Anda di halaman 1dari 11

BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Banyak

perusahaan-perusahaan

yang

mengalami

kesulitan

untuk

berkembang, bahkan tidak sedikit perusahaan yang gulung tikar akibat dari krisis
ekonomi yang cukup berkepanjangan di Indonesia. Para pengamat berpendapat bahwa
banyak faktor yang mengakibatkan perusahaan tidak mampu bertahan menghadapi
perubahan-perubahan yang diakibatkan oleh adanya krisis ekonomi. Salah satu faktor
yang mengakibatkan perusahaan-perusahaan di Indonesia tidak dapat bertahan dalam
menghadapi krisis ekonomi adalah faktor sumber daya menusia yang dimiliki oleh
perusahaan. Bentuk kesulitan yang dihadapi oleh perusahaan adalah adanya pemikiran
yang lebih memprioritaskan hubungan dengan pemerintah yang mereka anggap akan
dapat memperlancar bisnis yang mereka jalankan. Sedangkan sumber daya manusia
yang ada tidak diberdayakan sebagaimana mestinya sehingga adanya krisis
mengakibatkan mereka tidak sanggup untuk bertahan.
Sumber daya manusia menempati posisi yang sangat penting bagi
perusahaan untuk bisa menjawab kesulitan atau tantangan yang ada. kualitas sumber
daya manusia yang unggul dan kompeten dapat mempertahankan perusahaan dari
kesulitan yang dialami, bahkan sumber daya manusia ini merupakan salah satu faktor
yang dominan di dalam perusahaan yang membuat perusahaan dapat berkembang
dengan baik.
Tidak sedikit perusahaan-perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa
transportasi, baik darat, laut ataupun udara yang mengalami kesulitan ketika krisis
ekonomi melanda Indonesia. Di lain pihak banyak pula perusahaan transportasi yang
mampu

bertahan

menghadapi

perubahan-perubahan

akibat

krisis

ekonomi.

Kemampuan untuk bertahan memicu pihak perusahaan untuk mampu bergerak lebih
cepat mengembangkan usahanya sedangkan ada beberapa pesaing mereka yang
berguguran akibat tidak mampu menghadapi krisis ekonomi. Dikarenakan sumber
daya manusia yang dimiliki perusahaan tidak dapat bertahan terhadap segala
perubahan yang ada dan kompetensi yang tidak sesuai dengan bidangnya.
Perusahaan Kereta Api merupakan salah satu perusahaan yang bergerak
dalam bidang jasa transportasi darat yang menggunakan sarana Kereta Api sebagai
media angkutannya. PT. Kereta Api (Persero) merupakan satu perusahaan jasa

transportasi darat yang dapat bertahan dalam menghadapi krisis ekonomi ini. Hal ini
disebabkan oleh manajemen atau sumber daya manusia pada

PT. Kereta Api

(Persero) yang memang sudah baik selain itu, adanya perpindahan konsumen yang
sebelum krisis ekonomi lebih suka

menggunakan jasa penerbangan, dengan

pemikiran konsumen untuk hidup secara lebih efisien dan murah dengan
menggunakan jasa angkutan Kereta Api, keadan ini sangat menguntungkan pihak PT.
Kereta Api (Persero) selaku penyelenggara perjalanan dengan Kereta Api. Keadaan ini
perlu diperhatikan oleh Perusahaan Kereta Api untuk lebih meningkatkan kinerja
sumber daya manusia yang kompetensi dan juga peningkatan masalah manajemen.
Manajemen Perusahaan akan berjalan dengan baik jika hal ini didukung oleh sumber
daya manusia yang berkualitas baik dan berkompetensi. Selain itu sumber daya
manusia yang kompetitif dan profesional akan menciptakan suasana kerja Perusahaan
Kereta Api lebih bergairah dalam menghadapi berbagai macam tantangan yang
dihadapi. Sumber daya manusia yang berkualitas dan berkompetensi akan
menciptakan berbagai kebijaksanaan yang terukur dan efektif bagi Perusahaan Kereta
Api dalam rangka meningkatkan manajerial perusahaan disamping mampu
menciptakan kepuasan bagi konsumen, dalam hal ini penumpang Kereta Api.
Salah satu proses manajerial perusahaan adalah proses Rekrutmen dan
seleksi pegawai yang masuk ke perusahaan Kereta Api. Rekrutmen merupakan pintu
awal bagi perusahaan untuk mampu melakukan seleksi terhadap sumber daya manusia
perusahaan yang berkualitas dan berkompetensi sehingga mampu bekerja sesuai
keinginan pihak manajemen perusahaan. Keahlian atau kompetensi pegawai berperan
cukup penting, dimana hal tersebut merupakan salah satu barometer pengukur kualitas
sumber daya manusia. Kekosongan pekerjaan atau jabatan tertentu. Sehingga dengan
demikian diharapkan tidak akan timbul kesalahan dalam penempatan pegawai, karena
kualifikasi sumber daya manusia yang selaras dengan jabatan yang dibutuhkan akan
mempermudah perusahaan dalam memajukan usahanya. Pentingnya rekrutmen
pegawai menyangkut peremajaan sumber daya manusia yang ada sehingga lebih
mampu bergerak cepat dan logis dalam memajukan usaha. Hal tersebut menyangkut
visi dan misi yang ingin dicapai oleh perusahaan di masa sekarang dan masa
mendatang.
Rekrutmen dan Seleksi Berbasis Kompetensi merupakan salah satu
alternatif dalam menghasilkan pegawai yang sesuai dengan apa yang menjadi
wewenang dan tugasnya. Karena dalam sistem ini sebelum melakukan Rekrutmen dan

Seleksi sebelumnya melakukan penelitian secara seksama kompetensi-kompetensi


yang diperlukan untuk melaksanakan wewenang dan tugas yang akan dikerjakan
dalam pekerjaan tersebut agar menghasilkan hasil yang maksimal, kompetensikompetensi yang dikendalikan hanyalah yang benar-benar menentukan hasil
pekerjaan.
B. Perumusan Masalah
Faktor sumber daya manusia (SDM) adalah salah satu faktor yang sangat
berpengaruh terhadap kelangsungaan hidup suatu perusahaan ataupun suatu organisasi
dalam menjalankan aktivitasnya, maka perlu kiranya suatu perusahaan atau organisasi
memberi perhatian pada bagaimana memperoleh sumber daya manusia yang
menunjang strategi perusahaan.
Terdapat tantangan dan kelemahan yang terjadi ketika perubahan budaya
baru dalam PT KAI terhadap para karyawannya. Tranformasi HR tentu saja tidak
dapat diterima cepat oleh karyawan yang terbiasa dengan budaya lama yang sudah
terbentuk di dalam perusahaan PT KAI. Untuk itu diperlukan solusi untuk mencapai
transformasi HR agar dapat tercapai dengan sukses.

BAB II
PEMBAHASAN
A. Sejarah
Kehadiran kereta api di Indonesia ditandai dengan pencangkulan pertama
pembangunan jalan KA didesa Kemijen Jum'at tanggal 17 Juni 1864 oleh Gubernur
Jenderal Hindia Belanda, Mr. L.A.J Baron Sloet van den Beele. Pembangunan
diprakarsai oleh "Naamlooze Venootschap Nederlandsch Indische Spoorweg
Maatschappij" (NV. NISM) yang dipimpin oleh Ir. J.P de Bordes dari Kemijen menuju
desa Tanggung (26 Km) dengan lebar kereta 1435 mm. Ruas jalan ini dibuka untuk
angkutan umum pada Hari Sabtu, 10 Agustus 1867.
Keberhasilan swasta, NV. NISM membangun jalan KA antara KemijenTanggung, yang kemudian pada tanggal 10 Februari 1870 dapat menghubungkan kota
Semarang - Surakarta (110 Km), akhirnya mendorong minat investor untuk
membangun jalan KA didaerah lainnya. Tidak mengherankan, kalau pertumbuhan
panjang jalan rel antara 1864 - 1900 tumbuh dengan pesat. Kalau tahun 1867 baru 25
km, tahun 1870 menjadi 110 km, tahun 1880 mencapai 405 km, tahun 1890 menjadi
1.427 km dan pada tahun 1900 menjadi 3.338 km.
Selain di Jawa, pembangunan jalan KA juga dilakukan di Aceh (1874),
Sumatera Utara (1886), Sumatera Barat (1891), Sumatera Selatan (1914), bahkan
tahun 1922 di Sulawasi juga telah dibangun jalan KA sepanjang 47 Km antara
Makasar - Takalar, yang pengoperasiannya dilakukan tanggal 1 Juli 1923, sisanya
Ujungpandang - Maros belum sempat diselesaikan. Sedangkan di Kalimantan,
meskipun belum sempat dibangun, studi jalan KA Pontianak - Sambas (220 Km)
sudah diselesaikan. Demikian juga di pulau Bali dan Lombok, juga pernah dilakukan
studi pembangunan jalan KA.
Sampai dengan tahun 1939, panjang jalan KA di Indonesia mencapai 6.811 km.
Tetapi, pada tahun 1950 panjangnya berkurang menjadi 5.910 km, kurang lebih 901
km raib, yang diperkirakan karena dibongkar semasa pendudukan Jepang dan
diangkut ke Burma untuk pembangunan jalan KA disana.
Jenis jalan rel KA di Indonesia semula dibedakan dengan lebar kereta 1.067
mm; 750 mm (di Aceh) dan 600 mm dibeberapa lintas cabang dan tram kota. Jalan rel
yang dibongkar semasa pendudukan Jepang (1942 - 1943) sepanjang 473 km,
sedangkan jalan KA yang dibangun semasa pendudukan Jepang adalah 83 km antara
Bayah - Cikara dan 220 km antara Muaro - Pekanbaru. Ironisnya, dengan teknologi
yang seadanya, jalan KA Muaro - Pekanbaru diprogramkan selesai pembangunannya

selama 15 bulan yang memperkerjakan 27.500 orang, 25.000 diantaranya adalah


Romusha. Jalan yang melintasi rawa-rawa, perbukitan, serta sungai yang deras
arusnya ini, banyak menelan korban yang makamnya bertebaran sepanjang Muaro Pekanbaru.
Setelah kemerdekaan Indonesia diproklamirkan pada tanggal 17 Agustus 1945,
karyawan KA yang tergabung dalam "Angkatan Moeda Kereta Api" (AMKA)
mengambil alih kekuasaan perkeretaapian dari pihak Jepang. Peristiwa bersejarah
yang terjadi pada tanggal 28 September 1945, pembacaan pernyataan sikap oleh
Ismangil dan sejumlah anggota AMKA lainnya, menegaskan bahwa mulai tanggal 28
September 1945 kekuasaan perkeretaapian berada ditangan bangsa Indonesia. Orang
Jepang tidak diperkenankan lagi campur tangan dengan urusan perkeretaapian
di Indonesia. Inilah yang melandasi ditetapkannya 28 September 1945 sebagai Hari
Kereta Api di Indonesia, serta dibentuknya "Djawatan Kereta Api Republik
Indonesia" (DKARI).
B. Visi dan Misi PT. Kereta Api Indonesia
Visi
Menjadi penyedia jasa perkeretaapian terbaik yang fokus pada pelayanan

pelanggan dan memenuhi harapanstakeholders.


Misi Perusahaan :
Menyelenggarakan bisnis perkeretaapian dan bisnis usaha penunjangnya,
melalui praktek bisnis dan model organisasi terbaik untuk memberikan nilai
tambah yang tinggi bagi stakeholders dan kelestarian lingkungan berdasarkan
4 pilar utama yaitu keselamatan, ketepatan waktu, pelayanan dan kenyamanan.

C. Bidang Usaha
Walaupun PT. Kereta Api Indonesia adalah BUMN, dan merupakan satusatunya perusahaan yang menguasai di bidang jasa angkutan kereta api, namun
PTKAI masih termasuk perusahaan profit oriented. Hal ni dapat dilihat dari masih di
pungutnya biaya tiket kereta api kepada setiap penumpang.
PT. Kereta Api Indonesia dapat dikategorikan sebagai perusahaan persero.
Persero adalah salah satu Badan Usaha yang dikelola oleh Negara atau Daerah.
Tujuan didirikannya Persero yang pertama adalah mencari keuntungan dan yang
kedua memberi pelayanan kepada umum. Modal pendiriannya berasal sebagian atau
seluruhnya dari kekayaan negara yang dipisahkan berupa sahamsaham. Persero
dipimpin

oleh

direksi.

Sedangkan

pegawainya

berstatus

sebagai

pegawai

swasta. Dengan demikian jelaslah bahwa PT. Kereta Api Indonesia masih mencari
keuntungan. Padahal modal pendirian perusahaan dan operasional masih dibantu oleh
kucuran dana APBN.
D. Sumber Daya Manusia
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu kunci penting yang
mempengaruhi jalannya suatu perusahaan. SDM yang memiliki kompetensi dalam
berbagai bidang direkrut sesuai kebutuhan perusahaan dan diharapkan dapat bekerja
sesuai fungsi masing-masing dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Begitu para
pegawai baru diterima, mereka bagaikan tanah liat yang masih harus ditempa dan
dibentuk. Apakah nanti akan menjadi keramik porselen, ataukah menjadi piring,
cangkir, mangkuk, dan lainnya sesuai dengan kebutuhan para calon pembeli yang
akan menggunakannya.
PT Kereta Api Indonesia (Persero) menyadari peran penting SDM bagi
pertumbuhan bisnis Perseroan. Karena itu, transformasi bisnis Perseroan dimulai dari
transformasi SDM. Terdapat lima perubahan mendasar dalam sistem manajemen
SDM Perseroan, yaitu

perubahan sistem remunerasi,


meniadakan senioritas,
perekrutan (pro hire),
penegakan hukum, dan
pengembangan SDM.
Jumlah pegawai per 31 Desember 2013 sebanyak 26.928 orang, lebih rendah

dibanding jumlah pegawai tahun 2012 sebanyak 27.030 orang. Penurunan disebabkan
oleh kebijakan Perseroan yang menginginkan jumlah SDM tidak lebih dari 27.000
orang,
Dari komposisi tersebut, 24.393 pegawai berstatus organik dan 1.226 berstatus
Pegawai Kontrak Magang (PKM). Komposisi tidak termasuk 7 Dewan Komisaris, 10
Dewan Direksi dan 1.359 berstatus Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT).
Pada tahun 2013 terjadi peningkatan jumlah pegawai lulusan SMA ke atas.
Peningkatan tertinggi pada lulusan perguruan tinggi Strata 1 sebesar 27% menjadi
1.033 pegawai dari 809 pegawai pada tahun 2012. Sementara itu lulusan SMP ke
bawah turun. Jumlah pegawai lulusan SD turun 21% dari menjadi 2.269 pegawai dari
tahun 2012 sejumlah 2.886 pegawai.
Dalam pengelolaan SDM tersebut, tingkat keluar masuk (turnover) pegawai
menjadi perhatian perseroan. Pada tahun 2013 terdapat penambahan 1.354 pegawai

dan pengurangan pegawai 1.456 orang. Penambahan pegawai merupakan hasil


perekrutan. Pengurangan pegawai disebabkan pegawai pensiun normal, pensiun dini,
pengunduran diri, meninggal dunia, atau pensiun dikarenakan menjadi direksi.
PT KAI melalui Pusat Pendidikan dan Pelatihan (Pusdiklat) menempa setiap
pegawainya menjadi pelayan masyarakat yang memiliki 5 Nilai Utama perusahaan
yakni Integritas, Profesional, Kenyamanan, Keselamatan, dan Customer Oriented.
Pegawai baik dari PT KAI maupun anak-anak perusahaan dididik dan dilatih agar
menjadi orang-orang yang efektif dan dapat bekerja sesuai fungsi masing-masing
untuk mencapai tujuan perusahaan.
Selaras dengan perkembangan zaman yang selalu dinamis, Pusdiklat PT KAI
pun sangat memahami bahwa perlu dilakukan perbaikan dan peningkatan dalam
memberikan diklat kepada para pegawai agar tak tertinggal oleh kemajuan zaman.
Berbagai kebijakan dan upaya telah dilakukan Pusdiklat untuk meningkatkan kualitas
pegawai PT KAI. Pusdiklat membuat dan melaksanakan program-program diklat
sesuai kebutuhan perusahaan, kemajuan teknologi, kebutuhan unit kerja, kompetensi
unit dan kompetensi individu.
Balai-balai pelatihan telah dilengkapi fasilitas-fasilitas penunjang diklat, antara
lain ruangan/kelas belajar-mengajar, alat peraga (simulator, dll) dan laboratorium
komputer diantaranya ada 20 unit di Balai Pelatihan Manajerial (BPM), 12 unit di
Balai Pelatihan Sintel (BP STL), 25 unit di Balai Pelatihan Teknik Perkeretaapian
(BPTP), sedangkan untuk Balai Pelatihan Operasi dan Pemasaran (BP-OPSAR) dan
Balai Pelatihan Teknik Traksi (BPTT) masih dalam proses pengajuan perangkat
komputer dikarenakan belum tersedia laboratorium. Selain itu, ada juga fasilitas audio
system dan proyektor, asrama siswa, dan fasilitas penunjang lainnya.
Selama tahun 2014, sebanyak 145 pelatihan dilaksanakan. Beberapa kegiatan
diantaranya Diklat Pembentukan untuk pegawai baru yakni Diklat Pembentukan
Pribadi Efektif dan Diklat Fungsional untuk membentuk kompetensi pegawai sesuai
fungsinya. Ada juga Diklat Pengembangan dan Pemeliharaan Kompetensi, antara lain
Diklat Pengembangan untuk menjaga kompetensi teknis pegawai dan Diklat
Pemeliharaan untuk refreshing regulasi di masing-masing daerah.
Beberapa pelatihan yang telah dilaksanakan baik nonteknis maupun teknis pada
tahun 2014 antara lain Revenue & Cost Controller, Financial Basic Training,
Fungsional Sintelis Tingkat 3, Pembentukan Kompetensi Teknik Operasi, Awak
Sarana Perkeretaapian Muda Penggerak Listrik, Perawatan Sarana Penggerak Listrik
Tingkat Pelaksana, Perawatan Jalan Rel Tingkat Pelaksana, Awak Sarana

Perkeretaapian Pertama Penggerak Non Listrik, Awak Sarana Perkeretaapian Muda


Penggerak Non Listrik, Pengamanan Penjagaan Aset, dll.
Pelatihan-pelatihan terkait pengembangan dan pemeliharaan antara lain
pelatihan eksternal (workshop dan seminar), Pengadaan Barang & Jasa, Fungsional
Kilat Strategi Pemasaran Angkutan Barang, Fungsional Kilat Anggaran & Manajemen
Risiko, Workshop Pengelolaan SDM bagi Anak Perusahaan, Perawatan Pintu
Perlintasan, Upgrading Sintelis Bidang Telekomunikasi & Persinyalan, Customer
Care, Penjaga Perlintasan KA (PJL), Pendalaman Teknik & Pengoperasian KRL Seri
8000, Teknisi Kereta Api (TKA) untuk D3/S1, dll.
Pelatihan-pelatihan lainnya adalah Financial Management Training , H&R Basic
Training , H&R Management Training, Diklat Tingkat Penyelia Awak Sarana, Modul
Pemeriksa Jalur KA (JPJ/PPJ), Modul Pendalaman Teknik & Pengoperasian KRL Seri
202/203, Pengadaan Barang & Jasa, Leadership Level EVP/VP/GM/SM, Manajemen
Pengelolaan Aset Non Produksi, Strategi Pemasaran Angkutan, Diklat Perencanaan
Persinyalan Mekanik S&H, Perawatan Persinyalan Mekanik, Diklat Juru Rumah
Sinyal, Diklat Operasi untuk Non Operasi, Seminar kompetensi, Workshop
Pengembangan/ Penyempurnaan Kurikulum Non Teknis. Hingga semester pertama
2014, sebanyak 3.922 pegawai telah mengikuti diklat di BPM, BP STL, BPOPSAR,
BPTP, BPTT, PUSDIKLAT.
Pegawai PT KAI pun harus selalu di-upadate dan di-upgrade kualitasnya selaras
dengan kemajuan zaman. Upaya yang telah dilakukan Pusdiklat PT KAI adalah
memperbaharui kurikulum (materi pelatihan) sesuai perkembangan meliputi
perubahan kebijakan/peraturan, perubahan sistem, kemajuan teknologi, perubahan alat
dengan melakukan sharing bersama unit terkait, ahli dari internal maupun kerja sama
dengan lembaga manajemen dari eksternal PT KAI yang sudah diakui kredibilitasnya.
Langkah menyempurnakan kurikulum dengan menyusunnya menggunakan
metode yang komprehensif. Sebelum menyusun kurikulum suatu pelatihan, Pusdiklat
berkoordinasi dengan Unit Pengembangan SDM (unit MA) untuk mengetahui
kompetensi-kompetensi apa saja yang dibutuhkan dalam mencetak pegawai dengan
kompetensi yang tepat dalam suatu jabatan tertentu. Jadi saat melakukan kegiatan
FGD (Focus Group Discussion) dengan user yang membutuhkan, Pusdiklat sudah
memiliki arah dan batasan yang jelas, sehingga kurikulum yang diimplementasikan
dalam kegiatan pembelajaran di kelas maupun lapangan tepat guna dalam
meningkatkan kompetensi pekerja sesuai kebutuhan perusahaan.

Dalam meningkatkan kompetensi pengajar/instruktur, Pusdiklat PT KAI telah


melakukan penyaringan instruktur yang ketat dari berbagai posisi dan unit, baik yang
berkompeten dalam bidang pengetahuannya maupun dalam metode mengajarnya.
Sehingga instruktur tidak menerapkan one way learning (pembelajaran satu arah) atau
ceramah tetapi melakukan pembelajaran dua arah yang dapat meningkatkan
pemahaman siswa (multimedia interaktif, diskusi dan praktik lapangan). Selain itu, di
berbagai

pelatihan

juga

menggunakan

simulator

canggih

sehingga

dapat

meningkatkan efektivitas pemahaman siswa dan efisiensi biaya jika harus praktik
langsung di lapangan.
Di era serba teknologi yang sangat membantu efektivitas dan efisiensi kerja,
Pusdiklat pun memanfaatkannya melalui e-learning (pembelajaran elektronik) yang
dapat diakses melalui e-office. E-Learning merupakan program yang dicanangkan
berupa Pembelajaran Mandiri dan Blended Learning. Pada Pembelajaran Mandiri,
setiap peserta atau pegawai dapat mempelajari materi-materi yang tersedia di eLearning, sedangkan Blended Learning merupakan gabungan antara pembelajaran eLearning dan klasikal yang sebelumnya akan diberitahukan kepada calon peserta
untuk mempelajari materi atau diklat e-learning yang telah ditentukan. Hal ini dapat
mempercepat proses pemahaman siswa terhadap materi diklat di kelas (klasikal).
Kunci kualitas SDM PT KAI yang mumpuni tentu tak lepas dari peranan
Pusdiklat yang tiada henti memperbaharui segala hal yang dibutuhkan untuk mendidik
dan melatih SDM tersebut. Setiap pegawai pun tak ada kata berhenti belajar ataupun
berlatih. Bahkan pemangku jabatan tinggi pun harus di-refresh agar pengetahuan dan
skill-nya tidak menyusut melainkan wajib ditingkatkan. Pusdiklat dapat dikatakan
sebagai rumah penggodokan bagi pegawai PT KAI. Sehingga setelah selesai
melewati tempaan maka setiap pegawai siap menjadi pelayan publik yang
berkualitas.

BAB III
KESIMPULAN
1. PT KAI menyadari peran SDM sangat penting sehingga melalui Pusat Pendidikan
dan Pelatihan (Pusdiklat) menempa setiap pegawainya menjadi pelayan masyarakat
yang memiliki 5 Nilai Utama perusahaan yakni Integritas, Profesional, Kenyamanan,
Keselamatan, dan Customer Oriented.
2. Kelemahan yang terjadi ketika Transformasi HR :
o Transformasi HR membutuhkan waktu yang cukup lama, sudah dimulai sejak
tahun 2009
o Karyawan KAI lebih banyak yang berpendidikan rendah .
o Kemungkinan ketidaksiapan karyawan dalam menghadapi perubahan yang
terjadi sehingga tidak semua awak di KAI bisa mengikuti
o Disparitas KAI , Jarak S1 dengan SD besar sekali.
3. Solusi yang dilakukan
o Transformasi HR dilakukan secara bertahap , karyawan bertahap
diperkenalkan budaya baru dalam perusahaan.
o Penanaman trust dan motivasi yang tinggi , menambah kesejahteraan
karyawan dan pemakaian seragam untuk Masinis.
o Pelatihan selama 1-2 minggu di Cimahi , untuk pemaparan KAI akan menjadi
apa kelak.
o Penilaian calon pemimpin yang dipengaruhi oleh nilai kinerja bawahannya.
o Tidak menggunakan teori untuk karyawan berpendidikan rendah, tetapi
membawa ke tiongkok untuk melihat pelayan yang bagus.

Anda mungkin juga menyukai