Anda di halaman 1dari 20

JABATAN PEMBANGUNAN KEMAHIRAN

KEMENTERIAN SUMBER MANUSIA


ARAS 7 & 8 BLOK D4, KOMPLEKS D
62502 PUTRAJAYA

KERTAS PENERANGAN
PROGRAM / PROGRAM

NCS - CORE ABILITIES (Z-009)

TAHAP / LEVEL

L3

NO. DAN TAJUK


MODUL / MODULE NO.
AND TITLE

02 JOB PERFORMANCE

03.11 : MONITOR AND EVALUATE PERFORMANCE


OF HUMAN RESOURCES
KEBOLEHAN / ABILITIES

03.10 : PROVIDE CONSULTATION AND


COUNSELING
03.09 : MANAGE AND IMPROVE PERFORMANCE
OF INDIVIDUALS
AT THE END OF THIS MODULE, TRAINEES WILL BE ABLE
TO:-

OBJEKTIF MODUL /
MODULE OBJECTIVE

1. MONITOR AND EVALUATE PERFORMANCE OF


HUMAN RESOURCES
2. PROVIDE CONSULTATION AND COUNSELING
3. MANAGE AND IMPROVE PERFORMANCE OF
INDIVIDUALS

KOD NO. / CODE NO.

TITLE / TAJUK:

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page : 1 of : 20

PRESTASI KERJA

TUJUAN / OBJECTIVE(S):
Supaya pelatih dapat mengetahui lebih terperinci berkaitan dengan pengurusan sumber
manusia dalam bidang penilaian kerja, kaunseling dan memotivasikan pekerja.

KOD NO. / CODE NO.

1.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :2 of : 20

PROSES PENILAIAN
Penilaian prestasi ditakrifkan sebagai tindakan menilai prestasi semasa atau
lampau seseorang pekerja berbanding dengan piawai prestasi. Dengan itu
proses penilaian melibatkan:

2.

3.

menetapkan piawai kerja:

menilai prestasi sebenar pekerja berhanding piawai ini dan

memberi maklum balas kepada pekerja dengan tujuan memotivasikan mereka


bagi melenyapkan kelemahan prestasi atau supaya dapat terus mengekalkan
tahap prestasi yang ditetapkan

SEBAB-SEBAB PERTASI KERJANYA PERLU DINILAI


1.

Penilaian memberi maklumat yang boleh menjadi asas untuk keputusan


kenaikan pangkat dan gaji.

2.

Kaedah ini memberi peluang kepada anda dan pekerja supaya meninjau
tingkah laku pekerja berkaitan kerja. Seterusnya ini memberi peluang untuk
membentuk pelan hagi membetulkan sebarang kekurangan yang mungkin
telah didedahkan melalui penilaian tersebut, dan memperkukuhkan perkara
yang dibuat dengan betul.

3.

Merupakan sebahagian daripada proses perancangan kerjaya berdasarkan


pelan menurut kekuatan dan kelemahan yang ditunjukkan.

4.

Membantu meningkatkan prestasi organisasi.

PERANAN PENYELIA DALAM PENILAIAN


Kebolehan menilai prestasi merupakan kemahiran penyeliaan yang penting. Oleh itu
penyelia mesti arif tentang teknik penilaian yang asas, memahami dan mengelak
masalah yang boleh melemahkan penilaian, serta mengetahui cara menjalankan
prestasi secara adil.
Sumber Manusia berperanan sebagai pembuat polisi dan penasihat. Sebagai
contoh, dalam satu tinjauan, kira-kira 80% firma memberi nasihat dan bantuan
tentang alat penilaian yang sesuai digunakan, tetapi menyerahkan keputusan akhir
tentang prosedur penilaian kepada ketua bahagian operasi.
Bagi firma yang selebihnya, Sumber Manusia yang akan menyediakan borang dan
prosedur penilaian dan memaksa semua jabatan menggunakannya. Sumber
Manusia juga bertanggungjawab melatih penyelia untuk meningkatkan kemahiran
penilaian mereka. Sebagai contoh Rajah 1 menunjukkan contoh borang penilaian
pelajar terhadap pengajarnya.
Akhir sekali, Sumber Manusia juga bertanggungjawab memantau sistem penilaian
yang digunakan dan terutamanya memastikan format dan kriteria yang diukur
mematuhi prosedur penilaian.

4.

LANGKAH DALAM PENILAIAN PRESTASI


Proses penilaian prestasi mempunyai tiga Iangkah:
1.

Mentakrif kerja
Memastikan bahawa anda dan pekerja bersetuju tentang tugas dan
piawai kerja.

2.

Menilai prestasi,

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :3 of : 20

Membandingkan prestasi pekerja yang sebenar dengan piawai yang telah


ditetapkan.
3.

Memberi maklum balas.


Penilaian prestasi secara biasanya memerlukan satu atau dua sesi maklum
balas, di mana prestasi dan kemajuan pekerja dibincangkan dan pelan untuk
sebarang pembangunan yang diperlukan yang akan dibuat.

5.

MASALAH PENILAIAN PRESTASI


Penilaian pretasi gagal mencapai matlamatnya kerana pekerja tidak diberitahu
terlebih dahulu dengan tepat apa yang dimaksudkan dengan maksud prestasi kerja
yang baik.
Yang lain pula, gagal kerana masalah berkaitan dengan borang atau prosedur yang
patut digunakan semasa menilai prestasi. Sebagai contoh, Penyelia yang terlalu
murah hati atau munkgin disebaliknya akan menilai secara tidak tepat.
Masalah lain pula timbul semasa sesi temuduga-maklum balas antaranya
termasuklah pertikaian dan komunikasi yang lemah.

6.

BAGAIMANA MENJELASKAN PRESTASI YANG DIHARAPKAN


Penilaian berkesan bermula dengan Iangkah mentakrif kerja dan piawainya; tetapi
deskripsi kerja kerap kali tidak cukup untuk menerangkan perkara yang mahu
dilakukan oleh pekerja, kerana kebanyakannya bukan ditulis untuk kerja khusus
tetapi untuk sekumpulan kerja.
Untuk menjalankan semua perkara ini, tetapkan piawai yang dapat diukur untuk
setiap perkara. Secara umumnya, para pekerja mesti diberitahu terlebih dahulu
tentang cara dan atas dasar apa yang mereka nilai.

7.
7.1.

KAEDAH PENILAIAN
Kaedah Skala Pengredan Grafik (Graphic Grading Scale Method)
Merupakan alat penilaian paling mudah dan paling popular untuk menilai prestasi.
Rajah 2 menunjukkan skala pemeningkatan yang biasa. Di sini disenaraikan ciri
(seperti kualiti dan kebolehpercayaan) dan julat nilai prestasi (daripada tidak
memuaskan kepada cemerlang) untuk setiap ciri. Penyelia akan menilaikan setiap
pekerja dengan membulatkan atau menandakan markah paling sesuai menerangkan
prestasinya untuk setiap ciri. Nilai yang diberi untuk setiap ciri perlu dijumlahkan.
Sebagai ganti menilai ciri atau faktor generik (seperti kualiti dan kuantiti), banyak
firma memperincikan tugas yang akan dinilai. Sebagai contoh, lihat Rajah 3(a).
Dalam contoh ini, ia mempunyai lima set tugas utama yang telah diambil daripada
deskripsi kerja dan diberi keutamaan. Dengan itu, penilaian kepentingan ditunjukkan
menurut peratus di bahagian atas setiap kategori. Ada juga ruang di dalam borang
ini untuk ulasan dan untuk menilai ciri prestasi umum seperti melapor diri ke tempat
kerja tepat pada masa dan mematuhi peraturan kerja.

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :4 of : 20

Rajah 1 : Contoh Borang Penilaian


7.2.

Kaedah Gred Pusing Ganti (Cross Grading Method)


Penilaian pekerja atau kumpulan daripada ciri yang terbaik kepada yang terburuk
adalah merupakan satu lagi kaedah untuk menilai prestasi. Secara lazimnya ianya
adalah lebih mudah untuk membezakan pekerja yang terbaik berbanding yang
terburuk. Maka kaedah ini adalah merupakan yang paling popular.
Langkah yang pertama, senaraikan semua pekerja yang akan dinilai. Kecualikan
pekerja yang belum dikenali dengan cukup mendalam, untuk digredkan.
Seterusnya, dalam borang seperti dalam Rajah 4, kenalpasti pekerja yang tertinggi
dan terendah untuk ciri yang diukur seperti ketepatan masa, komitmen kerja dan
sebagainya.
Kemudian, pilih yang kedua tinggi dan kedua rendah, berselang antara yang
tertinggi dan terendah sehingga semua pekerja dinilai telah digredkan.

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Rajah 2 : Contoh Skala Penilaian Grafik

Page :5 of : 20

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :6 of : 20

Rajah 3a : Contoh Borang Penilaian Prestasi Untuk Tugas Sebenar

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :7 of : 20

Rajah 3b : Contoh Borang Penilaian Prestasi Untuk Tugas Sebenar

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :8 of : 20

Rajah 4 : Contoh Skala Pengredan Pusing Berganti


7.3.

Kaedah Perbandingan Berpasangan (Match Comparison Method)


Kaedah perbandingan berpasangan membantu menjadikan kaedah penilaian
supaya lebih tepat. Bagi setiap ciri (kuantiti kerja, kualiti kerja, dan sebagainya),
setiap pekerja dipasangkan dengan dan dibandingkan dengan setiap pekerja lain.
Andaikan ada lima orang pekerja yang akan dinilaikan. Dalam kaedah perbandingan
berpasangan anda akan membuat carta, seperti dalam Rajah 5, untuk setiap
pasangan yang mungkin untuk setiap ciri. Seterusnya untuk setiap ciri tandakan
Positif (+) untuk pekerja lebih cemerlang dalam pasangan tersebut atau negative ()
untuk sebaliknya. Selepas itu, bilangan kali seorang pekerja dinilaikan lebih baik
akan dijumlahkan. Dalam Rajah 5, pekerja bernama Maria dinilaikan paling tinggi
(mendapat paling banyak tanda +) bagi kualiti kerja, sedangkan Art dinilaikan
paling tinggi untuk daya cipta.

7.4.

Kaedah Taburan Terpaksa (Forced Rangking Method)


Ianya serupa dengan lengkuk gred. Melalui kaedah ini, peratus yang ditetapkan
terlebih dahulu untuk calon yang dinilaikan diletakkan dalam kategori prestasi.
Sebagai contoh, anda mungkin membuat keputusan untuk menaburkan pekerja cara
yang berikut:
i)

15% pekerja berprestasi tinggi

ii)

20% pekerja berprestasi sederhana tinggi

iii)

30% pekerja berprestasi sederhana

iv)

20% pekerja berprestasi sederhana rendah

v)

15% pekerja berprestasi rendah

Di sekolah, taburan terpaksa bermakna bahawa tidak semua orang akan mendapat

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :9 of : 20

A, dan pelajar yang sentiasa dinilai menurut rakan sebaya. Cara praktis dapat
dibuat dengan menulis nama setiap pekerja pada kad indeks berlainan. Kemudian
untuk setiap ciri yang dinilai (kualiti kerja, daya cipta, dan sebagainya), letakkan kad
pekerja dalam kategori prestasi yang bersesuaian.

Rajah 5 : Penilaian Pekerja Mengikut Kaedah Perbandingan Berpasangan


7.5.

Kaedah Peristiwa Kritikal (Critical Event Method)


Dalam kaedah ini Penyelia menyimpan log tentang setiap tingkah laku pekerja.
Lebih kurang setiap enam bulan penyelia dan pekerja akan berjumpa dan
membincangkan prestasi kerja. Sebagai contoh penggunaan Rekod Pencapaian
Kumulatif (RPK) dalam Sistem Pentaulihan Persijilan Kemahiran Malaysia.
Kaedah ini mempunyai beberapa kelebihan seperti:

7.6.

i)

Memberi contoh bukti prestasi baik dan buruk untuk diperjelaskan


penilaiannya.
Ia
memastikan
penilaian
sepanjang
tahun
berbandingkan penilaikan yang terkini. Dengan mengumpul senarai
peristiwa kritikal secara berterusan ianya dapat memberi bukti kukuh
atas tindakan yang dapat dilakukan oleh pekerja untuk mengurangkan
sebarang kelemahan prestasi.

ii)

Mengubahsuai kaedah peristiwa kritikal menurut deskripsi kerja


khusus yang diberi kepada pekerja pada awal tahun. Peristiwa kritikal
sebagai contoh menunjukkan bahawa Pengurus telah membiarkan
kos penyimpanan inventori (stok) sehingga meningkatan 15%. Ini
memberi contoh khusus prestasi yang perlu ditingkatkan pada masa
akan datang.

Borang Naratif
Rajah 6 menunjukkan sebahagian Pelan Peningkatan Prestasi yang digunakan oleh
sebuah syarikat pelbagai bangsa untuk menilai kemajuan dan pembangunan pekerja
cemerlang. Penyelia diminta menilaikan prestasi pekerja untuk setiap faktor atau
kemahiran prestasi dan pelan peningkatan yang direkabentuk untuk memahami
bidang yang menunjukkan prestasi yang bagus atau Iemah, dan untuk
meningkatkan prestasi tersebut. Satu perbincangan tentang ringkasan penilaian
prestasi seterusnya diadakan untuk penyelesaian masalah.

KOD NO. / CODE NO.

Page :10 of : 20

Z-009-3/M02/P(1/1)

Rajah 6a : Contoh Pelan Peningkatan Prestasi


Faktor/Kemahiran Prestasi

Analisis & Contoh


Prestasi

Pelan Peningkatan

MERANCANG Meramal, menetapkan objektif, menetapkan strategi dan


langkah bertindak, merancang belanjawan, penjadualan, pemprograman,
dan menggariskan prosedur.

MENGORGANISASI Menyusun aktiviti mengikut kumpulan untuk


mendapat hasil, membahagikan tugas, penstafan, dan
menggunakan sumber yang ada.
MENGARAH Keupayaan untuk memimpin dan menyelia.
Menekankan proses memotivasi, berkomunikasi, dan memimpin.
MENGAWAL Membentuk piawai prestasi, mengukur

keputusan, dan mengambil tindakan pembetulan.

MEMBANGUNKAN PEKERJA Menilai prestasi dan potensi, memberi


latihan dan pembangunan, melatih dan memberi kauseling, serta
menyelesaikan masalah personel.

ANALISIS MASALAH
Menentukan data berkaitan, membezakan fakta ketara daripada
yang tidak ketara, mentakrifkan hubungan, dan mencapai
penyelesaian praktikal.
PEMBUATAN KEPUTUSAN
Menilai dan memilih daripaada langkah tindakan alternatif dengan
cepat dan tepat.

Rajah 6b : Contoh Pelan Peningkatan Prestasi ( sambungan)

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :11 of : 20

7.7.
Skala Pengredan Berasaskan Kelakuan (Behavioually Anchored
Rating Scales (BARS))
Ia menggabungkan faedah penilaian naratif, peristiwa kritikal dan berkuantiti.
Sebagai contoh Rajah 7 menunjukan kriteria kelakuan khusus digunaan untuk
menilai prestasi pekerja.
(a)

Berikut adalah langkah-langkah membentuk BARS


1.

Janakan peristiwa kritikal.

Pekerja yang tahu tentang kerja yang akan dinilaikan diminta untuk
menyenaraikan ciri-ciri penilaian untuk perbandingan prestasi berkesan dan
tidak berkesan.
2.

Bentuk dimensi prestasi.

Ciri-ciri penilaian tersebut dikumpul dan digabung kepada kelompok yang


lebih kecil.
3.

Tempatkan semula peristiwa.

Sekumpulan pekerja lain pula akan menilai semula ciri-ciri penilaian yang
asal (langkah 1). Mereka diminta untuk mengkelompokkan semula ciri-ciri
penilaian berkenaan yang dirasakan paling sesuai. Secara lazimnya, ciri-ciri
penilaian dikekalkan sekiranya 50% hingga 80% kumpulan kedua ini
dirangkumkan dalam kelompok sama dengan kumpulan pertama dalam
langkah 2.
4.

Skalakan peristiwa.

Kumpulan kedua ini diminta membuat skala pada kelompok ciri-ciri penilaian
yang diterima.

Rajah 7 : Contoh Skala Penilaian Berasaskan Kelakuan


(b)

Kelebihan BARS
1.

Ukuran yang lebih tepat.

Pekerja yang Iebih banyak mengetahui tentang sesuatu kerja dan

KOD NO. / CODE NO.

Page :12 of : 20

Z-009-3/M02/P(1/1)

keperluannya adalah lebih layak untuk membentuk BARS.


2.

Piawai yang Iebih jelas

Ciri-ciri penilaian berskala dapat menjelaskan apa yang dimaksudkan dengan


prestasi baik, sederhana dan sebagainya.
3.

Maklum balas.

Kaedah peniliaian yang dirangka ini adalah lebih jelas untuk memberi
maklum balas kepada pekerja yang dinilai.
4.

Dimensi bebas.

Ciri-ciri penilaian yang dikelompokan


memudahkan penilaian yang dibuat.
5.

secara

bersistematik

akan

Standard

Penilaian BARS adalah lebih konsistan dan dipercayai.


7.8.

Kaedah Pengurusan Melalui Objektif (Management By Objective)


Ia mewajibkan pengurus supaya menetapkan matlamat yang boleh diukur kepada
setiap pekerja dan seterusnya membincangkan kemajuan mereka dari semasa ke
semasa.
Ianya terdiri daripada enam langkah:
1.

Tetapkan matlamat organisasi.

Wujudkan perancangan keseluruhan organisasi untuk tahun depan dan


tetapkan matlamat. Objektif direkod di setiap peringkat organisasi. Setiap
individu diberi matlamat dan tujuan yang khusus.
2.

Tetapkan matlamat jabatan.

Ketua jabatan bersama ketua bahagian akan menetapkan matlamat untuk


jabatan.
3.

Bincangkan matlamat jabatan.

Ketua jabatan akan membincangkan matlamat jabatan dengan semua


pekerja dan meminta mereka membentuk matlamat peribadi yang dapat
menyumbang kepada usaha mencapai matlamat jabatan.
4.

Takrifkan hasil yang diharapkan

Ketua jabatan dan pekerja tetapkan sasaran prestasi jangka pendek.


5.

Tinjau semula prestasi:

Ketua jabatan akan membandingkan prestasi sebenar setiap pekerja dengan


hasil yang diharapkan.
6.

Beri maklumbalas.

Ketua jabatan akan mengadakan mesyuarat tinjauan semula prestasi secara


berkala dengan pekerja untuk membincangkan dan menilai kemajuan
prestasi mereka. (Rujuk topik kaunseling di bawah)

KOD NO. / CODE NO.

7.9.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :13 of : 20

Kebaikan MBO
(a)

MBO menekankan secara berterusan apa yang perlu organisasi lakukan


untuk mencapai matlamat organisasi.

(b)

MBO memastikan komitmen untuk mencapai objaektif organisasi dari setiap


pekerja.

7.10.

Kelemahan MBO
(a)

Penetapan matlamat yang tidak jelas dan tidak boleh diukur akan menjadi
masalah utama.

(b)

Mengambil masa untuk menetapkan matlamat, mengukur kemajuan, dan


memberi maklum balas kepada setiap pekerja.

(c)

Sukar menetapkan matlamat kerana perbezaan pendapat dengan pekerja.

Rajah 8: Carta Alir Proses MBO


7.11.

Contoh kes penggunaan MBO


Organisasi anda diminta untuk menjadi tuan rumah bagi kejohanan sukan tahunan
yang akan diadakan 30 hari dari sekarang. Berikut adalah langkah-langkah contoh
penggunaan MBO.
(a)

(b)

(c)

Tetapkan matlamat organisasi.


i)

Kejohanan sukan mesti diadakan pada tarikh yang telah ditetapkan


(30 hari dari sekarang).

ii)

Objektif direkod di setiap peringkat supaya semua bahagian maklum


dan bersedia untuk tujuan tersebut.

Tetapkan matlamat jawatankuasa induk.


i)

Pengerusi bersama-sama dengan ahli jawatankuasa induk akan


menetapkan matlamat kejohanan sukan tersebut.

ii)

Objektif direkod di setiap acara sukan yang dipertandingkan supaya


semua jawatankuasa kecil maklum dan bersedia untuk tujuan
tersebut.

Bincangkan matlamat jawatankuasa induk.


i)

Pengerusi AJK Induk akan membincangkan matlamat kejohanan

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :14 of : 20

sukan dengan semua pengerusi AJK kecil dan meminta mereka


membentuk matlamat AJK kecil bagi menjayakan setiap acara yang
dipertandingkan.
ii)

(d)

(e)

Takrifkan hasil yang diharapkan


i)

Pengerusi AJK Induk dan AJK Kecil akan menetetapkan sasaran


jangka pendek dalam tempoh yang telah ditetapkan (persiapan).

ii)

Setiap AJK kecil diminta untuk melaksanakan aktiviti masing-masing


dengan jayanya.

Tinjau semula prestasi:


i)

(f)

7.12.

Setiap individu AJK diberi matlamat dan tujuan yang khusus seperti
penyediaan tapak, promosi, peralatan, hadiah, keselamatan dan
sebagainya.

Pengerusi AJK Induk akan membandingkan prestasi sebenar setiap


AJK Kecil dengan aktiviti yang ditetapkan.

Beri maklumbalas.
i)

Pengerusi AJK Induk akan mengadakan mesyuarat tinjauan semula


prestasi secara berkala dengan AJK Kecil untuk membincangkan dan
menilai kemajuan prestasi mereka. (Rujuk topik kaunseling di bawah)

ii)

AJK kecil perlu menilai semula maklumbalas dan melaksanakan


semula matlamat kejohanan sukan yang telah dibincangkan

Gabungan Kaedah
Selain daripada kaedah-kaedah penilaian yang telah dijelaskan, ia juga boleh
menggabungkan beberapa teknik penilaian. Sebagai contoh Rajah 9 menunjukkan
contoh borang penilaian menggunakan kaedah gabungan yang berdasarkan situasi
semasa.

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :15 of : 20

Rajah 9 : Contoh Borang Penilaian Biasa untuk Pengurusan


8.

MENANGANI MASALAH SKALA PENILAIAN


Kebanyakan majikan masih bergantung pada skala penilaian jenis grafik untuk
menilai prestasi, tetapi skala ini terdedah kepada beberapa masalah penilaian.
Secara khusus, lima masalah utama yang akan melemahkan alat penilaian:
(a)

Standard Tidak Jelas

Walaupun skala penilaian grafik kelihatan bersifat objektif, ia mungkin menimbulkan


penilaian tidak adil kerana ciri dan tahap merit terbuka kepada takrifan sendiri.
Sebagai contoh, setiap penyelia mungkin akan mentakrifkan baik, sederhana dan
sebagainya dengan cara yang berbeza.
Untuk mengatasinya, bentuk dan rangkumkan frasa huraian yang mentakrif setiap
ciri tersebut secara terperinci. Pemerincian akan menghasilkan penilaian yang lebih
konsistan dan lebih mudah untuk difahami.
(b)

Kesan Halo (Halo effect)

Ditakrifkan sebagai pengaruh pandangan umum terhadap prestasi seseorang


pekerja. Sebagai contoh, pekerja yang kurang ramah, prestasinya dianggap
sebagai tidak memuaskan, sedangkan kerja-kerjanya adalah setanding dengan
pekerja lain.
Justeru itu latihan penyeliaan kepada pegawai atasannya dapat membantu dalam
mengurangkan masalah ini.
(c)

Kecenderungan Memusat

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :16 of : 20

Banyak penyelia mempunyai masalah kecenderungan memusat semasa mengisi


borang skala penilaian. Sebagai contoh, sekiranya skala penilaian terletak antara 1
hingga 7, mereka sering mengelak penggunaan skala tinggi (6 dan 7) dan yang
rendah (1 dan 2). Mereka menilaikan kebanyakan orang antara skala 3 dan 5.
Sekiranya anda menggunakan skala penilaian grafik, maka bermakna bahawa
semua pekerja hanya dinilaikan sebagai sederhana.
Oleh itu, pengredan pekerja dengan menggunakan skala penilaian grafik dapat
mengelak kecenderungan memusat ini.
(d)

Murah Hati Atau Ketegasan

Sesetengah penyelia cenderung menilai pekerja sebagai tinggi (atau rendah). Begitu
juga bagi sesetengah pengajar, suka memberi penilaian tinggi dan yang lain pula
tidak. Malah sekiranya skala penilaian grafik terpaksa digunakan juga, maka lebih
sesuai menetapkan taburan prestasi - misalnya, 10% pekerja anda dinilaikan
sebagai cemerlang. 20% baik, dan sebagainya.
(e)

Bias

Perbezaan individu antara pekerja yang dinilai daripada segi ciri seperti umur,
bangsa dan jantina juga mempengaruhi penilaian mereka. Kerap kali jauh berbeza
daripada prestasi sebenar pekerja tersebut. Sebagai contoh, dalam satu kajian, para
penyelidik mendapati bahawa ada kecenderungan bersistematik untuk menilai
pekerja yang lebih berumur (lebih 60 tahun) lebih rendah untuk kemampuan
prestasi dan potensi untuk pembangunan berbanding pekerja yang lebih muda.
Dengan itu, masalah ini dapat diatasi dengan pendekatan pengredan dan taburan
terpaksa.
9.

BAGAIMANA MENGELAK MASALAH PERLAKSANAAN PENILAIAN


a)
Pastikan anda faham masalah yang baru dibincangkan (seperti men jelaskan
piawai) serta cadangan yang diberikan untuk setiap masalah.
b)
Pilih alat penilaian yang sesuai. Setiap alat seperti skala penilaian grafik atau
kaedah peristiwa kritikal mempunyai kelebihan dan kekurangannya. Sebagai contoh
kaedah pengredan mengelak kecenderungan memusat tetapi menimbulkan masa
kurang senang apabila prestasi pekerja sebenarnya tinggi. Kaedah penggredan
dan taburan terpaksa memberi penggredan agak relatif tetapi tidak mutlak.
c)
Latih penyelia supaya mengurangkan kesilapan seperti kesan halo, murah
hati dan kecenderungan memusat. Dalam program latihan yang biasa, penilai
ditunjukkan pita video kerja yang dijalankan dan diminta menilaikan pekerja tersebut.
d)
Penilaian yang diberi oleh setiap peserta seterusnya dirakamkan dalam flip
chart. Pelbagai kesilapan (seperti murah hati dan halo) diterangkan. Secara amnya,
para penyelia akan memberi penilaian yang betul dan menunjukkan kesilapan yang
berlaku. Ini bermakna bahawa usaha meningkatkan ketepatan penilaian bukan
hanya memerlukan latihan malah langkah mengurangkan faktor luaran seperti
tekanan kesatuan dan kesuntukan masa.
e)
Simpan diari. Langkah menyimpan rekod kelakuan begini, bergantung pada
ingatan jangka panjang.
f)
Satu kemungkinan para pengurus mungkin akan mula berasa positif atau
negatif kepada pekerja yang dinilai berdasarkan prestasi yang diperhatikan. Yang
jelas, tabiat menyimpan diari tidak semestinya menunjukkan kaeadah penyelesaian
terbaik.

KOD NO. / CODE NO.

10.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :17 of : 20

SIAPAKAH YANG SEPATUTNYA MENILAI


a)

Penyelia Terdekat

b)

Rakan Sebaya

c)

Jawatankuasa Penilaian

d)

Penilaian Diri

e)

Penilaian Oleh Pekerja

f)
Pandangan Dalam Penyelidikan penilaian yang dibuatkan oleh orang luar
yang tidak terlibat secara langsung (sebagai contoh penilaian yang dibuat olel PPL).
g)
Maklum Balas 360 Darjah melibatkan semua pihak dalam organisasi
berkenaan tanpa mengira pangkat atau bahagian.
11.

KAUNSELING DAN PENDEKATANNYA SECARA AM


a.

Definisi Kaunseling

Satu proses interaksi bersemuka di antara Kaunselor (Pengurus) dan klien yang
matlamatnya ke arah melahirkan insan yang akan kenal diri, masalah
kehidupannya dan cuba mengatasi dengan menggunakan kemampuan yang ada
pada dirinya.
b.

Pendekatan

Empat pendekatan yang biasa digunakan dalam proses kaunseling

c.

1.

Perkembangan
Memberikan maklumat mengenai sumber dan kekuatan seseorang
supaya ia mempunyai azam dan usaha kepada aktiviti sihat dan
peningkatan sikap positif.

2.

Intervensi
Mengubah dan membuka pemikiran, perasaan dan tingkah laku
seseorang yang bermasalah supaya menerokai, memulih dan
mempertingkatkan keyakinan diri.

3.

Pencegahan
Mengadakan program-program pencegahan ke atas perlakuan dan
sikap yang negatif darisegi emosi dan pemikirannya.

4.

Pemulihan
Penekanan adalah kepada isu-isu permasalahan peribadi, mentaliti,
kerjaya dan penyesuaian diri agar seseorang dapat berfungsi
sepenuhnya.

Jenis Kaunseling Individu

Di dalam Organisasi, ada 3 jenis kaunseling:


2. Kaunseling Kerjaya
Ianya membantu individu ke arah perkembagan kerjaya.
3. Kaunseling Peribadi
Masalah peribadi termasuk masalah harian, keluarga, anak-anak dan
persekitaran dapat ditangani.
4. Kaunseling Tempat Kerja
Merujuk kepada permasalahan yang timbul akibat daripada faktorfaktor tempat kerja. Kebiasaannya menjurus kepada masalah tekanan

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :18 of : 20

motivasi, hubungan rakan sekerja, pegawai atasan dan bebanan


tugas.
12.

KESIMPULAN
a)

Pekerja perlukan maklumbalas tentang perkembangan semasa, dimana


penilaian memberi peluang kepada mereka untuk mendapat maklum balas
tersebut.

b)

Sebelum penilaian dibuat, pastikan objektif penilaian prestasi dijelaskan


kepada para pekerja supaya mereka mengetahui hala tuju jabatan.

c)

Alat penilaian prestasi merangkumi Skala Penilaian Grafik, Kaedah


Pengredan Pusing Ganti, Kaedah Taburan Terpaksa, BARS, MBO, dan
Kaedah Kejadian Kritikal.

d)

Masalah penilaian yang sering timbul ialah:

piawai tidak jelas

Kesan Halo

Kecenderunan Memusat

Masalah Murah Hati atau Tegas

Bias.

e)

Kemungkinan semua pekerja mahu keterangan atau contoh jelas, sebab


mereka dinilai tinggi atau rendah. Oleh itu, pengumpulan rekod kejadian
kritikal positif dan negatif amat berguna. Meskipun anda diminta untuk
merumuskan penilaian dalam bentuk skala penilaian grafik, namun satu
senarai kejadian kritikal amat berguna.

f)

Pekerja harus memandang penilaian tersebut sebagai adil. Dalam hal ini ada
empat perkara harus dibuat:

g)

Nilai prestasi dengan kerap

Pastikan anda biasa dengan pekerja ini

Pastikan ada perjanjian antara anda dengan pekerja tentang tugas


kerja dan

Minta bantuan semasa memformulasi pelan untuk melenyapkan


kelemahan prestasi.

Perkara paling penting yang harus dibuat bagi mencapai sasaran jabatan
ialah dengan mengurangkan sebarang masalah berkaitan kerja disamping
meningkatkan mutu kerja.

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :19 of : 20

Rajah 10 : Persamaan dan Perbezaan, Kelebihan dan Kekurangan Kaedah


Penilaian

KOD NO. / CODE NO.

Z-009-3/M02/P(1/1)

Page :20 of : 20

SOALAN / QUESTIONS:
1.

Bincangkan kelebihan dan kekurangan alat penilaian prestasi.


____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

2.

Jelaskan bagaimana anda membentuk skala penilaian berasaskan kelakuan.


____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

3.

Jelaskan masalah yang harus dielak semasa penilaian prestasi.


____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

RUJUKAN / REFERENCE(S):
1.

Gary Dessler (2002), Pengurusan Sumber Manusia Edisi Kelapan, Prentice


Hall, ISBN 983-247-13-6

2.

http://www.1000ventures.com/business_guide/mgmt_mbo_main.html, 27 April
2007, 10.00a.m.

Anda mungkin juga menyukai