KELOMPOK 6:

232011129

ALVER GRACE F

232012035

ONI NOVILA

232012079

ERWIN HINDARTO

232012191

DENTI WIDHAYANTI

232012232

ELFRIDA D

TINDAKAN-TINDAKAN PENGENDALIAN
Tindakan-tindakan pengendalian merupakan bentuk yang paling langsung
dari pengendalian manajemen karena melibatkan pengambilan langkah-langkah
untuk memastikan bahwa karyawan berperilaku sesuai dengan yang diinginkan
organisasi

dengan

membuat

tindakan-tindakan

yang

menjadi

fokus

dari

pengendalian. Tindakan-tindakan pengendalian mengambil setiap dari empat

bentuk dasar yaitu: ketidakleluasaan yang berhubungan dengan perilaku,
tinjauan-tinjauan

tindakan

pendahuluan,

tindakan

yang

dapat

dipertanggungjawabkan, dan redundansi.

Ketidakleluasaan yang berhubungan dengan perilaku
Ketidakleluasaan yang berhubungan dengan perilaku adalah sebuah
bentuk yang negatif dari tindakan pengendalian. Tindakan pengendalian
membuatnya mustahil atau setidaknya lebih sulit, untuk orang melakukan halhal yang seharusnya tidak mereka lakukan. Ketidakleluasaan dapat diterapkan
secara fisik atau admistratif.
Kebanyakan

perusahaan

menggunakan

bentuk

ganda

dari

ketidakleluasaan secara fisik, termasuk kunci pada meja, password komputer,

dan pembatasan akses pada area di mana persediaan-persediaan berharga dan
informasi penting disimpan. Beberapa alat ketidakleluasaan yang berhubungan
dengan perilaku secara teknis rumit dan sering mahal, seperti kartu pembaca
identifikasi secara magnetis, pendeteksi pola suara, dan pembaca sidik jari atau
bola mata. Dalam situasi-situasi di mana sebuah pengendalian tingkat tinggi
diinginkan, seperti dalam fasilitas-fasilitas di mana material-material yang
radioaktif diproses, agen-agen jasa yang rahasia di mana informasi yang telah
diklasifikasi dikumpulkan, atau ruang hitung kasino di mana banyak uang tunai
ditangani, keuntungan dari pengendalian yang rumit seperti ini mungkin lebih
banyak dibanding biayanya.

Bentuk umum lainnya dari pengendalian administratif secara umum

merujuk pada pemisahan tugas. Ini meliputi pembagian tugas-tugas penting
untuk penyelesaian tugas-tugas tertentu yang sensitif, sehingga membuatnya
mustahil atau atau setidaknya sulit untuk satu orang untuk menyelesaikan tugas
tertentu sendirian.
Pemisahan tugas dideskripsikan oleh auditor sebagai salah satu dasar
yang dibutuhkan dari apa yang disebut pengendalian internal yang baik.
Bagaimana pun juga keefektifan pemisahan tugas terbatas, di mana dia tidak
mampu mencegah tindakan-tindakan negatif yang dihasilkan dengan berkolusi
yang dilakukan antara dua atau lebih karyawan, seperti mereka yang menerima
cek dan menjurnal pembayaran.
Tinjauan-tinjauan sebelum tindakan
Tinjauan-tinjauan sebelum tindakan melibatkan penelitian yang cermat
dari perencanaan tindakan karyawan yang diawasi. Peninjau-peninjau dapat
menyetujui atau tidak menyetujui tindakan-tindakan yang dimaksud, meminta
modifikasi-modifikasi, atau meminta sebuah perencanaan yang dipertimbangkan
dengan lebih hati-hati sebelum sebuah persetujuan akhir dikabulkan.
Tinjauan-tinjauan sebelum tindakan terjadi dalam banyak bentuk, ada
yang formal dan ada yang tidak formal. Sebuah bentuk yang umum dari
tinjauan-tinjauan sebelum tindakan adalah syarat dari persetujuan untuk jenis
pengeluaran tertentu. Bentuk lain dari tinjauan-tinjauan sebelum tindakan yang
formal terjadi selama proses perencanaan dan penganggaran organisasi, di
mana biasanya ada penggandaan tingkatan-tingkatan dari perencanaan tindakan
dan penganggaran. Proses perencanaan dan penganggaran didiskusikan lebih
detail dalam bab 8.
Tinjauan-tinjauan yang informal dari tindakan-tindakan juga merupakan
bagian

yang

penting

dari

kebanyakan

sistem

pengendalian

manajemen

organisasi. Tinjauan-tinjauan ini mungkin melibatkan tidak lebih dari percakapan

antara seorang atasan dengan seorang bawahan, mungkin memeriksa kemajuan
sebuah proyek tertentu.
Tindakan yang dapat dipertanggungjawabkan
Tindakan yang dapat dipertanggungjawabkan melibatkan karyawan untuk
bertanggung jawab untuk tindakan-tindakan yang mereka ambil. Implementasi
dari pengendalian yang dapat dipertanggungjawabkan membutuhkan: (1)

mendefinisikan tindakan apa yang dapat diterima atau tidak dapat diterima,
(2)mengkomunikasikan definisi-definisi tersebut kepada para karyawan, (3)
mengamati atau sebaliknya mengikuti apa yang terjadi, dan (4) memberi
imbalan bagi tindakan-tindakan yang bagus atau hukuman atas tindakantindakan yang menyimpang dari apa yang dapat diterima.
Tindakan-tindakan untuk karyawan yang tetap bertanggung jawab dapat
dikomunikasikan baik secara administratif atau sosial. Yang termasuk dalam cara
mengkomunikasikan

secara

admistratif

yaitu

peraturan-peraturan

kerja,

kebijakan dan prosedur, ketentuan kontrak, dan kode perusahaan dalam

berperilaku. Tindakan-tindakan yang diinginkan tidak harus dikomunikasikan
dalam bentuk tertulis. Tindakan-tindakan yang diinginkan dapat dikomunikasikan
secara lisan, dalam rapat, atau secara empat mata, diskusi yang berhadapan
langsung.
Walaupun pengendalian tindakan yang dapat dipertanggung jawabkan
adalah

yang

paling

efektif

jika

tindakan-tindakan

yang

diinginkan

dikomunikasikan dengan baik, tetapi komunikasi saja tidak cukup untuk

membuat pengendalian ini efektif. Individu-individu yang terpengaruh harus
memahami apa yang dibutuhkan dan dengan logika dan merasa yakin bahwa
mereka akan melakukan hal tersebut; bahwa setiap tindakan individual mereka
akan diperhatikan dan diberi imbalan atau hukuman dalam beberapa cara yang
signifikan.
Tindakan

yang

dapat

dipertanggungjawabkan

biasanya

diterapkan

dengan penguatan yang negatif, yaitu, tindakan-tindakan yang didefinisikan

lebih sering dihubungkan dengan hukuman dibandingkan imbalan. Nucor
perusahaan pembuatan baja menghubungkan beberapa elemen-elemen kontrak
dengan tindakan-tindakan sebagai bagian dari perjanjian kompensasi insentif
paksaan kerja bagian produksi. Secara spesifik, siapa pun yang terlambat saat
pergantian jam kerja kehilangan bonus harian mereka, dan siapapun yang bolos
jam kerja akan kehilangan bonus mereka selama seminggu.
Redundansi
Redudansi, yang melibatkan penugasan lebih banyak karyawan (atau
mesin) pada sebuah tugas yang penting dengan tepat, atau setidaknya memiliki
cadangan karyawan (atau mesin) yang tersedia, dapat juga dilihat sebagai
pengendalian karena dia meningkatkan peluang bahwa sebuah tugas akan
diselesaikan dengan memuaskan. Redudansi umumnya ada dalam fasilitas-

fasilitas komputer, fungsi-fungsi pengamanan, operasi-operasi kritis lainnya.

Bagaimana pun, redudansi jarang digunakan pada area yang lain karena mahal.
Lebih jauh, penugasan lebih dari satu karyawan pada tugas yang sama biasanya
mengakibatkan konflik, frustasi, dan/atau kebosanan.
PENGENDALIAN-PENGENDALIAN TINDAKAN DAN MASALAH-MASALAH
PENGENDALIAN
Pengendalian-pengendalian tindakan berjalan karena mereka, seperti tipe
lain

dari

pengendalian,

menyebutkan

satu

atau

lebih

dari

masalah

pengendalian. Tabel 3.1 menunjukkan tipe-tipe masalah yang disebutkan oleh

setiap pengendalian-pengendalian tindakan.
Tabel 3.1 Masalah-masalah pengendalian yang disebutkan oleh setiap tipe
pengendalian-pengendalian tindakan
Masalah Pengendalian
Keterbatasa
Masalah
Keterbatasan
Jenis Pengendalian Tindakan
Ketidakleluasaan perilaku
Tinjauan-tinjauan sebelum tindakan
Tindakan yang dapat

n Petunjuk
x

dipertanggungjawabkan
Redudansi

Motivasi
x
x

Personalia

x
x

x
x

Ketidakleluasaan berperilaku terutama efektif dalam mengeliminasi

masalah-masalah motivasional. Karyawan-karyawan yang mungkin tergoda
untuk melakukan perilaku-perilaku yang tidak diinginkan dapat dicegah dari hal
tersebut.
Tinjauan-tinjauan sebelum tindakan dapat menyebutkan seluruh dari 3
masalah

pengendalian.

Sejak

tinjauan-tinjauan

sebelum

tindakan

sering

melibatkan komunikasi dari atasan pada bawahan yang dikendalikan, itu dapat
menolong mengurangi keterbatasan pimpinan. Itu dapat menyediakan motivasi,
sebagai ancaman dari tinjauan yang akan datang terhadap tindakan karyawan
yang biasanya membutuhkan perhatian ekstra dalam persiapan sebuah proposal
pengeluaran, sebuah anggaran, atau sebuah perencanaan tindakan. Itu juga
dapat mengurangi efek-efek dari keterbatasan-keterbatasan personalia yang
secara

potensial

menambah

merugikan,

keahlian

jika

sejak

seorang

dibutuhkan.

peninjau

yang

Tinjauan-tinjauan

bagus

dapat

dapat

mencegah

kesalahan-kesalahan atau tindakan-tindakan lain yang merugikan sebelum

terjadi.
Pengendalian tindakan yang dapat dipertanggungjawabkan juga dapat
menyebutkan semua dari masalah pengendalian. Preskripsi-preskripsi dari
tindakan-tindakan yang diinginkan dapat membantu membantu pimpinan
mengurangi

tipe-tipe

keterbatasan

personalia yang

berhubungan

dengan

keahlian atau pengalaman yang tidak mencukupi, dan memberi imbalan atau
hukuman membantu menyediakan motivasi.
Redudansi secara relatif terbatas dalam penggunaannya. Itu dapat
menjadi efektif dalam membantu menyelesaikan tugas tertentu jika ada
beberapa keraguan di mana karyawan yang ditugaskan pada tugas tersebut
termotivasi untuk melakukannya secara memuaskan ataupun mampu untuk
melakukannya.
PENCEGAHAN VS PENDETEKSIAN
Pengendalian-pengendalian tindakan juga dapat diklasifikasikan dengan
berguna menurut apakah mereka mampu mencegah atau mendeteksi perilakuperilaku yang tidak diinginkan. Perbedaan ini penting karena pengendalian yang
mencegah kesalahan-kesalahan yang tidak diinginkan dan tidak teratur terjadi,
maka

pengendalian

menjadi

efektif

dan bentuk

yang

paling

kuat

dari

pengendalian, karena tidak ada biaya-biaya dari perilaku-perilaku yang tidak

diinginkan akan diadakan.
KONDISI-KONDISI YANG MENENTUKAN KEEFEKTIFAN DARI
PENGENDALIAN-PENGENDALIAN TINDAKAN
Pengendalian tindakan tidak dapat digunakan secara efektif dalam setiap
situasi. Mereka hanya efektif ketika kondisi-kondisi berikut terjadi, setidaknya ke
beberapa tingkat:
1.

manajer-manajer mengetahui tindakan-tindakan apa yang diinginkan

(tidak diinginkan); dan

2.

manajer-manajer

dapat

memastikan

bahwa

tindakan-tindakan

yang

diinginkan terjadi (atau tindakan-tindakan yang tidak diinginkan tidak terjadi).

Pengetahuan dari tindakan-tindakan yang diinginkan
Keterbatasan pengetahuan seperti tindakan apa yang diinginkan adalah
ketidakleluasaan yang paling banyak membatasi penggunaan dari pengendalianpengendalian tindakan. Pengetahuan ini cukup sulit untuk diperoleh. Walaupun

mungkin gampang untuk mendefinisikan secara relatif dan dengan lengkap

tindakan-tindakan yang dibutuhkan dari karyawan pada bagian produksi, definisi
dari tindakan-tindakan yang dipilih dalam lingkungan tugas yang sangat
kompleks dan tidak tentu, seperti para tenaga bagian penjualan, insinyurinsinyur penelitian, atau manajer-manajer tingkat atas, tidak dapat lengkap atau
tepat. Kebanyakan perusahaan tidak memiliki ide-ide yang bagus tentang
bagaimana karyawan dalam tugas ini seharusnya menghabiskan waktu mereka
dengan baik.
Kemampuan untuk memastikan bahwa tindakan yang diinginkan telah
diambil.
Mengetahui tindakan-tindakan apa yang diinginkan tidak cukup untuk
memastikan

pengendalian

yang

bagus.

Manajer-manajer

harus

memiliki

beberapa kemampuan untuk memastikan atau mengamati bahwa tindakantindakan yang diinginkan telah diambil. Kemampuan ini bervariasi secara luas di
antara pengendalian-pengendalian tindakan yang berbeda.
Keefektifan dari ketidakleluasaan perilaku dan tinjauan sebelum tindakan
berbeda-beda secara langsung dengan alat-alat fisik atau prosedur-prosedur
administratif

yang

dapat

dipercaya

yang

ditempatkan

organisasi

untuk

memastikan bahwa tindakan-tindakan yang diinginkan (tidak diinginkan) diambil

(tidak diambil). Dalam banyak kasus alat-alat dan prosedur-prosedur ini tidak
efektif.
Penelusuran

tindakan

sering

kali

menyediakan

tantangan

yang

signifikan yang harus dihadapi dalam membuat pengendalian tindakan yang

dapat

dipertanggungjawabkan

menjadi

efektif.

Kriteria

yang

seharusnya

digunakan untuk menilai penelusuran tindakan yaitu teliti, objektif, tepat waktu,
dan dapat dimengerti. Jika setiap dari kualitas pengukuran ini tidak dapat
dicapai,

pengendalian-pengendalian

jawabkan

tidak

akan

efektif

dalam

tindakan

yang

menimbulkan

dapat

dipertanggung

perilaku-perilaku

yang

diinginkan.
Ketelitian merujuk kepada jumlah kesalahan dalam indikator-indikator
yang

digunakan

diambil.

untuk

mengatakan

Objektivitas,

tindakan-tindakan

merupakan

sebuah

apa

yang

keprihatinan

harus
karena

pelaporan-pelaporan tindakan disiapkan oleh orang-orang yang tindakannya

dikendalikan tidak dapat dipercayai.

Ketepatan waktu penting dalam penelusuran tindakan. Jika penelusuran

tidak tepat waktu maka intervensi tidak mungkin dilakukan sebelum kerusakan
terjadi. Lebih jauh, kebanyakan pengaruh-pengaruh motivasional dari umpan
balik telah hilang.
Terakhir,

penting

bahwa

tindakan-tindakan

individu

yang

dapat

dipertanggung jawabkan mudah dipahami. Karyawan-karyawan dapat dengan

mudah memahami preskripsi untuk memperlihatkan untuk bekerja tepat
waktu atau jangan mencuri. Tetapi kemampuan untuk memahami menjadi
masalah di mana tindakan didefinisi dalam hubungan keseluruhan dan individuindividu yang dilibatkan tidak memahami segala sesuatu yang diterapkan dalam
preskripsi secara keseluruhan.
PENGENDALIAN PERSONALIA
Pengendalian personalia membangun kecenderungan alami karyawan
untuk mengendalikan atau memotivasi diri mereka sendiri. Pengendalian
personalia menjalankan 3 tujuan dasar. Pertama, pengendalian personalia
mengklarifikasikan harapan. Pengendalian personalia membantu memastikan
bahwa setiap karyawan memahami apa yang diinginkan oleh organisasi. Kedua,
pengendalian personalia membantu memastikan bahwa setiap karyawan dapat
melakukan pekerjaan dengan baik, bahwa mereka memiliki semua kemampuan
(sebagai contoh pengalaman, kepintaran) dan sumberdaya (sebagai contoh
informasi dan waktu) yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan baik.
Dan ketiga, pengendalian personalia meningkatkan kemungkinan bahwa setiap
karyawan akan terdorong untuk pengawasan diri sendiri. Pengawasan diri sendiri
adalah paksaan sekarang ini yang alami yang mendorong kebanyakan karyawan
untuk ingin melakukan pekerjaan dengan baik, untuk berkomitmen terhadap
tujuan

organisasi

secara

alami.

Pengawasan

diri

sendiri

efektif

karena

kebanyakan orang memiliki hati nurani yang menuntun mereka melakukan apa
yang benar dan mampu memperoleh perasaan yang positif dari meghormati diri
sendiri dan kepuasan terhadap diri sendiri ketika mereka melakukan pekerjaan
dengan baik dan melihat organisasi mereka berhasil.
Tiga metode utama dari penerapan pengendalian personalia adalah: (1)
pemilihan dan penempatan karyawan, (2) pelatihan, dan (3) pendesainan
pekerjaan dan ketentuan dari sumberdaya-sumberdaya yang penting.
Pemilihan dan penempatan

Menemukan orang yang tepat untuk melakukan tugas tertentu dan

memberikan mereka baik lingkungan kerja yang bagus dan sumberdayasumberdaya yang penting dapat dengan jelas meningkatkan peluang sebuah
pekerjaan akan dilakukan dengan semestinya. Perusahaan mencurahkan waktu
dan usaha untuk pemilihan dan penempatan karyawan, dan sebuah literatur
yang besar mendeskripsikan bagaimana tugas-tugas ini seharusnya dilakukan
dengan baik.
Pelatihan
Pelatihan adalah cara umum yang lain untuk membantu memastikan
bahwa karyawan-karyawan melakukan pekerjaan dengan baik. Pelatihan dapat
menyediakan informasi yang berguna mengenai hasil atau tindakan apa yang
diharapkan dan bagaimana memberikan tugas agar dapat dikerjakan dengan
baik. Pelatihan juga dapat memiliki pengaruh motivasional yang positif karena
para karyawan dapat diberikan rasa profesionalisme yang lebih baik, dan mereka
sering kali lebih tertarik untuk bekerja dengan baik dalam tugas-tugas yang
dipahami dengan lebih baik.
Pendesainan

kerja

dan

syarat

dari

sumberdaya-sumberdaya

yang

penting
Cara lain untuk membantu karyawan bertindak dengan tepat dengan
memastikan pekerjaan yang didesain adalah mengizinkan para karyawan yang
bermotivasi dan berkualifikasi sehingga memiliki kemungkinan yang tinggi untuk
berhasil.
PENGENDALIAN BUDAYA
Pengendalian budaya didesain untuk mendorong pengawasan bersama,
sebuah bentuk tekanan kelompok yang kuat pada individu-individu yang
menyimpang dari nilai dan norma kelompok.
Pengendalian budaya yang kuat dihasilkan oleh proses pengawasan
bersama yang juga ada dalam satu-satu organisasi. Tekanan-tekanan dapat
diciptakan di antara sesama pekerja di mana para pekerja yang tidak mampu
menyesuaikan diri sering kali ditekan untuk menerima norma-norma kelompok.
Tekanan-tekanan sosial yang kuat juga dapat diciptakan dalam sebuah arah
bawah ke atas, seperti seorang atasan merasa tertekan untuk memenuhi
harapan-harapan bawahan mengenai peranan mereka.

Kebudayaan-kebudayaan

dibangun

berdasarkan

tradisi,

norma,

kepercayaan, nilai, ideologi, sikap, dan cara perilaku bersama. Kebudayaankebudayaan organisasional secara relatif disediakan dari waktu ke waktu, bahkan
ketika strategi-strategi mereka, taktik-taktik, dan tujuan-tujuan perlu beradaptasi
untuk mengganti kondisi-kondisi bisnis. Norma-norma budaya diwujudkan dalam
peraturan-peraturan tertulis dan tidak tertulis yang mengatur perilaku-perilaku
karyawan.
Manajer-manajer

mencoba

untuk

menciptakan

dan

membentuk

kebudayaan-kebudayaan organisasional dalam banyak cara, baik dengan katakata maupun contoh. Lima metode penting untuk membentuk kebudayaan, dan
mempengaruhi pengendalian-pengendalian budaya, adalah: (1) kode etis, (2)
pemberian imbalan berdasarkan kelompok, (3) pemindahan-pemindahan dalam
organisasi, (4) persiapan fisik dan sosial, dan (5) sifat yang utama
Kode etis
Kebanyakan

perusahaan

di

atas

ukuran

minimal

mencoba

untuk

membentuk kebudayaan perusahaan mereka melalui apa yang diketahui,

dengan berbagai cara, sebagai kode etis, kode etika, atau pernyataan misi, visi,
atau filosofi manajemen. Dokumen tertulis yang formal ini menyediakan
pernyataan umum dan luas dari nilai-nilai perusahaan, komitmen-komitmen
kepada stakeholders, dan cara-cara di mana manajemen puncak ingin organisasi
berfungsi. Setiap dari kode atau pernyataan ini didesain untuk membantu para
karyawan memahami perilaku-perilaku apa yang diharapkan bahkan dalam
ketiadaan dari aturan atau prinsip spesifik. Pernyataan-pernyataan ini mungkin
memasukkan pesan-pesan penting mengenai dedikasi kepada kualitas atau
kepuasan pelanggan, perlakuan yang adil dari staf dan pemasok, keamanan
karyawan, inovasi, pengambilan risiko, ketaatan terhadap prinsip-prinsip etika
yang tegas, komunikasi yang terbuka, birokrasi yang minimum, dan kemauan
untuk berubah. Untuk pengaruh yang maksimal pesan-pesan tersebut termasuk
dalam laporan-laporan ini seharusnya diperkuat melalui sesi pelatihan formal,
atau setidaknya melalui beberapa diskusi di antara karyawan dan atasan.

Pemberian imbalan berdasarkan kelompok

Menyediakan imbalan berdasarkan pencapaian kolektif juga mendorong
pengendalian budaya. Perencanaan pemberian imbalan berdasarkan pencapaian

kolektif terjadi dalam banyak bentuk. Contoh yang umum adalah bonus,
pembagian laba, atau perencanaan pembagian keuntungan yang menyediakan
kompensasi berdasarkan kinerja keseluruhan perusahaan atau divisi. Pemberian
dorongan secara luas pada saham kepemilikan perusahaan terhadap karyawan
juga

membantu

memastikan

bahwa

semua

karyawan

berbagi

dalam

keberhasilan perusahaan, dan itu mendorong karyawan untuk berpikir seperti

pemilik.
Bukti dari keberhasilan pemberian imbalan berdasarkan kelompok berasal
dari literatur yang mendeskripsikan pengalaman perusahaan dengan sebuah
program yang dikenal sebagai open book management (OBM), sebuah dimensi
yang penting yang memasukkan pemberian imbalan berdasarkan kelompok.
Tujuan dari sebuah program OBM adalah untuk menciptakan baik sebuah garis
pandang yang jelas antara setiap tindakan karyawan dan hasil keuangan
perusahaan dan insentif untuk para karyawan yang berperilaku sesuai dengan
apa yang diinginkan perusahaan dan untuk membuat saran-saran yang berguna
untuk peningkatan. Program OBM melibatkan: (1) pembagian teratur dari
informasi keuangan perusahaan dan informasi lainnya yang akan membantu
karyawan bekerja bersama-sama dengan manajemen ke arah keberhasilan
organisasi; (2) pelatihan, sehingga para karyawan dapat memahami informasi
apa yang berarti dan bagaimana diri mereka dapat menyumbangkan pada profit
perusahaan; (3) pemberian imbalan dihubungkan pada kinerja perusahaan; (4)
jika penting, sebuah perubahan budaya dari atas ke bawah untuk memastikan
bahwa gagasan-gagasan karyawan didorong dan dipertimbangkan secara adil.
Biasanya kebanyakan insentif-insentif OBM melibatkan pertalian bagian dari
bayaran setiap karyawan pada indikator penting keuangan perusahaan, biasanya
dalam bentuk perencanaan kepemilikan saham karyawan (ESOP) atau sebuah
rencana pembagian profit.
Disimpulkan, pemberian imbalan berdasarkan kelompok pada dasarnya
mendelegasikan pengawasan dari aktivitas karyawan kepada rekan kerja
karyawan tersebut. Ini merupakan esensi dari pengawasan bersama. Manajermanajer mengetahui pemberian imbalan berdasarkan kelompok mereka berjalan
(yaitu,

termasuk

pengawasan

bersama

yang

diinginkan)

ketika

mereka

mendengar karyawan yang bekerja keras mendesak kolega mereka yang malas
dengan pernyataan seperti, Anda merusak pembagian profit saya. Kegunaan
kelompok, dibandingkan individu, insentif juga mengurangi pengukuran biaya

karena setiap keunikan kontribusi individu pada keseluruhan kinerja tidak harus
diukur.
Perpindahan-perpindahan dalam organisasi
Opsi lain adalah untuk mengirimkan budaya melalui sebuah kebijakan
perpindahan dalam organisasi. Perpindahan cenderung untuk meningkatkan
sosialisasi karyawan dengan organisasi dan dengan cara demikian mencegah
formasi dari tujuan-tujuan dan perspektif-perspektif yang tidak cocok. Salah satu
study dari perpindahan para eksekutif di antara divisi-divisi pada perusahaan
multi nasional menemukan bahwa perpindahan meningkatkan kemampuan
organisasional para eksekutif, sebagaimana yang berlawanan dengan subunit,
identifikasi dan memberikan mereka apresiasi yang lebih baik dari persoalan
yang dihadapi dengan bagian-bagian yang berbeda dari organisasi. Rotasi
karyawan juga kadang-kadang efektif dalam mengurangi terjadinya kecurangan
karena dia kiranya mencegah karyawan dari menjadi terlalu dekat dengan
entitas, aktivitas, kolega, dan/atau transaksi tertentu.
Persiapan fisik dan sosial
Persiapan fisik, seperti perencanaan kantor, arsitektur, dan dekorasi
interior, dan persiapan sosial, seperti kode berpakaian dan berkosakata, dapat
juga membentuk budaya organisasi.
Sifat yang utama
Terakhir, para manajer perusahaan dapat membentuk budaya dengan
mengatur sifat yang utama yang sesuai. Pernyataan mereka seharusnya
konsisten dengan jenis budaya yang sedang mereka coba ciptakan dan yang
penting perilaku mereka seharusnya konsisten dengan pernyataan mereka. Para
manajer mengabdi sebagai teladan dalam bertugas. Mereka tidak dapat
mengatakan suatu hal dan kemudian melakukan hal lain.
PENGENDALIAN PERSONALIA/BUDAYA DAN MASALAH-MASALAH
PENGENDALIAN
Tabel 3.3 Masalah-masalah pengendalian yang disebutkan oleh variasi cara
mempengaruhi personalia dan pengendalian budaya
Kekurangan

Masalah

Keterbatasa

Petunjuk

Motivasi

n Personalia

Pemilihan dan penempatan

Pelatihan

Cara-cara

mempengaruhi

pengendalian personalia
X

Pendesainan kerja dan ketentuan dari

sumber daya yang penting

Cara mempengaruhi pengendalian
budaya
Kode etis
Pemberian

X
imbalan

berdasarkan

kelompok

X
X

Perpindahan dalam organisasi

Persiapan fisik

X
X
X

Usaha yang terbaik

Masalah kekurangan petunjuk dapat diminimalkan, sebagai contoh,
dengan

menyewa personalia yang

berpengalaman, dengan menyediakan

program pelatihan, atau dengan penugasan personalia baru untuk bekerja dalam
kelompok yang akan menyediakan bimbingan yang baik. Masalah-masalah
motivasional, yang mungkin diminimalkan dalam perusahaan dengan budaya
organisasi yang kuat, dapat diminimalkan dalam organisasi lain dengan
menyewa orang-orang yang sangat termotivasi atau dengan menugaskan orangorang untuk bekerja dalam kelompok yang akan cenderung membuat mereka
menyesuaikan dengan norma kelompok. Keterbatasan-keterbatasan personalia
dapat juga dikurangi lewat satu atau lebih jenis pengendalian personalia, secara
khusus pemilihan, pelatihan, dan ketentuan sumberdaya-sumberdaya yang
penting.
KEEFEKTIVAN DARI PENGENDALIAN PERSONALIA/BUDAYA
Pengendalian personalia/budaya dapat beradaptasi. Seluruh manajer
bergantung kepada beberapa tingkat dari tuntunan dan motivasi karyawan
mereka sendiri.
Pengendalian-pengendalian budaya dapat juga, mendominasi sebuah
sistem pengendalian. Kesempatan terbaik untuk menciptakan sebuah budaya
yang bagus dan kuat kelihatannya ada sejak permulaan berdirinya organisasi
ketika penemu dapat mengilhami organisasi dengan budaya yang unik. Untuk

beberapa tingkatan, bagaimana pun kebijakan pimpinan dan manajemen yang

kuat ditambahkan kemudian dalam sejarah organisasi yang juga dapat
mempunyai pengaruh, khususnya jika organisasi menghadapi krisis, atau
pimpinan menciptakan kesan akan krisis yang akan datang. Tanpa menghiraukan
kesulitan dalam menerapkannya, pengendalian budaya seharusnya menjalankan
beberapa tujuan yang positif dalam setiap organisasi. Faktanya, salah satu ciri
yang membedakan pemimpin yang kuat dan efektif adalah bahwa mereka
mengirimkan nilai-nilai mereka melalui organisasi.