ini mendorong kualitas yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah
daripada apabila membuat sendiri. Dan keuntungan akhirnya kembali lagi ke perusahaan
yang mendapatkan komponen berkualitas tinggi dengan harga lebih rendah. Namun
perusahaan harus tetap melakukan kendali sehingga dapat mempertahankan posisi kompetitif.
C. Contoh Keputusan Membuat atau Membeli
Sebagai ilustrasi ada sebuah contoh dari Mountain Goat Cycles, sebuah perusahaan
yang memproduksi gear-shifter berkekuatan tinggi yang digunakan untuk sepeda
gunungnya yang sangat populer. Data internal yang didapat dari bagian akuntansi
perusahaan adalah sebagai berikut:

Supplier menawarkan untuk menjual gear-shifter ke Mountain Goat Cycles sebanyak


8.000 unit pertahun dengan harga $9 per unitnya. So, make or buy?
Dari sisi keuangan manajer harus fokus pada biaya differensial. Biaya differensial
bisa diperoleh dengan menghilangkan biaya yang tidak dapat dihindari, yaitu sunk cost dan
biaya masa depan yang tidak berbeda di antara berbagai alternatif yang tersedia yaitu, antara
membeli atau membuat sendiri gear-shifter. Biaya yang tetap setelah melakukan eliminasi
adalah biaya yang dapat dihindari apabila perusahaan membeli dari supplier. Jika biaya yang
dapat dihindari ini kurang dari harga yang ditawarkan oleh supplier maka perusahaan akan
meneruskan produksi gear-shifter dan menolak tawaran dari supplier. Perusahaan akan
memutuskan membeli dari supplier apabila biaya yang dapat dihindari dari penghentian
produksi lebih besar dari harga yang ditawarkan oleh supplier.
Dari data yang tersaji diatas terdapat beberapa catatan, yaitu:
1. Penyusutan peralatan khusus telah dihitung dalam biaya produksi internal karena
peralatan telah dibeli. Sehingga penyusutan peralatan ini merupakan sunk cost dan
tidak relevan. Jika peralatan tersebut dapat dijual, nilai jualnya akan relevan. Jika
mesin tersebut dapat digunakan untuk memproduksi barang lain, informasi mengenai
mesin tersebut juga relevan. Namun pada kasus ini diasumsikan peralatan tidak
memiliki nilai sisa dan tidak dapat digunakan untuk memproduksi barang lain.
2. Perusahaan mengalokasikan bagian overhead sebagai biaya overhead umum ke gearshifter. Bagian alokasi overhead yang dapat dihilangkan apabila perusahaan membeli
dari supplier merupakan informasi relevan dalam analisis ini. Meskipun demikian
biaya overhead umum yang dialokasokan ke produk gear-shifter adalah biaya umum
yang dialokasikan ke semua produk yang dibuat dan akan tetap tidak berubah
meskipun gear-shifter tersebut dibeli dari supplier. Alokasi biaya umum tersebut
bukanlah biaya differensial karena tidak berbeda di antara alternatif yang tersedia dan
bersama dengan sunk cost sebaiknya dihilangkan dari analisis.

Biaya variabel untuk memproduksi gear-shifer (bahan baku, tenaga kerja, dan
overhead variabel) adalah biaya differensial karena biaya-biaya tersebut dapat dihindari
dengan membeli gear-shifter dari supplier. Jika penyelia perusahaan dapat diberhentikan dan
gajinya dapat dihindari dengan membeli gear-shifter, maka biaya gaji penyelia tersebut
adalah biaya differensial dan relevan untuk pembuatan keputusan. Asumsikan bahwa biaya
variabel dan gaji penyelia dapat dihindari dengan membeli gear-shifter dari luar, maka
analisisnya menjadi seperti berikut ini:

Karena biaya membuat sendiri gear-shifter lebih rendah $5 per unit daripada membeli
dari supplier, maka perusahaan menolak tawaran dari supplier tersebut. Namun ada satu
faktor yang perlu dipertimbangkan sebelum membuat keputusan final. Faktor ini adalah
opportunity cost ruang yang digunakan untuk prose produksi gear-shifter tersebut.
D. Opportunity cost
Ruangan yang digunakan memproduksi gear-shifter ini dikatakan memiliki
opportunity cost apabila dapat digunakan untuk keperluan yang lain. Dalam kondisi
demikian, harus dipertimbangkan opportunity cost dari ruangan tersebut untuk memutuskan
menerima atau menolak tawaran dari supplier.
Sebagai ilustrasi, gambarkan bahwa ruangan yang sekarang digunakan untuk
memproduksi gear-shifter tersebut dapat digunakan untuk memproduksi sepeda model
terbaru yang dapat memberikan margin segmen sebesar $60.000. dengan kondisi tersebut,
Mountain Goat Cycles akan lebih baik menerima tawaran dari konsumen dan menggunakan
ruangan tersebut untuk memproduksi lini produk baru tersebut. Analisisnya ditunjukkan
dibawah ini:

Opportunity cost tidak tercatat dalam pembukuan perusahaan karena tidak


menunjukkan biaya yang aktual, tetapi menunjukkan manfaat ekonomis yang hilang sebagai
akibat diambilnya keputusan tertentu. Dalam ilustrasi ini opportunity cost Mountain Goat
Cycles cukup besar sehingga keputusan untuk tetap melanjutkan untuk membuat sendiri
gear-shifter memakan biaya yang lebih tinggi bila dilihat dari aspek ekonomis.
II.

Biaya Produk Bersama dan Pendekatan Kontribusi


Di beberapa industri, biasanya terdapat beberapa produk akhir yang dihasilkan dari

bahan baku tunggal. Misalnya di industri pengolahan daging ayam. Dari bahan baku ayam,
dihasilkan beberapa produk seperti nugget, spicy wing, spicy chick, bakso, kornet dan
sebagainya. Perusahaan yang melakukan hal ini dihadapkan pada permasalahan yang sama,
yaitu bagaimana mengalokasikan biaya ke masing-masing produk.
Dua atau lebih produk yang diproduksi dari input yang sama disebut produk bersama.
Istilah produk bersama digunakan untuk menunjukkan biaya produksi yang terjadi untuk
memproduksi produk bersama tersebut sampai ke titik split-off. Split-off adalah titik dalam
proses produksi dimana dalam titik tersebut produk bersama dapat ditentukan sebagai produk
sendiri. Pada titik ini terdapat produk yang bisa langsung dipasarkan dan ada produk yang
masih harus membutuhkan proses lebih lanjut.
Biaya produk bersama adalah biaya umum yang terjadi untuk memproduksi berbagai
macam produk akhir secara simultan. Pendekatan yang khusus digunakan adalah
mengalokasikan biaya produk bersama sesuai dengan nilai jual relatif masing-masing produk
akhir. Biaya produk bersama tidak relevan dalam pembuatan keputusan yang berkaitan
dengan apa yang akan dikerjakan terhadap produk dari titik split-off ke tahap selanjutnya.
Karena pada suatu saaat produk sampai pada titik split-off, biaya produk bersama sudah
terjadi dan oleh karenanya menjadi sunk cost.

Sebagai ilustrasi ada sebuah perusahaan sabun yang memproduksi 6 buah lini produk
yang dihasilkan dari input yang sama. Biaya produksi bersama sampai dengan titik split-off
menunjukkan biaya produksi untuk keenam lini produk. Biaya produk bersama ini
dialokasikan ke enam lini produk berdasarkan nilai penjualan relatif setiap lini produk pada
titik split-off. Dari proses produksi enam lini produk tersebut, perusahaan menghasilkan
sampah yang dibuang. Hingga akhirnya divisi riset perusahaan menemukan fakta bahwa
sampah tersbut bisa diolah menjadi bahan pembuat pupuk. Biaya pemrosesan lebih lanjutnya
adalah sebesar $175.000 per tahun. Sampah tersebut bisa dijual ke perusahaan pembuat
pupuk seharga $300.000 per tahun. Akuntan bertanggung jawab untuk mengalokasikan biaya
produksi termasuk nilai jual hasil pengolahan sampah ke harga jual keenam lini produk
dalam proses alokasi biaya produk bersama pada titik split-off. Sampah olahan juga dibebani
biaya produk bersama sebesa$150.000. Alokasi sebesar $150.000 ditambahkan ke biaya
pemrosesan sampah ($175.000) sehingga produk olahan sampah menunjukkan adanya
kerugian. Akibat perhitungan ekonomis ini akhirnya diputuskan untuk tidak melakukan
pengolahan sampah lebih lanjut. Kerugiannya tersaji dalam tabel berikut ini.

Biaya produk bersama tidak relevan dalam pembuatan keputusan yang berkaitan
dengan apa yang akan dikerjakan terhadap produk dari titik split-off ke tahap selanjutnya.
Karena pada saat produk sampai pada titik split-off, biaya produk bersama sudah terjadi dan
akan menjadi sunk cost. Seharusnya alokasi sebesar $150.000 biaya bersama tidak dilakukan
untuk mempengaruhi apa yang akan dilakukan setelah titik split-off. Analisis seharusnya
adalah:

Sehingga dari proses lebih lanjut sampah tersebut menghasilkan keuntungan tambahan
sebesar $125.000
III.

Keputusan untuk Menjual atau Memproses Lebih Lanjut

Produk bersama memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai ke titik splitoff. Produk bersama sering dijual pada titik split-off tersebut. Namun pemrosesan lebih lanjut
setelah titik split-off dan sebelum menjualnya terkadang lebih menguntungkan. Sejauh
penambahan pendapatan dari pemrosesan yang terjadi setelah titik split-off. Inilah yang
disebut dengan keputusan untuk menjual atau memproses lebih lanjut. Penentuan akan
menjual atau memproses lebih lanjut merupakan keputusan penting yang harus dibuat oleh
manajer.
Untuk menggambarkan keadaan ini, berikut ini contoh kasus mengenai keputusan
menjual atau memproses lebih lanjut. Santa Maria Wool Cooperative adalah sebuah
perusahaan yang memproduksi 3 jenis produk yang berasal dari bahan baku yang sama yaitu
benang wool. Biaya produk bersama adalah $200.000 dan dan biaya untuk memproses lebih
lanjut adalah $40.000.

Diasumsikan tidak ada biaya lain selain yang disajikan dalam gambar diatas. Maka
keuntungan yang dihasilkan perusahaan adalah sebagai berikut.

Perhatikan bahwa biaya gabungan untuk membeli wol dan memisahkan wol relevan
ketika mempertimbangkan profitabilitas seluruh operasi. Hal ini karena biaya-biaya bersama
dapat dihindari jika seluruh operasi ditutup. Namun, biaya-biaya gabungan tidak relevan
ketika mempertimbangkan profitabilitas masing-masing produk. Cara yang tepat untuk
membuat pilihan ini adalah membandingkan pendapatan tambahan dengan biaya tambahan
dari proses lebih lanjut masing-masing produk, seperti dibawah ini.

Dari data tersebut dapat diambil keputusan bahwa untuk produk coarse wool
sebaiknya dijual setelah split-off. Sedangkan untuk produk fine wool dan superfine wool
sebaiknya diproses lebih lanjut. Perhatikan bahwa biaya produk bersama dari wol dan biaya
pemrosesan lebih lanjut memainkan peran dalam keputusan untuk menjual atau memproses
lebih lanjut produk.
IV.

Activity-Based Costing dan Biaya Relevan


Activity-Based Costing dapat digunakan untuk membantu mengidentifikasikan biaya

relevan yang potensial untuk tujuan pembuatan keputusan. Dengan ABC biaya dapat
ditelusuri untuk difokuskan pada aktivitas yang disebabkan oleh produk atau segmen lain.
Namun terdapat asumsi yang tidak benar dalam hal ini, yaitu ada kecenderungan anggapan
bahwa jika biaya daoat duteusuri ke segmen tertentu, biaya tersebut otomatis menjadi biaya
yang dapat dihindari. Biaya yang dihasilkan dari penggunaan ABC yang bagus hanya
potensial menjadi biaya relevan.