TUGAS MAKALAH

Interfase Antara Manajemen Operasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Operasi (OM) dan Manajemen Sumber Daya Manusia (HRM) sudah
merupakan bidang yang sangat terpisahkan. Dalam prakteknya, manajer operasi dan manajer
sumber daya manusia berinteraksi terutama pada masalah administrasi terkait gaji dan hal-hal
lain. Secara akademis, kedua hal tersebut dipelajari oleh komunitas para pakar yang terpisah yang
diterbitkan dalam set-set jurnal terpisah, memanfaatkan sebagian besar dasar disiplin yang
berbeda. Namun, secara mendasar, operasi dan sumber daya manusia berhubungan erat sekali.
Operasi merupakan konteks yang sering menjelaskan atau memoderasi efek dari aktifitas sumber
daya manusia seperti gaji, pelatihan, komunikasi, dan susunan kepegawaian. Respon manusia
terhadap sistem OM seringkali dijelaskan bervariasi atau kelainan yang akan diperlakukan
sebagai keacakan atau macam kesalahan dalam model riset operasi tradisional. Dalam makalah
ini, kami menyelidiki interfase antara operasi dan sumber daya manusia dengan meneliti
bagaimana pertimbangan sumber daya manusia berdampak secara klasikal pada hasil OM dan
bagaimana pertimbangan operasi berdampak secara klasikal pada hasil HRM. Kami kemudian
mengajukan kerangka kerja penyatu untuk mengidentifikasi kesempatan riset baru pada interseksi
dari dua bidang tersebut.
(multidisipliner, pelatihan silang, desain kerja, penjadwalan, persediaan rendah, ilmu tentang tingkah laku,
motivasi, pergantian, kinerja pekerja, sikap pekerja)

1. Pendahuluan
Bidang Manajement Operasi (OM) dan Manajemen Sumber Daya Manusia (HRM) memiliki
sebuah sejarah panjang pemisahannya. Dalam industri, sudah jarang bagi seorang manajer
operasi menjadi seorang manajer sumber daya manusia, atau kebalikannya. Dalam bidang
akademik, dua subjek tersebut telah dipelajari oleh komunitas ahli yang terpisah yang
menerbitkan setidaknya set-set uraian jurnal. Meskipun demikian, operasi dan sumber daya
manusia berkaitan erat satu sama lain dalam semua lingkungan usaha yang sebenarnya.
Menyadari kenyataan ini membuka banyak peluang bagi peningkatan besar baik dalam penelitian
maupun prakteknya.
Sebagai contoh, mempertimbangkan kasus kasus fasilitas perusahaan auto power train Big Three
dengan sejarah kinerja anggaran yang buruk dan efisiensi yang rendah. Meskipun perusahaan

berprofil tinggi menekankan pada sandaran produksi

dan upaya terbaik dari para insinyur

sandaran perusahaan dan enam sigma sabuk hitam, pabrik tersebut terus berperforma buruk
sampai 2001, ketika seorang manajer pabrik baru mengambil alih. Segera menyadari bahwa
pemicu biaya yang utama adalah Throughput (kegagalan dalam membuat kuota produksi selama
waktu tetap diperlukan lembur yang yang mahal), ia memusatkan perhatian pada sumber terbesar
dari output yang hilang, memblokir dan mematikan line (topik OM tradisional). Tapi, karena ia
tahu bahwa mayoritas penghentian adalah karena gangguan yang disebabkan, manajer baru
menghindari penggunaan OM tradisional fokus pada akibat yang disebabkan perlengkapan
melainkan bekerja untuk melibatkan operator dalam proses pemecahan masalah (sebuah topik
HRM tradisional).
Beberapa bulan dihabiskan untuk mendidik tenaga kerja pada pengarahan kinerja (misalnya,
pentingnya hambatan) dan menyiapkan mekanisme untuk mengenali orang secara formal untuk
kesuksesan mereka (dalam cara nonmoneter, karena hal ini merupakan satu fasilitas serikat
pekerja). Kurang dari 1 tahun, pabrik tersebut telah berubah menjadi satu performa terbaik dalam
perusahaan, meskipun ekonomi bawah.
Pelajaran dari cerita ini ialah bahwa baik pertimbangan teknis maupun manusia bisa sangat vital
bagi kesuksesan program pengembangan operasi dan integrasi dari dua sudut pandang ini adalah
kuncinya. Dengan membantu pekerja memahami implikasi dari desain OM bagi kerja mereka dan
memotivasi mereka untuk bertindak demikian, pabrik merubah performanya.
Namun hanya menambah pengetahuan pertimbangan manusia seperti motivasi saja, tidak lah
cukup. Pertimbangkan kasus pabrik papan sirkuit pada pabrikan computer yang besar yang juga
terganggu oleh Throughput yang rendah. Menyadari bahwa kontribusis pekerja sangat penting,
manajemen memulai kampanye motivasi, dengan menyertakan kemeja, ungkapan pembangkit
semangat, tanda penerang dengan slogan seperti Aku Cinta Pekerjaanku. Tidak hanya
melakukan usaha-usaha ini gagal untuk meningkatkan hasil lebih tinggi, tapi juga tenaga kerja
ditolak dan menjadi sinis tentang usaha-usaha pengembangan secara umum.
Akhirnya, pabrik papan sirkuit mengadopsi sebuah pendekatan alternatif, yang memanfaatkan
kedua OM dan sebuah pemahaman yang lebih mutakhir tentang motivasi. Termasuk pelatihan
tenaga kerja untuk memahami variable kunci kesuksesan dari sistem penarikan, investasi dalam
kapasitas

tambahan

yang

memberikan

tim

kerja

cara

lebih

untuk

membagi

dan

mengkombinasikan tugas, dan instalasi dari sistem kontrol baru yang dipahami tenaga kerja.
Throughput digandakan dalam berbulan-bulan; total waktu siklus ditebas dengan tiga kuartal
dalam setahun.

Pelajaran dari cerita ini yaitu sebuah fokus operasi yang jelas dapat menjadi penting untuk
kesuksesan inisiatif hubungan manusia. Hanya jika tenaga kerja yang telah dibekali dengan
pengetahuan dan peralatan yang

cukup

maka orang dapat benar-benar termotivasi untuk

berubah. Pemahaman konteks operasi menunjukkan bagaimana mengarahkan investasi dalam

desain tugas, komunikasi, dan penghargaan lebih tepat untuk para tenaga kerja dan tugas yang
membuat perbedaan operasi yang terbesar.
Menariknya, hasil ini merupakan riset psikologis secara tepat pada penentuan tujuan yang
diperkirakan, seperti beberapa dekade riset tingkah laku menunjukkan bahwa secara tepat, tujuan
yang spesifik dan sulit menghasilkan performa unggul daripada tujuan yang umum dan tidak
jelas (Locke 1982, Locke dan Latham 1984) dan bahwa garis pandang tenaga kerja terhadap
bagaimana tindakan mereka mempengaruhi hasil dan meningkatkan kinerja (Boswell 2000,
Lawler 1999, Vroom 1064). Namun, hasil riset semacam ini jarang menemukan jalannya pada
diskusi ahli tentang OM, dan bahkan lebih jarang lagi bagi nya untuk diketahui oleh manajer
operasi. Dengan cara yang sama, peneliti tingkah laku, majer Sumber Daya Manusia, dan ahli
psikologi industri yang bekerja dalam organisasi jarang memadukan konteks OM untuk
mengungkapkan hubungan antara tujuan tertentu yang mana dan motivasi tertentu mana yang
memiliki dampak terbesar. Meskipun hubungan ini telah dikenal beberapa waktu lalu oleh
beberapa pioneer seperti Lillian Gilbreth, yang bekerja secara spesifik menangani hubungan
antara kerja dari pikiran dan operasi efektif dalam tempat kerja (Gilbreth 1921), mereka tetap
menjadi sumber peluang baik bagi penelitian maupun prakteknya.
Interfase OM/HRM
Tujuan kami dalam artikel ini adalah untuk menarik perhatian pada nilai dari hubungan OM dan
HRM, untuk menawarkan sebuah kerangka kerja pengorganisasisan awal bagi hubungan tersebut,
dan menyediakan contoh-contoh dari penelitian di masa lalu dan yang akan datang yang
menggambarkan nilai dari hubungan tersebut. Memenuhi potensi koneksi ini akan membutuhkan
ahli dan manajer di HR dan OM untuk bekerja sama. Jadi, kami berharap untuk menemukan
pemerhati di antara kedua disiplin ilmu tersebut. Namun, karena OM dan HRM menggunakan
istilah yang sama meski agak berbeda, penting sekali bagi kita untuk menggunakan dan
mendefinisikan mereka dengan hati-hati. Oleh karna itu, pendahuluan ini tidak hanya akan
mendeskripsikan kerangka kerja dan tujuan pengorganisasian kami, tapi juga akan
mendefinisikan beberapa istilah yang akan kami gunakan keselurahan.

Kami mulai dengan interfase (sisi kiri adalah gambarnya) berasal dari disiplin ilmu seperti
teknik industry, pengoptimalan, dan simulasi. Mereka biasanya merupakan layanan dari
penjelasan matematis atau proses manufacturing, termasuk elemen-element seperti jumlah dan
tipe pegawai, permintaan pelanggan, jadwal produksi, aturan pemesanan, jangka waktu proses,
dan waktu operasi. Model OM memperkirakan dan menjelaskan outcome seperti produksi atau
tingkat variasi penyimpanan, dan jasa dan hambatan produk. Model HRM (gambar sebelah
kanan) berasal dari disiplin ilmu seperti psikologi, sosiologi, dan statistic inferensial. Mereka
mendeskripsikan proses tingkah laku dan pekerjaan, dan hubungan mereka pada hal hal seperti
penghargaan/pengakuan, kepegawaian/sumber tenaga kerja, belajar/pengembangan, dan struktuir
organisasi.

Model

HRM

memperkirakan

dan

menjelaskan

outcome

seperti

kinerja,

atraksi/ingatan, dan loyalitas/kewarganegaraan. Gambar 1 tidak ditujukan untuk menampilkan

penemuan comprehensif dari disiplin ilmu, hubungan atau outcome dari bidang HRM dan OM,
tapi lebih kepada untuk menyampaikan konsep kami tentang interfase antara mereka. Tandan titik
() dalam kotak pada gambar 1 menyampaikan keyakinan kita bahwa ada banyak elemen
tambahan.

Interfase OM-HRM digambarkan pada area gelap pada gambar 1. OM dapat memberikan
pandangan kontekstual untuk meningkatkan ketepatan dan keakurasian model HRM, proses dam
outcome secara signifikan. HRM dapat memberikan pandangan tingkah laku untuk meningkatkan
ketepatan dan keakuratam model OM, proses, dan outcome.

Pandangan ini akan

mengembangkan pertama melalui terjemahan, sebagaimana tiap bidang memahami dengan

lebih baik paradigm dan pendekatana lain. Kemudian, percobaan akan mengidentifikasi
pandangan integratif mana memegang janji terbesar untuk kepentingan ahli dan praktek.
Akhirnya, kami memperkirakan integrasi karena tiap bidang menggabungkan pandangan yang
paling banyak diharapkan dan berguna pada model nya sendiri.
Kami menyediakan contoh yang lebih kaya dan rumit pada bagian berikutnya, tapi sebuah contoh
yang lebih sederhana yang diakui dapat membantu mendeskripsikan apa yang kami maksud
dengan elemen OM-HRM, interfase, dan terjemahan-percobaan-integrasi. Mempertimbangkan
suatu proses produksi yang mengembangkan sebuah hambatan, seperti stasiun kerja dimana
penyediaan kerja dalam proses sedang mundur. Model OM akan focus pada elemen seperti
sumber daya yang bertambah (mesin, orang, kecepatran) pada area hambatan, dan efeknya pada
jumlah dan biaya output/hasil. Model OM sering beranggapan bahwa pekerja akan berkinerja
pada kecepatan sama dan dengan variasi yang sama sementara hambatan ada atau tidak.
Ironisnya, ilustrasi paling terkenal pada hambatan dalam literature OM adalah bahwa sepasukan
siswa Pramuka yang mendaki dengan cepat ditentukan oleh kecepatan Herbie, anak gemuk
(Goldratt and Cox 1984). Meskipun hambatan adalah satu orang dalam contoh ini, model OM
hamper tidak pernah menganugerahi hambatan dengan karakteristik manusia.
Sebaliknya, model tingkah laku HRM, secara berkala focus pada element seperti kemampuan
individu dan motivasi, dan efek dari praktek HRM, seperti rnghargaan dan pelatihan,m dan efek
mereka pada kinerja kerja. Menerapkan contoh anak pramuka tadi, model ini akan menunjukkan
factor yang mempengaruhi kecepatan mendaki (misalnya apakah pidato motivasi dapat
meningkatkan kecepatan? Bagaimana Hervie merasakan jadi yang terendah?). bagaimanapun,
model HRM sering beranggapan bahwa kinerja yang meningkat adalah keinginan pada setiap
pekerjaan, selama ini melebihi biaya dan praktek menyebabkannya. Jadi, tanpa focus yang
operasi, metode HRM bisa saja dengan baik diaplikasikan pada penambahan kecepatan dari
semua anak pramuka menggantikan konsentrasi pada Herbie, yang masalah kecepatannya lebih
dari kinerja keseluruhan.
Untuk kasus hambatan produksi yang menyebabkan mundurnya persediaan, Bidanhg HRM
dapat melihat dengan mudah bagaimana mengembangkan asumsi OM bahwa orang akan bekerja
pada kesepatan dan variasi yang sama dibawah semua kondisi - sistem persediaan yang rendah
bisa mengembangkan umpan balik yang menyebabkan tiap individu untuk meambah situasi kerja
mereka. Serupa juga, bidang OM dapatn dengn mudah mengembangkan nilai yang sama dimana

itu terjadi meningkatkan kinerja pada sebuah operasi hambatan mungkin butuh beberapa
operasi mungkin perlu beberapa kali lebih berharga daripada proses lainnya.
Ketika pandangan diterjemahkan sehingga tiap bidang dapat memahami implikasinya terhadap
model mereka, dan pandangan yang diverifikasi melalui percobaan, kemudian keduanya model
OM dan HRM menjadi lebih kaya, lebih tepat dan efektif. Teori tingkah laku HRM dapat
memperkirakan kapan pekerja akan bertambah jadi hambatan karena OM tak mungkin terjadi,
sementara model OM dapat mengidentifikasi penambahan yang mana yang banyak terjadi
(Schultz et al 1998). Metode untuk menggabungkan tingkah laku manusia yang lebih baik pada
model OM akan menghasilkan pemahaman yang realistis. Penggabungan kontek operasi pada
teori HRM akan membuat teori umum yang lebih bernilai kontekstual, dan akan membantu
mengidentifikasi langkah baru pada HRD praktek untuk menambah nilai.
Contoh berikut menggunakan produksi atau proses pelayanan tertentu untuk praktek dan reaksi
tingkat individu, respons, dan tingkah laku. Tentunya, proses dan respon individu terjadi dalam
konteks organisasi besar yang menentukan struktur formal dan informal, posisi kompetitif, dan
norma budaya, sebagaimana hubungan dengan kunci konstituen, organisasi buruh, dan
komunitas. Faktor organisasional penting pada interfase HRM-OM. Kami menyadarinya dalam
seksi berikutnya sebagai bagian peluang bagi tingkah laku individual untuk terjadi, dan juga
kerangka kerja luar pada kesuksesan HRM dan OM.
Pada makalah ini, kami mengajukan untuk mengkontribusi pada terjemahan

dengan

menawarkan sebuah contoh kerangka kerja organisasi yang menggunakan beberapa elemen dasar
dari HRM dan OM.Untuk mengkontribusi percobaan, kami akan mengilustrasikan kerangka
kerja kami dengan contoh dan studi serta pertanyaan riset yang potensial. Akhirnya, untuk
mengkontribusi integrasi kami akan mendeskripsikan bagaimana kedua teori HRM dan OM
model, dan prakteknya dapat dan sudah meningkat dengan pemahaman yang lebih baik terhadap
perspektif respectif mereka.
Peneliti tidak hanya menerima manfaat dari komunikasi yang lebih besar pada interfase OMHRM. Manajer OM dan HRM dalam organisasi bergulat secara konstan dengan interfase nya,
dan sering hasil sangat luar biasa. Papan sirkuit dan otomotif baru-baru ini merupakan inovasi
oleh manajer OM, bekerjasa dengan kolega HRM nya. Hal ini juga merupakan tema yang biasa
dalam HRM. Bagaimanapun, memanage orang harus menjadi sebuah bagian penting dari
pekerjaan manajer line dalam pabrik dan operasi jasa, tidak hanya jadi bagian pokok bagi
funsi staff HR (Ulrich 1997). Interfase dari OM dan HRM adalah arena kunci untuk

transformasi dari HRm dari fungsi staf atau praktek professional ke satu ilmu keputusan (Bodreau
dan Ramstad 2003,2003). Kami akan kembali pad aide ini dalam S4.
Bagi peneliti maupun praktisi, kerangka kerja dapat berguna sebagai skema organisasi untuk
mengidentifikasi pertanyaan menarik dan penting. Kami harap untuk membuat awal pada
kerangka kerja yang akan menstimulasi peneliti/manajer OM untuk menyadari isu-isu HRM,
peneliti/manager HRM untuk menyadari isu-isu OM, dan setidaknya beberapa peneliti berani
usaha ke interfase secara langsung. Sebenarnya, kedua grup sudang bergulat dengan isu-isu yang
menggambarkan interfase ini, seperti contoh yang akan kami ilustrasikan. Tujuan kami untuk
menyarankan sebuah perawatan yang lebih eksplisit terhadap isu-isu tersebut yang akan
membantu kedua grup berkolaborasi secara lebih efektif, dan untuk mengidentifikasi peluang
peneliti yang akan memiliki dampak positif pada organisasi.
Bagian 2 dimulai dengan pemahaman tingkah laku ditunjukkan dalam gambar 1,
mendeskripsikan empat elemen dasar dari HRM dan teori tingkah laku, dan menunjukkan
bagaimana mereka menginformasikan dan meningkatkan model OM dan aplikasinya. Bagian 3
mengacu pada pemahaman kontekstual ditunjukkan pada gambar 1, mendeskripsikan beberapa
elemen OM dan menunjukkan bagaimana mereka mengungkapkan konteks operasi dan proses
usaha yang dapat meningkatkan dampak dari teori dan aplikasi HRM. Bagian 2 dan 3
mendemonstrasikan nilai dari penelitian pada interfase dengan menyediakan contoh dan
pertanyaan spesifik dari tiap bidang yang dapat mengembangkan penggunaan elemen dari tiap
bidang lainnya. Bagian 4 mengembangakan kerangka kerja lebih jauh, mencantumkannya dalam
model yang lebih besar dari hubungan antara keputusan tentang bakat dan kesuksesan strategis
dari organisasi. Bagian 5 menyediakan peluang penelitian yang akan tentang tentang
pendeskripsian taksonomi pada interfase OM-HRM dan kata penutup.
2. Bagamaimana Manajemen Sumber Daya Manusia (HRM) dapat menginformasikan
Manajemen Operasi (OM)
Ada banyak sekali set elemen dari tingkah laku manusia di tempat kerja yang mungkin dapat
digunakan untuk menggambarkan interfase HRM-OM. Ada buku teks mengenai HRM, tingkah
laku terorganisir, atau desain terorganisir berisi model atau kerangka kerja dari elemen kunci itu
sendiri. Kami tidak akan mencoba untuk memecahkan model-model ini ke dalam set elemen
tingkah laku yang terkonsolidasi. Akan tetapi, kami akan membangun kerangka kerja kami dari
empat elemen yang menggarisbawahi kebanyakan model tingkah laku dalam kerja:

1) Kapabilitas / Kemampuan : ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan yang diperlukan untuk

mengeksekusi satu tindakan yang berhubungan dengan tujuan organisasi.
2) Kesempatan/Peluang : ketika indifidual disediakan atau dipertemukan dengan situasi dimana
tindakan perlu dilakukan dengan efek seperti yang diharapkan.
3) Motivasi: penggerak untuk mengeksekusi tindakan, tercipta oleh persepsi bahwa mereka
terhubung dengan outcome dan penghargaan seperti yang diharapkan.
4) Pemahaman: pengetahuan tentang bagamana tindakan indifidu mempengaruhi sistem dan
pencapaian tujuan secara keseluruhan.
Ketiga komponen pertama berasal dari tradisi riset masa lalu yang menyarankan bahwa kinerja
seseorang merupakan fungsi ganda dari kemampuan dan motivasi (Vroom 1964, Maier 1955,
Cummings dan Scwav 1973), kritik dari model sederhana (Campbell dan Pritchard 1976) yang
menyarankan bahwa lingkungan menentukan pengungkapan dari kemampuan dan motivasi
(Gilbreth 1909, Dachler dan Mobley 1973), dan riset akhir-akhir ini menyarankan bahwa kendala
situasi kesempatan (missal, perkembangan teknolodi dan perubahan lingkungan ekonomi, social
dan politik) merupakan kunci dari teori kinerja pekerjaan (Campbell 1999, Howard 1995, Ilgen
dan Pulakos 1999). Kami telah menambahkan komponen keempat pemahaman untuk
membantu mendeskripsikan interfase OM dan HRM. Hal ini dan isu tentang manusia yang
lainnya berpotensi untuk memindahkan jarum, yaitu, mengubah secara material keluaran dari
proses. Untuk singkatnya, kami akan menggunakan singkatan COMU mengacu pada set penuh
elemen.
Contoh otomotif (telah diberikan sebelumnya) menggambarkan satu kasus dari penekanan
kesempatan tanpa motivasi yang cukup, sementara contoh papan sirkuit menggambarkan satu
kasus dimana penekanan motivasi tanpa kesempatan atau pemahaman yang cukup. Dalam kedua
kasus tersebut, solusinya melibatkan pengintegrasian elemen COMU dalam aplikasi OM.
Penyederhanaan merupakan bagian penting dari semua model, dan peneliti serta manajer OM
menyadari bahwa model mereka melibatkan representasi sederhana tingkah laku manusia. Tapi
mungkin mereka tidak selalu menyadari bahwa konsekuensi dari penyederhanaan ini dapat
dilakukan dalam pembuatan keputusan. Untuk memperoleh pemahaman mengenai isu ini, kami
akan mulai membuat daftar beberapa kebanyakan asumsi umum yang biasa digunakan untuk
mewakili orang dalam model OM. Kami kemudian memberikan sejumlah contoh yang mana
pertimbangan tingkah laku manusia yang lebih realistis dapat berdampak secara signifikan pada

kesimpulan. Akhirnya, kami mendiskusikan penelitian sebelumnya dan penelitian akan datang
yang potensial.
Asumsi berikut ini biasa digunakan untuk menyederhanakan tingkah laku manusia dalam model
OM.
1) Orang bukan merupakan factor utama. (banyak model melihat mesin tanpa orang, jadi sisi
manusiawi dihapus keseluruhan.
2) Orang ditentukan dan mudah ditebak. Orang memiliki kemampuan yang sempurna (tidak rusak,
ketidakhadiran,dll). Waktu penugasan ditentukan. Kesalahan tidak dapat terjadi, atau kekeliruan
jarang terjadi. Pekerja identik (bekerja pada kecepatan yang sama, memiliki nilai yang sama, dan
merespon pada insentif yang sama).
3) Pekerja itu bebas (tidak terpengaruh satu sama lain, secara fisik maupun psikologis.
4) Pekerja itu statis. Tanpa belajar, kelelahan, atau pola lainnya yang ada. Pemecahan masalah tidak
perlu dipertimbangkan.
5) Pekerja bukan merupakan bagian dari produk atau jasa. Pekerja mendukung produk (missal,
dengan membuatnya, memperbaiki perlengkapannya, dll) tapi tidak dipertimbangkan secara jelas
sebagai bagian dari pengalaman pelanggan. Dampak dari struktur sistem tentang bagaimana
pelanggan berinteraksi dengan pekerja itu diabaikan.
6) Pekerja itu tanpa emosi dan tidak terpengaruh dengan factor seperti kebanggaan, loyalitas dan
rasa malu.
7) Pekerjaan dapat diobservasi dengan sempurna. Pengukuran diabaikan. Tanpa pertimbangan
diberikan untuk kemungkinan bahwa observasi mengubah kinerja (efek Hawthorne).
Sementara asumsi seperti ini menyederhanakan model dan matematis, mereka dapat
menghilangkan bentuk pentingnya. Sebagai contoh, pertimbangkan pada tahun 1985, pada
sebuah pabrik yang merupakan joint venture/usaha bersama antara Yokogawa Electric dan
Hewlett Packard (YHP) dimana papan sirkuit elektronik dirakit secara manual dengan banyak
jenis komponen. Meskipun pabrik ini memiliki otomatisasi kurang dan jenis produk yang lebih
banyak dari pabrik HP lainnya, akan tetapi telah memiliki tingkat produktifitas tertinggi dalam
kategorinya. Alasannya karena ada hubungannya dengan pekerja dan bakat mereka.
Kami menggunakan istilah bakat secara luas, mengacu pada potensi pekerja untuk
mempengaruhi proses dan keluaran secara terorganisir. Pengumpulan bakat sering dideskripsikan
secara formal dalam jenis pekerjaan, kompetensi, pengetahuan dan sertifikasi, tapi banyak bakat
pekerja kurang jelas. Sebagai contoh, deskripsi kerja operator pusat panggilan mungkin
menyatakan sedikit sekali tentang menyerahkan cuti pekerjaan kepada rekan kerja secara efektif,

namun bakat ini mungkin bisa merupakan hal yang paling penting dalam meningkatkan
keefektifan proses pengantrian.
Kembali pada contoh YHP, pabrik ini memiliki desain garis-bawah yang sederhana. Tiap pekerja
ditugaskan beberapa jenis component, yang mereka tempatkan pada papan sirkuit secara manual.
Penyimpanan Dalam Proses Kerja (WIP) biasanya dibatasi secara fisik oleh dua papan antara
pekerja berturut-turut. Memberikan macam produk dan WIP terbatas, standar model OM akan
memperkirakan sejumlah besar pemblokiran dan penghentian (pekerjaan berhenti sementara
menunggu pekerja lain selesai). Bagamanapun, pekerja dan manajer memunculkan satu skema
yang menghindari waktu diam. Elemen kuncinya yaitu pembagian tugas. Sebagai contoh, pekerja
pertama selalu menempatkan komponen 1-4 dan pekerja kedua selalu menempatkan komponen
7-10, tetapi komponen 5 dan 6 ditempakan oleh pekerja manapun yang selesai duluan. Peneliti
OM yang mempelajari hal ini, menyebutnya keseimbangan baris sambil jalan karena tugas
ditugaskan kembali pada waktu sesungguhnya untuk mengimbangi ketidakseimbangan sementara
yang akan mengakibatkan pemblokiran dan penghentian di lain sisi (Ostolaza et al. 1990, Sox et
al. 1992).
Model matematis dari keseimbangan baris sambil jalan menyediakan penjelasan OM yang jelas
tentang mengapa metode operasi yang baru harus efektif kefleksibelan pekerja digunakan untuk
memuluskan variasi dalam beban kerja dan oleh karenanya mengurangi waktu mati karena
pemblokiran dan penghentian. Model on-the fly beranggapan bahwa pekerja berganti tugas pada
waktu yang tepat dan bahwa sistem baru tidak akan membuat perbedaan dalam kualitas
penempatan komponen. Dari sebuah perspektif HRM, bebreapa anggapan memiliki implikasi
yang signifikan terhadap bakat. Dalam istilah COMU, pekerja harus memiliki kesempatan untuk
memodifikasi desain dari ruang kerja mereka dan kemampuanh untuk menempatkan komponen
tambahan, memahami ketika pergantian tugas, termotivasi untuk mengambil lembur pada saat
dibutuhkan, dan mengerti bagaimana keputusan penggantian tugas mereka mempengaruhi
seluruh throughput dan mencegah waktu diam. Juga, pendekatan pembagian tugas berarti bahwa
sangat sulit mengobservasi kontribusi individual ( poin 7 di atas). Pekerja harus mengembangkan
loyalitas pada unit mereka dan kemauan untuk saling menutupi satu sama lain ketika yang lain
istirahat dan kelelahan (pon 3,4,dan 6). Bahkan peningkatan model OM dengan pembagian tugas
tidak digabungkan dengan efek tersebut, atau tidak menjelaskan bagaimana pelatihan, seleksi,
dan variabel HRM yang lainnya mungkin meningkatkan hasil positif pada sistem ini. Praktek
penyewaan juga mengenali bahwa beberapa pekerja tidak akan berkembang di suatu lingkungan

yang menyediakan tanggungjawab yang tingkatnya tinggi. Sebagai contoh, dalam program
pelatihan GM (Guilford 2002) banyak pekerja keluar setelah GM menggunakan satu setingan
dimana pekerja menentukan alokasi tugas dan melaksanakan standar kualitas. Terutama, pekerja
memiliki andil besar dalam mendesain baris produksi dalam pertanyaan (Guilford 2001).
Realisasi ini menerapkan banyak situasi lainnya yang telah lama dipelajari oleh ahli OM. Sebagai
contoh, penelitian OM dalam bidang jasa sering menjawab kapasitas, ketersediaan jasa dan
penjadwalan. Peneltitan HRM telah menjawab masalah pelengkap seperti bagaimana jasa dapat
didesain untuk mengembaangkan kinerja (Cook et al. 2002, Batt 1999). Itu hanyalah sebagian
contoh dimana HR dan OM berperan sebagai pelengkap dan dimana penelitian padaa
persimpangan mungkin menjelaskan inovasi bahwa mengintegrasikan OM dan HRM dapat
mengatasi masalahnya.
2.1.
Menerjemahkan Pemahaman Tingkah Laku ke dalam Bahasa Model OM
Model OM seringkali menggunakan model matematis pengaturan jasa dan produksi untuk
mengidentifikasi peluang optimalisasi yang tidak dikenal sebelumnya. Karena itu, salah satu cara
un tuk menerjemahkan pemahaman tingkah laku ke dalam bahasa OM adalah untuk
mempertimbangkan bagaimana model matematis ini bisa mengintegrasikan prinsip dan
penemuan tingkah laku dari HRM. Jika kebijakan yang direkomendasikan OM juga lebih efektif
atau kurang efektif dari yang diperkirakan oleh modelnya, kemudian pertanyaan meningkat factor
manusia apa yang mungkin menjelaskan perbedaan ini. Sebagai contoh, dalam contoh yang
tercantum sebelumnya dari pabrik tenaga kereta Big Three, model baris transfer standar akan
memperkirakan throughput lebih tinggi daripada yang sedang diobservasi. Hal ini akan menjadi
petunjuk bagi factor manusia yang penting bisa jadi telah diabaikan.
Ketika bentuk tingkah laku manusia telah dikenali, digabungkan dalam analisi yang bisa
mengarah pada model OM yang lebih baik. Sebagai contoh, banyak model operasi klasik
menganggap bahwa orang seperti mesin, identik secara efektif satu sama lain dan hanya
menunjukkan variasi kinerja secara acak (misalnya Hillier dan Boling 1967, Conway et al. 1988).
Namun, individu berbeda dalam ketrampilan, kecepatan, dan karakteristik lainnya; ini merupakan
hal mendasar dari HRM dan pemahaman psikologi industry. Jadi tidak mengejutkan bahwa
beberapa model kuno tidak cocok dengan kenyataan. Beberapa model OM menyadari bahwa
orang memiliki ketrampilan berbeda yang memungkinkan mereka untuk ditugaskan secara
berbeda pada satu set tugas (contohnya Bartholdi and Eisenstein 1996a, b; Buzacott 2002; Hunter
et al. 1990). Tapi model model ini mempertahankan anggapan bahwa dalam variasi individu itu
jarang (atau bahkan tidak ada), yang menjadi perdebatan dengan pemahaman HRM bahwa

pekerja mengobservasi dan merespon konteks pekerjaan mereka dalam cara yang tidak acak.
Model OM yang terdiri dari beberapa factor dapat menciptakan hubungan antara OM dan
investasi

HRM

yang

menarik,

mempertahankan,

dan

mengembangkan

pekerja

dan

mempengaruhi respon mereka pada lingkungannya.

Fleksibilitas telah jadi topic hangat dalam literature OM. Banyak model focus pada pelatihan
silang, yang memungkinkan pekerja untuk membantu satu sama lain dalam cara yang mencegah
beberapa dampak kontraproduktif dari keragaman. Contoh menyertakan analisis brigade wadah
(Bartholdi dan Eisenstein 1996b), keseimbangan baris dinamis (Ostolaza et al. 1990), dan
berbagi kerja (Bischak 1996, Zavadlav et al. 1996, McClain et al. 2000). Tapi apakah dan
dimanakah pelatihan silang akan meningkatkan produktifitas sebenarnya dalam prakteknya
tergantung pada banyaknya perhatian HRM. Apakah melakukan perubahan tugas terlalu sering
dapat mengganggu ritme operasi, menyebabkan pekerja melambat? Persepsi pekerja mengenai
keadilan berpengaruh pada apakah dan bagaimanakah mereka membantu satu sama lain (Bowen
et al. 1999, Rousseau dan Shalk 2000, Hartman et al 1998). Apakah hal itu membantu atau
menghambat keluaran sistem? Sistem penghargaan berpengaruh bagaimana orang merespon
instruksi kerja (Luthans dan Davis 1990, Ichiniowski et al. 1997, Ichniowski dan Shaw 1999),
bagaimana metode pembayaran mempengaruhi operasi pembagian tugas? Pekerja kehilangan
kecakapan dalam ketrampilan yang digunakan tidak sering (Goldstein 2002, Noe 2002). Ketika
hilangnya ketrampilan diperhitungkan, bisakah kita mengidentifikasi batas pada manfaat
pelatihan silang?
Ide untuk masalah penggabungan HRM yang lebih baik pada model OM dan prakteknya dapa
datang dari teori dan pengalaman. Kita dapat menggunakan teori HRM untuk memperhalus
model OM dengan mewakilkan secara tepat tingkah laku manusia, atau kita dapat mengobservasi
bahwa konsep OM dalam prakteknya dan menyesuaiakan model menurut respon manusianya.
Dalam kasus lain, kami mengajukan bahwa peneliti OM mempertimbangkan perbaikan model
matematis mereka menggunakan elemen tingkah laku sperti ini.
Sayangnya, kolaborasi yang ada antara peneliti OM dan HRM tidak mudah karena dua bidang
tersebut cenderung berpikir dalam paradigm yang berbeda. Penerjemahan akan diperlukan.
Kebanyakan HRM dan prinsip tingkah laku tidak dinyatakan dalam istilah matematis yang
spesifik. Namun, penemuan dari penelitian tingkah laku sering berisi sejumlah besar informasi
bermanfaat tentang tujuan dan besarnya, yang menyediakan poin awal untuk mengikutsertakan
efek tingkah laku dalam model matematis OM. Bodreau dan Ramstad (2002, 2003) mendorong

peneliti tingkah laku untuk memperbaiki penelitian mereka dalam kondisi dibutuhkan dan
cukup seperti halnya belajar, motivasi, dll. Kondisi perlu dan cukup merupakan bentuk umum
dalam model matematis OM, bukan dalam HRM.
2.2.

Penelitian Lapangan dan Percobaan Membawa Pemahaman Tingkah Laku dalam

OM
Sementara model matematis sebagai pendekatan OM untuk memperkirakan dan menjelaskan jasa
dan prose manufacturing, ada juga peluang bagus untuk berekperimen pada interfase OM-HRM.
Eksperimen bisa jg terbukti berguna dalam menyarankan peningkatan spesifik pada model
matematis OM. Karena hamper semua sistem operasinya melibatkan orang, daftar hasil OM
spesifik bisa saja dipengaruhi oleh perilaku manusia sebenarnya tidak terbatas sebuah daftar
pemahaman tidak layak. Sebagai gantinya, kami menawarkan area berikut sebagai contoh situasi
dimana hasil utama OM bisa dipengaruhi oleh pertimbangan manusia. Untuk masing-masing,
kami mencatat pemahaman OM klasik dan suatu observasi pembeda HRM. Ini dipilih untuk
menjawab potensi masalah bakat tak terjawab, yang mungkin boleh atau menyebabkan pekerja
untuk pindah kinerja sperti kebutuhan, dan demikian dapat mengubah pemahaman OM. Peneliti
telah terdapat untuk beberapa topic tapi kebanyakan efek HRM pada hasil OM tetap menjadi
dugaan dalam kebutuhan perhatian penelitian.
Persediaan Sebagai Penyangga. Menggunakan penyangga persediaan untuk mengurangi
dampak keragaman merupakan salah satu praktek setua manufacturing itu sendiri. Memang,
bebrapa hasil tertua dari bidang OM (contohnya, formula stok dasar) berkaitan dengan masalah
penataan tingkat persediaan yang sesuai.
OM. Dalam serangkaian produksi sejajar dengan tugas bervariasi, ruang penyimpanan lebih
untuk WIP mengurangi pemblokiran dan penghentian, dan karenanya menambah output/keluaran.
HRM. Dalam beberapa kasus, pekerja mempercepat ketika timbul antrian (Edie 1954). WIP
menyediakan sinyal bagi pekerja. Mengobservasi kenaikan dan penurunan WIP mengindikasikan
siapa yang menyelesaikan pekerjaan lebih, yang bisa menimbulkan perubahan kecepatan kerja.
Perubahan pada WIP kurang jelas ketika persediaan sangat tinggi. Oleh karena itu, pekerja lebih
seperti menghubungkan kecepatan mereka pada operasi daripada perubahan dalam WIP dalam

sistem persediaan-rendah daripada dalam operasi yang memiliki jumlah besar WIP.
Penelitian Sebelumnya
(1) Doerr et al. (1996) dan Schultz et al. (1998) membandingkan kecepatan kerja dalam baris
persediaan-rendah dan baris persediaan-tinggi. Penelitian ini menyarankan bahwa kecepatan

kerja rata-rata lebih cepat dalam baris persediaan-rendah, cukup untuk mengimbangi kerugian
karena pemblokiran dan penghentian (17%). Akan tetapi, hasilnya berbeda dari pekerja lambat
dan pekerja cepat.
(2) Schultz et al. (2003) mempelajari efek motivasi dari bentuk berbeda dari umpan balik yang
Nampak dan menyimpulkan bahwa umpan balik kinerja yang nampak meningkatkan kecepatan
kerja. Mengurangi kerancuan pada umpan balik, menyempurnakan efek tersebut.
Pengumpulan Penyedia. Penjadwalan dan penugasa sumber tenaga kerja telah lama menjadi
focus dari penelitian OM. Tahun-tahun terakhir telah melihat satu peningkatan dalam praktek
pelatihan silang pekerja untuk menyelesaikan jenis tugas ganda (lihat, e.g. McClain et al. 2000)
dan pada efek dari panjangnya antrian pada pelanggan dan pekerja (Taylor dan Fullerton 2000,
Zohar et al. 2003, Schneider et al. 1996).
OM. Pengumpulan (penyedia membagi sumber yang sama pada pelanggan) mengurangi waktu
diam dengan mencegah situasi dimana satu penyedia diam sedangkan yang lainnya mengalami
antrian pelanggan atau pekerjaan. Dalam baris perakitan model campur, pengumpulan bisa
tercapai dengan pelatihan silang dan tugas pekerjaan yang fleksibel. Efek yang sama terjadi pada
pusat panggilan, dimana pelatihan silang tidak hanya menyediakan pengumpulan tapi juga
menambah kemungkinan bahwa kebutuhan pelanggan yang diberikan dapat dipenuhi oleh satu
orang pekerja, sehingga menghindari waktu terbuang karena menunda satu tugas.
HRM. Teori pembelajaran menyarankan bahwa praktek meningkatkan dan mempertahankan
kemampuan, sehinnga ada setidaknya batas atas bagi efektivitas pelatihan silang (Gil 1997). Jika
terlalu banyak tugas yang dilatihkan, kurangnya penggunaan teratur serta batas kognitif dapat
menyebabkan kerugian produktifitas sebagai akibat dari kelupaan (Goldstein 2002, Noe 2002,
Argote dan Epple 1990).
Penelitian yang Diajukan. Shultz et al (2003) mempelajari efek dari interupsi pekerjaan singkat
dan menemukan bahwa interupsi kerja singkat mengurangi kecepatan kerja rata-rata, tapi tidak
pada semua pekerja. Kerja lebih diperlukan untuk mengeksplorasi bagaimana efisiensi
terpengaruh oleh penggabungan tugas sesekali dalam lingkungan yang menerapkan pelatihan
silang.
HRM. Indifidu lebih termotivasi ketika mereka melihat mereka punya pilihan, kebijaksanaan dan
beberapa kuasa atas pekerjaannya (Hackman 1978,2002). Seseorang cenderung memilih
pekerjaan yang mereka lakukan dengan baik, karena lebih mudah, lebih mengenal, atau lebih
memuaskan. Apakah mereka memilih tugas yang salah (secara operasi), daripada yang
melakukan sistem yang lebih baik?

Penelitian yang diajukan. Mempelajari efek yang membolehkan pemilihan tugas memiliki
keluaran, terutama dalam situasi ketika optimal untuk membatasi pilihan pada alas an OM.
HRM. Biaya pelatihan sangat signifikan, karena perbedaan gaji untuk mempertahankan pekerja
pelatihan silang. Peluang bagi pelatihan silang bisa meningkatkan kemampuan untuk menarik
pekerja, tapi pekerja pelatihan silang mungkin juga bisa jadi lebih berharga dan cenderung untuk
keluar (Batt dan Osterman 1993, Bishop dan Kang 1996). Meningkatnya harga tingkah laku dari
kompensasi, pergantian, daya tarik, dan daya ingat (Cascio 200) dapat secara material
mempengaruhi pengembalian yang diperkirakan dari pelatihan silang pada model OM. Model
OM secara umum naf sehubungan dengan biaya semacam itu, yang mungkin memiliki efek
signifikan pada tingkat optimal pada pelatihan silang.
Penelitian yang Diajukan. Mempelajari efek dari pelatihan silang pada daya tarik dan pergantian,
dan pada sistem keluaran. Mempelajari perbedaan di antara pekerja. Memperkirakan implikasi
biaya dari penghargaan yang meningkat, pergantian, dll.
Perencanaan Produksi dan Tenaga Kerja. Ketika permintaan bermacam-macam dalam sebuah
cara yang setengah diperkirakan, perusahaan sering merencanakan perubahan dalam kapasitas
untuk menghindari persediaan berlebih selama periode lambat dan kekurangan selama puncak
permintaan (Thomas dan McClain 1993). Kapasitas tenaga kerja mungkin meningkat sementara
dengan menggunakan sistem lembur atau menyewa pekerja sementara. Ukuran ini memiliki
keuntungan dapat dihapus ketika kapasitas ekstra tidak lagi dibutuhkan. Penyewaan tetap
merupakan alternatif lainnya, dan tenaga kerja yang dihasilkan memiliki karakteristik yang
berbeda dalam istilah kinerja dan biaya. Penggunaan dalam jumlah besar dari tenaga kerja
sementara mungkin, dalam beberapa kasus, menambah kegesitan suatu perusahaan dalam satu
pasar seperti perakitan pesawat terbang komersial (Matlack dan Holmes 2002).
OM. Ada biaya trade-offs yang menentukan ketika lebih penting menggunakan lembur daripada
menyewa tenaga sementara, dan penyewaan permanen daripada keduanya.
HRM. Motivasi dan/atau loyalitas mungkin berbeda bagi pekerja tetap dan pekerja sementara.
Pekerja sementara mungkin tidak akan selalu ada ketika dibutuhkan. Jika fleksibilitas pekerja
merupakan bagian penting pada suatu operasi, mungkin sulit untuk menemukan pengganti
sementara yang tertarik, berkualitas, atau bisa belajar ketrampilan dan prosedur yang disyaratkan.
Penelitian yang Diajukan.
(1) Mengembangkan model OM yang mencerminkan ketersediaan tenaga temporer yang terbatas dan
tak terduga, mengurangi kualitas keluaran, perekrutan dan penundaan pelatihan.

(2) Mengembangkan model OM dari pencampuran dari pekerja yang fleksibel dan non fleksibel.
Dalam baris serangkai, haruskah pekerja yang tidak fleksibel dipusatkan atau disebar? Akankah
sejumlah kecil pekerja yang tidak fleksibel memiliki efek yang tidak seimbang?
(3) Menggunakan penyelidikan OM (di atas) sebagai panduan, secara ekperimen mempelajari efek
dari penggabungan pekerja sementara dalam lingkungan kerja yang fleksibel, dan cara berbeda
untuk menyelesaikannya. Mungkinkah mencampur tenaga temporer yang tidak fleksibel dengan
tenaga kerja tetap yang fleksibel? Efek motivasi, kinerja dan penyimpanan apakah yang akan
dihasilkan?
Pembentukan Tim. Praktek OM akhir-akhir ini telah melihat satu trend mengarah pada
penggunaan tim dari berbagai jenis dalam tempat kerja. Berbeda dengan pembagian pekerja
khusus sangat lazim pada kebanyakan lini perakitan, tim menawarkan potensi bagi pekerja untuk
berbagi pekerja dalam cara yang dinamis, setelah pelatihan yang sesuai (Siekman 2002). Versi
ekstrem dari praktek ini yaitu pembentukan tim dimana satu kelompok pekerja secara
kolaboratif memproduksi satu produk dari awal sampai akhir (Pengalaman Volvo dengan hal ini
akan didiskusikan kemudian).
OM. Penyerahan antar tahapan tahapan produksi bisa menyebabkan waktu diam. Ketika pekerja
berkolaborasi pada satu pekerjaan dan mengikutinya melalui semua tahapan produksi,
pemblokiran dan penghentian yang mungkin bisa disebabkan oleh keragaman pekerja dapat
dihilangkan, dan variasi dalam waktu tugas dapat diakomodasikan dengan fleksibilitas
ketrampilan dan penugasan. Sehingga, pembentukan Tim harusnya melebihi kemampuan
pekerjaan khusus ( Van Oyen et al. 2001). Penataan tim juga memungkinkan banyak pekerja
efektif melakukan pembagian kerja lebih luas (Buzacott 2002). Banyak pengarang OM telah
menulis tentang bagaimana baiknya untuk memanfaatkan tim untuk meraih tujuan dari
kecepatan, kualitas dan biaya seperti yang diinginkan (Iravani et al. 2002; Suri 1998, 2001,
sebagai contoh).
HRM. Kemampuan berbeda dengan kemiripan ketrampilan. Bisakah orang menjadi cukup baik
pada berbagai pekerjaan? Satu perspektif produk lengkap membutuhkan pekerja memahami
hubungan antara hasil operasi lengkap dan usaha serta penghargaaan individu mereka sendiri.
Penelitian yang Diajukan.
(1) Membedakan kemiripan ketrampilan dan/atau macam pekerjaan terhadap tugas produksi.
Mengobservasi perubahan dalam kecepatan kerja dan efek menyeluruh pada produktifitas dalam
konteks khusus.

(2) Membedakan penyelesaian produk yang tampak, bekerja dalam tim, dan kombinasi dari factorfaktor tersebut. Membedakan atau mengukur identitas tugas (Hackman 1978, 2002) dan
kemampuan tim untuk melaksanakan tugas (Brannick et al, 1997, Guzzo dan Salas 1995).
Kualitas dan Kontak Pelanggan. Sejak tahun 1980, bidang OM telah memiliki fokus kuat pada
kualitas, baik internal maupun eksternal. Banyak praktisi termotivasi oleh keinginan untuk
mengembangkan produk dan/atau kualitas jasa.
OM. Industri mencontohkan dimana sistem pembentukan tim diadopsi, setidaknya sebagian,
untuk mengembangkan kualitas kontak pelanggan termasuk Deere dan R.R Donnelley (Van Oyen
et al. 2001). Dapatkan model OM membantu menspesifikasikan tingkat optimum dari variabel
kualitas, tergantung pada harga efek biaya dan pendapatan? Juga, jenis kesalahan yang
menyebabkan kegagalan layanan cenderung dapat diduga, melalui penerapan metode dan
pengetahuan dari penelitian psikologi kognitif (Stewart dan Chase 1999).
HRM. Ada beberapa kualitas layanan dan waktu trade-off dalam berbagai interaksi pelanggan.
OM mungkin dapat mengidentifikasi tingkat kualitas optimal, tapi dapatkan pegawai dilatih dan
dimotivasi untuk menganalisa trade-off secara akurat? Model internal apakah yang diciptakan
karyawan untuk memandu keputusan mereka mengenai tingkat layanan yang cukup baik?
Penelitian yang Diajukan. Menciptakan situasi layaknya laboratorium dengan tujuan terukur,
bersih, berdasarkan layanan. Membedakan pelatihan dan informasi tersedia dan menganalisa
secara menyeluruh model kinerja dan mental yang para pekerja gunakan untuk menata standar
kualitas mereka. Membandingkan dengan prediksi model OM.
Bucket Brigades. Bentuk spesifik dari organisasi pekerja didesain untuk memfasilitasi
pembagian kerja dalam serial garis produksi yang dinamakan bucket brigade. Dalam sistem ini,
seorang pekerja yang telah menyelesaikan pekerjaan bergerak upstream/ke hulu dan mengambil
alih tugas apapun selanjutnya (contoh, sebelum) yang dikerjakan pekerja. Penyerahan ini sering
terjadi tugas pertengahan dan juga memerlukan pelatihan khusus untuk menyelesaikan tanpa
kerugian ataupun kesalahan. Sistem semacam ini telah digambarkan pada produksi garmen
(Bartholdi dan Eisenstein 1996a), pemilihan gudang (Bartholdi dan Eisenstein 1996b), dan juga
lingkungan lainnya.
OM. Dalam produksi bucket-brigade, menempatkan pekerja tercepat di akhir mencapai sistem
yang stabil, seringkali dengan keluaran yang maksimal (Bartholdi dan Eisenstein 1996a). akan
tetapi, jika benturan tidak memungkinkan (missal pekerja harus melengkapi satu operasi sebelum

menyelesaikan pekerjaan untuk pekerja lain), perintah optimal bisa berubah (McClain et al.
2000).
HRM. Pemrosesan waktu dipengaruhi oleh kecepatan proksimal pekerja. Khususnya, posisi
pekerja tercepat bisa mempengaruhi kecepatan pekerja di sekitarnya.
Penelitian yang Diajukan. Membedakan posisi dari pekerja tercepat dalam bucket brigade dan
sistem pembagian kerja lainnya. Mengobservasi efek pada kecepatan pekerja dan implikasinya
pada sistem keluaran.
Operasi Penyimpanan Rendah dan Sistem Produksi Toyota. Sejak dibuat terkenal oleh
Toyota pada tahun 1970an, penarikan produksi telah digunakan secara luas dan dipelajari secara
intensif. Penelitian aktif dalam bidang tertentu telah pada bagaimana mengimplementasikan
sistem produksi berdasarkan penarikan permintaan daripada dorongan jadwal. Meskipun
Toyota sebenarnya menggunakan satu macam penerapan, versi Kanban awalnya berhubungan
dengan Toyota yang secara ketat mengontrol tiap bagian dalam satu lini dengan tidak
memperbolehkan produksi sampai konsumsi persediaan pada bagian paling bawah memberikan
ijin. Karena Kanban pada hakikatnya terbatas, pengarang dan praktisi telah mengajukan semacam
versi fleksibel lainnya sistem penarikan.
OM. Sedikit kendala meningkatkan sistem kinerja. Sistem Kanban membatasi jumlah persediaan
pada tiap bagian sebuah lini, dimana CONWIP (Spearman et al. 1990) hanya membatasi jumlah
persediaan. Karenanya, CONWIP seharusnya mencapai level throughput lebih tinggi (Spearman
dan Zazanis 1992, Spearman 1992).
HRM. Pemrosesan waktu dipengaruhi oleh komunikasi antar pekerja. Apakah tindakan
penarikan masuk penanda Kanban mengembangkan komunikasi dan penyelesaian masalah?
Penelitian yang Diajukan. Macam implementasi dari sistem penarikandalam sistem dengan tugas
dan penggantian yang kompleks diperlukan untuk mengukur efek pembelajaran dan komunikasi
yang disebabkan oleh kegiatan menarik.
OM. Salah satu manfaat dari operasi persediaan rendah telah diatribusikan pada pemecahan
masalah yang lebih baik karena jeda waktu pendek antara kejadian kerusakan dan penemuannya.
Namun, dalam kasus manufacturing Toyota Motor (MIshina 1992), pekerja tidak ingat hal yang
tidak biasa apapun mengenai tempat duduk yang rusak, ketika ditanya beberapa hari kemudian.
HRM. Penelitian tingkah laku menunjukkan bahwa deteksi kerusakan dan tindakan berhubungan
dengan praktek HR (Daniel dan Reisperger 1991, Longenecker et al. 1994, Stansfield 1998).
Termasuk pelatihan pekerja (DeFeo 2002, Reis dan Fahrenbruch 1968, Shammas-Toma et al.
1996), insentif (Anand 1999, Longnecker et al. 1997), pekerjaan dan desain proses (Bhatnager et

al. 1985, McFarling dan Heimstra 1975, Williges dan Streeteer 1971), dan budaya tim nol
kerusakan (Garvin 1986, Hales 2001, Strecker 1996).
Proposal yang Diajukan. Menyelidiki apakah pelatihan dan/atau inisiatif komunikasi dapat
memperbaiki pengumpulan ulang sumber kerusakan, dan apakah ada sinergi anatara inisiatif
tersebut dan ketertinggalan pengurangan manfaat dari operasi persediaan rendah.
Studi terkini (Spear et al 1999) telah menunjukkan bahwa efektifitas sistem produksi Toyota
sangat tergantung pada tingkah laku indifidunya. Sementara metode produksi sangat terbatas
didefinisikan dan diikuti, sistem ini namun amat sangat fleksibel, dengan pengukuran
berkelanjutan terhadap standard dan rekayasa ulang oleh pekerja itu sendiri. Hal ini terkadang
menyebabkan hasil paradoksial. Sebagai contoh, Toyota tidak menarik persediaan pada jenis
yang sama yang telah diciptakan untuk tujuan berbeda. Jika stok penyangga diperlukan terhadap
keragaman permintaan dan siklus stok diperlukan untuk mengakomodir pengaturan waktu,
masing-masing stok ini secara terpisah dijaga dan disisihkan pemiliknya. Hal ini menyediakan
pengukuran bagaimana baiknya dua sumber keragaman itu telah diserang dan seberapa
khususnya insentif bagi pekerja didesain untuk memotivasi pekerjaan selama pengurangan
keragaman sehingga persediaan mungkin berkurang sebagai gantinya.
OM. Stok siklus dapat, sampai batas tertentu mengurangi kebutuhan keamanan stok.
HRM. Umpan balik insentif dan kinerja seharusnya mencerminkan peningkatan dalam stok siklus
dan stok aman secara terpisah jika pencapaian berkelanjutan dicapai.
Penelitian yang Diajukan. Menyelidiki hubungan antara indicator fisik, terlihat (seperti
persediaan yang dimiliki oleh pekerja) dan penerapan umpan balik insentif dan kinerja tertentu
berdasarkan prinsip OM peningkatan berkelanjutan.
Sementara daftar topik ini tidak berarti lengkap, contoh berikut mendemonstrasikan dampak pada
kesimpulan dari model OM, dan ada banyak peluang untuk menggabungkan pemahaman HRM
dalam penelitian dan praktek OM secara lebih baik.
2.3.

Mengintegrasikan COMU ke dalam Pendekatan Kami pada Penelitian OM

Kami telah menunjukkan bagaimana penerjemahan dan percobaan pada interfase OM dapat
menciptakan pemahaman tingkah laku secara lebih jelas dalam penelitian dan praktek OM.
Melihat kembali pada contoh-contoh ini, mungkin untuk melihat awal area integrasi. Kami
mengajukan beberapa contoh dibawah ini. Pakar OM sangat kenal dengan hal ini (dan sering
menggunakannya dalam tugas konsultasi) tapi tidak sesering menggabungkannya secara jelas

dalam penelitian bidang, simulasi dan matematis nya.

(1) Produktifitas individual dipengaruhi oleh banyak variabel yang secara langsung dipengaruhi oleh
elemen desain kerja dari model OM.

(a) Sistem insentif mempengaruhi motivasi, termasuk kelelahan, kebosanan, dan retensi/penggantian.
(b) Beban kerja dan pembagian tugas mempengaruhi kemampuan melalui sitem pelatihan biaya,
pembelajaran dan melupakan.
(c) Fleksibilitas dan ketangkasan mempengaruhi kemampuan melalui permintaan pergantian secara
dinamis pada pekerja
(2) Struktur tim mempengaruhi kinerja masing masing individu dan sistem secara menyeluruh.
(a) Kemampuan pekerja lainnya mempengaruhi kinerja baik secara positif (missal memfasilitasi
pembelajaran atau menambah motivasi) maupun secara negative (misal, mendorong kekendoran).
(b) Pengaturan tim memungkinkan pekerja lebih cepat melakukan lebih dari pekerjaan yang dia bagi,
sehingga meningkatkan produktifitas.
(c) Pengaturan tim memungkinkan meningkatkan komunikasi, yang dapat meningkatkan atau
mengurangi produktifitas dalam berbagai cara.
(3) Informasi merupakan variabel desain OM yang mempengaruhi kinerja. Dalam kata kerangka
kerja COMU kami, peluang dan pemahaman mempengaruhi kemampuan dan motivasi.
(a) Apa yang orang ketahui (pahami) mempengaruhi kemampuan mereka untuk mengidentifikasikan
dan melaksanakan tugas.
(b) Kapan dan bagaimana orang dapat memperoleh informasi (peluang) dapat membuat perbedaan
besar (misal feedback yang cepat, dalam format yang dapat dipahami dengan mudah, lebih
efektif).
(c) Kejelasan informasi dan hubungan pada tujuan (pemahaman) terorganisir penting untuk
memastikan bahwa informasi diubah dalam pengetahuan yang berguna.
(4) Pemecahan Masalah penting untuk kinerja sistem jangka panjang.
(a) Pelatihan silang mengimplikasikan banyak fikiran untuk memeriksa satu proses (kemampuan)
dan karenanya dapat memberikan solusi lebih baik dan fleksibilitas berhubungan dengan
ketidakpastian.
(b) Rotasi pekerja memberikan mereka perspektif (pemahaman) sistem lebih luas yang dapat
memotivasi mereka atau memungkinkan mereka untuk mendesain ulang prosesnya.
(c) Antrian pendek meningkatkan kemampuan untuk memahami apa penyebab masalah. (jika waktu
antara kreasi dan deteksi kerusakan lama, orang bisa melupakan factor penting untuk menentukan
penggarisbawahan penyebab masalah)
Contoh di atas menggambarkan efek negatif dan positif pada produktifitas. Kami percaya efek
total akan tergantung pada detil situasi dan oleh karenanya perlu diterbitkan dengan penelitian
ditargetkan pada lingkungan khusus. Hasil utama dari penelitian ini akan menjadi model OM
yang lebih kaya dan lebih realistis sehubungan dengan bagaimana mereka mewakili manusia dan
interaksinya dengan sistem operasi.

Kami telah melihat beberapa contoh penelitian dan praktek OM yang dicapai dengan
penggabungan sebelumnya mengabaikan factor manusia dan telah menyarankan sejumlah area
dimana penelitian tambahan berbuah/membuahkan hasil. COMU memberikan satu awal. Tanpa
ragu, penelitian yang akan datang akan mengintegrasikan elemen tambahan dari teori tingkah
laku ke dalam model OM matematis dan empiris.
Implikasi OM untuk HRM dan penelitian tingkah laku dalam pengorganisasian didalami secara
sama. Pada bagian berikutnya, kami akan mendeskripsikan contoh contoh bagaimana implikasi
penelitian HRM dapat mencerminkan dan mempraktekkan bisa menguntungkan dari pemahaman
kontekstual dan integrasi dengan OM.
3. Bagaimana Manajemen Operasi Dapat Menginformasikan Manajemen Sumber Daya
Manusia
Efektifitas atau inisiatif pada interfase dari HRM dan OM, seperti pelatihan silang, tim, dan
pembayaran berdasar kelompok, tergantung pada konteks. Hal ini secara luas diketahui dalam
HRM, tapi pengetahuan OM dapat meningkatkan ketelitian dari relevansi konstektual HRM dan
kecanggihannya.
Sebagaimana COMU memberikan poin awal yang sesuai yang berguna untuk menggambarkan
kerangka kerja pekerjaan bagi interfase OM-HRM, kami akan fokus kan pada beberapa elemen
dasar dari bidang OM dan mengilustrasikan bagaimana mereka menginformasikan dan
meningkatkan HRM.
3.1.

Menterjemahkan Pemahaman Tingkah Laku ke dalam Bahasa Model OM

Model OM biasanya menggunakan hubungan matematis dan mencari solusi optimal pada
pelayanan khusus dan situasi produksi. Model HRM dan Tingkah laku sering fokus pada
hubungan konseptual dan mencari deskripsi dan prediksi yang ditingkatkan dari tingkah laku
pekerjaan pekerja dan efeknya pada praktek HRM yang mempengaruhi tingkah laku tersebut.
Sebagai contoh, buku teks HRM dalam kompensasi (mial, Milkovich dan Newman 2002)
menyediakan kerangka kerja yang mendeskripsikan elemen sistem pembayaran dan parameternya
(seperti bentuk penghargaan, tingkat penghargaan dan tingkat dimana penghargaan dibedakan
dengan perbedaan dalam kinerja atau kemampuan). Kerangka kerja ini didukung dengan prinsip
tingkah laku. Sebagai contoh, kompensasi bersandar pada prinsip dari teori pengharapan (Vroom
1964), yang mengemukakan bahwa motivasi (kekuatan untuk menggunakan usaha) merupakan

fungsi pengharapan (kemungkinan dipandang usaha itu akan dengan sukses menghasilkan satu
perilaku), perantaraan (kemungkinan dipandang bahwa tingkah laku akan dilihat dan akan
menghasilkan pendapatan dan penghargaan), dan valensi (nilai yang dipandang dari pendapatan
dan penghargaan bagi seseorang). Teori Tujuan (Knight et al. 2001), yang menspesifikasikan
bagaimana kinerja bergantung pada kesulitan dan kespesifikan tujuan dan bagaiman individu
mengatur tujuan internal nya, juga menggambarkan secara menonjol dalam area ini.
Demikian pula, disiplin pelatihan dan pengembangan HRM (misal Goldstein 2002, Noe 2002)
mendeskripsikan elemen sistem pelatihan dan pengembangan dan parameternya (misal
identifikasi kebutuhan pelatihan, struktur pengalaman pelatihan dan pembelajaran, dan apakah
pengalaman tersebut seharusnya tersedia secara elektronik, dalam kelas, atau melalui pengalaman
lapangan). Pelatihan dan pengembangan bersandar pada prinsip tingkah laku. Sebagai contoh,
teori pembelajaran (Noe 2002) mengemukakan bahwa pembelajaran dan aplikasi membutuhkan
pelajar percaya bahwa dia bisa belajar dan tampil (keberhasilan sendiri), bahwa dia dipersiapkan
secara tepat untuk berpartisipasi dalam pengalaman belajar (kesiapan), bahwa pengalaman belajar
memberikan penyajian, umpan balik, dan relevasi yang cukup, dan bahwa lingkungan kerja
memberikan kondisi yang menunjang untuk menerapkan pembelajarannya (transfer).
HRM dan kerangka kerja tingkah laku sering fokus pada pendeskripsian bagaimana karakteristik
terorganisir dan kondisinya mempengaruhi pekerja berhubungan dengan praktek HRM. Mereka
jarang fokus pada optimalisasi, meskipun penambahan perhatian telah diberikan apakah efek dari
praktek tersebut melebihi biaya mereka. Sehingga penterjemahan pemahaman kontekstual OM ke
dalam bahasa HRM dan pengetahuan tingkah laku membutuhkan pengidentifikasian element OM
apa yang mungkin meningkatkan prediksi tingkah laku pekerjaan pegawai, atau deskripsi efek
dari praktek HRM. Kerangka kerja HRM dan tingkah lakunya berusaha keras pada prinsip
umum, daripada solusi situasi tertentu, jadi pemahaman OM dapat sering dapat berguna
menentukan elemen proses layanan atau produk yang mengatur kondisi batas pada prediksi
umum. Matematis dari OM harus diterjemahkan dalam elemen yang digarisbawahi dari situasi
atau pekerja yang dapat terintegrasi dalam model HRM dan tingkah laku.
3.2.

Penelitian Lapangan dan Eksperimental Membawa Konteks OM ke dalam HRM

Bagian ini memberikan contoh dari percobaan dengan mendeskripsikan sejumlah stui
penelitian tertentu untuk menggambarkan kekuatan dari pengintegrasian konteks OM dengan
HRM. Bagi tiap area, kami mengutip pemahaman HRM dan kemudian menghadirkan satu
perspektif OM yang dapat memberikan konteks untuk memperkaya atau menambah pemahaman

aslinya. Disini kami sering menggunakan frasa Prinsip OM dengan maksud supaya dikenal dan
diterima hasil atau pendekatan masalahnya. Salah satu contoh dari hasil yang telah menjadi
prinsip yatitu waktu tunggu rata-rata meningkat lebih cepat karena permintaan layanan mendekati
kapasitas. Sebagai contoh pendekatan yang telah mencapai status sebuah prinsip adalah
penggunaan analisa sensitivitas untuk menentukan banyak aspek penting dari satu sistem. Kami
menggunakan analisa sensitivitas secara ekstensif dalam contoh di bawah ini.
Strategi HRM dalam Kotak Hitam. Penulis HRM hari ini secara rutin mencatat nilai dari
masuk ke dalam Kotak Hitam antara investasi/Praktek HRM dan pendapatan tingkat organisasi
(misal Dyer dan Cappeli 1999, McMahan et al. 1999). Studi khusus akan mendeskripsikan secara
acak praktek HRM, kemudian memilih tingkah laku atau sikap individu tertentu (misal
pergantian, kepuasan kerja, atau peringkat kinerja) dan memeriksa apakah mereka terpengaruh
oleh praktek HRM, dan akhirnya memeriksa apakah kedua praktek dan tingkah laku/sikap
berhubungan dengan pendapatan terorganisir (misal Huselid 1995). Untuk pastinya, beberapa
studi menjelaskan hubungan tertentu yang mereka pilih untuk difokuskan, tapi konteks proses
dari OM dapat memberi logika/pemahaman spesifik yang akan meningkatkan penelitian.
Boudreau dan Ramstad (2003) telah menyarankan penggantian perumpamaan dari kotak hitam
menjadi jembatan yang elemennya terhubung tepat dispesifikasikan dan diuji. Salah satu
elemen kunci dari jembatan ini adalah menggunakan proses bisnis untuk mengidentifikasi
pekerjaan mana dan pekerja mana (pengumpulan bakat) yang paling penting bagi kesuksesan
organisasi. OM memberikan penampungan yang belum dimanfaatkan dari ketelitian dan
pemahaman mengenai proses bisnis utama, menawarkan peluang yang signifant untuk pakar
HRM agar fokus di atas serangkaian yang khas variabel yang ditetapkan sepenuhnya dari
perspektif HRM.
HRM. Pengorganisasian yang laporannya menggunakan praktek HRM tertentu lebih cenderung
memiliki pegawai dengan sikap positif atau pergantian yang lebih rendah, dan juga untuk
menunjukkan pendapatan financial lebih positif.
OM. Pendapatan financial merupakan bagian dari hasil optimalisasi dalam proses kunci. Analisa
sensitifitas dapat mengidentifikasikan proses yang sangat penting untuk memberikan factor
kesuksesan strategis yang khusus.
(1) Pengorganisasian kelompok dengan proses OM utama mereka lebih mengandalkan untuk
bersaing (misal, persediaan rendah, pembentukan tim, pengumpulan server). Menentukan proses

mana yang lebih ditingkatkan melalui pergantian rendah, lamanya masa kerja karyawan, dann
pembelajaran.
(2) Menganalisa apakah penggabungan proses OM kunci meningkatkan prediksi pendapatan strategis
dan financial sebagai satu fungsi dari praktek HRM, pergantian, dan sikap.
(3) Menambahkan pendapatan proses berdasarkan OM (misal tingkat WIP, hambatan) pada variabel
yang diukur dalam penelitian HRM strategis.
Penetapan Tujuan. Efek dari tujuan pada kinerja merupakan salah satu dari area penelitian
secara luas dan sangat kuat dalam penelitian tingkah laku (Knight et al. 2001; Locke 1982, 1984),
menyatakan bahwa tujuan yang cukup spesifik dan sulit optimal bagi motivasi, dan
menggambarkan proses melalui dimana selain individu menerima secara eksternal tujuan yang
disarankan dan juga bagaimana mereka menetapkan tujuan yang ditetapkan sendiri secara
internal. Beberapa contoh dalam S2 menyatakan bahwa desain OM berbeda menciptakan
informasi dan sinyal berbeda dari tempat kerja dan rekan kerja.
HRM. Tujuan yang spesifik dan sulit sering mengurangi kinerja individu lebih besar daripada
tujuan lakukan yang terbaik umum.
OM. Kinerja yang berhubungan dengan masalah tujuan tertentu melebihi yang lainnya. Sebagai
contoh, dalam sistem WIP rendah, pencapaian tujuan bagi kecepatan produksi individual
mungkin kurang penting daripada merapikan variasi produk yang mungkin menyebabkan
hambatan. Dalam pengaturan pengumpulan server, pencapaian tujuan dari kecakapan pada tugas
tertentu mungkin kurang penting daripada penggantian tugas secara tepat ketika dibutuhkan.
Penelitian yang Diajukan. Bandingkan proses kinerja dan tingkah laku pekerja individual dalam
kondisi pada kesulitan yang sesuai dan tujuan tertentu, berdasar pada (1) keluaran grup
keseluruhan, terhadap (2) kinerja tugas perorangan, terhadap (3) tujuan yang diinformasikan OM
yang mencerminkan parameter kesuksesan kuncinya. Apakah tujuan yang diinformasikan OM
menciptakan pencapaian kinerja lebih besar karena ketepatannya fokus pada tugas penting yang
banyak mempengaruhi kinerja sistem total?
Pelatihan. Penelitian pelatihan tradisional telah mengungkapkan pemahaman yang signifikan
tentang kondisi yang penting untuk menciptakan pembelajaran (misal keberhasilan sendiri),
untuk memindahkan dan menggunakan pembelajaran di tempat kerja, dan efek yang
berhubungan dari aktifitas pelatihan yang berbeda, seperti pengalaman, simulasi dan pemaparan
(Gp;dsteom 2002, Noe 2002). Model OM dapat menyatakan factor kontekstual khusus yang

mempengaruhi pertanyaan pelatihan tradisional. Penelitian pelatihan menjelaskan bagaimana

memperoleh pengetahuan yang akan diterapkan, dan OM menjelaskan dimana pengetahuan lebih
efektif diterapkan.
HRM. Pelatihan lebih efektif ketika individu percaya bahwa mereka bisa sukses (keberhasilan diri
sendiri) dan ketika mereka paham dan memiliki kesempatan untuk menerapkan pelatihan mereka
pada tempat kerja (transfer).
OM. Pelatihan silang merupakan sumber yang seharusnya tepat, seimbang dengan
pengidentifikasian tugas yang bermanfaat secara optimal dari pembagian tugas pekerja. Sebagai
contoh, pelatihan dalam putaran (dimana tiap pekerja dilatih dua ketrampilan jadi tiap
ketrampilan dibagi oleh sepasang pekerja) merupakan cara optimal yang matematis (sedikit biaya
pelatihan) untuk meningkatkan kemampuan pekerja dalam membagi tugas.
Penelitian yang Diajukan. Bandingkan level transfer pelatihan dan efektifitas proses di bawah
pendekatan HRM tradisional yang bertujuan untuk meningkatkan tingkat umum dari keberhasilan
diri dan transfer, untuk mendekati dimana keberhasilan diri dan transfer ditargetkan untuk
penggunaan trainin optimal. Sebagai contoh, instruksikan pekerja dalam kondisi operasi optimum
untuk membagikan tugas dan memeriksa jika hal ini meningkatkan efektifitas mereka dalam
pentransferan pelatihan dan dalam kinerja kerjanya.
HRM. Biaya pelatihan dan manfaatnya diperhitungkan dengan bertanya pada manajer untuk
memperkirakan frekuensi penerapan pelatihan dan nilai dolar dari kinerja pekerja yang telah
dilatih dan meningkat (Morrow et al. 1997).
OM. Pelatihan memiliki efek terbesarnya dalam tugas yang terjadi dalam frekuensi banyak atau
situasi dimana pembagian tugas adalah yang paling berharga. Sebagai contoh, desain pusat
panggilan secara berkala memungkinkan perkiraan dimana elemen tugas akan muncul dari
panggilan yang diberikan dan ketika pembagian tugas dapat secara efektif meringankan
hambatan.
Penelitian yang Dilakukan. Penggabungan prediksi OM dari frekuensi tugas, pembagian tugas,
dan sensitivitas sistem kinerja nya, ke dalam perkiraan pelatihan berbalik pada investasi.
Bandingkan biaya HRM tradisional- manfaatdiperkirakan pada nya yang diinformasikan oleh
elemen OM yamg tepat.
Atraksi dan Retensi
Dekade penelitian dalam HRM dan psikologi I/O menyatakan hubungan antara sikap pekerja
terhadap pekerjaannya dan kemungkinan pergi. Sebagai contoh, Henry Ford berpengalaman

penggantian dalam kelebihan 900% selama tahun pertama beroperasinya Highland Park (Donkin
2001)
Pembayaran besar-besaran akhirnya mengurangi keluaran ini. Survey mengenai tempat kerja
terbaik (Levering dan Moskowitz 2002) menyatakan bahwa kesempatan untuk belajar
merupakan factor kunci dalam kepusan pegawai dan dalam menarik serta mempertahankan
pegawai. Karenanya, bijaksana untuk melatih pekerja secara luas, sebagai cara untuk menarik dan
mempertahankannya. Akan tetapi, model OM menunjukkan dimana kemungkinan dari pekerja
yang diberikan sebenarnya menggunakan ketrampilan tertentu mungkin sangat rendah. Pelatihan
silang pada ketrampilan yang jarang digunakan mungkin menimbulkan frustrasi yang lebih
daripada kepuasan.
HRM. Pekerja melaporkan jadi lebih puas dan tertarik pada organisasi yang memberikan
kesempatan belajar, sehingga ia yang memberikan pelatihan lebih seharusnya memiliki
penggantian rendah dan produktifitas yang tinggi.
OM. Pelatihan silang dilaksanakan di atas poin tertentu yang dihasilkan dalam pelatihan pekerja
dalam ketrampilan yang model OM perkirakan akan jarang digunakan. Pada saat yang sama,
model OM dapat mengidentifikasi opsi penjadwalan dan alokasi tenaga kerja yang memberikan
lebih besar keragaman penugasan kerja.
Penelitian yang Diajukan. Penggabungan prediksi OM tentang frekuensi dari ketrampilan yang
digunakan dalam penelitian terhadap dampak pelatihan pada atraksi pegawai, kepuasan, dan
retensi. Apakah ketrampilan yang jarang digunakan kurang efektif sebagai dorongan dan
pemuas? Bagaimana seharusnya pemahaman ini digabungkan dalam kebijakan penugasan kerja?
Sistem Kerja Kinerja Tinggi dan Lini Pemahaman. Penelitian tempat kerja berkinerja tinggi
(Appelbaum dan Batt 1993, Ichniowski dan Shaw 1999) menyatakan nilai dari pembentukan tim,
pemberdayaan, dan ikatan lainnya dari praktek HRM, seringkali dengan mengukur efek tingkat
produksi dari intervensi tersebut (misal potongan, kualitas, pekerja produksi, dan supervisor yang
berkaitan dengan peningkatan manufacturing dan kinerja operasi. Mungkin hubungan ini
mencerminkan peluang bertambahnya pekerja untuk mengetahui dan menyuarakan masalah
produksi dan tindakannya (Salem et al. 1992). Bagamanapun, kami mengetahui sedikit tentang
apakah pekerja sebenarnya mengetahui element paling penting dari proses produksi, atau jika
mereka mengerti prinsip dimana proses tersebut didesain.
Garis Pandang atau keakuratan persepsi mengenai hubungan antara aksi, kinerja, dan
penghargaan, merupakan komponen yang berhubungan dari motivasi, efektifitas dalam situasi
tersebut (Boswell (2000) mengemukakan bahwa bagaimana akuratnya pegawai memahami

bagaimana aksi mereka berhubungan dengan tujuan organisasi juga mempengaruhi sikap mereka
dan keinginan untuk tinggal. Anggapan luas dalam banyaknya literature kualitas jumlah dan
pemberdayaan pekerja yaitu yang mendekati operasi (sering pekerja melakukan prosesnya )
tahu kunci masalah produktifitas dan peluang bagi pengembangan (Flaherty 2001), dan dengan
memberikan pekerja kebijaksanaan untuk membuat keputusan, peningkatan tersebut dapat
dicapai. Sebagai contoh, pekerja lini produksi yang lama yang diberdayakan untuk memonitor
layar computer yang menampilkan seluruh lini produksi baja mungkin sekarang melihat data
yang sama yang didasarkan pada optimalisasi OM, desain, dan diagnosanya (misal, kecepatan,
hambatan, variasi dalam throughput, tingkat persedian pekerjaan dalam proses). Mungkin pekerja
secara alami melihat dimana tingkah laku mereka dapat membuat perbedaan besar pada seluruh
kinerja sistem. Dampak serupa mungkin terjadi ketika pekerj yang dulunya hanya melaksanakan
tugas produksi sekarang ditempatkan pada tim desain yang menyertakan insinyur operasi,
manajer, supervisor dan rekan kerja yang mengalami seluruh proses produksi.
Model OM memberikan deskripsi yang sangat tepat mengenai apa yang sebenarnya pekerja harus
tahu atau lihat untuk mengoptimalkan prosesnya. Apakah pekerja memang menghasilkan model
mental yang secara tepat mencermikan prinsip OM secara mudah dengan bekerja pada sistem ini?
Bisakah mereka dibantu dengan pemahaman lebih baik terhadap penggarisbawahan teori OM dan
matematik? Tanpa asistan semacam itu, apakah inisiatif keterlibatan pegawai memiliki efek
utamanya karena peningkatan (tapi terkadang masih keliru) motivasi pekerja, dana dapatkah
mereka ditingkatkan menggunakan prinsip OM?
HRM. Sistem kerja kinerja tinggai dihubungkan dengan kerja tim dan pemberdayaan yang lebih
besar dan dengan pengembangan dalam pendapatan proses tingkat produksi. Hal ini mungkin jadi
bagian karena kebijaksanaan peningkatan dan pengetahuan di antara yang dekatdengan
prosesnya.
OM. Ada prinsip peningkatan proses spesifik yang menciptakan dampak terbesar pada keluaran
tingkat produksinya. Pekerja memberdayakan dengan pengetahuan dari prinsip ini yang
mengarah pada kebijaksanaan dan pengetahuan sendiri lebih efektif.
Penelitian yang Diajukan. Gunakan prinsip OM untuk menganalisa model mental dari pekerja
yang terlibat dalam sitem kerja kinerja tinggi. Periksa bagaimana dekatnya model mental ini
mencerminkan prinsip OM pada kondisi dengan bantuan dan tanpa bantuan. Bandingkan
pemberdayaan tim yang diinformasikan tentang prinsip OM dengan yang tidak, dalam hal
efeknya terhadap keluaran tingkat produksinya.

Kompensasi. Penelitian kompensasi mengemukakan bahwa pemberian penghargaan rata-rata

tinggi dapat meningkatkan retensi dan daya tarik, memberikan tenaga kerja berkualitas tinggi,
dan karenanya meningkatkan kemungkinan ketika ketrampilan digunakan, mereka akan
diterapkan secara mahir (Milkovich dan Newman 2002). Beberapa penelitian secara umum
menganalisa kompensasi dalam kaitannya dengan tingkat pembayaran dan kontinjensi dalam
pekerjaan atau tingkat pembayaran, atau pembayaran bagi ketrampilan dan pengetahuan tertentu.
Model OM memungkinkan desain lebih tepat dari premium kompensasi optimal bagi ketrampilan
dan tingkah laku, mempertimbangkan situasi operasi dimana mereka terjadi. Mungkin saja untuk
menghubungkan tingkat kecakapan dengan hasil layanan dan pendapatan manufacturing dan
kemudian menghitung nilai insentif kompensasi yang diharapkan mengarah pada kemampuan
atau tindakan tertentu. Model ini tidak hanya membutuhkan prinsip OM tapi juga
menggabungkan efek dari penghargaan dan ketertarikan dan penggantian, sebagai fungsi dari
tingkat kinerja berbeda (Boudreau et al. 1999).
HRM. Tingkat pembayaran dan pembayaran berdasarkan ketrampilan dan tingkah laku spesifik
yang dapat menambah kulaitas dari tenanga kerja dan tingkat dari keterampilan dan tingkah laku
yang ditunjukkan secara individu.
OM. Karena pengetahuan dan tingkah laku pekerja terjadi dalam sistem produksi, analisa
sensitifitas dapat mengidentifikasi harga bayangan dari perbedaan kecakapan, dalam tingkah
laku atau ketrampilan yang sangat penting.
Proposal yang diajukan. Gunakan prinsip OM untuk memperkirakan harga bayangan dari
tingkah laku atau ketrampilan pegawai yang sangat penting. Bentuk kontinjensi kompensasi dan
penghargaan yang mencerminkan harga bayangan dan memeriksa hasil tingkah laku, sikap
pekerja terhadap kesamaan pembayaran dan efektifitas, dan kinerja sistem keseluruhan.
3.3.

Pengintegrasian Konsep OM dalam Penelitian HRM

Kami telah menunjukkan bagaimana kedua penerjemahan dan percobaan pada interfase HRMOM dapat membawa pemahaman OM lebih jelas dalam penelitian HRM dan prakteknya. Seperti
terlihat dalam S2, mungkin untuk melihat awal area integrasi. Kami mengungkapkan beberapa
contoh dibawah. Pakar HRM sering menghadapi masalah ini di lapangan, tapi sering tidak
menggabungkannya secara jelas dalam praktik HRM nya, kerangka kerja tingkah laku dan
penelitian lapangan/
Pengoptimalan vs Pemaksimalan dalam HRM. Perbedaan mendasar antara pendekatan OM
dann HRM adalah bahwa OM secara khusus mengupayakan untuk mengembangkan kerangka
kerja

yang

menyatakan

solusi

optimal,

sementara

penelitian

HRM

secara

khusus

mengembangkan

kerangka

kerja

untuk

menjelaskan

bagaimana

meningkatkan

atau

memaksimalkan tingkah laku. Sebagai contoh, penelitian khusus pada pemilihan pegawai
terfokus pada pemaksimalan korelasi antara skor sistem terpilih dan kinerja pekerjaan.
Bagaimanapun, beberapa pendekatan mengidentifikasi kombinasi optimal dari validitas tes,
ukuran pengumpulan pelamar, dan factor lainnya yang didesain untuk memproduksi sejumlah
atau tingkat kualifikasi yang diinginkan diantara pegawai baru (DeCorte 1998a, b). tak diragukan
lagi, ada potensi besar untuk mempertimbangkan optimalisasi dalam area lain di bidang HRM.
Kerangka Kerja dan Prediksi HRM Bisa Lebih Lengkap. Sejumlah besar macam studi HRM
dan tingkah laku tak dapat dijelaskan, bahkan ketika efek siginifikan secara statistic. Criteri jenis
HRM mencerminkan tingkah laku individu dari luar, tingkat kinerja, atau pendapat tingkah tinggi
seperti manufakturing atau output layanan atau penjualan (Katzell dan Austin 1992, Spector
2000). Penggabungan Prinsip OM akan menciptakan criteria yang lebih tepat dan rinci dan
mungkin meningkatkan kekuatan prediksi dari bebrapa penelitian. Sebagai contoh, pekerja
dengan kemampuan kognitif lebih besar atau kesadaran kelihatannya menerima tingkat kinerja
lebih tinggi (Bobko, 1999, Schmidt 2001), organisasi yang menggunakan tes kemampuan
kognitif terlihat lebih menguntungkan (Terpstra dan Rozell 1993), dan lini produksi yang
berinvestasi pada pengembangan dan pelatihan pekerja terlihat memimilik produktifitas dan
kualitas lebih tinggi (Batt 1999), Ichlowski et al, 1997, Ichniowski dan Shaw 1999). Namun, kita
tahu sangat sedikit sekali mengenai tingkah laku individu yang ditingkatkan dengan investasi ini,
atau apakah tingkah laku merupakan salah satu dari yang model OM identifikasikan memiliki
efen terbesar pada manufakturing atau konteks operasi layanan. Hal ini diaplikasikan pada
kebanyakan area HRM, termasuk pilihan, pelatihan, penetapan tujuan, keadilan, kesamaan,
kompensasi, dan motivasi.
Karenanya, penelitian HRM dapat menjelaskan lebih macam dalam pendapatan organisasi
dengan mengetahui factor kontekstual ini dan menggabungkannya dalam studi model dan
empiris. Juga, ada sejumlah ukuran operasi (misal penjualan, kecepatan produksi, lapangan,
biaya, dll) tersedia untuk peneliti HRM dan meningkatkan teknologi informasi berkelanjutan
bahkan membuat data lebih tersedia. Prinsip OM dapat membantu memandu criteria pilihan;
mengurani kecenderungan untuk memilih keluar dari konteks atau hanya karena mereka tersedia.
HRM Berkembang dari Pengantar-Program menjadi Investasi Dasar Keputusan.
Interfase OM-HRM memiliki implikasi yang signifikan bagi cara program HRM yang dipilih,

ditargetkan dan dievaluasi. Secara tradisional, ketika manajer HRM atau penelitinya berharap
untuk memperkirakan atau mendemonstrasikan nilai program HRM, mereka mengukur efek
program ini dalam kaitannya dengan koefisien korelasi, bobot regresi terstandarisasi, atau t-value,
semua yang ada dalam unit penilaian standar, yang tidak bisa diukur terhadap biaya program
penilaian-dollar.

Ukuran

efek

ini

harus

diterjemahkan

dalam

nilai

dolar.

Metode

penerjemahannya telah diperdebatkan selama bertahun-tahun (Boudreau dan Ramstad 2003), tapi
sebenarnya semuanya membutuhkan penialaian subjektif menenai nilai dolar dari perbedaan
dalam sifat individunya (misal, nilai dolar dari perbedaan antara orang yang berkinerja lebih baik
dari 50%, daripada pekerja lawanya yang berkineraj hanya lebih baik di bawah 15%). Seringkali,
penilaian ini diperoleh dari manajer operasi. Tidak ada consensus pada pendekatan penerjemah
yang dapat diterima, dan sedikit bukti dari keterpatan penilaian ini. Interfase OM-HRM pada
gamba 1 menyatakan pendekatan yang lebih fokus pada keputusan yang akan memeriksa
bagaimana perbedaan individu mempengaruhi kunci proses bisnis yang penting dan menelusuri
implikasi moneter melalui proses tersebut. Perubahan dari HRM sebagai pengantar dan evaluasi
program dari HRM sebagai investasi dasar keputuan membutuhkan satu sistem yang logis untuk
mengidentifikasi kunci utama bakat. Dalam manufakturing dan operasi layanan, model OM dapat
membantu menyediakan sistem logis ini.
4. Interfase OM-HRM dan Keuntungan Kompetitif Strategi Terorganisir
Kerangka kerja Bridge HC yang terlihat pada gambar 2, menghubungkan investasi sumber daya
manusia, bakat terorganisir, dan kesuksesan strategis (Boudreau dan Ramstad 2002, 2003). Hal
ini membantu dalam menggambarkan interfase OM-HRM dalam konteks organisasi yang lebih
besar. OM khususnya fokus dekat puncak diagram, pada masalah yang berhubungan dengan
prosed dan sumber organisasi, seperti biaya rendah, kecepatan, kualitas, dan produktifitas.
HRM khusunya beroperasi di dibawah diagram pada kapasitas manusia seperti kemampuan,
kesempatan dan motivasi, dan tindakan penyesuaian seperti kinerja dan penggantian. Interfase
OM-HRM terletak di tengah, kotak yang diberi label tindakan penyesuaian, pengumpulan
bakat, dan proses dan sumber daya.
Pemahaman kontekstual dari OM meningkatkan kemampuan HRM menggunakan prinsip proses
usaha untuk memperlihatkan pengumpulan bakat yang paling penting (paling mempengaruhi
keluaran proses), dan tingkah laku nya yang menciptakan efek prose (tindakan penyesuaian).

Dalam S2, pemahaman dari pengumpulan bakat dan kebijakan dan praktek yang diaplikasikan
pada proses dan sumber daya, menanyakan elemen HRM apa yang mungkin banyak
meningkatkan OM. Bagian 3 mengaplikasikan pemahaman dari proses dan sumber daya untuk
tindakan penyesuaian dan kebijakan dan praktek, menanyakan elemen konteks OM apa yang
mungkin lebih menginformasikan praktek HRM dan mendukung model tingkah laku. Gamba 2
menunjukkan betapa pentingnya interfase ini dalam kesuksesan strategis berkelanjutan
organisasi. Kami membayangkan bahwa peningkatan interfase OM-HRM akan secara signifikan
meningkatkan pemahan dan kemampuan kita untuk meningkatkan hubungan antara investasi:
dalam kebijakan dan praktek HRM untuk keuntungan strategis berkelanjutan didukung oleh
kuci sumber daya dan proses OM.

5. Menuju Kerangka Kerja OM/HRM Terintegrasi

Dalam bagian sebelumnya, kami menawarkan sejumlah contoh industry dan akademik yang
menggambarkan beberapa hubungan kuat antara OM dan HRM. Pada tingkat dasar, dua area

manajemen ini tidak bisa ada di antara satu sama lain. Kebijakan OM hanya dapat dilaksanakan
oleh orang, dan kebijakan HRM hanya efektif jika mereka mengangkat orang untuk melakukan
tugas penting organisasi. Dan hubungannya bukan hanya secara teori. Karena banyak cerita
industry kita yang menyatakan, mempertimbangkan HRM dalam pembentukan kebijakan OM,
dan sebaliknya, dapat menjadi praktek manajemen yang baik.
Tapi mengobservasi hubungan filosofis atau sinergi penerapannya tidak sama seperdi
peningkatan kerangka kerj OM/HRM. Pandangan kami pada dua bidang ini mengindikasikan
celah dalam pemahaman kami tentang hubungan diantaranya. Beberapanya cenderung diisi oleh
penelitian seperti biasa, tapi banyak yang tidak. Hanya melalui usaha sadar untuk mengeksplor
interfase OM/HRM akan dapat memberikan kerangka kerja untuk mendukung lebih baik,
kebijakan manajemen yang lebih terintegrasi.
Penelitian dalan kerangka kerja OM/HRM yang terintegrasi tidak akan mudah atau linear. Kami
tidak dengan mudah cukup dekat pada sistem ini untuk menyerang permasalahannya secara
langsung. Beberapa jalan yang sangat berbeda harus diikuti untuk membentuk tubuh dari
pengetahuan diperlukan untuk membangun pemahaman yang terpadu. Karenanya, kami
simpulkan dalam makalah ini dengan mengidentifikasi kelas dasar penelitian yang dibutuhkan
dan mendiskusikan tantangan dan kesempatan masing-masing.
5.1.

Model OM yang Ditingkatkan

Dalam S2, kami memberikan daftar variabel HR yang secara khusus diabaikan dari model OM.
Awal yang baik menuju generasi model OM yang lebih mutakhir akan menjadi peneltian
sistematis pada bagaimana untuk menggabungkan masalah ini dalam model klasik problem
operasi. Tingkah laku seperti belajar, kelelahan, kebosanan, lupa, loyalitas, motivasi dan banyak
lainnya bisa, secara teori, dimasukkan dalam model optimalisasi, simulasi dan deskriptif yang
digunakan untuk menganalisa dan meningkatkan sistem operasi. Misalnya, tidak ada alas an
mendasar yang mencegah model perencanaan gabungan, layout fasilitas, atau penjadwalan dari
penggabungan fakta bahwa kecepatan, kualitas dan keragaman pekerja dipengaruhi oleh
bermacam parameter. Meskipun matematik model ini mungkin lebih rumit, tantangan penelitian
yang sesungguhnya untuk dilakukan ialah mendeskripsikan tingkah laku manusia yang
berhubungan.
Sebagai gambaran, kami mempertimbangkan diskusi yang dilakukan pengarang dengan
koleganya tentang mengapa sistem penarik bekerja. Mereka setuju bahwa properti dasar dari

sistem penarik ini adalah bahwa mereka menunda pelepasan berdasarkan status sistem, tapi
mereka tidak setuju pada apakah penundaan pelepasan akan selalu menunda penyelesaian.
Argument contoh-jalan membuktikan bahwa pelepasan setelahnya tidak pernah dapat
menyebabkan penyelesaian awal, tapi bukti ini menganggap bahwa waktu proses tidak
terpengaruh oleh sistem penarik. Dalam sistem dunia nyata, hal ini mungkin tidak benar. Antrian
pendek mungkin memfasilitasi deteksi masalah kualitas dan menyebabkan kurang pengulangan
kerja. Komunikasi yang lebih besar antara stasiun dapat membantu operator menghapus
kesalahan. Kebutuhan yang lebih jelas untuk kelancaran dalam sistem WIP rendah mungkin
menyebabkan desain produk yang dapat diproduksi. Hal ini dan tingkah laku lainnya yang
mungkin disebabkan oleh penggunaan sistem penarikan, semua tergantung pada bagaimana
reaksi orang yang terlibat. Sejauh jadi detil kecil, mekanisme ini untuk membentuk kembali
lingkungan produksi, bisa menjelaskan beberapa manfaat yang paling penting. Masalah serupa
timbul dalam banyak setting yang telah dipelajari oleh peneliti OM, termasuk penjadwalan kru,
operasi militer, dan bermacam masalah kepegawaian.
Jika kita tahu arah dan daya tarik dari dampak tingkah laku ini akan relatif mudah menentukan
apakah sistem penarikan akan meningkatkan atau menurunkan kinerja penyampaian tepat waktu.
Tapi pemodelan OM sering tidak menyertakan dampak tingkah laku dan dengan demikian
mungkin mengabaikan pemahaman mendasar. Pada situasi ini membuktikan, tidak hanya penting
bagi peneliti OM untuk terbuka terhadap ide pemodelan tingkah laku manusia yang kompleks,
mereka harus juga punya akses pada jenis penelitian empiris dan tingkah laku yang kami
diskusikan di bawah ini.
5.2.

Kerangka Kerja HRM yang Ditingkatkan

kami percaya bahwa bagi penelitian HRM untuk memperbaiki model dan praktek OM, satu
model HRM yang luas seharusnya mempertimbangkan pertanyaan yang fokus pada masalah
operasi. Sebagai contoh, dalam kasus fleksibilitas pekerja, HRM perlu mempertimbangkan lebih
pada kecakapan tiap pekerja perorangan dan proporsi pekerja yang dapat melakukan tugas yang
terlibat. Lebihnya, HRM seharusnya mempertimbangkan pertanyaan seperti biaya penambahan
kesepadanan pekerja, kemungkinan motivasi pekerja untuk membuat penggantian yang efektif
dan efisien, dan desain kerja dan proses produksi karena selain memfasilitasi juga menghambat
tingkah laku penting- penggantian pekerja pada biaya rendah dan dengan kualitas tinggi.
Dalam kerangka kerja ini, manajer OM dan HRM harus mempertimbangkan bersama fungsi
biaya yang terlibat dalam pembentukan tingkat optimal dari kesepadanan, tidak hanya termasuk

ketrampilan tapi juga perubahan dalam sistem penghargaaan, komunikasi, dan desain proses yang
diperlukan untuk mempengaruhi kemampuan, kesempatan, motivasi dan pemahaman.
Pengintegrasian biaya ini ke dalam model OM standar akan meningkatkan kemampuan untuk
menemukan satu desain optimal dan lebih jelas memperhitungkan masalah bakat.
Jika proses diimplementasikan, pendekatan yang kami ajukan menyatakan satu peran HRM yang
sangat berbeda. Daripada sekedar penyampaian pelatihan atau program kompensasi, manajer HR
sekarang akan menilai efektifitas pekerja pada penggantian, pemahaman mereka secara
menyeluruh pada bagaiaman aksi individunya berhubungan dengan pendapatan, reaksi dan
keputusan mereka berdasar masukan kecepatan pelanggan, dll. Hasilnya cenderung lebih
terintegrasi atau set terikat dari program HRM dan investasinya yang lebih jelas terhubung
dengan poin utama produksi.
Keluaran HRM yang baru ini akan memberikan data bagi manajer OM untuk mengatasi dengan
jelas masalah lama yang tersembunyi seperti fungsi biaya bagi kesepadanan pekerja, desain prose
trade-off dalam memfasilitasi penggantian, desain proses yang memungkinkan pekerja untuk
menghubungkan tingkah laku mereka dengan tujuan utama, desain proses yang memungkinkan
pekerja untuk menterjemahkan informasi cepat pelanggan dalam keputusan yang bagus, dan
biaya produktifitas trade-off yang berhubungan dengan semua elemen desain ini.
5.3.

Penelitian Tingkah Laku

Seperti yang kami cantumkan di atas, halangan serius untuk menyertakan tingkah laku manusia
dalam model OM merupakan fakta sederhana bahwa kami tidak mengetahui bagaimana manusia
bertingkah laku dalam lingkungan operasi tertentu. Kapankan antrian yang panjang memotivasi
kerja lebih cepat? Kapankah WIP rendah mendorong pemecahan masalah yang lebih baik?
Kapankah tanggungjawab produk luar menyebabkan tingkat kualitas lebih tinggi? Daftar
pertanyaan yang tak terjawab tadi yang merupakan sentral pilihan dari kebijakan OM yang efektif
sangatlah

panjang.

Memang,

karena

penelitian

dalam

masalah

tingkah

laku

yang

menggarisbawahi model sistem operasi baru saja dimulai, kami bahkan tidak memiliki daftar
pertanyaan yang komprehensif.
Dalam SS2 dan 3, kami menyatakan penelitian untuk menjawab area tertentu dimana masalah
manusia cenderung ditentukan dalam pemahaman kinerja kebijakan OM. Meskipun daftar ini
masih pendahuluan, ini memberikan arti tersendiri bagi jenis penelitian yang dibutuhkan. Di
antara permasalahan yang mungkin bermanfaat dari penambahan penelitian tingkah laku adalah
factor yang mempengaruhi (a) kecepatan pekerja, (b) daya ingat pekerja, (c) pergantian, (d)

kemampuan mempelajari tugas baru, (e) kualitas pekerjaan, (f) komunikasi antara pekerja, dan
(g) pemecahan masalah bagi pekerja.
Contoh di atas menunjukkan dimana pemahaman terhadap tingkah laku manusia bisa secara
langsung menginformasikan model OM. Satu set pelengkap pertanyaan mencerminkan
bagaimana perhatian princip OM dapat menginformasikan penelitian HRM, seperti yang telah

kami cantumkan.
Masalah tingkah laku khusus apakah yang membuat banyak perbedaan pada kunci proses

organisasional?
proses mental apakah yang pekerja dan supervisornya gunakan untuk membuat keputusan
tentang dimana mengarahkan usaha mereka? Apakah model mental ini mencerminkan prinsip
OM yang sebenarnya menggambarkan optimalisasi proses? Bagaimana mereka dipengaruhi oleh

praktek HRM seperti pelatihan, penilaian kinerja dan penghargaan?

Apakah lebih itu lebih baik selalu benar ketika dihadapkan pada investasi HRM, atau ada
tingkat optimal dari investasi ini yang mencerminkan konteks operasi?
Penelitian tingkah laku mungkin merupakan kunci untuk meraih kerangka kerja OM/HRM.
Peneliti OM mungkin menggabungkan perwakilan lebih baik dari manusia dalam model mereka.
Peneliti dalam HRM mungkin meningkatkan paradigma mereka dengan lebih spesifikasi dari
konteks operasi. Namun peneliti tingkah laku yang mengarah pada peningkatan model situasi
OM, merupakan jalan secara ilmiah dengan sediki perseden.
Banyak penelitian tingkah laku ini dapat dilakukan dalam cara ekperimental. Bagaimanapun,
memvalidasi suatu kerangka kerja OM/HRM juga membutuhkan studi empiris dari tingkah laku
dari kinerja sistem actual pada tingkat makro. Eksperimen tingkah laku terkontrol sangat penting
untuk memberikan blok pembentuk. Tapi sistem dalam dunia nyata selalu lebih kompleks
daripada eksperimen. Jadi, untuk mengetahui bagaimana kebijakan secara nyata dilakukan, kami
perlu mengevaluasi kinerjanya dalam setting industry.
Apakah tim meningkatkann kinerja dalam hal produktifitas dan kualitas? Tim seperti apa?
(beberapa penelitian luar biasa telah dilakukan sampai saat ini,misalnya Bailey 1998, Banker et
al. 1996, dan Banker et al. 2001). Apakah sistem penarikan menguntungkan? Apakah pelatihan
silang mengurangi atau

menambah pergantian? Dalam kondisis apa? Apakah pergerakan

manufakturing yang ramping memiliki dampak yang nampak pada ekonomi Amerika?
Pertanyaan semacam ini hanya dapat dijawab melalui analisis empiris dengan hati-hati dari
sistem skala besar.

Penelitian empiris lebih lazim daripada penelitian tingkah laku dalam literatur OM, tapi kami
percaya harus lebih dilakukan. Bagian dari kesulitannya yaitu kesimpulan berdasarkan pada
analisa statistic dari data yang bising kurang renyah daripada yang berdasarkan pada model
matematik yang detil. Hasilnya, peneliti model rentan tentang penelitian ini karena kurang kuat.
Tapi hal ini tidak perlu dijadikan masalah. Eksperimen terkonstruksi dengan hati hati dan analisa
cermat yang diberikan, penelitian ini dapat menemukan pemahaman penting dalam beberapa
pertanyaan besar yang berhubungan dengan interfase OM/HRM.
5.4.

Penelitian Integrasi
Akhirnya, gaya penelitian yang dapat melaksanakan jenis kerangka kerja terintegrasi yang kami
ajukan disini adalah penelitian pada integrasi itu sendiri. Makalah ini bisa dianggap sebagai
contoh pendahuluan dari penelitian jenis ini. Dengan mensurvei dan mengklasifikasikan bidang
OM dan HRM, kami telah mengidentifikasikan celah dan ketidakcocokan yang membuat
beberapa pemahaman dari dua bidang tersebut terpisah. Tapi untuk berbuat lebih jauh daripada
sekedar identifikasi halangan, mungkin penelitian integrasi yang akan datang akan harus fokus
lebih menyempit pada bagaimana membawa ide tersebut dari OM dan HRM untuk menyangga
permasalahan atau lingkungan khusus.
Sebagai contoh, pertimbangkan hasil penelitian OM terkini pada lingkungan kerja yang
kolaboratif (Van Oyen et al. 2001). Mereka mempelajari serangkaian sistem produksi yang
mereka anggap bahwa (a) pekerjanya identik, (b) pekerjanya dapat mengkolaborasikan tugas, (c)
waktu prosesnya secara terbalik proporsional terhadap sejumlah orang yang ditugaskan pada
pekerjaa itu, dan (d) tidak ada biaya ataupun penundaan waktu untuk pergantian tugas. Mereka
menunjukkan WIP rata-rata dan siklus waktu diminimalkan jika semua pekerja berkolaborasi
sebagai tim, melakukan pekerjaan dengan sukses dari antrian terdepan dan memproses nya
melalui semua lini.
Satu yang mungkin berpengaruh untuk menyimpulkan dari hasil ini bahwa lingkungan dimana
kolaborasinya efisien (misal pekerja tidak saling mendahului ketika bekerja secara simultan pada
satu tugas) merupakan kandidat yang baik bagi strategi pembentukan tim. Memang, kadang
mereka. Sebagai contoh, Van Oyen et al. (2001) menyebutkan pengalaman mereka dengan Elgin
Digital Colorgraphics (EDCG), prose pencetakan sebelum media dari R.R Donnelley and Sons.
Dalam sistem ini, kebanyakan operasi dilakukan di stasiun kerja, dan pekerjaan dapat dibagi di
antara pekerja dengan menyuruh pada masing-masing individu. Tim pekerja mengikuti pekerjaan
melalui hampir semua proses. Tambahan untuk menyadari keuntungan efisiensi yang

diperkirakan oleh model ini, protocol ini juga memastikan bahwa pelanggan memiliki satu poin
kontak bagi pekerjaan menyeluruh sistem, memfasilitasi perubahan dan membantu memastikan
kualitasnya.
Tapi jenis strategi pembentukan tim ini tidak selalu berhasil. Paling bagus, Volvo membuka
pabrik Uddevalla nya pada 1998 dengan pendekatan tim otonom pencari langganan secara luas
bagi perakitan mobil. Dimaksudkan untuk memanusiakan kerja lini perakitan dalam rangka
meningkatkan motivasi dan mengurangi ketidakhadiran dan pergantian, pabrik tidak pernah
meraih tingkat produktivitas yang dapat dibandingkan dengan pabrik tradisional. Ditutup pada
1993 (Moore 1992, Prokesch 1991, Rehder 1992, Sandberg 1993).
Pada kasus lainnya, salah satu pengarang mengamati dua pabrik yang dimiliki oleh Federal
Signal. Satunya memproduksi truk pembersih selokan menggunakan sistem perakitan tim; yang
lainnya memproduksi truk penyapu jalan dengan lini perakitan progresif. Sistem perakitan tim
telah diadopsi untuk memfasilitasi fleksibilitas- perusahan akan membuat hamper semua yang
pelanggan minta. Tapi karena truk dibentuk dalam ruangan terpisah, ada sedikit tekanan
kecepatan. Lebih lebih, karena luasnya jangkauan pekerjaan yang terlibat, pekerja menghabiskan
pertimbangan waktu menggambarkan bagaimana melakukannya. Hasilnya, meskipun dua produk
serupa dalam kompleksitas dan kelaziman, lini perakitan progresif memiliki produktifitas yang
lebih tinggi, dan kualitas lebih baik dan pelayanan pelanggan unggul. Tak perlu lama bagi tim
manajemen baru untuk memutuskan menutup perakitan dalam tim mendukung lini perakitan.
Contoh lainya, Clark (2002) mendeskripsikan bagaimana Intel menjaga kualitas proses melalui
kebijakan salin persis dengan kebijaksanaan pekerja (desainer) secara ketat dibatasi.
Contoh ini melibatkan banyak masalah yang telah kami diskusikan sepanjang makalah ini.
Mereka mewakili sistem dimana hasil OM klasik berpendapat mendukung lini perakitan, hasil
OM terbaru berpendapat mendukung pembentukan tim dan berbagai teori HRM menjawab
masalah motivasi, dinamisasi tim, dan pelatihan. Penambahan kompleksitas, Faksi kecil, tapi
vocal anti bersandar berpendapat bahwa pemberdayaan tim pendekatan dalam bekerja yang
lebih manusiawi, yang akhirnya akan menggantikan tempat prosedur khusus, terstandarisasi,
yang berhubungan dengan keputusan manajemen menyatakan bahwa manfaat motivasi dari
pembentukan tim tidak kalah besarnya dengan manfaat efisiensi dari spesialisasi dalam banyak
lingkungan manufacturing.
Tanpa penyelidikan, kami akan menarik kesimpulan OM mengalahkan HRM sederhana
mengenai sandaran manufacturing. Tapi penelitian ketat pada integrasi dari OM dan HRM dapat

mengungkapkan sesuatu yang lebih kaya. Pilihan desain kerja tidak hanya Taylorism (lakukan
satu hal kecil) tapi pembentukan tim (lakukan semuanya).
Ada banyak pilihan antar model OM dapat memberikan pemahaman pada dimana mencari poin
utama yang mungkin dipengaruhi oleh bakat. HRM dapat menawarkan pemahaman pada factor
apa yang mempengaruhi pengembangan bakat yang sesuai dan sampai batas mana kepuasan
antara pekerja mempengaruhi retensi dan kinerja. Tapi hanya dengan benar-benar membawa dua
perspektif

itu

bersama

kita

akan

dapat

mendesain

sitem

hibrida/cangkokan

yang

mengkombinasikan manfaat motivasional dari pembentukan tim dengan efisiensi dari

pembentukan progresif.
Peneliti hanya mengawali menjawab masalah seperti ini disajikan oleh sistem operasi kompleks
melibatkan orang. Kami mengambilnya sebagai tanda penuh harap bahwa kita mendekati era
baru integrasi OM/HRN. Kami telah memberikan satu set (diakui tidak lengkap) peluang
penelitian untuk menjawab interfase ini. Satu hal yang jelas dari ulasan kami bahwa ada sejumlah
besar tantangan penelitian yang harus dijawab sebelum sinergi dari bidang ini, dalam penelitian
dan prakteknya, direalisasikan.